全方位透視母子公司管理

1、全方位透視母子公司管理 文/閻同柱李鵬詹正茂 理順關(guān)系，扮好角色 1母子公司的相互關(guān)系 建立母子公司管理的目的是什么？其目的就是要明確母子公司的出資關(guān)系，建立資本聯(lián)結(jié)紐 帶，完善集團(tuán)功能，規(guī)范集團(tuán)成員的權(quán)利和義務(wù)，充分發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的整體優(yōu)勢(shì)。明確了這 一目的，就不難理清母子公司的關(guān)系。它們的相互關(guān)系主要是： （1）出資人與被投資企業(yè)之間的關(guān)系。母公司依據(jù)持有的股權(quán)對(duì)子公司行使出資人權(quán)利并 依所持股份承擔(dān)有限責(zé)任；對(duì)其投資的子公司行使資產(chǎn)收益權(quán)，依法取得資產(chǎn)收益和轉(zhuǎn)讓其 股權(quán)而取得的收益；按照公司法規(guī)定的程序和權(quán)限對(duì)其子公司行使重大決策權(quán)，對(duì)子公 司的大額借貸和資金使用、對(duì)外提供重大信用擔(dān)保、重

2、要資產(chǎn)的轉(zhuǎn)讓、對(duì)外投資等事項(xiàng)，根 據(jù)需要，通過集團(tuán)和公司章程列入重大決策內(nèi)容；依法對(duì)其投資的子公司享有選擇經(jīng)營(yíng)管理 者的權(quán)利，并進(jìn)行監(jiān)督、考核。而作為被投資企業(yè)的子公司，應(yīng)當(dāng)切實(shí)維護(hù)出資人的種種合 法權(quán)益，出資者收益最大化做出自己應(yīng)有的貢獻(xiàn)。 （2）法律主體之間的平等關(guān)系。母公司、子公司都是依法設(shè)立的公司制企業(yè)法人，各自享 有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)， 獨(dú)立行使民事權(quán)利， 承擔(dān)民事責(zé)任。母公司不是子公司的行政管理機(jī) 構(gòu)，母公司與子公司之間不是上下級(jí)行政隸屬關(guān)系。母公司不能違反法律和章程規(guī)定，直接 干預(yù)子公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。母公司與子公司之間的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，既要有利于發(fā)揮集團(tuán)整 體優(yōu)勢(shì)，也要堅(jiān)持平等、競(jìng)

3、爭(zhēng)、效率的原則。母公司與子公司可以在章程之外訂立協(xié)議，具 體明確相互之間的權(quán)利和義務(wù)，協(xié)議對(duì)雙方均具有約束力。 （3 ）集團(tuán)公司與主要成員企業(yè)之間的關(guān)系。對(duì)于產(chǎn)業(yè)混合型控股公司而言，企業(yè)是一種以 母公司為核心、子公司為主要成員的組織體系，其母公司是一個(gè)具有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本營(yíng)運(yùn)、 實(shí)施集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)成員企業(yè)等多種功能的公司制企業(yè)。其主要作用是依照法律程序和 集團(tuán)章程，組織制定和實(shí)施集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃和發(fā)展戰(zhàn)略；開展投融資、企業(yè)購并、資產(chǎn)重組 等資本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；決定集團(tuán)內(nèi)部的重大事項(xiàng)； 推進(jìn)集團(tuán)成員企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào) 整；協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的關(guān)系；編制集團(tuán)的合并會(huì)計(jì)、 統(tǒng)計(jì)報(bào)表；統(tǒng)一管理集

4、團(tuán)的名稱、 商標(biāo)、商譽(yù)等無形資產(chǎn)；建立集團(tuán)的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)等等。而作為集團(tuán)主要成員的 子公司，應(yīng)當(dāng)服從集團(tuán)的整體發(fā)展戰(zhàn)略，自覺接受母公司作為出資人的監(jiān)管， 確保集團(tuán)整體 目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。 2母子公司管理的四大內(nèi)容 一是界定責(zé)權(quán)利，形成決策機(jī)制； 二是優(yōu)化資本配置； 三是節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本，約束管理者； 四是計(jì)量子公司價(jià)值，提供經(jīng)營(yíng)信息，激勵(lì)管理者解決動(dòng)力問題。 3母子公司管理的目標(biāo) 核心目標(biāo)是“整體持續(xù)價(jià)值最大化”； 系統(tǒng)目標(biāo)是： 整體利益最大化?？毓晒举Y本控制，不是單純以最大化母公司或是子公司利益為目標(biāo)， 而是以最大化母公司和子公司組成的控股集團(tuán)整體利益為目標(biāo)； 可持續(xù)發(fā)展

5、。即兼顧眼前財(cái)富最大化和長(zhǎng)遠(yuǎn)財(cái)富最大化，實(shí)現(xiàn)控股公司的可持續(xù)發(fā)展，獲 得長(zhǎng)遠(yuǎn)利益； 組合效應(yīng)。在各公司之間使生產(chǎn)要素互補(bǔ)以及提高專業(yè)化分工程度，從而提高資源的利用 效率，即獲得1 + 1 2的效果； 規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。 控制更多企業(yè)，提高生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模， 產(chǎn)生企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大而帶來的企業(yè)投資 和經(jīng)營(yíng)成本的節(jié)約，獲得較多利潤(rùn)； 財(cái)務(wù)協(xié)同收益。通過規(guī)模的擴(kuò)大和組織結(jié)構(gòu)的改變，產(chǎn)生稅收、會(huì)計(jì)、證券方面的收益， 以提高稅后合并收益； 占有市場(chǎng)，減少競(jìng)爭(zhēng)?？考瘓F(tuán)優(yōu)勢(shì)提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，從而提高對(duì)市場(chǎng)的控制能力， 提高產(chǎn)品對(duì)市場(chǎng)的壟斷性，獲得更多的超額利潤(rùn)； 節(jié)約交易費(fèi)用，減少代理成本。通過處理“委托代理”關(guān)系，

6、調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模結(jié) 構(gòu)，減少交易費(fèi)用的支付量； 優(yōu)化資本配置結(jié)構(gòu)， 獲得資源配置效應(yīng)。 通過調(diào)整資本存量結(jié)構(gòu)， 加速資本資源向高效企 業(yè)流動(dòng)，提高資本的流動(dòng)性和增值性； 提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量。以集團(tuán)的規(guī)模和資金實(shí)力，增加科技投入并積聚科技人力資源， 提高產(chǎn)品質(zhì)量和附加值； 其他目標(biāo)。如社會(huì)責(zé)任、企業(yè)文化、經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定等。 4母公司的管理定位 世界各國(guó)控股公司的功能定位有三種選擇模式： 金融型控股公司。以追求資本增值為唯一目標(biāo)，無明確的產(chǎn)業(yè)選擇。投資對(duì)象多為上市 公司，股權(quán)流動(dòng)性高。將注意力放在財(cái)務(wù)指標(biāo)數(shù)據(jù)的控制上，通過控制股權(quán)，支配被控股公 司的重大決策，以達(dá)到資本控制的目的。 金融型控股

7、公司的總部人員精簡(jiǎn)，主要是高級(jí)財(cái)務(wù) 管理人才，通過資本營(yíng)運(yùn)手段對(duì)被控股子公司進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)控，并且不斷捕捉資本市場(chǎng)的信 息，進(jìn)行符合投資回報(bào)目標(biāo)的兼并、收購和出賣、轉(zhuǎn)讓。因此，金融型控股公司的母子公司 關(guān)系不穩(wěn)定。由于母公司不從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，金融型控股公司也沒有一個(gè)特定的核心企業(yè)，也 不對(duì)子公司進(jìn)行戰(zhàn)略方向上的規(guī)定，一般適用于沒有明顯主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的無關(guān)多元化企業(yè)。金融 型控股公司的目標(biāo)是不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的企業(yè)收益最大化，資產(chǎn)管理是其核心功能。 如日本的 三菱、三井、住友和歐美國(guó)家的摩根、杜邦、洛克非勒等財(cái)團(tuán)。 戰(zhàn)略型控股公司。以追求資本增值與多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有核 心企業(yè)，母子公司

8、關(guān)系穩(wěn)定， 集團(tuán)母公司通過控股方式形成戰(zhàn)略型企業(yè)集團(tuán)。其目標(biāo)是在區(qū) 分戰(zhàn)略單位的前提下，追求戰(zhàn)略資源的優(yōu)化配置。母公司根據(jù)外部環(huán)境和現(xiàn)有資源，從整個(gè) 公司的角度制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略。此外，母公司還掌握被控股公司的控制權(quán)，使被控股公 司的業(yè)務(wù)活動(dòng)服從于控股公司整體戰(zhàn)略活動(dòng)。戰(zhàn)略型控股公司總部的人員較多，核心功能除 資產(chǎn)管理外，還有戰(zhàn)略協(xié)調(diào)功能?？毓傻哪腹九c戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（即子公司）的關(guān)系是通過 戰(zhàn)略協(xié)調(diào)、控制和服務(wù)建立起來的。 母公司不從事具體日常經(jīng)營(yíng)， 只是通過掌握子公司股份， 利用控股權(quán)，影響股東大會(huì)和董事會(huì)，支配被控制公司的重大決策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。采用這種組 織體制的優(yōu)勢(shì)是決策和執(zhí)行分開，產(chǎn)品

9、經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)分開。戰(zhàn)略型控股公司是我國(guó)絕大多 數(shù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)。如日本的日立、豐田、松下、東芝等。 操作型控股公司。以追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)占有率與資本增值雙重目標(biāo)，有明確的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。 既從事股權(quán)控制又從事具體某個(gè)業(yè)務(wù)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)的控股公司。由于母公司從事較多的具體業(yè) 務(wù)的操作指導(dǎo)，母子公司關(guān)系密切，所以人員配備較多，管理費(fèi)用較高。企業(yè)在多元化的初 期通常采取這種組織體制， 此時(shí)主業(yè)由母公司經(jīng)營(yíng)， 多元化的業(yè)務(wù)由子公司經(jīng)營(yíng)。這種組織 體制的優(yōu)勢(shì)是主業(yè)發(fā)展會(huì)受到整個(gè)公司的充分重視，劣勢(shì)是母公司高層管理者有大量的時(shí)間 要耗費(fèi)在主業(yè)日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)的處理上，沒有太多時(shí)間考慮母公司整體發(fā)展以及其他多元化業(yè)

10、務(wù)發(fā)展，簡(jiǎn)單說母公司高層管理者更多扮演一個(gè)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人的角色，而不是一個(gè)多業(yè)務(wù)公司 老總的角色。女口 IBM、AT& T都屬這類。 5.子公司的定位 在企業(yè)集團(tuán)理論中，子公司通常被分為核心層公司、緊密層公司、半緊密層公司、松散層公 司。我們認(rèn)為這種劃分不是很清晰，而且沒有什么管理意義。我們建議采取如下劃分方法。 1. 在母公司戰(zhàn)略中的位置 每一個(gè)企業(yè)都有三個(gè)層面的業(yè)務(wù)，企業(yè)必須拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作，積極發(fā)展新的業(yè)務(wù) 并隨時(shí)關(guān)注未來業(yè)務(wù)的機(jī)會(huì)。 對(duì)于核心業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是利潤(rùn)與資本回報(bào)，關(guān)鍵成功因素是集中于業(yè)績(jī)，員工主 要為業(yè)務(wù)維持者，激勵(lì)理念主要以財(cái)務(wù)方面為主。 對(duì)于發(fā)展中的新業(yè)務(wù)，

11、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)主要是銷售收入與凈現(xiàn)值， 關(guān)鍵成功因素是營(yíng)造創(chuàng)業(yè)環(huán) 境，員工主要為建立業(yè)務(wù)者， 主要通過購買或自己發(fā)展所需要的能力， 激勵(lì)理念以里程碑為 主。 對(duì)于未來業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是選擇方案的價(jià)值，關(guān)鍵成功因素是探索/特許地位，員工主 要為贏家和幻想家，激勵(lì)理念以行為 /具體工作為主。 2. 業(yè)務(wù)類型 子公司分為業(yè)務(wù)公司、功能性公司、專業(yè)服務(wù)公司。 業(yè)務(wù)公司從事一個(gè)具體業(yè)務(wù)，在母公司統(tǒng)一指揮下進(jìn)行生產(chǎn)、開發(fā)、銷售等具體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)， 是利潤(rùn)中心或投資中心。 不同業(yè)務(wù)公司之間可能是前向后向關(guān)系，也可能是有產(chǎn)品客戶市場(chǎng) 戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，還可能是完全無關(guān)。 功能性公司如進(jìn)出口公司、財(cái)務(wù)公司等，主要是集團(tuán)

12、為了統(tǒng)一使用某種資源而設(shè)立， 通常為 集團(tuán)內(nèi)部其他企業(yè)服務(wù)同時(shí)也對(duì)外進(jìn)行服務(wù)。 這類公司可以作為成本中心， 也可以作為利潤(rùn) 中心，管理中一個(gè)比較棘手的問題是轉(zhuǎn)移價(jià)格問題。 專業(yè)服務(wù)公司如機(jī)械維修公司主要是集團(tuán)各業(yè)務(wù)公司之間能共享的價(jià)值鏈整合在一起，充分 利用固定資產(chǎn)和人員。通常來說設(shè)立這種專業(yè)服務(wù)公司的原因是這種服務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)來說很重 要，但是由于某種原因不適合外購。這類公司應(yīng)作為成本中心進(jìn)行管理。 母子公司管理體制 母子公司管理體制（也叫集團(tuán)化管理體制）是指建立在公司制基礎(chǔ)上的集團(tuán)母公司對(duì)子公司 的管理體制。它包括兩方面的內(nèi)容， 一是以產(chǎn)品為基礎(chǔ)的生產(chǎn)和市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)管理，二是以產(chǎn) 權(quán)為基礎(chǔ)的企業(yè)組

13、織管理。目前人們對(duì)前者重視較多，后者往往被人們所忽視。母子公司管 理從總體上要解決集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系問題。從世界各國(guó)的經(jīng)驗(yàn)看，公司內(nèi)部的管理權(quán)限配置， 沒有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，有的強(qiáng)調(diào)集權(quán)，有的則強(qiáng)調(diào)分權(quán)。不過，大都遵循“有控制地分權(quán)”這一基 本的管理信條，即所有權(quán)的對(duì)外延伸和分解要以有效控制為前提，無控制的放權(quán)等于棄權(quán)或 失控。 一般而言，集團(tuán)總部的職能主要體現(xiàn)在三個(gè)方面： 一是協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)各部門之間的活動(dòng)，互通信息，協(xié)調(diào)一致； 二是監(jiān)督成員企業(yè)的業(yè)績(jī)，聘用、任免成員企業(yè)的高級(jí)管理人員； 三是在監(jiān)督和對(duì)長(zhǎng)期供求作出評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，決定是否向新產(chǎn)品、新產(chǎn)業(yè)進(jìn)行重大投資，是 否退出某些領(lǐng)域。 國(guó)內(nèi)外企業(yè)集團(tuán)發(fā)展

14、的經(jīng)驗(yàn)表明，集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)的一個(gè)重要監(jiān)督手段是財(cái)務(wù)監(jiān)督，使 子公司的會(huì)計(jì)成為“老板會(huì)計(jì)”而不是“經(jīng)理會(huì)計(jì)”。集團(tuán)總部必須建立一些有利于企業(yè)內(nèi) 部資源統(tǒng)一配置的職能機(jī)構(gòu)，主要是集團(tuán)公司的計(jì)劃投資、戰(zhàn)略研究指導(dǎo)、市場(chǎng)開拓和協(xié)調(diào)、 財(cái)務(wù)及分配。同時(shí)要建立集團(tuán)服務(wù)功能，根據(jù)國(guó)內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)，主要應(yīng)建立科研開發(fā)中心，融 資及清算中心，人力培訓(xùn)中心，銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等。 1母子公司的運(yùn)行機(jī)制 正確處理集團(tuán)內(nèi)部的管理問題，其實(shí)質(zhì)就是建立權(quán)責(zé)明確的母子公司管理體系。對(duì)于母公司 來說，既要維護(hù)出資者的參與管理、選擇經(jīng)營(yíng)者、資產(chǎn)收益等合法權(quán)益，對(duì)子公司擁有股權(quán) 性控制權(quán)和契約性支配權(quán)，從而實(shí)施有效的監(jiān)管， 又要在發(fā)揮

15、母公司主導(dǎo)作用的同時(shí)，調(diào)動(dòng) 子公司的積極性和主動(dòng)精神；對(duì)于子公司來說，既要充分行使法人財(cái)產(chǎn)權(quán)和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的 自主權(quán)，享有法律上與母公司相同的民事權(quán)利，又要承當(dāng)起集團(tuán)成員企業(yè)的義務(wù)，服從集團(tuán) 的整體規(guī)劃，自覺接受母公司來自產(chǎn)權(quán)方面和集團(tuán)章程規(guī)定的監(jiān)管，從而確保企業(yè)集團(tuán)整體 發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就需要建立完善的企業(yè)集團(tuán)運(yùn)行機(jī)制。 企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行機(jī)制主要由下列三個(gè)方面有機(jī)構(gòu)成： （1）完善企業(yè)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。由于企業(yè)集團(tuán)除了母子公司之外，還有參股企業(yè)，因此必 須制訂集團(tuán)章程，并按章程規(guī)定建立協(xié)商議事機(jī)構(gòu)，協(xié)調(diào)解決集團(tuán)發(fā)展的重大事宜。機(jī)構(gòu)的 負(fù)責(zé)人由母公司董事長(zhǎng)或總經(jīng)理擔(dān)任。機(jī)構(gòu)的日常工作由母公司的職

16、能部門負(fù)責(zé)。對(duì)于子公 司高級(jí)管理人員的考察任免，屬于控股型的，由母公司推薦外派董事、 監(jiān)事侯選人依照法定 程序產(chǎn)生或更換；屬于全資型的，由母公司考察聘任或解聘。 （2）完善一體化發(fā)展機(jī)制。 對(duì)于產(chǎn)業(yè)混合型控股集團(tuán)， 為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展目標(biāo)， 必須堅(jiān)持母子公司發(fā)展戰(zhàn)略一體化、投資方向一體化、項(xiàng)目審定一體化。子公司的發(fā)展計(jì)劃、 技改投資、開發(fā)項(xiàng)目等要從行動(dòng)上真正與集團(tuán)整體發(fā)展規(guī)劃保持一致。母公司應(yīng)對(duì)子公司的 重大投資和貸款擔(dān)保項(xiàng)目實(shí)行審議制，規(guī)定限額以上的項(xiàng)目必須由子公司提供可行性報(bào)告， 由母公司組織專家論證和審議才能實(shí)施，以防止和減少由于投資失誤和盲目擔(dān)保造成損失而 負(fù)連帶責(zé)任。 （3）

17、完善激勵(lì)和約束機(jī)制。有約束才會(huì)有壓力和合力。要建立產(chǎn)權(quán)代表報(bào)告制度?？毓晒?司董事長(zhǎng)和全資企業(yè)廠長(zhǎng)、經(jīng)理作為母公司的產(chǎn)權(quán)代表， 要對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)變更、 重大投資項(xiàng)目、 利潤(rùn)分配方案等重大事項(xiàng)及時(shí)向母公司報(bào)告，根據(jù)母公司的意見和建議， 影響控股子公司的 決策，或者糾正全資子公司的決策。還要建立財(cái)務(wù)監(jiān)督制度、內(nèi)部審計(jì)制度等，對(duì)造成重大 損失和搞虛假報(bào)表的行為，要嚴(yán)肅追究有關(guān)人員的責(zé)任。要建立外派董事、 監(jiān)事工作目標(biāo)責(zé) 任制，落實(shí)子公司經(jīng)理工作目標(biāo)經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，對(duì)業(yè)績(jī)突出者應(yīng)予以重獎(jiǎng)，以激勵(lì)他們?yōu)槠髽I(yè) 集團(tuán)的發(fā)展貢獻(xiàn)出自己的智慧和力量。所謂股權(quán)管理，是指母公司作為控股股東，根據(jù)公司 章程的規(guī)定，通過子公司

18、法人治理結(jié)構(gòu)的運(yùn)作，參與管理及決策的管理行為。母公司選派董 事、監(jiān)事組成子公司的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，并擔(dān)任董事長(zhǎng)職務(wù)，要對(duì)股東會(huì)真正負(fù)起維護(hù)投資 者合法權(quán)益的責(zé)任。為了加強(qiáng)對(duì)外派董事、監(jiān)事的管理，母公司要制訂和落實(shí)外派董事、監(jiān) 事工作責(zé)任制，并定期進(jìn)行述職考核。 2. 母子公司管理體制的類型 要改善母公司經(jīng)營(yíng)管理， 使其有效地運(yùn)營(yíng)和發(fā)揮作用， 必須確立合理的管理體制。 母子公司 管理體制的核心問題是集權(quán)與分權(quán)問題， 只有解決了這個(gè)問題， 才能保證母子公司管理體制 的合理化。 由于控股公司環(huán)境不同， 管理體制也是千差萬別的。 按照母子公司管理集權(quán)與分 權(quán)的程度，其管理體制大體可以劃分為以下三種類型：

19、 (1) 集權(quán)經(jīng)營(yíng)體制 集權(quán)經(jīng)營(yíng)體制， 是指企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都要集中在母公司的統(tǒng)一指揮下進(jìn)行， 子公司 的供、產(chǎn)、銷、人、財(cái)、物都由母公司統(tǒng)管，整個(gè)企業(yè)實(shí)行統(tǒng)一核算，垂直領(lǐng)導(dǎo)，各子公司 在財(cái)務(wù)上沒有獨(dú)立性， 在經(jīng)營(yíng)管理方面沒有自主權(quán)， 在母公司總部設(shè)立職能部門協(xié)助總經(jīng)理 管理各子公司的業(yè)務(wù)工作。 從行業(yè)產(chǎn)品性質(zhì)上看，礦業(yè)、石油、電力、汽車行業(yè)采用這種類型的管理體制較多。日本在 20 世紀(jì) 60 年代中期，鋼鐵、冶金、機(jī)械、紡織、造紙和建筑部門大都采用了這種形式，但 是后來由于事業(yè)部制的出現(xiàn)和推廣， 這種形式逐步被放棄。 從企業(yè)的多元化的程度來看， 多 元化程度越低， 越容易采用集權(quán)經(jīng)營(yíng)體

20、制； 從企業(yè)規(guī)模上看， 中小企業(yè)采用這種管理體制和 組織形式的較多。中小企業(yè)由于規(guī)模較小，產(chǎn)品相對(duì)單一，實(shí)行集中統(tǒng)一指揮，便于發(fā)揮其 靈活機(jī)動(dòng)的優(yōu)勢(shì)。 實(shí)行這種管理體制的優(yōu)點(diǎn)是： 有利于整個(gè)集團(tuán)人、財(cái)、物的統(tǒng)一分配和調(diào)度，可以最大限度地集中各種力量搞好集團(tuán)的 重點(diǎn)項(xiàng)目； 能更好地確保各項(xiàng)方針、政策在子公司的貫徹執(zhí)行； 可以增加集團(tuán)整體競(jìng)爭(zhēng)能力； 有利于提高集團(tuán)的決策能力和決策速度； 有助于培養(yǎng)集團(tuán)職工的集體主義和全局觀念。 這種管理體制的缺點(diǎn)是： 不利于調(diào)動(dòng)子公司在經(jīng)營(yíng)管理方面的積極性和主動(dòng)性； 容易形成下級(jí)人員一切都聽上級(jí)安排，影響職工責(zé)任感的發(fā)揮； 造成集團(tuán)管理機(jī)制呆板，條條框框過多，影響

21、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的有效性； 分配上容易產(chǎn)生吃“大鍋飯”，搞“平均主義”等弊端。 例如，某汽車集團(tuán)公司對(duì)各子公司的管理包括以下內(nèi)容： 集團(tuán)公司的職權(quán)范圍包括： 決定全資子公司和控股子公司的經(jīng)營(yíng)方針、年度計(jì)劃、 重大國(guó)有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)變動(dòng) (包括合并、 分立、解散 )、分配方式、資產(chǎn)保值增值及其他重大經(jīng)營(yíng)決策事項(xiàng)。 統(tǒng)一制定集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略和投融資計(jì)劃，組織實(shí)施重大投融資項(xiàng)目；統(tǒng)一運(yùn)作母公司資本， 對(duì)存量資產(chǎn)和其他資源進(jìn)行優(yōu)化配置和調(diào)整。 統(tǒng)一制定集團(tuán)的國(guó)際、 國(guó)內(nèi)營(yíng)銷戰(zhàn)略和科技進(jìn)步戰(zhàn)略， 指導(dǎo)、 協(xié)調(diào)和監(jiān)督子公司的重大生 產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)；對(duì)全資和控股子公司財(cái)務(wù)核算實(shí)施統(tǒng)一管理，編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表。 對(duì)全資子公司的資金、

22、利潤(rùn)、成本、勞動(dòng)人事、外事、外貿(mào)、銷售、采購、統(tǒng)計(jì)、信息等 進(jìn)行歸口管理；建立內(nèi)部激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制，實(shí)行內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。 子公司的職權(quán)范圍包括： 執(zhí)行母公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，組織實(shí)施目標(biāo)管理和技術(shù)進(jìn)步工作， 優(yōu)化投入產(chǎn)出， 實(shí)現(xiàn)國(guó) 有資產(chǎn)的保值增值。 組織實(shí)施母公司決定的具有關(guān)鍵性的基建、技改、資本運(yùn)作和重組項(xiàng)目， 并保證按期完成。 按照母公司的規(guī)劃和市場(chǎng)需求，實(shí)施精益生產(chǎn)方式，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)管理，開拓市場(chǎng)，調(diào)整產(chǎn)品 結(jié)構(gòu)，增加品種，創(chuàng)造名牌，嚴(yán)格質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。 財(cái)務(wù)控制辦法： 集團(tuán)公司對(duì)全資和控股子公司分別實(shí)行不同的財(cái)務(wù)控制辦法。 對(duì)全資子公司的財(cái)務(wù)控制辦法是： 集團(tuán)公司向子公司下達(dá)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和基建、技

23、術(shù)改造任務(wù)。 集團(tuán)公司負(fù)責(zé)核定子公司的資本金，考核評(píng)價(jià)子公司資產(chǎn)、 資金及各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的完成情 況，定期檢查、監(jiān)督子公司的資產(chǎn)運(yùn)行和財(cái)務(wù)狀況，審批子公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案，審定 子公司利潤(rùn)分配方案， 對(duì)子公司的計(jì)劃財(cái)務(wù)管理進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)和監(jiān)督， 對(duì)其財(cái)務(wù)收支、 經(jīng)理 離任、國(guó)有資產(chǎn)保值增值進(jìn)行直接的審計(jì)監(jiān)督。 子公司負(fù)責(zé)確保國(guó)有資產(chǎn)的保值增值，執(zhí)行集團(tuán)公司國(guó)有資產(chǎn)保值增值的管理辦法， 接受 集團(tuán)公司的經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核。 子公司與集團(tuán)公司之間的產(chǎn)品及勞務(wù)往來關(guān)系是商品關(guān)系，一律通過銷售結(jié)算。 子公司所需貸款， 實(shí)行自貸自還， 集團(tuán)公司監(jiān)控貸款規(guī)模， 根據(jù)子公司經(jīng)營(yíng)狀況和償還能 力提供擔(dān)保。 子公司向

24、集團(tuán)公司供應(yīng)產(chǎn)品的價(jià)格由雙方協(xié)商確定，一般情況下， 按其社會(huì)銷售價(jià)格作一 定比例的折扣。集團(tuán)公司內(nèi)部單位為子公司提供的產(chǎn)品、服務(wù)、工具、能源、原材料等，原 則上比照市場(chǎng)價(jià)格定價(jià)；子公司向社會(huì)銷售產(chǎn)品的價(jià)格應(yīng)執(zhí)行集團(tuán)公司統(tǒng)一制定的價(jià)格政 策。 子公司對(duì)外投資必須報(bào)集團(tuán)公司批準(zhǔn)，子公司的投資項(xiàng)目 (不含基本建設(shè) ) ，投資資金在 50 萬元以上的，須報(bào)集團(tuán)公司審批， 50 萬元以下的，由全資子公司自行決定，報(bào)集團(tuán)公司備 案。 對(duì)控股子公司的財(cái)務(wù)控制辦法是： 集團(tuán)公司定期審計(jì)子公司的財(cái)務(wù)狀況和收益分配； 子公司負(fù)責(zé)確保集團(tuán)公司所投資本的保值增值； 子公司與集團(tuán)公司之間的產(chǎn)品和勞務(wù)往來一律以銷售方式進(jìn)

25、行，其價(jià)格由雙方協(xié)商確定； 子公司按規(guī)定向集團(tuán)公司提供各種報(bào)表。 集團(tuán)的財(cái)務(wù)紀(jì)律：這主要包括以下幾個(gè)方面： 統(tǒng)一規(guī)定產(chǎn)品銷售價(jià)格下限。 如果有成員企業(yè)以低于價(jià)格下限的價(jià)格出售產(chǎn)品， 給集團(tuán)造 成損失， 將根據(jù)損失的大小， 按一定比例扣減該成員企業(yè)的工資總額。 成員企業(yè)違反集團(tuán)的 銷售政策，攪亂了市場(chǎng)，輕者警告，重者取消該單位的產(chǎn)品銷售資格。 對(duì)于各成員企業(yè)的應(yīng)收賬款和產(chǎn)成品庫存實(shí)行合并考核。 要求各全資子公司和利潤(rùn)中心按照集團(tuán)公司規(guī)定的開支范圍掌握制造成本、管理成本和銷 售成本。 集團(tuán)對(duì)這三項(xiàng)成本支出額實(shí)行總量監(jiān)控， 只要三項(xiàng)支出的總額不超過集團(tuán)公司規(guī)定 的限度， 允許成員企業(yè)融通使用。 但若

26、支出總量超過了集團(tuán)核定的數(shù)量， 就要扣減其工資總 額。 規(guī)定成員企業(yè)不得以任何形式對(duì)外投資。如果需要對(duì)外投資，必須由集團(tuán)審批。 ( 2) 分權(quán)經(jīng)營(yíng)體制 這種體制是在統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，實(shí)行分級(jí)經(jīng)營(yíng)、分級(jí)核算，不僅母公司獨(dú)立核算，各子公司也是 一級(jí)內(nèi)部獨(dú)立核算的單位，有經(jīng)營(yíng)管理自主權(quán)限。在這種體制下，母公司的主要權(quán)限是： 決定集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、基本方針、長(zhǎng)期計(jì)劃和利潤(rùn)計(jì)劃； 擬定集團(tuán)的資金計(jì)劃和籌措資金； 決定集團(tuán)的預(yù)算，審批一定限額以上的設(shè)備投資； 制定和調(diào)整集團(tuán)的會(huì)計(jì)管理、成本計(jì)算、預(yù)算控制、內(nèi)部審計(jì)的程序； 確定集團(tuán)的人事管理的基本制度和原則； 制定集團(tuán)各子公司向總部的報(bào)告和請(qǐng)示制度； 協(xié)調(diào)各子公司

27、的關(guān)系，對(duì)各子公司的工作進(jìn)行考核和評(píng)價(jià)等。 子公司的主要職權(quán)是： 根據(jù)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)方針和長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的要求，對(duì)本單位的生產(chǎn)技術(shù)活動(dòng)進(jìn)行全面的經(jīng)營(yíng)管 理； 采用各項(xiàng)措施，完成集團(tuán)給各單位規(guī)定的產(chǎn)量、產(chǎn)值、質(zhì)量、成本和利潤(rùn)指標(biāo)； 編制本單位的預(yù)算、成本和利潤(rùn)計(jì)劃； 決定和調(diào)整某些產(chǎn)品的價(jià)格； 制定產(chǎn)品的工藝計(jì)劃和項(xiàng)目的施工計(jì)劃； 制定和執(zhí)行設(shè)備的購買、維修和更新計(jì)劃； 決定屬于本單位管轄范圍的干部任免等。 這是一種分散的管理制度，適用于一些特大型企業(yè)，類似事業(yè)部的分廠、分公司等。企業(yè)實(shí) 行分權(quán)管理大體可采取四種形式： 按產(chǎn)品分權(quán)。如電子產(chǎn)品制造企業(yè)可以根據(jù)具體情況，組建電視機(jī)分廠、收音機(jī)分廠、計(jì) 算

28、機(jī)分廠等，并賦予它們自主經(jīng)營(yíng)和自負(fù)盈虧的權(quán)限。 按顧客分權(quán)。如生產(chǎn)服裝企業(yè)可以分為男裝分廠、女裝分廠、童裝分廠等。按顧客分權(quán)管 理就是把企業(yè)按其產(chǎn)品的顧客對(duì)象劃分為若干自主經(jīng)營(yíng)和自負(fù)盈虧的分廠。 按職能分權(quán)。就是根據(jù)企業(yè)各部門在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的不同作用，將其劃分為自主經(jīng)營(yíng)、 自負(fù)盈虧的單位。如在總廠 （公司）下設(shè)供應(yīng)分公司、制造分公司、銷售分公司等。 按地區(qū)分權(quán)。 根據(jù)企業(yè)管轄的各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位的地區(qū)分布情況， 將其劃分為若干自主經(jīng)營(yíng)、 自負(fù)盈虧的單位。如在母公司下面設(shè)若干地區(qū)分公司或國(guó)外分公司等。 實(shí)行這種管理體制可以充分調(diào)動(dòng)企業(yè)下層組織在經(jīng)營(yíng)管理方面的積極性和主動(dòng)性；有利于企 業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)從繁

29、忙的日常業(yè)務(wù)中解脫出來， 集中考慮企業(yè)的重大問題； 有利于企業(yè)對(duì)經(jīng)營(yíng)環(huán) 境的適應(yīng)，實(shí)行小批量、多品種生產(chǎn)；有利于克服平均主義的傾向。但是，這種體制容易產(chǎn) 生分散主義和本位主義，企業(yè)的人才、物資和設(shè)備調(diào)配困難，不能集中優(yōu)勢(shì)資源，甚至產(chǎn)生 只顧眼前利益， 忽略長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的傾向。 為了克服這些缺點(diǎn)， 實(shí)行這種體制的企業(yè)應(yīng)該合理劃 分核算單位，加強(qiáng)核算單位的組織建設(shè)；增強(qiáng)全局觀念，克服本位主義和分散主義傾向；加 強(qiáng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)和財(cái)務(wù)監(jiān)督。 （3）統(tǒng)分結(jié)合體制 這是一種由集團(tuán)統(tǒng)一核算， 由所屬單位分級(jí)管理的管理形式， 它是集權(quán)管理與分權(quán)管理相結(jié) 合的產(chǎn)物。 采用這種管理體制的企業(yè)， 集團(tuán)對(duì)整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)好壞和

30、盈虧負(fù)全責(zé)； 在經(jīng)營(yíng)管 理職能方面，集團(tuán)與分廠 （分公司 ）則各有分工。供、產(chǎn)、銷和人、財(cái)、物的重要經(jīng)營(yíng)管理權(quán) 力集中在集團(tuán)，而生產(chǎn)和銷售等具體業(yè)務(wù)下放給下屬單位，并擁有一定相對(duì)獨(dú)立的權(quán)力。 目前，鋼鐵、化工、紡織等行業(yè)的大型企業(yè)采用這種管理體制的較多。例如，新日本鋼鐵公 司經(jīng)營(yíng)管理共分為三級(jí)：第一級(jí)為總公司。在生產(chǎn)上，總經(jīng)理對(duì)制鐵所所長(zhǎng)、制造部部長(zhǎng)實(shí) 行垂直領(lǐng)導(dǎo)， 各職能部門則從各自的專業(yè)出發(fā)協(xié)助總經(jīng)理工作。 總公司的任務(wù)是： 制定中長(zhǎng) 期和年度、季度計(jì)劃；接受主要的、大宗的訂貨；分配生產(chǎn)任務(wù)；采購和供應(yīng)燃料、材料； 組織產(chǎn)品銷售； 決定總公司所管轄的機(jī)構(gòu)設(shè)置與調(diào)整； 任免總公司所管的干部等

31、。 第二級(jí)為 制鐵所。 它是相互獨(dú)立的一級(jí)經(jīng)營(yíng)管理組織， 它有一定的財(cái)權(quán)和人權(quán)， 即對(duì)課以下機(jī)構(gòu)的設(shè) 置和人員任免有決定權(quán)；在預(yù)備金 （相當(dāng)于設(shè)備投資預(yù)算的 5%）的限額內(nèi)，有權(quán)購置 50 萬日 元以下的設(shè)備。 這一級(jí)有一套比較完整的職能機(jī)構(gòu)， 所長(zhǎng)一般由副經(jīng)理或董事?lián)巍?第三級(jí) 是制造部。 這是直接組織和指揮生產(chǎn)的基層單位， 設(shè)有經(jīng)營(yíng)管理方面的職能部門， 其下設(shè)分 廠 （ 分公司 ） 為生產(chǎn)第一線。 這種半集權(quán)型的管理體制和經(jīng)營(yíng)組織， 集中了分權(quán)與集權(quán)兩種體制的優(yōu)點(diǎn)， 對(duì)推行現(xiàn)代化管 理有較強(qiáng)的適應(yīng)性。 實(shí)行這種分級(jí)經(jīng)營(yíng)、 統(tǒng)一核算的半集權(quán)型經(jīng)營(yíng)管理體制要注意以下幾點(diǎn)： 合理劃分母公司、子

32、分公司的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)限； 應(yīng)該明確統(tǒng)一核算并不意味著不給企業(yè)的下層單位以一定的財(cái)權(quán)； 應(yīng)注意克服“分散主義”和“本位主義”傾向； 加強(qiáng)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理干部的培訓(xùn)； 例如， 三九集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)實(shí)行法定代表人負(fù)責(zé)制， 并以此為基礎(chǔ)， 處理集權(quán)與分權(quán)的 關(guān)系。 集團(tuán)公司對(duì)企業(yè)法定代表人賦予的權(quán)力有： 擁有重大投資權(quán)， 投資的決策、 執(zhí)行、收益處置及投資結(jié)果均由企業(yè)法定代表人自己負(fù)責(zé)。 對(duì)外投資超過 100 萬元的，要將投資項(xiàng)目可行性報(bào)告等有關(guān)材料上報(bào)集團(tuán)財(cái)務(wù)部備案； 日常經(jīng)營(yíng)工作的決策權(quán)和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指揮權(quán)； 人事管理權(quán)，包括對(duì)職工的獎(jiǎng)懲權(quán)； 內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置權(quán)； 工資等收入分配權(quán)。 企業(yè)的法定代表人受集團(tuán)委托

33、，代理集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)受委托的企業(yè)資產(chǎn)（包括國(guó)有資產(chǎn) ），確保 企業(yè)資產(chǎn)增值和企業(yè)盈利， 集團(tuán)總部對(duì)成員企業(yè)一般只負(fù)責(zé)任命法定代表人。 集團(tuán)為確保責(zé) 任落實(shí)， 對(duì)成員企業(yè)的法定代表人實(shí)行年薪制。 集團(tuán)總部直接管理二級(jí)企業(yè)和按國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)屬 于大中型企業(yè)的法定代表人、其他的分級(jí)管理。從 1997 年開始，集團(tuán)總部與一些二級(jí)企業(yè) 簽訂了資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書， 規(guī)定了確保企業(yè)資產(chǎn)保值增值， 在企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債率逐步降低的 情況下，完成上繳集團(tuán)的利潤(rùn)指標(biāo)。同時(shí)規(guī)定了對(duì)企業(yè)虧損、資產(chǎn)流失、負(fù)債率提高、完不 成上繳任務(wù)的處罰辦法。 這種目標(biāo)管理在給予權(quán)力和利益的同時(shí)， 明確了法定代表人的責(zé)任。 其優(yōu)點(diǎn)在于法定代表人有充

34、分的自主權(quán)， 但缺點(diǎn)可能是各企業(yè)追求各自的利益， 對(duì)整體利益 重視不夠。 3. 母子公司管理體制設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容： （ 1）母公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，包括副總設(shè)置、部門設(shè)置、職責(zé)及職權(quán)設(shè)計(jì)、管理幅度與管理 層次、橫向聯(lián)系等。 （ 2）母子公司法人治理結(jié)構(gòu)。母公司與子公司雙方董事會(huì)、股東大會(huì)、監(jiān)事會(huì)、總經(jīng)理、 董事長(zhǎng)之間的關(guān)系。 （ 3）子公司董事選派、考核、管理。 （4）母公司職能部門與子公司對(duì)口職能部門之間的關(guān)系。 （5）對(duì)子公司人事、財(cái)務(wù)權(quán)力的授予。 （ 6）子公司戰(zhàn)略計(jì)劃、預(yù)算、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估、激勵(lì)性獎(jiǎng)金。 4子公司的設(shè)計(jì)原則 從經(jīng)營(yíng)的意義上講， 集團(tuán)設(shè)立分公司或子公司都是一種投資活動(dòng)， 都是為實(shí)現(xiàn)公

35、司利潤(rùn)最大 化的目標(biāo)服務(wù)。分公司與子公司相比，各有優(yōu)缺點(diǎn)，設(shè)立子公司的優(yōu)點(diǎn)是：由于母公司和子 公司在法律上各為獨(dú)立法人， 母公司無需承擔(dān)子公司的債務(wù)責(zé)任， 因此， 可以相對(duì)降低經(jīng)營(yíng) 風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，子公司也不能吃母公司的“大鍋飯” ，這樣就促使子公司提高資產(chǎn)增值的責(zé)任 感和經(jīng)營(yíng)管理的積極性。設(shè)立子公司的缺點(diǎn)是：母公司不能對(duì)子公司直接行使行政指揮權(quán)， 對(duì)子公司的控制必須通過股東會(huì)和 董事會(huì)的決策來發(fā)揮其影響；母公司與子公司各為納稅 單位，因而也存在著重復(fù)繳稅的問題。因此，是設(shè)立分公司還是子公司需要考慮以下因素： （1）根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)的要求，如調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向，開展多元化經(jīng)營(yíng)，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模及 規(guī)劃要

36、求的籌資和投資的方式等。 （2）法律規(guī)定，如某些特殊行業(yè)不允許設(shè)立子公司。 （3）稅收制度，如考慮合理避稅的問題。 （4）母公司管理的成本和管理的有效性、管理的能力。 （5）企業(yè)文化背景，通過購并的公司，從經(jīng)濟(jì)角度看，應(yīng)該設(shè)立子公司，但是為了增強(qiáng)并 購初期員工的認(rèn)同感，有的集團(tuán)就先設(shè)立分公司，經(jīng)過一段過渡期后再分立為子公司。 5.分類決策，適度分權(quán) 母子公司管理體制的集權(quán)與分權(quán)， 主要是決策職能的集權(quán)與分權(quán)。 因此， 應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略決策 集中，適度分權(quán)的原則，對(duì)決策職能進(jìn)行分類，使各項(xiàng)決策職能各歸其主。決策職能大致可 分為五類：投資決策職能、研發(fā)決策職能、營(yíng)銷決策職能、生產(chǎn)決策職能及人事決策職能

37、。 這五類決策職能對(duì)子公司來說， 其權(quán)限依次遞增， 即投資決策職能的權(quán)限最小， 研發(fā)決策職 能、營(yíng)銷決策職能、生產(chǎn)決策職能依次放大，其中人事決策職能的權(quán)限最大。 對(duì)決策職能進(jìn)行分類后， 則依據(jù)集團(tuán)的實(shí)際， 對(duì)決策職能進(jìn)行合理的配置， 大致可分為五種 情況：一是母公司作出決策；二是母公司與子公司磋商后作出決策；三是子公司作出決策， 通報(bào)母公司； 四是征得母公司認(rèn)可， 子公司與母公司磋商后作出決策； 五是子公司獨(dú)立決策。 母子公司管理體系 西方學(xué)者威廉姆森根據(jù)錢德勒的考證將公司內(nèi)部管理的組織形態(tài)分為U型（一元結(jié)構(gòu)卜H 型（控股結(jié)構(gòu)）和M型（多元結(jié)構(gòu)）三種基本類型。 U型結(jié)構(gòu)一般為職能性組織，它是一

38、種高度集權(quán)的結(jié)構(gòu)，多適用于比較單一的中小型企業(yè)。 H型結(jié)構(gòu)是一種多角化經(jīng)營(yíng)的控股公司結(jié)構(gòu)。其下屬公司彼此業(yè)務(wù)互不相干，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)屬無 關(guān)產(chǎn)品型，在經(jīng)營(yíng)上有較大獨(dú)立性。 M型結(jié)構(gòu)是U型與H型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合， 更強(qiáng)調(diào)整 體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。M型公司結(jié)構(gòu)由三個(gè)互相關(guān)聯(lián)的層次組成，由董事會(huì)和經(jīng)理班子組 成的總部是公司的最高決策層。它既不同于H型結(jié)構(gòu)那樣從事子公司的直接管理，也不同于 U型結(jié)構(gòu)那樣基本上是一個(gè)空殼。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，二是交易協(xié)調(diào)。第二個(gè)層次 由職能部門和支持、 服務(wù)部門組成。 其中計(jì)劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。 財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé) 全公司的資金籌措

39、、 運(yùn)用和稅務(wù)安排， 子公司財(cái)務(wù)只是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的核算單位。 第三個(gè)層 次是圍繞公司的主導(dǎo)或核心業(yè)務(wù)的互相依存又互相獨(dú)立的子公司。子公司不是完整意義的利 潤(rùn)中心， 更不是投資中心， 它本質(zhì)上是一個(gè)在統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù) 的生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)單位。 子公司負(fù)責(zé)人是受總公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的代理人，而不是 該公司自身利益的代表。M型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，突出整體協(xié)調(diào)功能。它成為目前國(guó)際上特 別是歐美國(guó)家大型公司組織形態(tài)的主流形式。 1. 決策層對(duì)執(zhí)行層的控制方式的選擇 （一）按控制方式劃分的管理模式：U型、M型和H型 決策層對(duì)執(zhí)行層的控制方式因公司的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不同而異，并且有明顯的對(duì)

40、應(yīng)性， 因此按產(chǎn)權(quán) 結(jié)構(gòu)劃分的 U 型、 M 型和 H 型三種類型也可作為決策層對(duì)執(zhí)行層不同控制方式的三種模式。 * U型模式(見圖1)。U型模式與傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)中的直線職能結(jié)構(gòu)相似，分為三個(gè)層次：決 策層、 職能參謀層和生產(chǎn)執(zhí)行層。 U 型控股公司中的執(zhí)行層由被控股公司組成。 這種結(jié)構(gòu)集 權(quán)程度高， 控股公司的戰(zhàn)略決策可以在被控股公司中有效地貫徹執(zhí)行，也有利于有效管理和 控制，組織效率較高。但是，由于所有被控股公司都在同一層次上，如果下屬公司過多必然 會(huì)造成管理幅度過大，削弱管理的有效性。 U 型模式是一種高度集權(quán)的管理模式，企業(yè)內(nèi)部職能劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性較小， 權(quán)力集中于高層管理人

41、員手中。 這種模式的優(yōu)點(diǎn)有： (1) 集中統(tǒng)一制度，決策容易貫徹執(zhí)行； (2) 各子公司雖然也進(jìn)行利潤(rùn)核算，但因受母公司控制嚴(yán)格，實(shí)際上形不成利潤(rùn)中心，防止 了利潤(rùn)中心的彼此沖突。 但隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的擴(kuò)展， U 型模式的缺點(diǎn)也會(huì)明顯暴露出來： (1) 難以進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)； (2) 由于職權(quán)集中，風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任也往往集中于母公司； (3) 公司高層人員陷于繁雜的事務(wù)之中，難以致力于公司長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和重大決策。 因此，這種結(jié)構(gòu)適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強(qiáng)的控股公司。 * M 型模式 (見圖 2)。 M 型控股公司組織結(jié)構(gòu)與典型的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)相似，只是其事業(yè)部層 面的形

42、式有所不同。 它的事業(yè)部有兩種組織形式： 一種是按行業(yè)、 地區(qū)或其他因素組成的一 系列被控股公司作為事業(yè)部；另一種是企業(yè)集團(tuán)。 M 型模式可以看作是典型的事業(yè)部制的變形，分權(quán)程度較大，它通過劃分事業(yè)部或以集團(tuán) 公司的形式， 保證了在控股公司的子公司較多的情況下， 整個(gè)控股公司的管理幅度雖大， 但 仍可以進(jìn)行有效的控制。 M 型模式的優(yōu)點(diǎn)有： (1) 實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過統(tǒng)一協(xié)調(diào) 與管理，有效制定和實(shí)施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略； (2) 日常經(jīng)營(yíng)決策交付各事業(yè)部、職能部門進(jìn)行，與長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層 領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來， 有更

43、多的時(shí)間、 精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、 評(píng)價(jià)和作出重大決 策。 M 型模式的缺點(diǎn)是管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部 交易費(fèi)用。 M 型模式適合于規(guī)模較大，多元化經(jīng)營(yíng)的控股公司。 *H 型模式。 H 型控股公司的組織結(jié)構(gòu)與 U 型控股公司相似，不同之處一方面在于其職能層 不具備戰(zhàn)略控制功能， 主要是對(duì)下屬控股公司的收益進(jìn)行統(tǒng)計(jì)和監(jiān)督； 另一方面在于控股公 司并不持有被控股公司的全部股份。單純的 H 型控股公司出于其職能層較弱，對(duì)被控股公 司的控制權(quán)只能通過董事會(huì)來實(shí)施，所以是典型的純粹型控股公司結(jié)構(gòu)。但是H 型結(jié)構(gòu)也 可以與 U 型和 M 型結(jié)合形成混合型控股公司。 這種模式的

44、優(yōu)點(diǎn)是： (1) 各子公司保持了較大的獨(dú)立性，能在較大程度上調(diào)動(dòng)子公司發(fā)展的積極性； (2) 投資取向靈活，經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較寬； (3) 以出資額為限負(fù)有限責(zé)任，進(jìn)退自如； (4) 戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)決策完全分離。 但其缺點(diǎn)也是明顯的： (1) 公司管理松散，難以有效地制定和實(shí)施集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略，難以發(fā)揮公司間的協(xié)同效應(yīng)； (2) 由于各子公司對(duì)于各自的收入有搶先占據(jù)的權(quán)利，它們往往為避免將利潤(rùn)交給母公司， 而過度地進(jìn)行投資； (3) 戰(zhàn)略層的母公司對(duì)子公司績(jī)效的評(píng)價(jià)和監(jiān)測(cè)能力有限，難以控制成本和利潤(rùn)。 H 型適應(yīng)于純粹資本經(jīng)營(yíng)型公司。 綜合以上分析可以看出，這三種管理模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，適應(yīng)的條件也各不相同。

45、但是從 500 家世界大公司的管理模式發(fā)展變化來看， 50年代以來，使用 M 型的比例不斷增加，使用 U 型的比例不斷減少，使用 H 型的比例略有減少，這說明 M 型結(jié)構(gòu)更具有發(fā)展生命力。 2. 控股公司控制方式的選擇 控股公司管理模式的選擇應(yīng)考慮集團(tuán)發(fā)展的歷史階段、 公司的規(guī)模、 行業(yè)特點(diǎn)和經(jīng)營(yíng)者素質(zhì) 等因素。一般說來，在公司發(fā)展初期，規(guī)模還不大，業(yè)務(wù)領(lǐng)域狹窄，可以選用 U 型結(jié)構(gòu)。 如果規(guī)模擴(kuò)大局限于專業(yè)化生產(chǎn)方面， U 型結(jié)構(gòu)還可以在一定程度上適應(yīng)公司的發(fā)展。 但是， 隨著公司規(guī)模擴(kuò)大和經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)展， U 型結(jié)構(gòu)可能不再適應(yīng)公司發(fā)展的需要， 應(yīng)逐步向 M 型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。 如果公司規(guī)模擴(kuò)張

46、是在短時(shí)間內(nèi)進(jìn)行的，而且公司經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域較寬時(shí)，可采用 H 型結(jié)構(gòu)。 對(duì)于國(guó)內(nèi)控股公司來說， 由于組建途徑不同， 集團(tuán)的內(nèi)部情況差異很大， 所以選擇控股公司 管理模式應(yīng)考慮不同的組建途徑。 依托大型集團(tuán)公司組建的控股公司，如果組建后的規(guī)模和經(jīng)營(yíng)范圍與原集團(tuán)公司差異不大， 可以沿用集團(tuán)公司原來的管理模式。 如果組建后的控股公司在規(guī)模上和經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域方面都有了 較大程度的變化，則需要選用 M 型結(jié)構(gòu)，或者進(jìn)一步完善已有的管理模式。 由專業(yè)經(jīng)濟(jì)主管部門改制而來的國(guó)有控股公司， 由于企業(yè)數(shù)量多、 經(jīng)營(yíng)范圍廣， 對(duì)市場(chǎng)反應(yīng) 也不很敏感，所以，應(yīng)該給子公司較大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)。相應(yīng)地，選擇 H 型結(jié)構(gòu)比較合適。 但是

47、，控股公司也應(yīng)逐步理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系，進(jìn)行資源重組，將關(guān)聯(lián)性較強(qiáng)、能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的 企業(yè)合理組合， 同時(shí)出售和轉(zhuǎn)讓對(duì)控股公司發(fā)展作用不大的企業(yè)， 集中資源培育幾個(gè)拳頭產(chǎn) 品和知名品牌，以此為核心進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)，并實(shí)現(xiàn)管理模式由 H 型結(jié)構(gòu)向 M 型結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn) 變。 由行政性公司改造而來的國(guó)有控股公司一般規(guī)模不會(huì)很大， 經(jīng)營(yíng)范圍集中， 而且下屬企業(yè)經(jīng) 營(yíng)成敗與控股公司的整體經(jīng)營(yíng)成果息息相關(guān)，所以可采用 U 型結(jié)構(gòu)，并隨著公司規(guī)模和經(jīng) 營(yíng)范圍的擴(kuò)展相應(yīng)調(diào)整管理模式。 3. 控股公司控制重點(diǎn)的選擇 不同控制重點(diǎn)的管理模式的選擇取決于控股公司核心業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、 控股公司所在行業(yè)的成熟程 度、對(duì)未來的影響程度、決策

48、層對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度等因素，如表 1 所示： 表 1 不同控制重點(diǎn)的管理模式的影響因素 選擇控股模式的影響因素 金融型控制公司 戰(zhàn)略型控制公司 操作型控制公司 控股公司核心業(yè)務(wù)情況 多種經(jīng)營(yíng)化程度 高 低 業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)I(yè)化程度 高 低 業(yè)務(wù)的國(guó)際化程度 高 低 控股公司行業(yè)情況 產(chǎn)業(yè)成熟程度 高 低 對(duì)未來影響程度 較低 較高 較高 領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)投資風(fēng)險(xiǎn)的敏感度 較低 較高 較高 管理資源的重點(diǎn) 純財(cái)務(wù) 戰(zhàn)略指導(dǎo) 操作性指導(dǎo) 子公司管理解決方案 1. 母公司對(duì)子公司決策影響的 5 種形式 通過股東大會(huì)形式。 主要是母公司控制子公司的股東大會(huì)， 通過股東大會(huì)， 對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng) 決策實(shí)施影響。但有一種情況例外

49、，即子公司非全資子公司，母公司持股低于 2/3 時(shí)，由于 子公司股東大會(huì)的特殊決議需要 2/3 股東行使議決權(quán)， 因而母公司就不一定能夠完全實(shí)施其 影響。 通過子公司董事會(huì)形式。 股東大會(huì)只決定子公司極少數(shù)重大事項(xiàng)， 作用有限， 而重大業(yè)務(wù)的 決定執(zhí)行在董事會(huì)， 因此控制董事會(huì)十分重要， 母公司可通過控制子公司董事會(huì)來施加影響。 通過母公司董事會(huì)形式。 各國(guó)法律規(guī)定不一， 但一般要求子公司經(jīng)營(yíng)中的一些重大決策問題， 如接受或轉(zhuǎn)讓重要財(cái)產(chǎn)、 借入巨額資金等， 需要經(jīng)母公司董事會(huì)決議， 這樣可以實(shí)施部分影 響。 通過母公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)的考核與指導(dǎo)。 母公司可通過對(duì)子公司例行的業(yè)績(jī)考核、 有關(guān)重要

50、事項(xiàng)的審查和對(duì)子公司某些工作的指導(dǎo)， 對(duì)子公司的決策產(chǎn)生影響。 通過派遣董事等高層管 理人員影響決策。 (1)派遣董事。母公司向子公司派遣部分特別是超過半數(shù)以上的董事，可 對(duì)子公司董事會(huì)作出的決策給予重大影響，將母公司的意志貫徹到子公司的決策中去。(2) 派遣代表董事。 董事會(huì)只進(jìn)行重大經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)決策， 而日常執(zhí)行業(yè)務(wù)一般由代表董事決定， 因 此代表董事權(quán)力很大。母公司通過向子公司派遣代表董事，可控制一般業(yè)務(wù)的決定權(quán)。(3) 派遣監(jiān)察董事或?qū)徲?jì)員。 監(jiān)察董事和審計(jì)員通過履行監(jiān)察、 審計(jì)職責(zé)， 對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)決策有 相當(dāng)影響。母公司可通過派遣監(jiān)察董事或?qū)徲?jì)員對(duì)子公司決策產(chǎn)生影響。 2. 母公司對(duì)子公

51、司的綜合治理 到底采用什么方式才能解決母子公司管理這一難題呢？套用一句俗話，答案恐怕還是采用 “綜合治理” 。 綜合治理將從“考核、權(quán)限、人事、信息”四個(gè)方面入手操作，四管齊下，同時(shí)根據(jù)企業(yè)和 業(yè)務(wù)的不同情況進(jìn)行權(quán)變的設(shè)計(jì)。這樣，使得管理控制比較全面、扎實(shí)，同時(shí)可以留有緩沖 余地，達(dá)到松緊適中的管理目標(biāo)。 第一：考核控制 業(yè)績(jī)控制是最重要的控制手段，它以指標(biāo)的形式表現(xiàn)出來。指標(biāo)可以分為定性和定量?jī)煞N。 定性指標(biāo)主要對(duì)那些不便于衡量的工作進(jìn)行控制，如一年內(nèi)開辦三家異地辦事處， 5 月份之 前打入上海市場(chǎng)等。這些指標(biāo)，只會(huì)出現(xiàn)完成和完不成兩種情況，對(duì)于任務(wù)完成的好壞，并 不好衡量。定量指標(biāo)，則容易

52、衡量比較。定量指標(biāo)主要有： 市場(chǎng)指標(biāo)：市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)增長(zhǎng)率等 收益性指標(biāo)：收入、利潤(rùn)、資產(chǎn)收益率等。 資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)效率指標(biāo)：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、凈資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。 債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、利息獲利倍數(shù)等。 第二：權(quán)限控制 權(quán)限控制規(guī)定了子公司享有何種權(quán)限， 即規(guī)定了子公司在多大程度和范圍內(nèi)可以做什么。 權(quán) 限控制主要是針對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的重大決策行為進(jìn)行控制。 應(yīng)該控制的權(quán)限有：對(duì)外投資權(quán)；重大資本性支出權(quán)；重大資產(chǎn)處置權(quán)；開設(shè)孫公司權(quán)；重 大合同、擔(dān)保、重大信用政策；年度預(yù)算；重大技術(shù)改造和基建。 這些權(quán)限， 在一定程度上均反映為一定的授權(quán)額度。 最嚴(yán)的控制可以是不授予這項(xiàng)權(quán)限， 例 如子

53、公司沒有開設(shè)孫公司的權(quán)限； 較松的控制可以是授予的權(quán)限額度較大， 例如子公司享有 5000 萬元以下的對(duì)外投資權(quán)限而不需母公司審批。 上述這些權(quán)限設(shè)置， 將企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中最為常見的一些活動(dòng)都做了相應(yīng)的規(guī)定。 這樣， 子公 司的重大活動(dòng)均能做到受控。 對(duì)外投資權(quán)和開設(shè)孫公司權(quán)限最容易引起母子公司間的管理失 控。一些集團(tuán)公司，由于這兩個(gè)權(quán)限上沒有做好完備的設(shè)計(jì)，子公司在不斷的發(fā)展過程中， 盲目地進(jìn)行對(duì)外擴(kuò)張和投資活動(dòng)， 隨之孫公司也在不斷地產(chǎn)生。 而集團(tuán)公司對(duì)此卻一無所知。 到某一天長(zhǎng)期積聚的問題開始鏈?zhǔn)椒磻?yīng)般的爆發(fā)時(shí)， 集團(tuán)公司才猛然發(fā)現(xiàn)， 自己連子公司有 多少對(duì)外投資、 有多少子公司都不甚清楚

54、。 這種例子在一些資產(chǎn)管理不清最后導(dǎo)致經(jīng)營(yíng)困境 的集團(tuán)企業(yè)的案例中時(shí)有報(bào)道。 重大合同和重大信用政策上的控制， 其用意也是為了防范子 公司經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)。但是這種控制的額度松緊有時(shí)會(huì)直接影響子公司的積極性。 總體來說， 權(quán)限控制是管控中必不可少的工具， 但是它也是一把雙刃劍， 在對(duì)子公司可以做 到嚴(yán)格控制的同時(shí)， 又極易挫傷子公司的經(jīng)營(yíng)積極性。 所以， 權(quán)限控制的應(yīng)用和松緊度設(shè)計(jì) 必須審時(shí)度勢(shì)。 第三：人事控制 人事控制歷來是中國(guó)企業(yè)中最為看重的。 在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下， 組織部門的人事任免制度往往 是最厲害的殺手锏， 這種人事管理， 更多地并不是從人力資源管理的角度去控制。 而在現(xiàn)代 企業(yè)制度下，

55、 對(duì)子公司的人事控制更多地是從激勵(lì)、 考核、 獎(jiǎng)懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度 出發(fā)，去設(shè)計(jì)控制方式。 母子公司的人事控制， 表現(xiàn)在對(duì)兩類人的控制。 一類是派駐子公司的董事監(jiān)事， 董事監(jiān)事是 依照法人治理結(jié)構(gòu)派駐子公司的股東大會(huì)的代表， 負(fù)有重大的運(yùn)營(yíng)監(jiān)督職責(zé)。 母公司首先應(yīng) 做好對(duì)董事監(jiān)事的選派工作， 制定詳細(xì)并有操作性的選派標(biāo)準(zhǔn)， 派出真正懂得企業(yè)經(jīng)營(yíng)和管 理的董事監(jiān)事。其次，母公司應(yīng)該考慮外派董事監(jiān)事的激勵(lì)、考核和獎(jiǎng)懲。沒有相應(yīng)的制度 安排和設(shè)計(jì)， 外派董事監(jiān)事的作用將可能得不到應(yīng)有的發(fā)揮。 對(duì)外派董事監(jiān)事的權(quán)責(zé)， 必須 也要通過子公司章程或子公司章程細(xì)則的形式， 加以法律化的規(guī)定和界定。

56、這樣， 從選派控 制開始，設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)、考核、獎(jiǎng)懲制度，并做好權(quán)責(zé)的制定，就可以較好地實(shí)行外派董 事監(jiān)事的人事控制。 在中國(guó)企業(yè)的實(shí)踐中， 這一塊控制是做得最差的， 許多企業(yè)對(duì)子企業(yè)的 外派董事監(jiān)事， 要不從母公司各部門經(jīng)理中挑選， 一人負(fù)責(zé)一家子公司或輪流坐莊， 要不就 是集中在母公司高層的幾位總經(jīng)理、副總經(jīng)理，一人身兼數(shù)職。這樣的結(jié)果，往往導(dǎo)致董事 監(jiān)事形同虛設(shè)的情況出現(xiàn)。 另一類人事控制是對(duì) CEO 和財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制。對(duì) CEO 的控制無需諱言，因?yàn)?CEO 是子 公司的經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)人。 對(duì)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的控制也是十分必要的， 因?yàn)樗麄兪瞧髽I(yè)財(cái)務(wù)活動(dòng)的負(fù)責(zé) 人。這兩個(gè)人的控制方式主要通過指標(biāo)

57、體系和定期述職來完成。 指標(biāo)體系在前面已經(jīng)做過描 述，定期述職則是為了保證信息溝通順暢的一種控制。 第四：信息控制 信息控制的主要內(nèi)容是要保證子公司的運(yùn)營(yíng)信息能夠及時(shí)準(zhǔn)確地傳遞到母公司。 這些信息可 以包括市場(chǎng)銷售、回款情況、重大合同執(zhí)行狀況等市場(chǎng)信息；財(cái)務(wù)損益表、現(xiàn)金流量表等財(cái) 務(wù)報(bào)表； 生產(chǎn)計(jì)劃、 實(shí)際生產(chǎn)狀況等生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)信息。 了解掌握這些信息并不是為了插手子公 司的實(shí)際運(yùn)行，而是為了了解掌握運(yùn)行的實(shí)際情況，為了及早發(fā)現(xiàn)問題，為了防范風(fēng)險(xiǎn)。如 果母公司對(duì)于一個(gè)子公司 6 個(gè)月來的運(yùn)營(yíng)情況都不了解、 不清楚的話， 那是會(huì)面臨很大風(fēng)險(xiǎn) 的。 這種信息的溝通可以存在多種途徑。一種是建立子公司CE

58、O 、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向母公司高管人 員的定期述職制度， 例如 2 個(gè)月述職一次。 另一種是在母子公司對(duì)應(yīng)部門之間建立定期述職 制度， 例如子公司財(cái)務(wù)部門向母公司財(cái)務(wù)部門定期述職。 子公司生產(chǎn)、 市場(chǎng)部門向母公司資 產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理部門 （如集團(tuán)中的產(chǎn)業(yè)管理部門或資產(chǎn)管理部） 定期述職。 審計(jì)也是非常重要的 一種信息控制的方法， 它具有強(qiáng)制性和事后控制的特點(diǎn)。 大的集團(tuán)企業(yè)中對(duì)子公司開展定期 的審計(jì)是必須的。 對(duì)于許多企業(yè)而言， 信息控制是十分薄弱的。 母公司往往并未將信息控制提到像人事控制這 樣的高度來看待和處理。 這里一方面是認(rèn)識(shí)上的問題， 另一方面也存在管理基礎(chǔ)薄弱的問題。 信息控制的前提，一是要有

59、基礎(chǔ)的管理信息，二是要有一定的IT 硬件平臺(tái)，國(guó)內(nèi)一些著名 的大企業(yè)，自身已具備了這方面的基礎(chǔ)和條件，已經(jīng)開始利用IT 技術(shù)自建企業(yè)內(nèi)部信息平 臺(tái)， 進(jìn)行內(nèi)部的信息溝通和交流。 例如中國(guó)鉆頭行業(yè)的龍頭老大江鉆股份， 雖然地處江 漢平原腹地，地理位置較偏，但依靠其自身較強(qiáng)的 IT 技術(shù)和人才，早已在企業(yè)內(nèi)部建設(shè)了 內(nèi)部信息平臺(tái)，各子公司市場(chǎng)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、各類運(yùn)營(yíng)信息全部放在內(nèi)部局域網(wǎng)上，各級(jí)管 理者根據(jù)職責(zé)權(quán)限不同， 通過分級(jí)的授權(quán)口令進(jìn)行信息調(diào)閱。 所以他們的信息溝通效率很高， 也確實(shí)起到了一定的信息控制作用。 上述對(duì)這四種控制手段的描述， 是從比較嚴(yán)格的角度出發(fā)進(jìn)行了較為全面的說明。 實(shí)際運(yùn)

60、作 中，在松緊度的把握上應(yīng)該根據(jù)具體情況作適當(dāng)?shù)恼{(diào)整、側(cè)重。具體情況與許多因素有關(guān)： 如子公司業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)， 是傳統(tǒng)行業(yè)還是新興行業(yè)； 子公司在集團(tuán)中的戰(zhàn)略地位， 是否是 核心企業(yè)； 子公司業(yè)務(wù)是核心主業(yè)還是多元化業(yè)務(wù)， 是相關(guān)多元化還是無關(guān)多元化業(yè)務(wù)； 甚 至子公司 CEO 的個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，這些都會(huì)影響管理控制的廣度和深度。同時(shí)，四種手段之 間并不是互相割裂的， 是要有機(jī)地看待的， 任何偏廢一方或偏重一方的做法， 都容易帶來管 理上的漏洞和風(fēng)險(xiǎn)。 3. 母公司對(duì)子公司的重點(diǎn)控制 企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展， 除了經(jīng)政府行政命令組建的集團(tuán)之外， 最初多是由一項(xiàng)傳統(tǒng)行業(yè)的業(yè)務(wù)起 步，在主業(yè)具備一定的實(shí)力后