可口可樂企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀報(bào)告

1、可口可樂企業(yè)質(zhì)量管理現(xiàn)狀報(bào)告摘要：可口可樂公司是世界上無酒精飲料知名品牌之一。從成立之初到現(xiàn)在，可口可樂公司憑借其卓越的管理制 度和濃厚的企業(yè)文化平臺(tái)，匯聚了來自世界各地的人才，為 可口可樂公司發(fā)展注入了源源不斷的動(dòng)力，成就了百年品 牌。本文通過分析可口可樂公司質(zhì)量管理狀況，摸索出知名 品牌共有的管理模式，同時(shí)指出可口可樂公司所存在的管理 上的疏漏。關(guān)鍵詞：可口可樂 質(zhì)量管理 報(bào)告一、可口可樂公司簡(jiǎn)介（一） 可口可樂公司概況可口可樂公司（Coca-Cola Company）成立于1892年，總 部設(shè)在美國喬亞州亞特蘭大，是全球最大的飲料公司，擁有 全球48%市場(chǎng)占有率以及全球前三大飲料的二項(xiàng)（

2、可口可樂排名第一，百事可樂第二，低熱量可口可樂第三），可口可樂 在200個(gè)國家擁有160種飲料品牌，包括汽水、運(yùn)動(dòng)飲料、 乳類飲品、果汁、茶和咖啡，亦是全球最大的果汁飲料經(jīng)銷 商（包括 Minute Maid品牌）。（二） 可口可樂公司理念可口可樂公司尊奉“老朋友無時(shí)無刻不在身邊”經(jīng)營理 念。對(duì)于員工來說，無論是公司員工還是公司經(jīng)營者，都是 和平共處的朋友關(guān)系；對(duì)于企業(yè)來說，無論是何處顧客，都 是原來的朋友。二、可口可樂公司質(zhì)量管理水平（一）從制度層面建立績(jī)效考核體系可口可樂公司重視團(tuán)隊(duì)考核，制定周期性質(zhì)的考核，包 括季度、半年、年度考核這些常規(guī)性的考核機(jī)制。針對(duì)一些 公司新項(xiàng)目，采取以項(xiàng)目為

3、載體的年度考核。對(duì)考核標(biāo)準(zhǔn)執(zhí) 行量化標(biāo)準(zhǔn)，從工作成績(jī)、工作能力多方面對(duì)員工開展績(jī)效 考核，同時(shí)將考核細(xì)則予以公示，確?？己肆鞒坦健?公正（二）樹立科學(xué)績(jī)效管理觀念觀念決定行動(dòng)力。科學(xué)的績(jī)效管理，能夠讓公司員工對(duì) 績(jī)效管理，有一個(gè)清晰、明確的認(rèn)識(shí)，能夠激發(fā)其工作熱情。 可口可樂公司績(jī)效管理理念，隨時(shí)隨地向員工傳達(dá)，使之能 夠形成公司潛在的企業(yè)文化范疇。以馬斯洛五個(gè)層次理論為基調(diào)，為員工量身打造成長(zhǎng)計(jì) 劃，讓員工看到自己的發(fā)展路徑。第一層次基本生活需要， 可口可樂公司為員工提供公平薪金、足夠的休息時(shí)間，保證 其正常需要。第二層次為安全需要，公司以優(yōu)厚的福利待遇 讓其免去后顧之憂。第三，歸屬需要，

4、公司開展一系列社交 活動(dòng)，滿足其需求。第四，自尊和地位需要，公司公布個(gè)人 工作成就、贊揚(yáng)表現(xiàn)，使其社會(huì)價(jià)值得到廣泛認(rèn)可。第五， 自我實(shí)現(xiàn)需求，公司為員工謀劃事業(yè)成長(zhǎng)之路，鼓勵(lì)其成就。人才的知識(shí)和技能儲(chǔ)備是相對(duì)的，唯有不斷學(xué)習(xí)，才能 與時(shí)俱進(jìn)。人在公司之中工作，很大不僅僅是為了工資，而 且也是為了學(xué)習(xí)。一個(gè)好的企業(yè)，要側(cè)重于發(fā)展人才的能力， 力求實(shí)現(xiàn)人才與公司的同步成長(zhǎng)。唯有讓人才真正發(fā)揮出才 能，才能讓人處于一種亢奮狀態(tài)。企業(yè)應(yīng)該為員工成長(zhǎng)提供 必備條件，通過競(jìng)爭(zhēng)的方式，讓員工獲得持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)動(dòng) 力。可口可樂公司為員工制定了詳細(xì)的個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)，對(duì)員 工近幾年的工作路徑進(jìn)行規(guī)劃，分析人才所需，

5、給予每一個(gè) 人才發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)，給予每一個(gè)仁慈晉升的機(jī)會(huì)，是員工 在公司工作中獲得物質(zhì)利益和精神世界的雙重滿足感。（三） 合理薪酬設(shè)計(jì)留住人才二一世紀(jì)是一個(gè)人才等于財(cái)富的時(shí)代，對(duì)于一個(gè)公司 來說，留住人才才是最核心的人力資源管理內(nèi)容。薪酬設(shè)計(jì) 與員工積極性息息相關(guān)，是公司調(diào)控員工工作情緒的有利手 段?？煽诳蓸饭靖鶕?jù)美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的社會(huì)比較理 論，合理確定公司員工薪酬。從內(nèi)部整體公司薪酬來看，謀 求內(nèi)部公平；從行業(yè)趨勢(shì)來看，謀求行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。薪酬政策內(nèi) 部要確保實(shí)現(xiàn)一致性特征，這種分配機(jī)制完全建立在工作本 身，而不是從事工作的某一個(gè)人的個(gè)人素質(zhì)，在制定薪金的 時(shí)候，要考慮工作內(nèi)，或者此項(xiàng)工作所

6、需要的技能復(fù)雜程度。 在公司薪酬設(shè)計(jì)要與外部整體競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境相掛鉤，不僅要與同 類行業(yè)相比具有競(jìng)爭(zhēng)性，而且在不同組織之間同樣具有競(jìng)爭(zhēng) 力。在公司薪酬設(shè)計(jì)上，公司總部與員工進(jìn)行有效溝通，使 員工對(duì)薪酬決策程序有清晰認(rèn)識(shí)，尊重每一個(gè)員工的要求。（四） 營造企業(yè)文化，增強(qiáng)員工歸屬感可口可樂公司承諾建立一個(gè)公平、有序、積極向上的環(huán) 境，不斷激發(fā)員工的創(chuàng)造力和工作積極性?？煽诳蓸饭局?力于打造全球的飲料文化，形成全方位的格局，116年來始終秉承著誠信經(jīng)營的理念，獲得員工的認(rèn)可。對(duì)于不符合公司主流價(jià)值觀念的員工行為，要采用教育 和懲戒相結(jié)合的方式，及時(shí)校準(zhǔn)員工與企業(yè)之間的價(jià)值觀念 的誤差，唯有如此，才能解決

7、這個(gè)問題，讓員工對(duì)企業(yè)的文化 和管理措施有一個(gè)清醒的認(rèn)識(shí)。三、可口可樂公司質(zhì)量管理改進(jìn)措施（一）可口可樂企業(yè)管理上的不足可口可樂公司作為美國本土公司，其歐美文化氛圍為 主，與亞洲文化圈多有不協(xié)調(diào)之音。尊重員工，就要尊重員 工所處文化的氛圍，切不可把原本文化強(qiáng)行員工認(rèn)可。每一 個(gè)人生活環(huán)境和成長(zhǎng)環(huán)境不同，這樣就需要企業(yè)多了解員工 內(nèi)心所想，不能以公司文化強(qiáng)行推行，與此同時(shí)，企業(yè)要倡 導(dǎo)世人普遍認(rèn)可的主流文化以及企業(yè)相關(guān)產(chǎn)業(yè)文化，公司總 部員工生活習(xí)慣、行為方式，只是個(gè)人行為，不可強(qiáng)行推廣， 否則會(huì)起到事與愿違的作用。以中國為例，我國主張人情和 團(tuán)隊(duì)合作?？煽诳蓸饭驹谶M(jìn)軍中國本土化的過程中，必須

8、 熟悉中國傳統(tǒng)文化的內(nèi)涵，確保其獲得健康發(fā)展。隨著可口 可樂公司逐步加快開拓市場(chǎng)腳步，在管理時(shí)要充分考慮到地 緣關(guān)系，利用非正式組織的作用，從而能夠達(dá)到員工自我管 理、自我規(guī)范的管理模式?？?jī)效力求發(fā)揮人的積極性，但是這并不等同于淘汰機(jī) 制，持久而激烈的淘汰機(jī)制容易讓員工產(chǎn)生抵觸情緒和不穩(wěn) 定的工作心態(tài)，員工之間缺乏協(xié)作能力，取而代之的是團(tuán)隊(duì) 戒備心理，這對(duì)于公司長(zhǎng)久發(fā)展也是非常不利的。薪酬獎(jiǎng)勵(lì) 包含物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，但是并不等同于物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，薪酬范圍較廣， 包括福利待遇、晉升機(jī)制等方面內(nèi)容。如果把薪酬獎(jiǎng)勵(lì)認(rèn)作 是單一的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，不僅增加了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)成本壓力，而且 對(duì)企業(yè)員工的心理影響力會(huì)逐漸減弱。與此同

9、時(shí)，公司可以 為員工提供一些期貨債券等薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，使員工個(gè)人利益與企 業(yè)利益緊密聯(lián)系在一起，融為一體。無論是績(jī)效考核體系還是薪酬設(shè)計(jì)，人為因素依然占據(jù) 相當(dāng)大的決定因素。在績(jī)效考核中，考核者與被考核者不對(duì)等關(guān)系，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生腐敗和人情問題。薪酬設(shè)計(jì)要從多個(gè)方 面予以考慮，與其他同行業(yè)企業(yè)薪酬相掛鉤，避免人為主觀 臆斷。（二）可口可樂公司管理改進(jìn)舉措1 1、以制度為支撐可口可樂公司管理方案，需要以強(qiáng)有力的執(zhí)行者支撐， 才能最大程度上激發(fā)員工的工作積極性。人情無處不在。以 制度為開路先鋒，能夠有效擺脫公司人情問題。針對(duì)考核者 和被考核者不對(duì)等關(guān)系，公司應(yīng)當(dāng)就考核細(xì)節(jié)予以明確公 示，使考核者和被考核者明

10、確細(xì)節(jié)。同時(shí)對(duì)考核者要建立完 善監(jiān)督機(jī)制，避免出現(xiàn)徇私舞弊現(xiàn)象。2 2、多元化薪酬設(shè)計(jì)模式薪酬制定不應(yīng)局限于傳統(tǒng)薪酬設(shè)計(jì)方案。多元化的薪酬 設(shè)計(jì)方案更能符合員工的利益。比如說在項(xiàng)目制定上，根據(jù) 項(xiàng)目進(jìn)展情況和項(xiàng)目效益，給予員工足夠的薪酬獎(jiǎng)勵(lì)，能夠 有效提升整體工作積極性，這對(duì)于推進(jìn)項(xiàng)目發(fā)展進(jìn)程是是非 常有幫助的。激發(fā)員工積極性只是一種手段，而不是目的。促進(jìn)公司 利益最大化才是最終目的。對(duì)于員工考核和薪酬設(shè)計(jì)，要樹 立科學(xué)管理理念，跳出員工管理的層面， 站在公司管理高度， 審核人力資源管理工作是否到位。3 3、引入現(xiàn)代人力資源管理技術(shù)在人力資源管理過程中，要充分利用現(xiàn)代技術(shù)。信息化 系統(tǒng)管理能夠

11、用最少的時(shí)間去記錄人力資源管理常規(guī)數(shù)據(jù)， 比如說員工人數(shù)、薪酬、考勤等數(shù)據(jù)。這些數(shù)據(jù)的應(yīng)用能夠 全面反映出人力資源的真實(shí)狀況，優(yōu)化了管理層面。人力資 源管理離不開員工。在制定任何一項(xiàng)人力資源管理措施的時(shí) 候，需要對(duì)公司員工進(jìn)行管理，了解員工內(nèi)心真實(shí)動(dòng)態(tài)，發(fā) 揮人才的綜合技能和水平，對(duì)員工進(jìn)行配置，使其充分發(fā)揮 人才的強(qiáng)項(xiàng)，為企業(yè)利益服務(wù)。對(duì)于任何一家公司來說，在 管理員工的時(shí)候，需要找準(zhǔn)切入點(diǎn)，這樣才能找到與員工溝 通的平臺(tái)。4 4、分析人力資源管理成本問題對(duì)于任何一個(gè)公司來說，無論是世界五百強(qiáng)企業(yè)還是 中小企業(yè)，都應(yīng)該讓每一分錢充分發(fā)揮其價(jià)值。人力資源管 理作為公司經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)的部門之一，一方面

12、要求能夠盡可能提 高工作效率，為企業(yè)帶來效益，另一方面也要求盡可能減少 管理成本，這才是最合理的人力資源管理模式。結(jié)束語：在未來的發(fā)展中，只有讓員工與公司利益和理 念始終結(jié)合在一起，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益最大化。隨著時(shí)代的 發(fā)展和管理學(xué)科的進(jìn)步，企業(yè)管理呈現(xiàn)出多種管理方式，日 趨現(xiàn)代化，但是其核心內(nèi)涵并沒有改變。人力資源管理是一 門管理學(xué)科和社會(huì)學(xué)科的綜合，任何公司運(yùn)轉(zhuǎn)無不建立在人 的基礎(chǔ)上，只有充分調(diào)動(dòng)發(fā)揮員工的積極性，才能為公司帶 來更多的經(jīng)濟(jì)效益。通常而言，企業(yè)管理除去現(xiàn)代化管理技 術(shù)之外，其核心構(gòu)成要素，即薪酬管理、績(jī)效管理等方面。 對(duì)于任何一個(gè)公司來說，其管理方案?jìng)?cè)重點(diǎn)不同?？煽诳蓸?公司是人力資源管理的一個(gè)佼佼者，其他企業(yè)可以借鑒其工 作方法，但是切不可照搬工作方案。 只有針對(duì)公司具體情況， 翔實(shí)的制定工作方案，才能實(shí)現(xiàn)人力資源管理的目標(biāo)。參考書籍：1董克用人力管理概論M.中國人民大學(xué)出版社，2007.2劉昕.薪酬管理M.中國人民大學(xué)出版社，2007.3李建.員工管理M.企業(yè)管理出版社，2005.4美斯蒂芬 P 羅賓斯.管理學(xué)M.中國人民大學(xué)出 版社，200