企業(yè)診斷)人力資源診斷報(bào)告書最全版

1、山東省路橋集團(tuán)有限 X 公司改制和管理模式設(shè)計(jì)咨詢項(xiàng)目人力資源診斷報(bào)告書2003年 5 月 23日目錄1. 人力資源綜合分析11.1人員組成描述及分析 11.2人員變動(dòng)描述及分析 51.3人力資源管理問題綜述62. 人力資源管理職能診斷72.1規(guī)劃和招聘診斷82.2培訓(xùn)和發(fā)展診斷92.3薪酬診斷112.4考核激勵(lì)診斷123. 人力資源管理問題的總結(jié)及建議153.1問題總結(jié)153.2人力資源管理建議 16附圖壹（招聘流程圖）17附圖二（培訓(xùn)流程圖）18附圖三（機(jī)關(guān)考核流程圖）19附圖四（分X公司經(jīng)理考核流程圖）20山東省路橋集團(tuán)有限 X公司人力資源診斷報(bào)告1. 人力資源綜合分析1.1人員組成描述

2、及分析山東省路橋集團(tuán)有限 X公司現(xiàn)有員工1623人，其中中層之上管理人員112人。具體組成情況如以下圖表所示。全體員工年齡結(jié)構(gòu)組成（表1、圖1）表1全體員工年齡結(jié)構(gòu)合計(jì)30歲以下30 35歲3540歲4045歲45 50歲50歲之上人數(shù)7093081331571361801623圖1從X公司整體來見，全體員工中40歲以下的1150人，占總?cè)藬?shù)的71% 30歲以下的709 人，占總?cè)藬?shù)的44% 50歲之上的180人，占總?cè)藬?shù)的11%年齡搭配比較合理，且且非常 富有活力，適于 X公司長遠(yuǎn)發(fā)展。全體員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)組成（表2、圖2）表2全體員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)合計(jì)研究生雙學(xué)士大學(xué)大專中專技校高中初中其它人數(shù)42

3、633651791412534181623圖2全體員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)初中16%高中9%其它26%研究生雙學(xué)士 大學(xué)0%16%中專技校11%大專22%研究生雙學(xué)一大學(xué)I=大專中專技校高中初中全X公司大專學(xué)歷之上的員工有632人，占總?cè)藬?shù)的39%其中在前方單位的大專學(xué)歷之上的員工有466人，占前方單位員工 1156人的40%,整體學(xué)歷水平較低，但在本行業(yè)這個(gè) 比例水平具有壹定的優(yōu)勢，且且X公司每年都在招聘壹定數(shù)量的大中專畢業(yè)生，整體學(xué)歷水平的上升趨勢比較明顯。全體員工職稱結(jié)構(gòu)組成（表3、圖3）表3全體員工職稱結(jié)構(gòu)合計(jì)高級中級初級其它人數(shù)582375887401623圖3全X公司具有初級之上職稱的員工有

4、883名，占到總?cè)藬?shù)的 54%具有中高級職稱的員 工295人，占總?cè)藬?shù)的19%整體的專業(yè)技能較高。另外， X公司中具有壹級、二級、三級、 四級項(xiàng)目經(jīng)理資質(zhì)的人數(shù)分別為 67人、52人、13人、3人，具有較強(qiáng)的競爭實(shí)力，但資質(zhì) 級別從高到低的人數(shù)逐漸減少，不利于培養(yǎng)新的具有高級資質(zhì)的項(xiàng)目經(jīng)理。中高層管理者年齡結(jié)構(gòu)組成（表4、圖4）表4中咼層管理者年齡結(jié)構(gòu)合計(jì)30歲以下3035歲35 40歲40 45歲45 50歲50歲之上人數(shù)73236141211112在企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)中，40歲以下的有75人，比例為66% 50歲之上的11人（其中6人為高層領(lǐng)導(dǎo)），所占比例為10%以老帶新，年齡搭配合理，年輕的

5、管理者有較好的發(fā)展空間。中高層管理者學(xué)歷結(jié)構(gòu)組成（表 5、圖5）表5中咼層管理者學(xué)歷結(jié)構(gòu)合計(jì)研究生雙學(xué)士大學(xué)大專中專技校咼中初中其它人數(shù)3484610500112圖51-0%-0%43%中高管理者學(xué)歷結(jié)構(gòu)I I研究生雙學(xué)士LJ大學(xué)】丨大專中專技校LJ高中【丨初中I I其它X公司中高層管理者的學(xué)歷水平比較高，大專之上學(xué)歷的有97人，占總數(shù)的84%但幾乎全部（109人）是技術(shù)專業(yè)背景，沒有系統(tǒng)地學(xué)習(xí)過科學(xué)的管理理論，不利于全面發(fā)揮管 理的各項(xiàng)職能。中高層管理者職務(wù)結(jié)構(gòu)組成（表6、圖6）表6中咼層管理者職務(wù)結(jié)構(gòu)合計(jì)高層中層正職中層副職人數(shù)103171112圖6X公司高層、中層、中層副職的比例為1 :

6、 3: 7,從管理幅度的角度來見，這個(gè)比例偏小，高層領(lǐng)導(dǎo)數(shù)量偏多。X公司總部的職能部門在人員配置上也存在壹定問題，主要體當(dāng)下倆方面：第壹、職能 部門共85人，數(shù)量較多，個(gè)別部門有人浮于事的現(xiàn)象，主要原因是人多事少；第二、有的 部門人員不足，難以發(fā)揮其應(yīng)有的職能。比如：人事處只有3人，但對于本X公司這樣的規(guī)模，如要真正發(fā)揮人力資源管理的各項(xiàng)功能，3人則遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。此外，X公司的內(nèi)退員工較多（全X公司現(xiàn)有內(nèi)退職工 153名），每名內(nèi)退員工每年的費(fèi)用將近25000元，增加了 X公司和各下屬單位的負(fù)擔(dān)。1.2人員變動(dòng)描述及分析從2000年到2002年X公司人員變動(dòng)情況如表 7所示:表72000 2002

7、年度人員變動(dòng)情況年度年未人數(shù)引進(jìn)流失晉升降級增加數(shù)大中專畢業(yè)生調(diào)入復(fù)轉(zhuǎn) 軍 人招工減少數(shù)退休辭職或解除勞動(dòng)合同死亡大學(xué)大專中專大學(xué)大專中專大學(xué)大專中專200016107745146003814422982365200115703131243041478431842155320021625111275372295644221532251平均73252661452（之上數(shù)據(jù)均來自于人事處）通過上表能夠見出：近三年，X公司平均每年新進(jìn)員工為 73人，其中大中專畢業(yè)生為平均每年進(jìn)出大中專學(xué)歷人員對比招入離職57人，所占比例為78%這有助于提高 X公司整體的文化水平，增加 X公司的活力，但因?yàn)閄公司在用

8、人上沒有整體規(guī)劃和長遠(yuǎn)考慮，只是按照各分X公司現(xiàn)實(shí)工作的需要進(jìn)行招聘，導(dǎo)致了每年招聘人數(shù)變動(dòng)幅度較大。X公司平均每年招入的大中專畢業(yè)生遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于離開的具有相同學(xué)歷的人員（如圖 7所示），使X公司整體學(xué)歷水平保持上升的勢頭，但離開的21人中，有14人具有本科學(xué)歷，且且都積累了壹定的工作經(jīng)驗(yàn)，他們的離開對X公司來說是很大的損失，也說明 X公司在高學(xué)歷人才的管理上存在壹定問題。此外，X公司內(nèi)部的晉升和降級都是因?yàn)榻M織結(jié)構(gòu)的變化和實(shí)際工作的需要，且沒有把晉升和降級作為激勵(lì)手段，這也 是X公司人力資源管理存在的問題之壹。圖7605040人數(shù)30201001.3人力資源管理問題綜述1.3.1觀念和認(rèn)識上存在

9、問題X公司在觀念和認(rèn)識上有以下倆方面的問題：第壹，人力資源工作定位不高，主要原因 是X公司領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作的重要性認(rèn)識不夠充分，給予的支持不夠，導(dǎo)致了人力資源管 理難以完成其應(yīng)有的戰(zhàn)略職能。人力資源部門應(yīng)和生產(chǎn)部門壹樣，講究投入和產(chǎn)出，生產(chǎn)的 產(chǎn)品就是合格的人才、人和事的匹配（如圖8所示），追求的效益包括人才效益、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的統(tǒng)壹，仍包括近期效益和遠(yuǎn)期效益的統(tǒng)壹；第二，人事處沒有將工作分析、招 聘管理、培訓(xùn)管理和員工個(gè)人發(fā)展規(guī)劃等職能作為重要職能來抓，下屬單位對人事處工作的 配合也不夠，這些都嚴(yán)重妨礙了人力資源工作的系統(tǒng)開展。1.3.2人力資源管理職能不完善主要體當(dāng)下以下倆方面：第壹

10、，X公司缺乏統(tǒng)壹的、和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的人力資源管 理體系，受傳統(tǒng)體制的影響，人力資源部門仍叫“人事處”。人事處現(xiàn)有 3人，大部分精力放在了職稱評定、勞動(dòng)合同管理、薪酬核算等行政事務(wù)性工作上，工作很被動(dòng)，制約了人力 資源管理各項(xiàng)職能的全面發(fā)揮，無法調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，起不到求才、用 才、留才、育才、激才的作用。第二，人事處職員均非人力資源管理專業(yè)畢業(yè)，只是在工作 過程中做過少量不同層次的進(jìn)修，他們不完全具備履行人力資源管理職能所需的知識和技 能，沒有全面掌握現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的基本理論和操作實(shí)務(wù)，對員工的培訓(xùn)和開發(fā)、勞 動(dòng)關(guān)系改善等方面的實(shí)際工作原則、方法和技巧不甚了解。1.

11、3.3人力資源配置機(jī)制和市場經(jīng)濟(jì)體制不適應(yīng)主要體當(dāng)下倆個(gè)層面上：第壹、管理者層面。X公司管理者沒有按市場運(yùn)行規(guī)則配置，主要運(yùn)營管理者都是由上級主管部門直接聘用的，沒有明確的用人標(biāo)準(zhǔn)。第二、職工層面。 模糊的職工“主人翁地位”使 X公司喪失了“用人自主權(quán)” 。X公司運(yùn)營管理者管理職能的發(fā) 揮受到“職工主人翁地位和作用”的制約，特別是在可能觸及到某些職工利益的情況下尤其 如此?！叭邌T”、“人浮于事”等問題因沒有切實(shí)可行的人員退出機(jī)制而無法得到解決。設(shè)立“人力資源中心”的計(jì)劃有可能在壹定程度上解決這個(gè)問題，但由于各種原因，這項(xiàng)計(jì)劃沒 能執(zhí)行。此外，由于當(dāng)前我國各項(xiàng)社會保障制度仍沒有完全建立起來，X公

12、司仍要承擔(dān)壹部分社會功能，要比私有企業(yè)承擔(dān)更多的社會責(zé)任，受到更多壹些的政策限制，這也在某種程 度上限制了 X公司的用人自主權(quán)。2. 人力資源管理職能診斷人力資源管理職能診斷規(guī)劃與招聘 培訓(xùn) 與:薪酬 考核 激診斷展診斷 診斷勵(lì)診斷 /2.1規(guī)劃和招聘診斷2.1.1人力資源總體規(guī)劃分析X公司缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃。受傳統(tǒng)體制下工作思路和工作方法的影響，X公司高層領(lǐng)導(dǎo)和人力資源管理人員對企業(yè)人力資源規(guī)劃的重要性認(rèn)識不足，缺乏對人員需求的長遠(yuǎn) 考慮，對本企業(yè)未來人力資源需求情況不能做到心中有數(shù)。在對外招聘上基本上是按照下屬 單位的請求，要什么人就招什么人，而下屬單位則只是根據(jù)當(dāng)前工作和短期發(fā)展的需

13、要來確 定招聘需求，沒有考慮 X公司的整體發(fā)展，這樣就造成了在集團(tuán)X公司的層面上缺少必要的人才儲備。各下屬分 X公司之間的人員調(diào)配基本上是由各分X公司領(lǐng)導(dǎo)自己完成的，缺乏全X公司的整體規(guī)劃。人力資源規(guī)劃的不足也源于 X公司整體規(guī)劃的不足，X公司的總體運(yùn)營計(jì)劃和人力資源需求和供給計(jì)劃的具體情況如表8所示。X公司目前的人力資源管理和其發(fā)展戰(zhàn)略的結(jié)合仍處于“行政事務(wù)性結(jié)合”階段（如表9所示），具體表現(xiàn)為 X公司的人力資源管理只限于壹些日常的招聘、職稱評定、勞動(dòng)合同管理、人事檔案管理、薪資核算等事務(wù)，人力資源對戰(zhàn) 略的影響以及和戰(zhàn)略的聯(lián)系都不明顯。表8總體運(yùn)營計(jì)劃人員需求計(jì)劃人員供給計(jì)劃X公司總體運(yùn)營

14、計(jì)劃缺乏長期規(guī)劃沒有長期的人員需求計(jì)劃 分X公司在業(yè)務(wù)需要時(shí)向 總X公司提出用人要求 總X公司對分X公司的人員 需求計(jì)劃沒有詳細(xì)分析人事處對人才市場了解 不足，人才來源渠道比較單壹經(jīng)常性的臨時(shí)調(diào)用表9人力資源管理類型特點(diǎn)行政事務(wù)性結(jié)合人力資源管理限于日常事務(wù)單向結(jié)合人力資源管理根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃要求來實(shí)現(xiàn)功能雙向結(jié)合人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略制定有明顯影響作用壹體化結(jié)合人力資源管理成為戰(zhàn)略規(guī)劃的壹個(gè)部分，時(shí)刻隨戰(zhàn)略調(diào)整而調(diào)整2.1.2工作分析方面的不足及帶來的問題對于各項(xiàng)人力資源管理職能所需要的基礎(chǔ)工作一一工作分析（如圖9所示），X公司目前做的很不到位。X公司沒有科學(xué)、合理的職務(wù)說明書，對各崗位的職責(zé)和

15、要求只進(jìn)行了簡單 的統(tǒng)計(jì)，沒有明確的說明，各崗位人員基本上是按照自己、或直接上級對本崗位的理解進(jìn)行 工作，造成崗位職責(zé)不明確、不科學(xué)，有時(shí)會出現(xiàn)具體工作沒人負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。由于沒有職務(wù)說明書，人員的安排和使用主要憑經(jīng)驗(yàn)，隨意性較大，這也對考查人員是否和崗位相匹配帶來了壹定難度。另外，工作分析的不足使得壹些關(guān)鍵崗位的人手不足，這成為了制約X公司發(fā)展壹大障礙，比如運(yùn)營開發(fā)處每年要做100多份標(biāo)書，但人員不足，經(jīng)常要借調(diào)分X公司的人來協(xié)助完成，使運(yùn)營開發(fā)處的工作無法系統(tǒng)地開展，影響了集團(tuán)X公司全方位的市場開發(fā)。2.1.3夕卜部招聘和內(nèi)部人員任用分析X公司外部招聘的渠道比較單壹，絕大多數(shù)是應(yīng)屆大中專畢業(yè)生

16、（招聘流程如附圖壹所示），只有1999年進(jìn)行過壹次公開對外招聘，沒有充分利用社會上廣大的人才市場。X公司仍缺乏壹套健全的招聘、面試程序和科學(xué)的考評、測試標(biāo)準(zhǔn)。在內(nèi)部人員任用方面：分 X公司的正職和職能部門的正副職由總X公司直接聘用，分 X公司的副職由下屬 X公司經(jīng)理報(bào)批，總 X公司批準(zhǔn)，缺乏競爭機(jī)制，而且沒有明確的任職標(biāo) 準(zhǔn)。后方單位經(jīng)理雖然實(shí)行了競爭上崗，但且沒有徹底的執(zhí)行，具體表現(xiàn)為三年任期期滿后 繼續(xù)留任，失去了“競爭上崗”的真正意義，也使更優(yōu)秀的人才得不到施展才華的機(jī)會。人力資源管理職能診斷規(guī)劃與招聘 培訓(xùn)與4、薪酬 考核激診斷7展診斷/診斷 7勵(lì)診斷 Z2.2培訓(xùn)和發(fā)展診斷2.2.1

17、培訓(xùn)制度分析山東省交通工程總 X公司職工教育培訓(xùn)管理辦法 （試行）對X公司的培訓(xùn)工作做了框 架性的規(guī)劃，但內(nèi)容不夠詳細(xì)，沒有具體說明X公司的培訓(xùn)內(nèi)容（比如職前培訓(xùn)、崗位技能 培訓(xùn)、員工態(tài)度培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)等）和方法（比如課堂培訓(xùn)、案例研究、現(xiàn)場學(xué)習(xí)、模擬練習(xí)等）。另外，X公司實(shí)施培訓(xùn)的目的也不夠科學(xué)，只是強(qiáng)調(diào)員工素質(zhì)和技能的提高，而 更重要的應(yīng)該是滿足 X公司長遠(yuǎn)發(fā)展和員工個(gè)人長遠(yuǎn)發(fā)展的需要。2.2.2培訓(xùn)執(zhí)行情況分析培訓(xùn)是創(chuàng)建高技能員工隊(duì)伍的重要手段之壹，其應(yīng)具備的主要功能如圖10所示，而培訓(xùn)在本X公司只是發(fā)揮了“滿足企業(yè)當(dāng)前業(yè)務(wù)需求”的功能。X公司在培訓(xùn)方面缺乏整體規(guī)劃和長遠(yuǎn)考慮，目前所

18、做的培訓(xùn)主要有：項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)、內(nèi)審員培訓(xùn)、實(shí)驗(yàn)員培訓(xùn)、預(yù)算員 培訓(xùn)、安全員培訓(xùn)和辦公室文秘培訓(xùn)（培訓(xùn)流程如附圖二所示），且且所有培訓(xùn)采用的都是單壹的課堂學(xué)習(xí)的形式，主要目是為了提高部分崗位從業(yè)人員的專業(yè)技能，獲得上崗資格。X公司缺乏不同職務(wù)所需的系統(tǒng)培訓(xùn)，以及對企業(yè)所缺乏的某種能力一一比如管理技能的專項(xiàng)培訓(xùn)。此外，X公司所做的培訓(xùn)都是由政府或行業(yè)相關(guān)部門組織的，X公司只是被動(dòng)地安排人員參加，沒有根據(jù)自身的需要主動(dòng)組織培訓(xùn)。X公司能夠參加培訓(xùn)的人員主要就是之上所提及個(gè)別崗位的從業(yè)人員，而其他人員沒有接受培訓(xùn)的機(jī)會。培訓(xùn)的不足使X公司不能整體提升員工的知識和技能，更不能滿足X公司戰(zhàn)略發(fā)展的需要。

19、X公司唯壹自行組織且堅(jiān)持的培訓(xùn)是新招大中專畢業(yè)生的入職培訓(xùn)，培訓(xùn)時(shí)間為壹周，培訓(xùn)主要內(nèi)容為 X公司企業(yè)文化、X公司組織結(jié)構(gòu)、人事制度等。X公司沒有充分利用所提取的教育基金，每年在培訓(xùn)上的投入不到10萬元，無法實(shí)現(xiàn)培訓(xùn)應(yīng)有的作用。2.2.3員工個(gè)人發(fā)展和X公司長遠(yuǎn)發(fā)展的分析X公司缺乏對員工能力的開發(fā)和個(gè)人發(fā)展的指導(dǎo)，令優(yōu)秀的員工沒有明確的發(fā)展目標(biāo)，他們工作動(dòng)力主要來源于自身的發(fā)展目標(biāo)和責(zé)任感。在決定晉升方面，X公司只是根據(jù)組織現(xiàn)行工作的需要，對個(gè)人性格、特征、特長以及職位的特點(diǎn)沒有進(jìn)行科學(xué)分析，主觀因素大,這樣對X公司和個(gè)人的發(fā)展都不利。由于缺乏對個(gè)人職業(yè)生涯的規(guī)劃，無法引導(dǎo)員工將個(gè)人 目標(biāo)和組

20、織目標(biāo)協(xié)調(diào)壹致。X公司應(yīng)該將人力資源規(guī)劃、工作分析、招聘、培訓(xùn)、員工個(gè)人職業(yè)規(guī)劃和X公司長遠(yuǎn)發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來（如圖 11所示），這樣才能系統(tǒng)、全面地執(zhí)行之上幾項(xiàng)人力資源管理的職能，且使各項(xiàng)職能充分發(fā)揮作用。圖11公司戰(zhàn)略人 力 資 源 略遅求映;工 職 工作分析、礙定FI礙誦屛F HM運(yùn)人員飽對堰桿I-系統(tǒng)一系統(tǒng)二T1十升 閉IT,I E一工作分析，確定駅尿謖甲書7wte（i人員罰農(nóng)握好人力資源管理職能診斷規(guī)劃與招聘訓(xùn)與八薪酬 考核激診斷展診斷 診斷勵(lì)診斷2.3薪酬診斷2.3.1薪酬制度分析X公司現(xiàn)行薪酬福利體系的構(gòu)成為崗位工資、技能工資、年功工資、輔助工資和績效工資五部分。崗位分為管理人員

21、崗位和技術(shù)工人崗位倆大類，共20個(gè)級別，X公司沒有對各崗位的價(jià)值進(jìn)行科學(xué)的評價(jià)，缺乏確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)，另外X公司崗位工資的基數(shù)過?。偨?jīng)理的崗位工資最高，僅為456元），這倆項(xiàng)因素導(dǎo)致了崗位工資的差距相對較小，沒能充分體現(xiàn)崗位價(jià)值的不同。技能工資是根據(jù)職稱、學(xué)歷等因素確定的，X公司缺乏對工作技術(shù)和實(shí)際能力的考核，而且技能工資確定后壹般不再調(diào)整，不能真正反映員工實(shí)際工作技 能的提高。年功工資按工齡計(jì)算每年增加1元錢。輔助工資包括各種津貼補(bǔ)助和福利待遇，按照國家和當(dāng)?shù)卣挠嘘P(guān)規(guī)定發(fā)放。績效工資指獎(jiǎng)金和年終兌現(xiàn)獎(jiǎng)，由于考核執(zhí)行的不利，這部分工資沒有真正反映員工實(shí)際的工作績效?？傊?，X公司的薪

22、酬福利制度沒有真正體現(xiàn)“按勞分配”的原則，仍存在“大鍋飯”性質(zhì)，激勵(lì)作用不明顯。X公司現(xiàn)存的薪酬模式屬于高穩(wěn)定模式（如表 10所示）。表10薪酬模式特點(diǎn)高彈性模式薪酬主要是根據(jù)員工近期的績效來決定。在不同時(shí)期，薪酬起伏大。壹般情況下，獎(jiǎng)金在薪酬中所占的比重大，而福利壹 般比較小。在基本薪資部分，實(shí)行計(jì)件工資等形式。激勵(lì)性較強(qiáng)，但員工缺乏安全感。高穩(wěn)定模式薪酬主要取決于年資和 X公司的運(yùn)營狀況，和員工個(gè) 人的績效關(guān)系不太大。個(gè)人收入相對穩(wěn)定。獎(jiǎng)金主要根據(jù)X公司運(yùn)營狀況按比例或者平均發(fā)放。 有比較強(qiáng)的安全感，可是缺乏激勵(lì)功能。折衷模式既具彈性，具有激勵(lì)員工提高績效的功能；又具穩(wěn)定性，給員工壹種安全

23、感，使其注意向長遠(yuǎn)目標(biāo)努力。 這是壹種理想的模式，它需要根據(jù)X公司的生產(chǎn)運(yùn)營目標(biāo)和企業(yè)的工作特點(diǎn)以及收益狀況，合理搭配2.3.2薪酬水平分析X公司平均年工資水平為22500元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于濟(jì)南市的年平均工資12000元，但和同行業(yè)的其它X公司相比，工資水平相對較低。在X公司內(nèi)部，員工對薪酬水平的不公平感主要源自于內(nèi)部橫向和縱向的比較，工資高的員工認(rèn)為：自己的貢獻(xiàn)很大，工資卻只比別人多壹 點(diǎn)點(diǎn)，而工資低的員工則認(rèn)為：工作都差不多，自己拿的工資卻比別人少。產(chǎn)生這種不公平 感的根本原因是：X公司沒有科學(xué)的職務(wù)說明書，缺乏衡量工作業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)，使員工不能正 確認(rèn)識自己貢獻(xiàn)的大小，從而高估了自己所做的工作。人

24、力資源管理職能診斷規(guī)劃與招聘培訓(xùn)與發(fā)、薪酬 診斷.展診斷 診斷考核激 勵(lì)診斷2.4考核激勵(lì)診斷2.4.1考核制度分析11所示:X公司對機(jī)關(guān)人員和各下屬單位及項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)施的考核方法及缺點(diǎn)如表表11考核對象考核方法實(shí)施的不足之處集團(tuán)X公司機(jī)關(guān)人員360度評分法實(shí)施不恰當(dāng)分X公司、后方單位及項(xiàng)目經(jīng)理財(cái)務(wù)指標(biāo)、黨務(wù)指標(biāo)、安全指標(biāo)、計(jì)劃生育指標(biāo)考核部分考核指標(biāo)不易確定X公司針對機(jī)關(guān)人員的考核工資發(fā)放的辦法內(nèi)容比較詳細(xì)，其實(shí)質(zhì)就是360度評分法。辦法規(guī)定所有員工從思想素質(zhì)、業(yè)務(wù)能力、工作態(tài)度、廉潔奉公、工作成績（工作成績 不適于用360度打分法）幾個(gè)不同的角度對其他員工進(jìn)行打分，然后加權(quán)（領(lǐng)導(dǎo)、中層、壹般

25、員工的權(quán)重分別為 40% 30% 30%平均算出最終結(jié)果，再除以 90得出修正系數(shù)，用于計(jì) 算獎(jiǎng)金的發(fā)放數(shù)目。應(yīng)該注意的是：這種方法的考評者應(yīng)是相互聯(lián)系的上級、同級、下級和 服務(wù)對象（如圖12所示），而不應(yīng)該是X公司機(jī)關(guān)的所有人員，因?yàn)橛行┞毮懿块T之間的橫 向聯(lián)系很少，互不了解對方的具體工作，所以評分結(jié)果且不壹定能反映被考評者的實(shí)際情況；此外，傳統(tǒng)國有企業(yè)人際關(guān)系復(fù)雜，非正式組織普遍存在，因此打分結(jié)果容易喪失客觀性， 且容易促使非正式組織間的矛盾進(jìn)壹步激化。對下屬單位經(jīng)理及項(xiàng)目經(jīng)理采用財(cái)務(wù)指標(biāo)考核是比較科學(xué)、實(shí)用的方法，而且財(cái)務(wù)工 作目標(biāo)合同書的條款也很詳細(xì)，但X公司缺乏壹套有效的成本分析模型

26、和成本核算體系，加上行業(yè)及企業(yè)業(yè)務(wù)本身的性質(zhì)和特點(diǎn)，使得X公司目前難以事先科學(xué)、合理地確定某些關(guān)鍵考核指標(biāo)，以至于影響了考核結(jié)果的執(zhí)行，比如：各個(gè)項(xiàng)目的條件不同，有的利潤高、有 的利潤低，且且在項(xiàng)目施工過程中變數(shù)很多，相同的工作量很難實(shí)現(xiàn)相同的利潤，因此很難 在項(xiàng)目前確定合理的利潤考核指標(biāo)。X公司對下屬單位的考核指標(biāo)仍有黨務(wù)指標(biāo)（對書記）安全指標(biāo)和計(jì)劃生育指標(biāo)，且對這些指標(biāo)的考核結(jié)果加以壹定的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰。圖12相關(guān)聯(lián)同級丁相關(guān)聯(lián)上級考評相關(guān)聯(lián)下級被考評者服務(wù)對象考評242考核的實(shí)施及效果X公司機(jī)關(guān)切實(shí)地執(zhí)行了 360度評分法（考核流程如附圖三所示），每半年考評壹次，確 定獎(jiǎng)金發(fā)放的修正系數(shù)，但

27、由于存在上面所提及的問題，使考評結(jié)果且不能全面、真實(shí)地反映出員工的實(shí)際工作情況，無法起到有效的考核作用，且且在壹定程度上使非正式組織之間 的矛盾愈加惡化。由于“沒有功勞也有苦勞”觀念的存在和考核指標(biāo)的不完善，X公司對下屬單位經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的考核結(jié)果（分X公司經(jīng)理考核流程如附圖四所示）也且沒有真正采用，使得干的好的和干的壞的都差不多，激勵(lì)作用不明顯。2.4.3激勵(lì)診斷激勵(lì)能夠采用不同的方法，每種方法會起到不同的作用，具體方法能夠從時(shí)間和內(nèi)容倆個(gè)維度來劃分為四個(gè)維度：短期物質(zhì)激勵(lì)、短期精神激勵(lì)、長期物質(zhì)激勵(lì)、長期精神激勵(lì)。（如圖13所示）圖13按 時(shí) 間 劃 分短期激勵(lì)升 提號 稱 譽(yù) 榮揚(yáng) 表

28、和 鼓長期激勵(lì)制 薪修 進(jìn)假 度按內(nèi)容劃分短見效所需時(shí)間長依據(jù)上表，我們來分析壹下 X公司目前激勵(lì)的實(shí)施情況：（1）短期物質(zhì)激勵(lì)有獎(jiǎng)金和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)激勵(lì)，沒有加薪激勵(lì)。在獎(jiǎng)金方面：X公司機(jī)關(guān)人員的獎(jiǎng)金半年發(fā)放壹次，計(jì)算方法為：實(shí)際獎(jiǎng)金數(shù)=獎(jiǎng)金基數(shù)*獎(jiǎng)金系數(shù)*修正系數(shù)。其中 獎(jiǎng)金基數(shù)由總經(jīng)理臨時(shí)決定，獎(jiǎng)金系數(shù)根據(jù)所在崗位及職稱等級的不同從0.8到2.0不等，修正系數(shù)根據(jù)考評結(jié)果算出；下屬X公司及項(xiàng)目經(jīng)理的獎(jiǎng)金每壹年發(fā)放壹次，獎(jiǎng)勵(lì)金額按財(cái)務(wù)工作目標(biāo)合同書的考核結(jié)果計(jì)算（實(shí)際上且沒有真正執(zhí)行）。在物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)方面：X公司對某些特殊貢獻(xiàn)給予壹定的獎(jiǎng)勵(lì)，比如：運(yùn)營開發(fā)處完成17個(gè)億的項(xiàng)目投標(biāo)工作，X公司給予了

29、5萬元的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)。（2） 短期精神激勵(lì)有榮譽(yù)稱號、鼓勵(lì)和表揚(yáng)激勵(lì)，沒有提升激勵(lì)。X公司每年進(jìn)行 佳倆手壹樣板”的評選活動(dòng)，評選出最佳黨員、最佳干部、最佳工人、技術(shù)革新能手、增產(chǎn) 節(jié)約能手和樣板工程，且給予榮譽(yù)稱號和壹定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)；上級鼓勵(lì)和表揚(yáng)這種激勵(lì)方式在X公司雖然存在，但運(yùn)用的且不是很普遍，大多管理者沒有刻意地采用這種方式來激發(fā)員工 的積極性。（3） X公司沒有實(shí)施有效的長期物質(zhì)激勵(lì)。這也是X公司改制所要解決的問題之壹。（4） 長期精神激勵(lì)有培訓(xùn)和進(jìn)修激勵(lì)。實(shí)際上，X公司在培訓(xùn)和進(jìn)修上做的且不理想, 只有少數(shù)崗位的少數(shù)員工得到了這方面的激勵(lì)。通過之上分析能夠見出， X公司的激勵(lì)措施不夠系統(tǒng)

30、，手段不夠完善，而且制度的執(zhí)行 也不夠堅(jiān)決；另外，員工普遍反映X公司激勵(lì)的力度不夠。3. 人力資源管理問題的總結(jié)及建議3.1問題總結(jié)從人力資源管理功能的角度來見，X公司在規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核、激勵(lì)等方面都存在壹定問題，具體如表12所示：表12職能存在冋題規(guī)劃人力資源規(guī)劃不足不能滿足X公司長期發(fā)展的要求招聘工作分析做的不好無制度化內(nèi)外部人力資源未得到充分利用培訓(xùn)培訓(xùn)投入不足培訓(xùn)目的、內(nèi)容單壹培訓(xùn)制度不完善員工發(fā)展目標(biāo)和企業(yè)發(fā)展目標(biāo)未有效結(jié)合薪酬薪酬體系各組成部分的真正內(nèi)涵沒有體現(xiàn)出來績效工資的發(fā)放沒有完全結(jié)合實(shí)際績效薪酬激勵(lì)效果不好考核考核方法運(yùn)用不得當(dāng)考核指標(biāo)不科學(xué)考核實(shí)施不利激勵(lì)激勵(lì)力度不夠激勵(lì)體系不系統(tǒng)激勵(lì)手段不豐富3.2人力資源管理建議根據(jù)X公司人力資源管理