構(gòu)建全新的企業(yè)文化

1、構(gòu)建全新的企業(yè)文化（精選多篇）第一篇：構(gòu)建全新的企業(yè)文化文章標(biāo)題：構(gòu)建全新的企業(yè)文化企業(yè)文化不是蹦蹦跳跳的娛樂(lè)活動(dòng)，企業(yè)文化是一種價(jià)值觀念，屬于社會(huì)意識(shí) 范疇。管理社會(huì)依靠法律管理，但法律也有失效的時(shí)候，當(dāng)法律失效時(shí)，靠什么維 持社會(huì)秩序 靠社會(huì)道德。管理企業(yè)主要靠管理制度，但再好的管理制度也會(huì)有失 效的時(shí)候，當(dāng)管理制度失效時(shí)靠什么管理企業(yè)靠企業(yè)文化。社會(huì)法律是與社會(huì)道德相對(duì)應(yīng)的，企業(yè)管理是與企業(yè)文化相對(duì)應(yīng)的。因此，對(duì)企業(yè)的管理，不能僅僅完善 管理制度，而且還要注重企業(yè)文化的建設(shè)。文章-:/幫您找文章每個(gè)企業(yè)的企業(yè)文化都會(huì)有所不同，但與現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的新的企業(yè)文化，其 基本內(nèi)容應(yīng)該是一致的。其

2、要點(diǎn)主要是：第一，強(qiáng)調(diào)協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神，因?yàn)槠髽I(yè)中的任何人的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，都有賴 于人們之間的相互協(xié)作，有賴于企業(yè)的發(fā)展。沒(méi)有人們?cè)谄髽I(yè)運(yùn)行過(guò)程中的相互協(xié) 作，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)精神，企業(yè)就不可能高效益發(fā)展，從而也就不會(huì)有企業(yè)中每個(gè)人的自 我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，因而協(xié)作與團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)文化的重要基本點(diǎn)。第二，企業(yè)中的每個(gè)人的能力大小不同，而且人們之間有很大的能力差距，有 的人能力極強(qiáng)，有的人的能力就差一些，正因?yàn)槿藗冎g存在能力上的差距，所以 才有人們?cè)谄髽I(yè)中的不同分工。在企業(yè)中，不是人們的能力大小都一樣，只有分工 的不同。能力大小決定了人們的不同分工，而不是相反。因此，堅(jiān)決要放棄人們沒(méi) 有能力大小不同，只有分

3、工不同的觀念。第三，正因?yàn)槠髽I(yè)中人們有很大的能力差異，所以人們?cè)谄髽I(yè)中的收益方式就 有很大的不同，有的人獲得的是資本的收益，有的人獲得的是勞動(dòng)的收益。例如企 業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者持有企業(yè)股份，當(dāng)然獲得的就是資本的收益，而一般員工則按照 勞動(dòng)合同獲得工資，即勞動(dòng)的收益。第四，由于人們?cè)谄髽I(yè)中獲得收益的方式不同，因而人們的收益差距是很大的， 因?yàn)橘Y本的收益與勞動(dòng)的收益沒(méi)有可比性，前者可能比后者高得多。正因?yàn)槿绱耍?企業(yè)中的收益差距大就是正常的，有的差距可能是幾十倍甚至幾百倍。第五，企業(yè)在分配中只強(qiáng)調(diào)效率，誰(shuí)的效率高，誰(shuí)就分配到的收益多，企業(yè)在 收益分配上是不講公平的。公平是社會(huì)的功能，例如社會(huì)依靠個(gè)人

4、所得稅和社會(huì)保 障制度縮小人們之間的收入差距，但企業(yè)不講公平，只講效率。企業(yè)講效率，社會(huì) 講公平，最后實(shí)現(xiàn)了效率與公平的結(jié)合。不能將企業(yè)的功能與社會(huì)的功能混為一談。以上述五點(diǎn)為基本內(nèi)容的企業(yè)文化，是與現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的。但是我國(guó)企業(yè)恰 恰缺乏這種企業(yè)文化，因而導(dǎo)致企業(yè)中“誰(shuí)都想當(dāng)老大”、“大鍋飯”等不良習(xí)氣 盛行，使得企業(yè)沒(méi)有活力。因此，我們必須建立新的企業(yè)文化。新世紀(jì)企業(yè)形象戰(zhàn)略的七大趨勢(shì) 面向新世紀(jì)，如何塑造無(wú)愧于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 的現(xiàn)代企業(yè)新形象呢 ?這是擺在我們每一個(gè)工商企業(yè)面前的一個(gè)緊迫課題，也是急 需我們遞交的一份跨世紀(jì)的答卷。筆者以為：面向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的企業(yè)形象策劃和發(fā)展戰(zhàn)略，將會(huì)出現(xiàn)

5、或者說(shuō)正 在呈現(xiàn)以下八大趨勢(shì)：一、“借腦”、“融智”將成為工商企業(yè)界的熱門(mén)“融資”、“投資”，長(zhǎng)期來(lái)一直被視為企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體，而如今卻日趨 被一個(gè)全新的概念“融智”所取代了。“融智”，將成為知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)持 續(xù)發(fā)展的基本功?？v觀當(dāng)今成功企業(yè)的發(fā)展軌跡，可以這么說(shuō)，在每個(gè)卓越企業(yè)的背后，都有一 個(gè)卓然超群的“外腦支撐系統(tǒng)”，或者“專家支撐系統(tǒng)”作為依托。這里僅舉一例 為證。上海華生化工公司，可謂滬上“借助外腦創(chuàng)奇跡”之典范。員工僅 400 多 人的華生化工公司， 15 年前創(chuàng)業(yè)時(shí)，曾靠三口缸、六根棒、九個(gè)人、 2014 元資金 起家。而如今已發(fā)展成為年銷售額近 30億元，自由資金逾 15

6、億元，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模 亞洲數(shù)第一，零售點(diǎn)覆蓋大半個(gè)中國(guó)，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率世界領(lǐng)先的國(guó)際“涂料大 王”，被譽(yù)為上海工業(yè)界超常規(guī)發(fā)展之驕子。誠(chéng)然，奇跡的創(chuàng)造，有其諸多的因素， 但是，很大成分靠的是“融智”、借外腦”。創(chuàng)業(yè)之初，華生公司在“缺乏人才、沒(méi)有產(chǎn)品、不懂經(jīng)營(yíng)”的情況下，通過(guò)三 借“外腦”，硬是做了一篇無(wú)中生有的大文章。借助滬上數(shù)所大學(xué)和科研機(jī)構(gòu)，幫 助定向開(kāi)發(fā)科研成果或買(mǎi)斷成果，確保公司梯度結(jié)構(gòu)推出最新涂料產(chǎn)品，且在科技 含量上始終領(lǐng)先同行；借助國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心和上海市委、市府和市經(jīng)委研究室 專家，幫助研究開(kāi)發(fā)政策，用足政策資源，向政策要效益；借助滬上著名咨詢策劃 公司，幫助擬定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，制

7、定競(jìng)爭(zhēng)策略，拓展目標(biāo)市場(chǎng)和潛在市場(chǎng)。隨著“萬(wàn)事 不求人”的陳舊觀念之突破，借助外腦不僅日趨成為企業(yè)成熟經(jīng)營(yíng)之標(biāo)志，而且成 為企業(yè)理性經(jīng)營(yíng)之抉擇。許多企業(yè)在“融智”、“借腦”運(yùn)作中，不惜舍得投入天文巨款之豪舉，更是令常 人所看不懂。如沈陽(yáng)民營(yíng)高科技集團(tuán)和光公司，斥資1000 萬(wàn)元之巨款，聘請(qǐng)國(guó)際著名頭腦公司安達(dá)信公司為其管理顧問(wèn)，專司公司戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源 管理之職能。無(wú)獨(dú)有偶，廣東今日集團(tuán)不惜花費(fèi) 1200 萬(wàn)元人民幣，買(mǎi)下美國(guó)著名 咨詢公司麥肯錫公司，為其定向撰寫(xiě)的一本共 300 頁(yè)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略報(bào)告造就一個(gè)中國(guó)非碳酸飲料市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，創(chuàng)下了中國(guó) 企業(yè)調(diào)研費(fèi)之天價(jià)。也許最令人不可思

8、議的是山西民營(yíng)企業(yè)家馬林毅女士，出資 600 萬(wàn)元，請(qǐng)深圳策劃高手，專門(mén)為該公司在知識(shí)經(jīng)濟(jì)中的企業(yè)轉(zhuǎn)型定位和發(fā)展戰(zhàn) 略作策劃，創(chuàng)下了我國(guó)策劃費(fèi)之新高。二、戰(zhàn)略結(jié)盟成為不可阻擋的洪流90 年代中期起，全球范圍內(nèi)涌起了一股戰(zhàn)略結(jié)盟之浪潮，且洶涌澎湃，不可 阻擋。所謂戰(zhàn)略結(jié)盟，即優(yōu)勢(shì)企業(yè)抱成一團(tuán)，結(jié)成戰(zhàn)略同盟，其目的是為了結(jié)盟壟 斷，把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?jǐn)D垮，或使對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力受到重創(chuàng)。戰(zhàn)略結(jié)盟，其通常形式是超規(guī) 模經(jīng)營(yíng)，而手段則是通過(guò)大幅度降價(jià)，來(lái)擠垮同行。如90 年代初，國(guó)際某著名藥業(yè)集團(tuán)公司，曾聯(lián)絡(luò)世界 vc 制造企業(yè)結(jié)盟壟斷，憑其強(qiáng)大實(shí)力，迫使國(guó)際市場(chǎng) vc 大幅度降價(jià)，致使上海、華北、東北和中原地區(qū)高

9、額投資從事 vc 制造的藥業(yè)公司， 蒙受巨大損失。受?chē)?guó)際結(jié)盟壟斷浪潮之沖擊，近年來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)也頻頻端出一道道戰(zhàn)略結(jié)盟之 “大菜”。如江蘇儀征、揚(yáng)子、金陵等 5 家企業(yè)，組建的中國(guó)石化“霸主”東 聯(lián)集團(tuán)；”泰興春蘭集團(tuán)用著名品牌和綜合實(shí)力，聯(lián)動(dòng)當(dāng)?shù)?400 多家企業(yè)組建的中 國(guó)家電“國(guó)家隊(duì)”；廣東科龍、華寶組成的中國(guó)空調(diào)航母；上海工商企業(yè)界組建的 54 個(gè)年銷售額逾 50億的綜合商社式大集團(tuán)等等。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的多元化，工商企業(yè)界戰(zhàn)略結(jié)盟，無(wú)論從形式上、 舉措上、理念上和目標(biāo)指向以及結(jié)盟對(duì)象上都有了全新的發(fā)展。如小天鵝洗衣機(jī)公 司與廣東寶潔公司，通過(guò)不同行業(yè)的戰(zhàn)略結(jié)盟，互為聯(lián)動(dòng)、雙向

10、鎖定市場(chǎng)。又如： 上海晟隆集團(tuán)與上海鳳凰自行車(chē)集團(tuán)，通過(guò)零配件制造業(yè)與整車(chē)制造集團(tuán)戰(zhàn)略結(jié)盟， 發(fā)揮本土優(yōu)勢(shì)，在開(kāi)放的中國(guó)自行車(chē)市場(chǎng)，與國(guó)際大公司“角逐”，贏得了一席之 地。海內(nèi)外戰(zhàn)略結(jié)盟的滾滾洪流，告誡中國(guó)的企業(yè)界：“鴨吃籠糠雞吃谷，各人有 福各人享”、“天各一方，各自為戰(zhàn)”的時(shí)代過(guò)去了。成功始于合作。只有優(yōu)勢(shì)互 補(bǔ)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，才能從容對(duì)策，抗衡壟斷，撐起一片艷陽(yáng)天。三、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，全面進(jìn)入了國(guó)際化 長(zhǎng)期來(lái)，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)定勢(shì)上的國(guó)際市場(chǎng)仿佛很遙遠(yuǎn)，似乎與己無(wú) 關(guān)。由于職業(yè)關(guān)系，筆者經(jīng)常到外地講學(xué)考察，所到之處，經(jīng)常聽(tīng)到如此聲稱或聊 以自慰：“這里是內(nèi)地市場(chǎng)”、“這里是農(nóng)村市場(chǎng)”、“

11、這里是中國(guó)西部地區(qū)”， 言下之意，這里是典型的“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)”，與外面的市場(chǎng)遠(yuǎn)得很、不搭界，別用“國(guó) 際接軌”來(lái)嚇唬人。其實(shí)，在全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展一體化的今天，這種認(rèn)識(shí)是十分片面的。 如果透視一下沿海大城市的商戰(zhàn)風(fēng)云，那么國(guó)內(nèi)外激烈競(jìng)爭(zhēng)的火藥味更加濃重。就 以上海市場(chǎng)來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)外商戰(zhàn)在申城完全進(jìn)入了“春秋戰(zhàn)國(guó)”。如果用形象化的語(yǔ) 言進(jìn)行描述的話，那就是上海面對(duì)來(lái)自“東南西北”全方位的競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，即：廣 貨北上、魯貨南下、川貨東進(jìn)、洋貨搶灘。難怪國(guó)外傳媒驚呼：在當(dāng)今中國(guó)的報(bào)紙 上，最殘忍、最激烈的用詞，不是出現(xiàn)在中國(guó)報(bào)紙的國(guó)際版上，而是出現(xiàn)在中國(guó)報(bào) 紙的市場(chǎng)版上。要迎接和適應(yīng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)國(guó)際化的沖擊和挑戰(zhàn)，就

12、必須在思路、觀念、運(yùn)作程序 和營(yíng)銷策略上，加快與國(guó)際接軌。但是，與國(guó)際接軌，并非是一句空話，而需要持 有“通行證”和“入場(chǎng)券”。如檢驗(yàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理全面國(guó)際達(dá)標(biāo)貫標(biāo)的 is09000 標(biāo)準(zhǔn)，醫(yī)藥行業(yè)的gmp標(biāo)準(zhǔn)，食品行業(yè)的fda標(biāo)準(zhǔn)，機(jī)電產(chǎn)品行業(yè)的ul、csa安全標(biāo) 準(zhǔn)，國(guó)際商務(wù)交往的 edi 慣例，企業(yè)現(xiàn)場(chǎng)管理中的 5s 標(biāo)準(zhǔn)等等。然而，綜觀我們 的企業(yè)，在按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)和國(guó)際慣例的運(yùn)行方面，還不同程度地存在著諸多差距。 僅以國(guó)際上衡量和審核企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)管理水準(zhǔn)的 is09000 標(biāo)準(zhǔn)為例，在上海，數(shù)十 萬(wàn)計(jì)的工商企業(yè)中，真正貫標(biāo)達(dá)標(biāo)，獲得國(guó)際認(rèn)證的企業(yè)還不到1，當(dāng)然在中西部地區(qū)的廣大企業(yè)中，獲

13、得國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)比例，可能會(huì)更低）請(qǐng)問(wèn)這樣的比例，怎能與國(guó)際接軌 ?!顯見(jiàn)，加快國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證，加速與國(guó)際慣例接軌，這是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)加快 國(guó)際化、市場(chǎng)化進(jìn)程的必然“接口”，也是面向 21 世紀(jì)企業(yè)形象戰(zhàn)略的不爭(zhēng)載體。四、市場(chǎng)組裝，成為世紀(jì)之交的新的景觀 所謂市場(chǎng)組裝，就是將靜態(tài)的、散落在各處的單一機(jī)會(huì)，經(jīng)過(guò)重新排列組合， 形成動(dòng)態(tài)的、充滿活力的、新的商機(jī)或無(wú)限商機(jī)。市場(chǎng)專家坦言：隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的 加劇，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的林立，客觀的、初始的商機(jī)將會(huì)越來(lái)越少，取而代之的可能完全 是復(fù)合型、組裝型、嫁接型的商機(jī)。又據(jù)海內(nèi)外經(jīng)濟(jì)學(xué)家預(yù)測(cè)：今后一個(gè)地區(qū)或區(qū) 域經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，不一定要等到“萬(wàn)事俱備”后才運(yùn)作，資源

14、、人才、財(cái)富等要素將 日趨虛擬，完全可以通過(guò)組合、組裝所獲得，也就是說(shuō)，今后的市場(chǎng)、商品、賣(mài)點(diǎn) 等商品，完全可以通過(guò)合作、互補(bǔ)、聯(lián)動(dòng)“合成”。“組合”將成為世界發(fā)展之趨 勢(shì)。組裝出市場(chǎng)，組合出賣(mài)點(diǎn)，組裝組合出效益。這在今日競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，已經(jīng)日趨成 為成熟的營(yíng)銷策略。但是，問(wèn)題的關(guān)鍵是如何組合 ?如何組裝 ?俗話說(shuō)“戲法人人會(huì) 變，各有奧妙不同”?？梢?jiàn)，“組合”兩字之功底。自然界有兩種物質(zhì)的化學(xué)分子完全一樣，即金剛 石和石墨，它們同為碳的同素異形體，其分子式都是c8。但是，由于排列組合不同，其價(jià)值、功能、用途，卻是天壤之別。市場(chǎng)組裝亦然。當(dāng)然，在今日市場(chǎng)組裝 的策劃運(yùn)作中，不乏有設(shè)計(jì)高手和策劃杰作。

15、這里不妨舉幾例：前一陣，筆者去河北講學(xué)，對(duì)冀州“無(wú)中生有”組裝市場(chǎng)、“四大經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象” 震驚全國(guó)的講述頗有感觸，深受啟發(fā)。冀州原有一片貧瘠落后的土地，近來(lái)冒出了 令海內(nèi)外驚訝的“四大經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象”：其一，冀州一不產(chǎn)茶葉，二不產(chǎn)蔗糖，卻成了 全國(guó)第一大茶飲料旭日升茶飲基地；其二，冀州沒(méi)有一家鐘表生產(chǎn)廠，不產(chǎn)一 塊手表，卻是我國(guó)三大手表集散地之一，且從 1984 年以來(lái)，連續(xù)舉辦了多屆全國(guó) 手表交易會(huì)；其三，冀州又是全國(guó)最大的暖氣片生產(chǎn)基地，而生產(chǎn)暖氣片用的鐵礦 石和焦碳卻全部來(lái)自山西；其四，冀州最近又制造出了世界上只有美國(guó)、日本才能 生產(chǎn)的氫氧化亞電池原料，并具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正是這“四大經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象”

16、牽動(dòng) 了當(dāng)?shù)卣麄€(gè)經(jīng)濟(jì)跳躍式的發(fā)展。按常理設(shè)想，冀州“四大經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象”，缺這缺那， 都不具成因。然而，冀州的企業(yè)硬是“無(wú)中生有”創(chuàng)出了品牌，闖出了市場(chǎng)，端出 了一道道區(qū)域性經(jīng)濟(jì)的“大菜”，這不能不算是一個(gè)奇跡。類似的市場(chǎng)組裝，也并非鮮見(jiàn)，被評(píng)為 97 上海最暢銷商品之一的農(nóng)夫山泉 純凈水，也是典型市場(chǎng)組裝之旺品。 1996 年海南島養(yǎng)生堂公司，到上海投資搞飲 用水。當(dāng)時(shí)，上海已有近 200 家飲用水廠。但是，養(yǎng)生堂公司還是在上海人的眼皮 底下，做水的生意，其魄力不能說(shuō)不大。該公司很硬氣，不用上海的水，而是到浙 江省的千島湖水庫(kù)去取水。并且花巨資，策劃了一個(gè)好品名，通俗的名稱：農(nóng)夫山 泉；設(shè)計(jì)出一條

17、營(yíng)銷口號(hào)，耐人尋味的廣告語(yǔ)：“這水味道有點(diǎn)甜?！苯Y(jié)果短短四 個(gè)月，做了 1.2 億元。海南島人的錢(qián)，上海的市場(chǎng)與傳媒，浙江千島湖的水，經(jīng)過(guò) 精心策劃組裝，崛起了一個(gè)全新概念的飲用水。五、概念創(chuàng)新，知識(shí)競(jìng)爭(zhēng)新的亮點(diǎn)何謂概念創(chuàng)新 ?說(shuō)白了就是“提法”的創(chuàng)新、“說(shuō)法”的創(chuàng)新和“定義”的創(chuàng) 新。概念創(chuàng)新，不僅為企業(yè)創(chuàng)造了消費(fèi)，贏得了受眾，而且為企業(yè)獲得了意想不到 的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。在這方面的實(shí)例、案例可謂比比皆是。例如：上海曾經(jīng)是 我國(guó)現(xiàn)代家電的發(fā)源地。我國(guó)的第一臺(tái)電扇、電視機(jī)、空調(diào)、洗衣機(jī)、微波爐等現(xiàn)代家電，幾乎都是 由上海率先開(kāi)發(fā)創(chuàng)造的。但是，近年來(lái)上海的家電在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，幾乎都落后于兄 弟省

18、市。什么原因呢 ?是上海沒(méi)有人才 ?缺乏技術(shù)?質(zhì)量不行?管理落后?信息障礙 ?都不是!仔細(xì)探究， 結(jié)論僅一個(gè)：概念陳舊。同樣是家電，上海產(chǎn)品不是以枯燥的“阿拉伯字母英文 字母”作為品種代號(hào)，就是以“大、中、小”型號(hào)作為規(guī)格稱謂。沒(méi)有色彩，缺乏 浪漫，少有情趣。而兄弟省市開(kāi)發(fā)的家電，卻精彩紛呈。如：“小小神童”、“大 小王子”“紅太陽(yáng)一族”、“小霸王”、“科源熱旋風(fēng)、“夜視寶”等等。類似概 念小家電，往往給人愉悅感和溫馨感。難怪“小小神童”、“科源熱旋風(fēng)”等小家 電在上海風(fēng)靡。概念創(chuàng)新，不僅給消費(fèi)者創(chuàng)造新的消費(fèi)享用，給市場(chǎng)帶來(lái)新的繁榮，而且給傳 統(tǒng)產(chǎn)品披金戴銀，創(chuàng)造了新的賣(mài)點(diǎn)，帶來(lái)了新的商機(jī)。如

19、暢銷滬上休閑食品市場(chǎng)的 旺旺雪餅、豪客薯片、媽咪蝦條、龍鳳小刀切等，都是最典型的傳統(tǒng)食品的概念創(chuàng) 新。不是嗎 ?旺旺雪餅，它本身不過(guò)是最傳統(tǒng)的鄉(xiāng)下食品年糕干，一籃子年糕 干不值幾毛錢(qián)，然而經(jīng)過(guò)臺(tái)商旺旺集團(tuán)精心加工，噴灑了香鮮調(diào)料后，卻身價(jià)倍增。 再說(shuō)豪客薯片，盡管為舶來(lái)品，采用科學(xué)方法焙烘，但畢竟是土豆制成，且最多為 二個(gè)土豆，上海市價(jià)不會(huì)超過(guò)二毛錢(qián)，但一紙桶豪客薯片，售價(jià) 17.8 元；最令人 看不懂的是“龍鳳小刀切”，以前在上海工廠食堂里上好的白饅頭，二兩飯票、一 分錢(qián)的代價(jià)券，可以買(mǎi)到兩個(gè)，現(xiàn)在拿來(lái)切了四刀，經(jīng)速凍盒裝，賣(mài)到 1.5 元一盒， 價(jià)格翻了 50 倍。試想，如果在今天，我們?nèi)?/p>

20、以傳統(tǒng)的年糕干、土豆片、白饅頭端 上桌，且直呼其名，那一定會(huì)被視作低檔食品。而經(jīng)現(xiàn)代技術(shù)加工，且冠以與時(shí)代 氣息吻合的新品名，那就成為了世紀(jì)之交的休閑食品，這也許就是概念創(chuàng)新最本質(zhì) 的內(nèi)涵和功力。當(dāng)然，概念創(chuàng)新的最大獲益，是贏得了市場(chǎng)，引導(dǎo)了消費(fèi)，帶來(lái)了無(wú)限商機(jī)。 在這方面，最具典型意義和傳奇色彩的要數(shù)“里西/ 西服伴侶”了。誰(shuí)也不曾想到，在強(qiáng)手如林、商家林立的上海西服市場(chǎng)，初來(lái)乍到僅一年的里西西服公司，在策劃 專家的精心設(shè)計(jì)下，僅憑了一份由“一刷、一紙、一卡、一袋”組成的每套花費(fèi)僅 22元的“西服伴侶”，闖出了大市場(chǎng)。此舉不僅轟動(dòng)了 98 京城國(guó)際服裝服飾博 覽會(huì)，而且爆出了 98 上海西裝

21、市場(chǎng)之“冷門(mén)”。不屑一顧的“小玩藝” “西服伴侶”不到一年就為里西西服公司贏得了 6000 萬(wàn)元訂單，著實(shí)讓上海一些 名牌、老字號(hào)、巨無(wú)霸西服公司懊惱、臉紅、刮目相看。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)腳步的臨近，類似上述概念創(chuàng)新之花必將盛開(kāi)在各行各業(yè)。六、包裝企業(yè)，世紀(jì)之交的熱門(mén)“包裝企業(yè)”或“企業(yè)包裝”是企業(yè)重組、企業(yè)重建過(guò)程中出現(xiàn)頻率最高的新 概念之一，也是世紀(jì)之交企業(yè)智力競(jìng)爭(zhēng)、文化競(jìng)爭(zhēng)的主要層面之一。包裝企業(yè)，它包括：戰(zhàn)略管理、政策導(dǎo)向、公益研討、形象塑造、資產(chǎn)重組、 資源優(yōu)化、發(fā)掘潛能、優(yōu)勢(shì)嫁接等。這里，記錄兩則包裝企業(yè)的案例片斷：預(yù)測(cè)研討，引爆商機(jī)；公益探討，凸現(xiàn)形象。 時(shí)下，飲用水廣告大戰(zhàn)此起彼伏，烽

22、火連天：制造商們一擲千金，蜂擁而入。 然而，前不久上海市中飲用水公司，卻投資了一筆不菲的費(fèi)用，既非用于廣告，也 不用于讓利，而是別開(kāi)生面地舉行了一次公益研討會(huì)，邀請(qǐng)政府主管部門(mén)、食品衛(wèi) 生、技監(jiān)部門(mén)、水處理等方面的專家，專題研討“ 21 世紀(jì)上海人喝什么水 ?”這項(xiàng) 極富公益性的企業(yè)行為舉措，贏得了受眾的關(guān)注，獲得了海內(nèi)外輿論界的好評(píng)。滬 港傳媒界贊譽(yù)：上海市中 21 世紀(jì)飲用水研討會(huì)，為現(xiàn)代大都市消費(fèi)預(yù)警研究開(kāi)了 好頭。有識(shí)之士認(rèn)為，市中公司塑造了合格社會(huì)成員的好形象。廣大消費(fèi)者也認(rèn)為， 市中飲用水公司“大器、有品位、有遠(yuǎn)見(jiàn)”，能為消費(fèi)者的明天著想。結(jié)果是沒(méi)作 廣告、未搞“讓利”的市中公司名

23、聲大振，連中共上海市委書(shū)記黃菊等領(lǐng)導(dǎo)， 98 之夏下企業(yè)慰問(wèn)戰(zhàn)高溫工人，也選用市中飲用水作慰問(wèn)品。市中飲用水在整個(gè)夏天 的產(chǎn)銷量猛增。然而，最具社會(huì)公益意義的還是市中公司舉行的研討會(huì)，引爆了上 海各行各業(yè)“為 21 世紀(jì)作準(zhǔn)備”，商機(jī)無(wú)限。創(chuàng)新重組巧包裝，柳暗花明天地寬。 上海某集管局下屬有家包裝印刷公司，管理著 26 家作坊式小印刷廠，由于設(shè) 備簡(jiǎn)陋、印品低檔，效益甚差，虧損面達(dá) 90。然而，盡管如此，每家作坊式小 廠，打出的牌子卻都“乓乓響”：本廠小至名片、標(biāo)簽，大至宣傳招貼、樣本塑袋 “樣樣印”。結(jié)果是沒(méi)有一家有名氣、有效益、有市場(chǎng)。這家包裝印刷公司，痛定 思痛，決定邀請(qǐng)“頭腦公司”專家

24、進(jìn)行診斷，對(duì)癥下藥。專家們經(jīng)過(guò)對(duì)該公司屬下 的小印刷群進(jìn)行了一系列的功能重組和形象包裝。其主要策劃運(yùn)作是：一是重組架 構(gòu)，即將原來(lái)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模的行政公司，組成以協(xié)調(diào)服務(wù)為主要功能的“不夜城現(xiàn)代 印務(wù)公司”，新公司、新概念，使公司形象煥然一新；二是細(xì)分市場(chǎng)，通過(guò)調(diào)研， 按現(xiàn)代商務(wù)和消費(fèi)需求，細(xì)分為個(gè)人印件、群體印件、商務(wù)印件、包裝印件、專用 印件等 5 個(gè)印務(wù)門(mén)類。這樣一經(jīng)細(xì)分天地寬，市場(chǎng)頓時(shí)開(kāi)闊了；三是專業(yè)印務(wù)。即 將原先 26 個(gè)小廠，通過(guò)剝離不良資產(chǎn)，精簡(jiǎn)部門(mén)結(jié)構(gòu)，最后集中精兵強(qiáng)將和存量 優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)，組建五個(gè)頗具個(gè)性、功能專一的印務(wù)中心，結(jié)果個(gè)個(gè)中心皆活；四是鎖 定客戶，通過(guò)打品牌、樹(shù)特色，家

25、家都擁有了市場(chǎng)圈。七、經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新，競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代 企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的主旋律縱觀近年來(lái)海內(nèi)外企業(yè)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)新實(shí)踐，以下五個(gè)方面可 供參考：虛擬經(jīng)營(yíng)：虛擬經(jīng)營(yíng)型企業(yè)突破了傳統(tǒng)的企業(yè)組織形態(tài)，即企業(yè)雖有生產(chǎn)、 營(yíng)銷、設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)等功能，但企業(yè)內(nèi)部卻沒(méi)有完整的執(zhí)行這些功能的機(jī)構(gòu)。也就是 說(shuō)，企業(yè)在有限的人財(cái)物資源的條件下，為了獲取在競(jìng)爭(zhēng)中的最大優(yōu)勢(shì)，僅保留企 業(yè)最關(guān)鍵的功能，而將其他的輔助配合功能虛擬化。通過(guò)各種方式、借助外力、外 腦進(jìn)行整合替代。虛擬經(jīng)營(yíng)的最大特點(diǎn)是主體企業(yè)掌握著關(guān)鍵的技術(shù)、工藝、設(shè)計(jì)、 品牌、銷售渠道，而把生產(chǎn)制造委托給關(guān)聯(lián)企業(yè)、合作企業(yè)去運(yùn)作。目前，海內(nèi)外 企業(yè)虛擬經(jīng)營(yíng)的運(yùn)作方式，主要有 5 種，

26、即：虛擬生產(chǎn)、策略聯(lián)盟、虛擬銷售網(wǎng)絡(luò)、 虛擬行政部門(mén)、概念關(guān)鍵“軟件”。租賃經(jīng)營(yíng)：隨著我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的不斷 發(fā)展和完善，物質(zhì)生活條件的逐漸改善，尤其是國(guó)人消費(fèi)觀念的不斷更新，被 世界發(fā)達(dá)國(guó)家稱之為“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”的租賃經(jīng)營(yíng)和租賃消費(fèi)，正向我們走來(lái)國(guó)內(nèi)貿(mào)易 局正在有計(jì)劃、有步驟地在全國(guó)擇點(diǎn)布局，意在將此作為一種全新的經(jīng)營(yíng)形態(tài)和消 費(fèi)方式來(lái)探索、引導(dǎo)、規(guī)范和拓展，以推動(dòng)我國(guó)商品經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，擴(kuò)大內(nèi)需、 盤(pán)活存量、加快促進(jìn)物資流動(dòng)。相信租賃經(jīng)營(yíng)和租賃消費(fèi)，將成為21 世紀(jì)初中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的亮點(diǎn)和增長(zhǎng)點(diǎn)。綠色經(jīng)營(yíng)：它是指企業(yè)在滿足人們消費(fèi)需求的同時(shí)，履行環(huán)境保護(hù)的責(zé)任和 義務(wù)。注重人類社會(huì)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和

27、長(zhǎng)久發(fā)展，在此前提下實(shí)現(xiàn)自身贏利的一系列持 久經(jīng)營(yíng)的過(guò)程。一般來(lái)說(shuō)，它主要包括六個(gè)層面：一是搜集綠色需求信息；二是開(kāi) 發(fā)綠色商品，這是企業(yè)綠色經(jīng)營(yíng)的中心環(huán)節(jié)；三是綠色價(jià)格定位；四是優(yōu)選綠色營(yíng) 銷通道；五是綠色營(yíng)銷；六是綠色企業(yè)文化。理念經(jīng)營(yíng)：可以這樣說(shuō)，隨著社會(huì)發(fā)展的日新月異，市場(chǎng)行為由賣(mài)方市場(chǎng)逐 漸過(guò)渡到買(mǎi)方市場(chǎng)，現(xiàn)代產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)已不僅是產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品促銷的問(wèn)題，而更要考 慮產(chǎn)品如何打入市場(chǎng)、如何制定廣告策略 ?如何讓顧客鐘情 ?如何擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 ?在 更大范圍內(nèi)，則還須考慮公司的生存發(fā)展環(huán)境，公司的綜合實(shí)力乃至社會(huì)科技文化 發(fā)展趨勢(shì)也就是說(shuō)，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)研制，直到營(yíng)銷過(guò)程，都將越來(lái)越多地包含觀

28、念因素和理念意識(shí)。末端經(jīng)營(yíng)：其運(yùn)作方式，就是將生產(chǎn)中心、成本中心放在資源豐富和勞動(dòng)力 成本相對(duì)較低的邊緣地區(qū)或農(nóng)村鄉(xiāng)鎮(zhèn)，而將利潤(rùn)中心和設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)中心放到消費(fèi)最旺、 市場(chǎng)最活躍的中心城市，實(shí)現(xiàn)最終銷售。推展末端經(jīng)營(yíng)，前提是必須遵循“機(jī)會(huì)成 本最高、運(yùn)作成本最低、獲求利潤(rùn)最大化”的原則。如浙江義烏的“浪莎襪業(yè)”年 產(chǎn)各類襪子 2 億雙，公司擁有國(guó)際一流設(shè)備，但當(dāng)?shù)匦∩唐方o人“鄉(xiāng)下貨”、“低 檔次”之類的觀念，“頭腦公司”專家為其引進(jìn)末端經(jīng)營(yíng)之概念，把設(shè)計(jì)中心和后 整理工序放到上海，成立上海浪莎襪業(yè)有限公司，搖身一變成為上海貨，平均每雙 襪子多賣(mài) 1.3 元，并且打開(kāi)了東南亞市場(chǎng)。在企業(yè)邁向知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)

29、代的進(jìn)程中，企業(yè)形象策劃和發(fā)展戰(zhàn)略之趨勢(shì)，最主要 的是：“抓機(jī)遇，換腦子，搶跑道，占領(lǐng)制高點(diǎn)”。以無(wú)愧時(shí)代的作用，去贏得新 世紀(jì)發(fā)展的應(yīng)有地位。沃爾瑪特的理念定位一、背景資料沃爾瑪特公司是由薩姆 ?沃爾特創(chuàng)立的， 1945 年沃爾頓在美國(guó)小鎮(zhèn)維爾頓開(kāi) 設(shè)了第一家雜貨店， 1962年正式啟用“沃爾瑪特公司”的企業(yè)名稱。經(jīng)過(guò)40 年的艱苦奮斗，薩姆以其獨(dú)特的發(fā)展戰(zhàn)略以及出色的組織、激勵(lì)機(jī)制，綞建立起全球 最大的零售業(yè)王國(guó)。它以物美價(jià)廉，對(duì)顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)著稱于天下。 1985年，薩 姆?沃爾頓被福布斯雜志評(píng)為美國(guó)第一富豪； 1991年，薩姆因其卓越的創(chuàng)業(yè)精 神、冒險(xiǎn)精神和辛勤勞動(dòng)被布什總統(tǒng)授予“總統(tǒng)

30、自由勛章”。這是美國(guó)公民的最高 榮譽(yù)。 1999年財(cái)富雜志全球 500 強(qiáng)排行榜上，沃爾瑪特公司排名第四，營(yíng) 業(yè)收入額 1392.08 億美元，利潤(rùn) 56.56 億美元。二、沃爾瑪特的企業(yè)理念“低價(jià)銷售、保證滿意”的宗旨 沃爾頓創(chuàng)業(yè)之初，零售業(yè)市場(chǎng)上已經(jīng)存在了像凱瑪特、吉布森等一大批頗具規(guī) 模的公司，這些企業(yè)將目標(biāo)市場(chǎng)瞄準(zhǔn)大城鎮(zhèn)，絕對(duì)不會(huì)像凱瑪特商店是到 5 萬(wàn)人口 以下的小鎮(zhèn)去開(kāi)店的，他認(rèn)為那里沒(méi)有零售業(yè)市場(chǎng)，就是地方性連鎖的吉布商店開(kāi) 店標(biāo)準(zhǔn)也要有 10000萬(wàn)到 12014萬(wàn)人以上的城鎮(zhèn)。薩姆?沃爾頓敏銳地把握住了這一有利商機(jī)，他認(rèn)為在美國(guó)的小鎮(zhèn)里同樣存在 著許多商業(yè)機(jī)會(huì)。當(dāng)時(shí)隨著城市的

31、發(fā)展，市區(qū)日漸擁擠，市中心的人口開(kāi)始向市郊 轉(zhuǎn)移，而且這一趨勢(shì)將繼續(xù)下去，這給小鎮(zhèn)的零售業(yè)發(fā)展帶來(lái)了良好的契機(jī)；同時(shí)， 汽車(chē)走入普通家庭增加了消費(fèi)者的流動(dòng)能力，突破了地區(qū)性人口的限制。用薩姆的 話說(shuō)就是“如果他們（消費(fèi)者）想購(gòu)買(mǎi)大件，只要能便宜 100 美元，他們就會(huì)毫不 猶豫地驅(qū)車(chē)到 50 公里以外的商店去購(gòu)買(mǎi)”。小鎮(zhèn)上的這種強(qiáng)烈需求為沃爾瑪特 奠定民創(chuàng)立與發(fā)展的基礎(chǔ)，同時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)該市場(chǎng)的忽視進(jìn)一步加速了沃爾瑪 特的繁榮。薩姆采取的策略就是首先進(jìn)軍小鎮(zhèn)，占領(lǐng)小鎮(zhèn)市場(chǎng)，再逐漸向全國(guó)推進(jìn)，以形 成星火燎原之勢(shì)，具體實(shí)施時(shí)則以州為單位，搶占幾個(gè)小鎮(zhèn)“據(jù)點(diǎn)”，然后一縣一 縣地填滿，直到整個(gè)州的市

32、場(chǎng)飽和，再向另一個(gè)州擴(kuò)展。就這樣，從一個(gè)縣到一個(gè) 州，從一個(gè)州到一個(gè)地區(qū)，再?gòu)囊粋€(gè)地區(qū)推進(jìn)么全國(guó)。在這個(gè)過(guò)程中，薩姆堅(jiān)持即 使少于 5000 人的小鎮(zhèn)也照開(kāi)不誤，這就為沃爾瑪特的擴(kuò)展提供了更多的機(jī)會(huì)， 而這些機(jī)會(huì)正是凱瑪特這樣的大型廉價(jià)商店拱手讓給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪特的。這樣，薩姆成功地利用了小城鎮(zhèn)這個(gè)被其他零售商店所遺忘的細(xì)分市場(chǎng)，同時(shí) 又避開(kāi)了其他零售商的激烈競(jìng)爭(zhēng)，在薩姆采用該戰(zhàn)略之初，許多零售業(yè)同行將沃爾 瑪特描繪成一群偶發(fā)奇想而進(jìn)軍小鎮(zhèn)的“鄉(xiāng)巴佬”，然而正是這群“鄉(xiāng)巴佬”迅 速發(fā)展成燎原之勢(shì)，在潛移默化中占領(lǐng)了全國(guó)市場(chǎng)。薩姆的戰(zhàn)略大獲全勝。為顧客節(jié)省每一分錢(qián)，薩姆 ?沃爾頓將“低價(jià)銷售、保

33、證滿意”作為企業(yè)的經(jīng) 營(yíng)宗旨，并將這條原則寫(xiě)在 wal-mart 的招牌兩邊。薩姆認(rèn)為，低價(jià)銷售代表著零 售業(yè)未來(lái)發(fā)展的方向，只有實(shí)行“真正的低價(jià)”，才能贏得顧客。這是沃爾瑪特 在零售業(yè)高超中戰(zhàn)勝?gòu)?qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，迅速脫穎而出的另一重要原因。在沃爾瑪特的經(jīng)營(yíng)中，薩姆堅(jiān)持每一種商品都要比其他商店便宜，他提倡低 成本、低費(fèi)用結(jié)構(gòu)、低價(jià)格、讓利給消費(fèi)者的經(jīng)營(yíng)思想。為了實(shí)現(xiàn)這一經(jīng)營(yíng)思想， 薩姆付出了艱辛的努力。在創(chuàng)業(yè)之初缺少資金的情況下，薩姆帶領(lǐng)員工自己動(dòng)手改 造租來(lái)的舊廠房，研究降低存貨的方法，盡己所能降低費(fèi)用，為實(shí)行真正的折價(jià)銷 售奠定成本基礎(chǔ)。薩姆將沃爾瑪特的目標(biāo)利潤(rùn)定在30，現(xiàn)在則進(jìn)一步降到 22

34、，而其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手仍維持 45的利潤(rùn)。他們不愿把一件原賣(mài) 8 美元的罩衫賣(mài)到 5 美元， 但沃爾瑪特就這樣做了。這就為薩媽爭(zhēng)取了大批的顧客。另外，薩姆在 1983 年又開(kāi)辦了薩姆俱樂(lè)部，這是實(shí)行會(huì)員制的商店，每個(gè)顧 客只要交納 25 美元就可以擁有會(huì)資格，以批發(fā)價(jià)格獲得大批高質(zhì)量商品?？梢哉f(shuō)， 薩姆俱樂(lè)部的商品銷售利潤(rùn)是微乎其微，僅為 5 7，但這一超低價(jià)的實(shí)施帶來(lái)的 卻是銷售額的大幅增加。目前，薩姆俱樂(lè)部的銷售額已達(dá) 100 億美元，擁有 217 家 分店和巨大的發(fā)展?jié)摿?。?dāng)然，薩姆的最低價(jià)原則并不意味著商品質(zhì)量或服務(wù)上存在任何偷工減料的情 況。薩姆對(duì)其員工的滿意服務(wù)極為自豪：“只要顧客一開(kāi)口

35、，他們馬上就去做任何 事?！彼J(rèn)為顧客應(yīng)當(dāng)從沃爾瑪特獲得低價(jià)高質(zhì)的服務(wù)，這是沃爾瑪特創(chuàng)立與 發(fā)展之本。薩姆堅(jiān)持“低價(jià)銷售，保證滿意”作為沃爾瑪特的經(jīng)營(yíng)宗旨，面要做到低價(jià)， 就必須降低成本。當(dāng)時(shí)，多數(shù)折價(jià)商的貨源完全來(lái)自中間商、批發(fā)商或分銷商，他 們要從中收取 15 的傭金。薩姆繞開(kāi)這些中間商，直接從工廠進(jìn)貨，大大減少了進(jìn) 貨的中間環(huán)節(jié)，將價(jià)格壓至最低。同時(shí)，在商品采購(gòu)中，薩姆放棄系列化的原則， 僅采購(gòu)幾個(gè)優(yōu)質(zhì)品牌。因?yàn)樗l(fā)現(xiàn)，一個(gè)商店 80的銷售額通常是由 20 的商品創(chuàng)造 的，薩姆稱之為“ 80/20 原則”。這一原則的實(shí)施不僅有利于價(jià)格折扣，而且降低 了管理難度。薩姆實(shí)行進(jìn)銷分離的體制，實(shí)

36、行“統(tǒng)一定貨、統(tǒng)一分配”的分銷方式，由總部 負(fù)責(zé)所有分店商品的統(tǒng)一訂貨，而各分店只是一個(gè)純粹的賣(mài)場(chǎng)。在美國(guó)的各個(gè)銷售區(qū)域，薩姆設(shè)立了 20 多個(gè)分銷中心，他們離所服務(wù)的商店的距離以一天的路為限。 同時(shí)，薩姆又建立起自己的車(chē)隊(duì)，購(gòu)買(mǎi)了 6000 多輛卡車(chē)。現(xiàn)在，沃爾瑪特商店 中 85 以上的貨物都是由公司的分銷中心供應(yīng)的，而其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手僅能達(dá)到5060 的水平，這樣，沃爾瑪特分店從計(jì)算機(jī)上開(kāi)出定單到得到進(jìn)貨的時(shí)間間隔平均只有 2 天左右，而其競(jìng)爭(zhēng)者則需要 5 天以上。后來(lái)，薩姆又對(duì)分銷系統(tǒng)做了一些改進(jìn)， 培養(yǎng)分銷中心按分店要求調(diào)整進(jìn)貨的能力，因?yàn)槊刻焖拓洸⒉贿m合所有的分店。他 制定了 4 種不同的

37、送貨方案，由分店自行選擇，另外還有一種加急運(yùn)送方案，根據(jù) 這一方案，一家商店可以在前一天晚上定貨，第二天晚上就能收到急需的貨品。薩 姆的這一分銷系統(tǒng)不僅實(shí)現(xiàn)了貨物的及時(shí)補(bǔ)充，更大大降低了沃爾瑪特的進(jìn)貨成 本。沃爾一瑪特商品運(yùn)往商店的成本不到 3,而其競(jìng)爭(zhēng)者則需要4.55。顯而易見(jiàn), 如果沃爾瑪特以競(jìng)爭(zhēng)者同樣的價(jià)格出售同樣的產(chǎn)品，就能獲得比競(jìng)爭(zhēng)者多 2.5 的 利潤(rùn)。這就保證了沃爾一瑪特能以較低的價(jià)格銷售商品而獲得與競(jìng)爭(zhēng)者相同的利潤(rùn)。 可以說(shuō),薩姆的分銷系統(tǒng)中所實(shí)現(xiàn)的效率與規(guī)模是它最大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一。薩姆積極采用先進(jìn)的信息技術(shù)為其高效的分銷系統(tǒng)提供保證,他將電腦用于分 銷系統(tǒng)和存貨管理。公司總部

38、有一臺(tái)高速電腦,同 20 個(gè)發(fā)貨中心及 1000 多家商店 相連。通過(guò)商店付款柜臺(tái)掃描器售出的每一件商品,都會(huì)自動(dòng)記入電腦。當(dāng)某一商 品數(shù)量降低到一定程度時(shí),電腦就會(huì)發(fā)出信號(hào),向總部要求進(jìn)貨?？偛堪才咆浽春? 將貨物送往離商店最近的分銷中心,再由分銷中心的電腦安排發(fā)送時(shí)間和路線。這 一高效的自動(dòng)化控制使公司能夠全面掌握銷售情況,合理安排進(jìn)貨結(jié)構(gòu),及時(shí)補(bǔ)充 庫(kù)存的不足,降低存貨成本,大大減少了資金成本和庫(kù)存費(fèi)用。薩姆還在沃爾一瑪特建立了一個(gè)衛(wèi)星交互式通訊系統(tǒng)。憑借該系統(tǒng),能與所有 的商店的分銷系統(tǒng)進(jìn)行通訊。如果有什么重要或緊急的事情需要與商店和分銷系統(tǒng) 交流,薩姆就會(huì)走進(jìn)他的演播室并打開(kāi)衛(wèi)星傳輸

39、設(shè)備,把消息送到那里。這一系統(tǒng) 用掉了薩姆 7 億美元,是世界上最大的民用數(shù)據(jù)庫(kù),甚至比美國(guó)的電報(bào)電話公司的 還要大。薩姆認(rèn)為衛(wèi)星系統(tǒng)的建立是完全值得的,“它成為我們的另一項(xiàng)重要競(jìng) 爭(zhēng)”。（二）提出“員工是合伙人”的企業(yè)口號(hào) 薩姆非常重視人的作用,他說(shuō)：“這些高科技的設(shè)備離開(kāi)了我們合適的管理人 員,以及為整個(gè)系統(tǒng)盡心盡力的員工都是完全沒(méi)有價(jià)值的?！彼恢敝铝τ诮⑴c 員工的合伙關(guān)系,并使沃爾一瑪特的 40 萬(wàn)名員工團(tuán)結(jié)起來(lái),將整體利益置于個(gè)人 利益之上,共同推動(dòng)沃爾一瑪特向前發(fā)展。薩姆將“員工是合伙人”這一概念具體化的政策是三個(gè)計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃、 雇員購(gòu)股計(jì)劃、損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。 1971 年,

40、薩姆開(kāi)始實(shí)施第一個(gè)計(jì)劃,保證每個(gè)在 沃爾一瑪特公司工作了一年以上,以及每年至少工作1000 個(gè)小時(shí)的員工都有資格分享公司利潤(rùn)。薩姆運(yùn)用一個(gè)與利潤(rùn)增長(zhǎng)相關(guān)的公式,把每個(gè)夠格的員工工資的一 定百分比歸入這個(gè)計(jì)劃,員工們離開(kāi)公司時(shí)可以取走這個(gè)份額或以現(xiàn)金方式,或以 沃瑪特股票方式。雇員購(gòu)股計(jì)劃的內(nèi)容就是讓員工通過(guò)工資扣除的方式，以低于市 值 15 的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)股票，現(xiàn)在，沃爾瑪特已有 80 以上的員工借助這兩個(gè)計(jì)劃擁有 了沃爾瑪特公司的股票，而其他的 20 員工基本上都是不夠資格參與利潤(rùn)分享。 損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的目的就是通過(guò)與員工共享公司因減少損耗而獲得的盈利來(lái)控制偷竊 的發(fā)生。損耗，或者說(shuō)偷竊是零售業(yè)的

41、大敵，薩姆對(duì)有效控制損耗的分店進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)， 使得沃爾瑪特的損耗率降至零售業(yè)平均水平的一半。構(gòu)建全新的企業(yè)文化于，歡迎閱讀構(gòu)建全新的企業(yè)文化。 第二篇：論企業(yè)文化構(gòu)建中的非正式組織論企業(yè)文化構(gòu)建中的非正式組織在現(xiàn)代企業(yè)管理中 , 企業(yè)決策的每一個(gè)程序 , 幾乎都離不開(kāi)對(duì)信息的傳播。這些 信息的傳播 , 主要依靠正式組織和非正式組織兩個(gè)渠道。前者是建制型的 ,主要傳遞 正式信息,即官方信息 ;后者是非建制型的 ,主要傳遞非正式的文化信息。非正式組 織在企業(yè)文化理論中 , 是與非正式信息聯(lián)系在一起的 ,是指非建制型的信息傳播渠道。 企業(yè)中非正式組織的存在 , 是與人們?cè)谏鐣?huì)中的多種角色密切相關(guān)的。從一

42、個(gè)特定 的企業(yè)來(lái)看 , 每一個(gè)人都只能在特定的崗位上扮演特定的角色。但是 , 幾乎所有的人 都在同時(shí)扮演著其他的一個(gè)或幾個(gè)角色 , 這些形形色色的角色在企業(yè)正式組織之外 , 構(gòu)成了一個(gè)隱形的聯(lián)合體 , 成為企業(yè)中的“人際潛流” , 影響著企業(yè)的各種決策和協(xié) 調(diào)。管理者應(yīng)有效地掌握住非正式組織的積極作用 , 使其為企業(yè)發(fā)展所用 第三篇：軟實(shí)力在企業(yè)文化構(gòu)建中的作用 軟實(shí)力在企業(yè)管理文化構(gòu)建中的作用學(xué)生姓名：指導(dǎo)老師： 隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)化改革力度不斷加深，企業(yè)也越來(lái)越廣泛存在。但是目 前，除國(guó)家的支柱產(chǎn)業(yè)下的企業(yè)外，我國(guó)企業(yè)平均壽命只有三年左右，之后要么解 散、要么長(zhǎng)期停滯不前。除“格力”、“

43、海爾”等強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)外，很少有企業(yè)能長(zhǎng) 為“長(zhǎng)青樹(shù)”。這里面有太多的例子，如珠海巨人集團(tuán)、三鹿集團(tuán)、中式快餐第一 人、廣東太陽(yáng)神集團(tuán) ?都近乎曇花一現(xiàn)，一個(gè)個(gè)輝煌地屹立，繼而又一個(gè)個(gè)悲壯地 消逝。一、企業(yè)軟實(shí)力的缺失（一）我國(guó)企業(yè)生存現(xiàn)狀 國(guó)內(nèi)企業(yè)大都還處在發(fā)芽和開(kāi)花成長(zhǎng)階段，企業(yè)面臨的主要任務(wù)是在市場(chǎng)中站 住腳，再向前發(fā)展，在市場(chǎng)轉(zhuǎn)型期，行業(yè)環(huán)境隨時(shí)會(huì)風(fēng)云突變，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激 烈，這很大程度上決定了企業(yè)只注重眼前利益的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，很難從長(zhǎng)遠(yuǎn)的角度分析 并解決競(jìng)爭(zhēng)力的深層問(wèn)題，隨著企業(yè)規(guī)模的成長(zhǎng)，缺陷會(huì)成倍的放大，必然會(huì)給企 業(yè)的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)重重困難，有的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)市場(chǎng)發(fā)展方向判斷準(zhǔn)確，但由于企業(yè)

44、的 突發(fā)事件的應(yīng)對(duì)處理機(jī)制不足以應(yīng)對(duì)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)有很多想法與實(shí)際有差距時(shí)，手足無(wú) 措，不能及時(shí)有效的解決問(wèn)題，從而對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生消極影響。另外，企業(yè)在員 工培訓(xùn)上流于形式，只喊口號(hào)，并未對(duì)未來(lái)形勢(shì)和工作轉(zhuǎn)變有實(shí)質(zhì)上的認(rèn)識(shí)。當(dāng)企 業(yè)規(guī)模做大一之后，一些員工思想上感到不適應(yīng)，工作上比較茫然，執(zhí)行力度就大 打折扣，競(jìng)爭(zhēng)力在這種“外強(qiáng)中干”的企業(yè)現(xiàn)狀下大大減弱，這就是我們經(jīng)常所說(shuō) 的“做大而沒(méi)做強(qiáng)”。而在一些“做大做強(qiáng)”的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式中，還是更關(guān)注的是企業(yè)的資金規(guī)模， 生產(chǎn)量、掌握的核心技術(shù)和服務(wù)硬性的資源實(shí)力來(lái)擴(kuò)大市場(chǎng)份額。競(jìng)爭(zhēng)手段還是比 較單一，依賴于傳統(tǒng)的營(yíng)銷模式。（二）對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀的一些思考 企業(yè)

45、“短命”這里面必然有市場(chǎng)淘汰和自身經(jīng)營(yíng)方針錯(cuò)誤的因素，但是一個(gè)值 得引起重視的方面就是大多企業(yè)內(nèi)部外部沒(méi)有形成與企業(yè)各個(gè)設(shè)備、管理的進(jìn)度相 適應(yīng)的企業(yè)文化理念和企業(yè)文化氛圍等軟的實(shí)力，基本上都屬于形式上建立了一套 象征自身的建筑、目標(biāo)、理念、宗旨，沒(méi)有深入挖掘內(nèi)涵。許多企業(yè)在高速成長(zhǎng)、 擴(kuò)張的途中一定程度上只看到眼前利益，從而容易模糊或者改變自己的初衷。結(jié)果 可想而知，管理方針不穩(wěn)定，員工惶惶然，社會(huì)影響力減弱，這些存在的導(dǎo)致企業(yè) 競(jìng)爭(zhēng)力下降的問(wèn)題像是捉迷藏的高手一樣確實(shí)存在，讓企業(yè)管理層們困擾不已，管 理者一如既往地按照如同我們所學(xué)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)模式進(jìn)行操作，借助市場(chǎng)需求 為依據(jù)來(lái)經(jīng)營(yíng)發(fā)展

46、，最終仍然不可避免地“慢性死亡”。從文化的角度思考此類現(xiàn)象，我覺(jué)得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層沒(méi)有樹(shù)立一個(gè)讓企業(yè)全體人員 都認(rèn)同并遵循的正確的核心價(jià)值觀，沒(méi)有形成一個(gè)比較系統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)理念、管理文化 風(fēng)貌，這樣，公司很容易產(chǎn)生“消極情緒”，企業(yè)要保持持久競(jìng)爭(zhēng)力需要重視企業(yè) 的“精神”、樹(shù)立企業(yè)“個(gè)性”。二、軟實(shí)力的淵源（一）軟實(shí)力的概念軟實(shí)力（softpower ），又譯為軟權(quán)力，由美國(guó)哈佛大學(xué)教授約瑟夫奈首創(chuàng), 即“軟實(shí)力是一種能力，它能通過(guò)吸引力而不是與資源相關(guān)的實(shí)力達(dá)到目的，是 一國(guó)綜合實(shí)力中除傳統(tǒng)的、基于軍事和經(jīng)濟(jì)實(shí)力等之外的另一組成部分”。國(guó)家軟實(shí)力主要指代國(guó)際公眾對(duì)一個(gè)國(guó)家的意識(shí)形態(tài)和政治模式價(jià)值觀、民

47、族 文化、國(guó)家形象的認(rèn)同度和吸引力和國(guó)家在國(guó)際關(guān)系博弈、執(zhí)行的能力。是綜合 國(guó)力的重要組成部分，它深刻地影響著社會(huì)公眾輿論，繼而反饋出國(guó)家形象。（二）軟實(shí)力與硬實(shí)力的區(qū)別與軟實(shí)力相對(duì)應(yīng)，硬實(shí)力是指通過(guò)自身資源相關(guān)的實(shí)力來(lái)影響別人從而達(dá)到自 身預(yù)期目的的能力。諸如經(jīng)濟(jì)實(shí)力和軍事實(shí)力等那樣的掌握資源控制優(yōu)勢(shì)相關(guān)的 “硬性命令式實(shí)力”，而軟實(shí)力則是指通過(guò)號(hào)召力、價(jià)值觀導(dǎo)向能力等手段，讓目標(biāo)群體 自愿追求你所要達(dá)既定到目的的能力。 軟實(shí)力與硬實(shí)力相互間的作用可以大致分為以下三方面：1 、硬實(shí)力是軟實(shí)力發(fā)揮的強(qiáng)有力的后盾。 硬實(shí)力是軟實(shí)力發(fā)展的基礎(chǔ)。如果沒(méi)有強(qiáng)大的硬實(shí)力，它所依附的軟實(shí)力就沒(méi) 有自身那樣

48、強(qiáng)大的效果。印度的古代文明的傳承文化藝術(shù)是獨(dú)特的，但缺乏強(qiáng)大的 經(jīng)濟(jì)力量、國(guó)民實(shí)力，所以軟實(shí)力無(wú)從談起，它的國(guó)際影響始終難以擴(kuò)大，與之相反，美 國(guó)的年輕文化日益風(fēng)靡全球。2 、二者是相互促進(jìn)、相互制約的。 通常，硬實(shí)力是軟實(shí)力的所依附的實(shí)實(shí)在在的資源，而軟實(shí)力則是硬實(shí)力發(fā)揮 自己效果所達(dá)不到的擴(kuò)展。有強(qiáng)大物質(zhì)資源作后盾，建設(shè)先進(jìn)的管理文化，才能為 軟實(shí)力的發(fā)展提供舞臺(tái)。同時(shí)，軟實(shí)力的發(fā)揮的作用又可以彌補(bǔ)硬實(shí)力固有的缺陷，為 硬實(shí)力的再提升發(fā)揮了積極的作用。 但是濫用硬實(shí)力，軟實(shí)力就必然會(huì)受到損害。比如，美國(guó)的橫行和反美的情緒 蔓延。當(dāng)軟實(shí)力不能隨硬實(shí)力同步發(fā)展時(shí)，它就會(huì)起消極作用。中國(guó)歷史上游

49、牧民族 統(tǒng)治中原后，政治制度、文化都在很大程度上漢化。 （三）國(guó)內(nèi)企業(yè)軟實(shí)力研究現(xiàn)狀約瑟夫奈提出“軟實(shí)力”理論的初衷是闡述其在一國(guó)在國(guó)際關(guān)系中的影響世 界的程度，軟實(shí)力理論提出后，中外學(xué)者又將該理論應(yīng)用擴(kuò)展到區(qū)域軟實(shí)力、企業(yè)軟 實(shí)力、個(gè)人軟實(shí)力等領(lǐng)域，原中國(guó)入世談判代表龍永圖也提出“軟實(shí)力決定競(jìng)爭(zhēng)力”的 觀點(diǎn)來(lái)警醒各界。多家期刊在軟實(shí)力的發(fā)表幅度上也有較大的增長(zhǎng)，在企業(yè)軟實(shí)力網(wǎng) 官網(wǎng)中，已經(jīng)讓這一無(wú)形的實(shí)力漸漸量化，建立測(cè)評(píng)軟實(shí)力標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)入實(shí)施試驗(yàn)中。 中國(guó)還專門(mén)成立了軟實(shí)力研究院，對(duì)這方面進(jìn)行深入研究。眾多企業(yè)也在構(gòu)建自己企業(yè) 文化的途中思考和引用軟實(shí)力。三、讓企業(yè)文化發(fā)揮軟實(shí)力（一）企業(yè)

50、軟實(shí)力發(fā)揮的典型案例惠普電腦公司如今是世界上個(gè)人電腦制造與銷售的巨頭，同時(shí)有著一流的售后 服務(wù)管理，之所以有如今的成就，“惠普之道”的幾個(gè)核心價(jià)值觀功不可沒(méi)，他是每個(gè)人做人做事做員工的標(biāo)桿，公司的每個(gè)員工都倒背如流。同時(shí)，在惠普公司規(guī)模 迅速擴(kuò)張的中，管理部門(mén)制定出一套企業(yè)目標(biāo)，他和企業(yè)的走動(dòng)式管理、開(kāi)放式管理一 道，成為惠普強(qiáng)效的管理模式和經(jīng)營(yíng)策略。沃爾瑪超市是世界上最大的連鎖超市。它的年銷售額居然基本上等于美國(guó)所有 百貨公司的總和，并且還以令人驚訝的速度增長(zhǎng)中，沃爾瑪經(jīng)營(yíng)的商品品種足夠豐 富，家庭所需要的日常用品都可以直接在這里購(gòu)買(mǎi)到。每個(gè)人可以花盡量少的時(shí)間和路 程買(mǎi)到自己所需要的東西，

51、而且價(jià)格最便宜。被人們稱為“家庭一次購(gòu)物”。超市沃爾瑪?shù)睦麧?rùn)能做的如此巨大，固然與一流的物流配送和庫(kù)存管理系統(tǒng)分 不開(kāi)，但是沃爾瑪一貫堅(jiān)持“幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的宗旨，一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝 人一籌”的原則，實(shí)現(xiàn)價(jià)格最便宜，服務(wù)最一流，為顧客創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)自己也得到了 巨大收益。（二）軟實(shí)力提升企業(yè)文化的必要性分析在管理學(xué)普遍實(shí)施應(yīng)用的現(xiàn)代，新進(jìn)入行業(yè)的對(duì)手們擁有財(cái)力就會(huì)占有傳統(tǒng)的 有形資源，這就使得企業(yè)的市場(chǎng)博弈中需要向更高的層次一一塑造無(wú)形資源提升。 隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略思維從原先打擊對(duì)手來(lái)?yè)屨际袌?chǎng)份額逐漸轉(zhuǎn)向了參與者各方利益 都得到一定程度滿足的“多贏”。企業(yè)越來(lái)越需要以建立自己獨(dú)特的文化風(fēng)格、

52、吸引 力和關(guān)注度等新的元素來(lái)武裝自己。在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮下，企業(yè)的資源配置比例不斷變化，品牌、文化等“軟” 資源被不斷地滲透入，日益成為競(jìng)爭(zhēng)的重要戰(zhàn)略性資源。新的戰(zhàn)略性無(wú)形資源的 開(kāi)發(fā)，能夠幫助企業(yè)獲得利益相關(guān)者的認(rèn)同。企業(yè)在經(jīng)歷了質(zhì)量、價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)后，基本 上都形成了過(guò)硬的產(chǎn)品質(zhì)量和完善的銷售服務(wù)后，又進(jìn)一步深入了品牌、聲譽(yù)和人性化 設(shè)計(jì)方面的競(jìng)爭(zhēng)階段和競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)觀念也從強(qiáng)調(diào)設(shè)備等固定資產(chǎn)、現(xiàn)金流等 流動(dòng)資產(chǎn)等有形資源爭(zhēng)奪的能力逐漸向品牌、文化具有強(qiáng)大社會(huì)影響力的無(wú)形資源塑造 的能力轉(zhuǎn)變。（三）軟實(shí)力的構(gòu)建方案 企業(yè)軟實(shí)力是一個(gè)模糊的概念，它包含除了資金直接能獲得的資產(chǎn)外的大部分 對(duì)

53、企業(yè)有利的因素，而這些有利的因素不能在賬面顯示出來(lái)，屬于無(wú)形的東西。構(gòu) 建企業(yè)軟實(shí)力，塑造企業(yè)的性格，才有可能保持企業(yè)在紛雜的市場(chǎng)環(huán)境中保持持久競(jìng)爭(zhēng) 力，甚至進(jìn)一步的脫穎而出。關(guān)于軟實(shí)力的論述和一些個(gè)人簡(jiǎn)單的構(gòu)建想法，我將把企業(yè)軟實(shí)力的構(gòu)建從企 業(yè)形象、企業(yè)核心價(jià)值觀、管理文化等三個(gè)方面展開(kāi)。1 、企業(yè)形象建設(shè)。形象是外在的，企業(yè)具有什么形象，可以給員工、社會(huì)公眾直觀的感受，所以 形象的建設(shè)先從表面做起。首先，在公司內(nèi)部營(yíng)造給員工以良好的工作氛圍，讓員 工樂(lè)意在這里生活。其次，分清環(huán)節(jié)責(zé)任，不能在出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候沒(méi)人承擔(dān)解決方案和 后果。這樣，企業(yè)在內(nèi)部員工面前就會(huì)有一個(gè)好的形象口碑，促使員工更

54、加積極努力、 心甘情愿的工作。同時(shí)，也有利于企業(yè)員工對(duì)外傳播在企業(yè)感覺(jué)，可以給企業(yè)樹(shù)立好的 口碑，吸納潛在人才。對(duì)社會(huì)公眾樹(shù)立形象方面，主要考慮的是品牌的建立與推廣和對(duì)社會(huì)的積極作 用。品牌的樹(shù)立。企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中樹(shù)立品牌，就要有區(qū)別與同行的標(biāo)志。然后推廣提 升企業(yè)的知名度，做廣告，搞宣傳，最起碼讓社會(huì)公眾了解企業(yè)的主要產(chǎn)品種類， 產(chǎn)品特征，質(zhì)量問(wèn)題，售后承諾或服務(wù)業(yè)的服務(wù)水平、工作宗旨。比如，讓我們最耳熟能 詳甚至有點(diǎn)煩的“今年過(guò)節(jié)不收禮，收禮只收腦白金”直接讓我們了解企業(yè)產(chǎn)品的用途 的定位。然后給大眾的影響就是在送禮的時(shí)候想起這句廣告語(yǔ)，考慮是不是要送貴重的 “腦白金”產(chǎn)品。企業(yè)也從而借助于這

55、種模式創(chuàng)造市場(chǎng)。對(duì)社會(huì)發(fā)揮積極作用。創(chuàng)造就業(yè)率，讓更多的待業(yè)者和失業(yè)者有工作可做，這 就幫政府解決了一些社會(huì)問(wèn)題。這個(gè)方面富士康是個(gè)較為積極的典型，他的制造鏈 吸納了眾多的人，而且工資待遇方面也不錯(cuò)，除去“跳樓事件”外，富士康的形象和口 碑還不錯(cuò)。節(jié)能減排，綠色生產(chǎn)。隨著環(huán)境污染的加重和綠色口號(hào)的盛行，企業(yè)在生產(chǎn)同 時(shí)要注意環(huán)境和能耗問(wèn)題，更新機(jī)器設(shè)備降低能耗，在生產(chǎn)的同時(shí)考慮產(chǎn)生的污 染的處理措施，落實(shí)并實(shí)施。對(duì)社會(huì)的慈善捐助。對(duì)福利院、孤兒院等慈善機(jī)構(gòu)捐助，另外，對(duì)社會(huì)出現(xiàn)的 災(zāi)害捐助也是非常有效的措施。在玉樹(shù)地震后的慈善愛(ài)心捐助晚會(huì)上，國(guó)內(nèi)品牌 企業(yè)王老吉直接捐出一個(gè)億，引起廣泛關(guān)注，在

56、樹(shù)立了良好的口碑同時(shí)，王老吉在各大 城市的銷量猛增，最終實(shí)現(xiàn)了雙贏。2 、核心價(jià)值觀建設(shè)。核心價(jià)值觀一般是企業(yè)的“座右銘”， 是企業(yè)的引導(dǎo)員 工做人的價(jià)值標(biāo)桿和做事的行為準(zhǔn)則，它能激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造激情，增 強(qiáng)團(tuán)體合作效果，共同面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，從而讓企業(yè)綜合實(shí)力長(zhǎng)足發(fā)展。注重樹(shù)立企業(yè)核心價(jià)值觀。一個(gè)人做事，他的標(biāo)準(zhǔn)是他心中的價(jià)值觀，一個(gè)企 業(yè)經(jīng)營(yíng)取向，也必須有他的是非標(biāo)準(zhǔn)，什么是值得去做，什么應(yīng)該去做，什么絕對(duì) 不能染指。這些都要企業(yè)的創(chuàng)立者或者高層挖掘企業(yè)自身的文化特征結(jié)合企業(yè)特定的外部 環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，把行業(yè)共性和個(gè)性有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，考慮企業(yè)優(yōu)良傳統(tǒng)和經(jīng)營(yíng) 風(fēng)格等實(shí)際情況來(lái)提出，注重

57、代表董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者和全體員工的思想觀念和價(jià)值取向， 內(nèi)容簡(jiǎn)明扼要，目標(biāo)要明顯表露出來(lái)。核心價(jià)值觀應(yīng)貫穿于自主創(chuàng)新、質(zhì)量把關(guān)、策略 營(yíng)銷、服務(wù)方式等方面，努力營(yíng)造能夠讓消費(fèi)者長(zhǎng)久認(rèn)可的環(huán)境。比如國(guó)內(nèi)電器行業(yè)知 名企業(yè)格力電器的價(jià)值觀的核心“打造核心科技”簡(jiǎn)短而明晰，讓我們看到一個(gè)自己研 發(fā)掌握核心技術(shù)的價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀也在格力出資幾十億建立技術(shù)研發(fā)大樓中體現(xiàn)出 來(lái)。在建立了核心價(jià)值觀以后，要借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，精心培育、推廣，維護(hù)和 升華核心價(jià)值觀并在員工中得到認(rèn)同執(zhí)行，使之長(zhǎng)久發(fā)揮引導(dǎo)作用。3 、管理文化的建設(shè)概要。管理文化內(nèi)容豐富，涵蓋了軟實(shí)力的大部分，具體內(nèi)容和軟實(shí)力的測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)參 見(jiàn)附錄

58、，現(xiàn)在我從以下幾個(gè)方面做簡(jiǎn)單闡述。管理文化的風(fēng)格很大程度上取決于企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層的管理倫理，也就是領(lǐng)導(dǎo)者的 風(fēng)格基本上就是企業(yè)所具有的風(fēng)格習(xí)慣。所以在管理文化樹(shù)立中要強(qiáng)化的領(lǐng)導(dǎo)作用 與責(zé)任。電視劇亮劍中的李云龍討論帶兵打仗時(shí)經(jīng)常喊出的一句話就是“兵熊熊一 個(gè)，將熊熊一窩”，而他也是這句話最反面典型的例子。在建設(shè)與企業(yè)行業(yè)、規(guī)模、發(fā) 展情況相適應(yīng)的管理文化過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)起一個(gè)關(guān)鍵作用。管理文化樹(shù)立過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)必 須高度重視，認(rèn)真規(guī)劃、貫穿執(zhí)行力度，才可能會(huì)獲得實(shí)際效果。管理文化要“以人為本”。企業(yè)高層要本著企業(yè)的發(fā)展靠全體員工的共同努力成的思想，增強(qiáng)員工的主人翁感，尊重員工，設(shè)身處地為員工著想，讓更多的 員工參與到企業(yè)決策中來(lái)，給員工“在這里工作能發(fā)揮我的作用，實(shí)現(xiàn)我的個(gè)人價(jià)值” 的感覺(jué)才能激發(fā)員工的熱情去創(chuàng)造去工作，形成良好的工作氛圍。最后，