畢業(yè)論文淺析工程項目承發(fā)包

1、畢業(yè)論文論文題目 淺析工程項目承發(fā)包 姓 名： 本科專業(yè)： 工程管理 本科班級： 準考證號： 094 指導老師： 中文摘要 長期以來， 我國的工程項目承發(fā)包模式單一， 使我國建筑企業(yè)在國際承包市場上的份額較小。 與發(fā)達國家相比， 我國的承發(fā)包市場存在很多問題， 很難適應建筑市場發(fā)展的需要， 不利于我國建筑企業(yè)的發(fā)展。本文通過對工程項目承發(fā)包模式的發(fā)展概況的概述， 介紹了國內外工程項目承發(fā)包模式的發(fā)展概況。 鑒于目前國內外工程項目承發(fā)包模式的發(fā)展之間的差距， 隨著改革開放的深入發(fā)展， 的加入，國外的先進管理經驗、 科學的工程項目承發(fā)包模式、 各種項目控制方法等的介入， 勢必對我國的建筑業(yè)帶來巨大

2、的沖擊和影響， 國內外工程的競爭也會日趨激烈。本文通過分析我國工程項 目承發(fā)包市場存在的問題， 提出在我國發(fā)展多種工程項目承發(fā)包模式的必要性。 在對發(fā)達國家工程項目承發(fā)包模式的綜述基礎上，對在我國如何進行工程項 目承發(fā)包模式的選擇提出了參考意見。同時，本文還提出了在我國發(fā)展多種工程項目承發(fā)包模式的對策，通過分析我國各種建筑企業(yè)的特點， 在綜合各方面因素的基礎上，重點探討了設計單位、 監(jiān)理單位和施工單位怎樣根據自身特點， 選擇適合自己發(fā)展的承發(fā)包模式， 以適應市場的需要， 并探討了這些建筑企業(yè)要實現承發(fā)包模式的轉型， 成為合格的、 有競爭力的承包商需要具備的條件。關鍵詞：工程項目、承發(fā)包模式、選

3、擇、對策目錄中文摘要ii緒論iii1平行承發(fā)包模式11.1平行承發(fā)包模式的優(yōu)缺點11.1.1優(yōu)點11.1.2缺點21.2施工平行承發(fā)包的特點21.2.1費用控制21.2.2進度控制31.2.3質量控制31.2.4合同管理31.2.5組織與協調31.3施工平行承發(fā)包的應用42工程項目總承包模式42.1實施工程總承包模式過程存在的問題42.2應對措施62.3設計或施工總分包模式83聯合體承包模式84 cm 模式85國內外工程承發(fā)包模式簡介95.1按合同的計價方式95.2按承包者所處地位95.3按承包內容(范圍)105.4成本加酬金合同承包116施工承發(fā)包的模式11結論16參考文獻18緒論該文通過對

4、工程項目承發(fā)包模式的發(fā)展概況的概述，介紹了國內外工程項目承發(fā)包模式的發(fā)展概況。鑒于目前國內外工程項目承發(fā)包模式的發(fā)展之間的差距，隨著改革開放的深入發(fā)展，wto的加入，國外的先進管理經驗、科學的工程項目承發(fā)包模式、各種項目控制方法等的介入，勢必對中國的建筑業(yè)帶來巨大的沖擊和影響，國內外工程的競爭也日趨激烈。該文通過分析中國工程項目承發(fā)包市場存在的問題，提出在中國發(fā)展多種工程項目承發(fā)包模式的必要性。再對發(fā)達國家工程項目承發(fā)包模式的綜述基礎上，對在中國如何進行工程項目承發(fā)包模式的選擇提出了參考意見。淺析工程項目承發(fā)包 近幾年來，我國在參與與國外工程的競爭中，特別在與國外管理技術接觸后，建設工程項目管

5、理引進了很多種承發(fā)包模式，針對不同的管理組織和管理方法，選擇合適的承發(fā)包模式更有利于整個項目的管理。下面就國內長用的集中工程承發(fā)包模式做一個簡單的分析。1平行承發(fā)包模式平行承發(fā)包是指項目業(yè)主將工程項目的設計、施工和設備材料采購的任務分解后分別發(fā)包給若干個設計、施工單位和材料設備供應商，并分別和各個承包商簽訂合同。各個承包商之間的關系是平行的，他們在工程實施過程中接受業(yè)主或業(yè)主委托的監(jiān)理公司的協調和監(jiān)督。施工平行承發(fā)包，又稱為分別承發(fā)包，是指發(fā)包方根據建設工程項目的特點、項目進展情況和控制的要求等因素，將建設工程項目按照一定的原則分解，將其施工任務分別發(fā)包給不同的施工單位，各個施工單位分別與發(fā)包

6、方簽訂施工承包合同。 平行承發(fā)包的一般工作程序為施工圖設計完成施工招投標施工完工驗收。一般情況下，發(fā)包人在選擇施工承包單位時通常根據施工圖進行施工招標，即施工圖設計已經完成，每個施工承包合同都可以實行總價合同。 1.1平行承發(fā)包模式的優(yōu)缺點 1.1.1優(yōu)點(1)有利于縮短工期。設計階段與施工階段有可能形成搭接關系，從而縮短整個建設工程工期。(2)有利于質量控制。整個工程經過分解分別發(fā)包給各承建單位，合同約束與相互制約使每一部分能夠較好地實現質量要求。(3)有利于業(yè)主選擇承建單位。大多數國家的建筑市場中，專業(yè)性強、規(guī)模小的承建單位一般占較大的比例。這種模式的合同內容比較單一、合同價值小、風險小，

7、使它們有可能參與競爭。因此，無論大型承建單位還是中小型承建單位都有機會競爭。業(yè)主可在很大范圍內選擇承建單位，為提高擇優(yōu)性創(chuàng)造了條件。1.1.2缺點(1)合同數量多，會造成合同管理困難。合同關系復雜，使建設工程系統內結合部位數量增加，組織協調工作量大。加強合同管理的力度，加強各承建單位之間的橫向協調工作。(2)投資控制難度大。這主要表現在:一是總合同價不易確定，影響投資控制實施;二是工程招標任務量大，需控制多項合同價格，增加了投資控制難度;三是在施工過程中設計變更和修改較多，導致投資增加。 1.2施工平行承發(fā)包的特點 所謂平行承發(fā)包，是指業(yè)主將建設工程的設計、施工以及材料設備采購的任務經過分解分

8、別發(fā)包給若干個設計單位、施工單位和材料設備供應單位，并分別與各方簽訂合同。各設計單位之間的關系是平行的，各施工單位之間的關系也是平行的，各材料設備供應單位之間的關系也是平行的，采用這種模式首先應合理地進行工程建設任務的分解，然后進行分類綜合，確定每個合同的發(fā)包內容，以便選擇適當的承建單位。1.2.1費用控制 （1）對每一部分工程施工任務的發(fā)包，都以施工圖設計為基礎，投標人進行投標報價較有依據，工程的不確定性程度降低了，對合同雙方的風險也相對降低了； （2）每一部分工程的施工，發(fā)包人都可以通過招標選擇最好的施工單位承包，對降低工程造價有利； （3）對業(yè)主來說，要等最后一份合同簽訂后才知道整個工程

9、的總造價，對投資的早期控制不利。 1.2.2進度控制 （1）某一部分施工圖完成后，即可開始這部分工程的招標，開工日期提前，可以邊設計邊施工，縮短建設周期； （2）由于要進行多次招標，業(yè)主用于招標的時間較多。 （3）工程總進度計劃和控制由業(yè)主負責；由不同單位承包的各部分工程之間的進度計劃及其實施的協調由業(yè)主負責（業(yè)主直接抓各個施工單位似乎控制力度大，但矛盾集中，業(yè)主的管理風險大）。 1.2.3質量控制 （1）符合質量控制上的“他人控制”原則，對業(yè)主的質量控制有利； （2）合同交界面比較多，應非常重視各合同之間界面的定義，否則對質量控制不利。 1.2.4合同管理 （1）業(yè)主要負責所有施工承包合同的

10、招標、合同談判、簽約，招標及合同管理工作量大，對業(yè)主不利； （2）業(yè)主在每個合同中才會有相應的責任和義務，簽訂的合同越多，業(yè)主的責任和義務就越多。 （3）業(yè)主要負責對多個施工承包合同的跟蹤管理，合同管理工作量較大。 1.2.5組織與協調 （1）業(yè)主直接控制所有工程的發(fā)包，可決定所有工程的承包商的選擇； （2）業(yè)主要負責對所有承包商的管理及組織協調，承擔類似于總承包管理的角色，工作量大，對業(yè)主不利。 （3）業(yè)主方可能需要配備較多的人力和精力進行管理，管理成本高。 1.3施工平行承發(fā)包的應用 為什么要選擇施工平行承發(fā)包模式？或者在什么情況下可以考慮施工平行承發(fā)包模式呢？ （1）當項目規(guī)模很大，不可

11、能選擇一個施工單位進行施工總承包或施工總承包管理，也沒有一個施工單位能夠進行施工總承包或施工總承包管理； （2）由于項目建設的時間要求緊迫，業(yè)主急于形式，來不及等所有的施工圖全部出齊，只有邊設計、邊施工； （3）業(yè)主有足夠的經驗和能力應對多家施工單位； （4）將工程分解發(fā)包，業(yè)主可以盡可能多地照顧各種關系 對施工任務的平行發(fā)包，發(fā)包方可以根據建設項目的結構進行分解發(fā)包，也可以根據建設項目施工的不同專業(yè)系統進行分解發(fā)包。2工程項目總承包模式工程項目總承包模式是指業(yè)主在項目立項后，將工程項目的設計、施工、材料和設備采購任務一次性地發(fā)包給一個工程項目承包公司，由其負責工程的設計、施工和采購的全部工作

12、，最后向業(yè)主交出一個達到動用條件的工程項目。業(yè)主和工程承包商簽訂一份承包合同，稱為“交鑰匙”、“統包”或“一攬子”合同。 按這種模式發(fā)包的工程也稱為“交鑰匙工程”。2.1實施工程總承包模式過程存在的問題 1、市場準入問題 我國政府對工程總承包商的要求不僅有一定的施工資質，還要有設計資質，尤其是必須具有甲級設計資質才有資格進行工程總承包。以國內設計企業(yè)之現狀，設計水平高的建筑師絕大多數都是獨立開業(yè)的，他們沒有能力為業(yè)主提供施工服務，而世界上的絕大多數建筑公司都沒有能力，提供這種工程業(yè)主所需要的設計服務。這不但大大提高了工程總承包的入門檻，同時也逼迫設計與施工走向一體化。2、現有企業(yè)資質不適應工程

13、總承包的實際要求 我國2001年第一次資質就位后產生了總承包、專業(yè)承包和勞務分包三個資質序列，由于行業(yè)管理體系不健全、政府監(jiān)管、指導不利，造成了“總包不強、分包不專、勞務市場混亂”等現象的發(fā)生。 3、規(guī)范工程總承包市場行為方面明顯不夠 目前在設計、施工、監(jiān)理招投標方面的相關規(guī)定都比較完善，出臺了一系列的招投標管理制度或實施辦法，且具備一定的實踐操作經驗。但還沒有出臺關于工程總承包的招投標管理辦法，這必然會使地方主管部門和企業(yè)在工程總承包招投標過程中，缺乏可供操作的政策依據，沒有模式就談不到做法，有做法也注定是摸索，摸著石頭過河必然延緩工程總承包的進程。且工程總承包合同也沒有專業(yè)的示范文本。 4

14、、地方政府主管部門和業(yè)主對建設部的總承包政策理解不夠，認識不統一，對工程總承包和項目管理工作支持力度不夠。 有的主管部門自己都認識不清，只承認施工總承包，不承認工程總承包，甚至將工程總承包與施工總承包混為一談。對政府自己投資的項目不主動執(zhí)行工程總承包，倒不如一些外資項目和民營項目的業(yè)主，對工程總承包方式的認同。朱廣喜同志曾經在某篇文章中列舉了一個例子非常典型：山西開工建設一條高速公路，牽涉到幾個縣市，建設單位原準備推行工程總承包，幾個地方政府豈肯放棄送上門的“肥肉”，經過一番激烈交鋒，建設單位只能把整條高速公路分解成12個標段，面面俱到地去招標。 5、缺乏相應的企業(yè)信譽評估、擔保制度等政策方面

15、 建筑領域里對企業(yè)信譽評估的方式、績效考核的方法還缺乏可參考的有效模式，一些能評上aaa或aa資信等級的企業(yè)還局限于關系或面子的照顧上面，至于企業(yè)是否真正具備aaa資信資格，無人過問。同時企業(yè)在招投標過程中對于資金的擔保方式也缺乏有效的政策支持，如大量的投標擔保和履約擔保因銀行或擔保公司相關政策的不健全，也必然阻礙了招投標工作的進程。 6、來自業(yè)主方面的問題 業(yè)主的專業(yè)管理水平太差，有投資實力但不一定有管理實力。隨著國內國際市場的進一步接軌，工程建設市場正在發(fā)生深刻變化。工程建設和管理日益走向專業(yè)化，工程建設項目由業(yè)主自己成立建設指揮部進行管理的傳統模式難以實現專業(yè)化管理，而且建設項目投資省、

16、建設工期短、技術和質量水平高的壓力越來越大。一些業(yè)主仍然一味地盲目自管自營，不顧先進管理模式的引進，這無形中加大了投資和建設的風險。 7、來自企業(yè)本身的問題 對于施工企業(yè)來說，選擇工程總承包，是最理想的承包模式。可以解決設計與施工的嚴重脫節(jié)，把不相關的設計方變成了直接的合同和經濟關系。但問題是施工企業(yè)是否具備了工程總承包的實力，能否取得業(yè)主方的認可，這恐怕值得商榷。綜觀國內建筑施工企業(yè)，與真正有資格的工程總承包商之間差距很大，具體體現在：缺乏懂技術、通商務、經驗豐富的復合型項目管理人才，且沒有建立吸引和招聘社會上優(yōu)秀人才的機制；國內企業(yè)的資金實力嚴重不足；設計與施工相分離，很難實現工程項目的圓

17、滿完成。2.2應對措施1、確定戰(zhàn)略發(fā)展方向應當抓住現在國內的工程總承包商的項目整體的協調能力還比較欠缺，國際的工程總承包商還沒有大力的進入國內市場這個有利時機，在做好做強大型建設項目的基礎上，迅速提高資本運作能力、項目經營能力、工程設計能力、建筑產品開發(fā)能力。實行縱向一體化和相關多元化，加強施工總承包管理的實踐，建成國內一流世界知名的工程總承包企業(yè)。堅持市場導向，實施可持續(xù)發(fā)展的科技創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、經營創(chuàng)新戰(zhàn)略。站穩(wěn)本地市場的同時，進軍國內市場、躋身海外市場。2、提高總承包管理能力從應用整合和發(fā)揮強大的施工能力的同時著重全面的培養(yǎng)施工總承包管理能力，主要通過以下幾個方面：（1）提高設計協調能力

18、是提高施工總承包管理能力的必然要求；（2）形成技術創(chuàng)新體系為施工總承包管理的發(fā)展提供技術支撐； （3）提高合同管理水平和履約能力是實現施工總承包管理的有力措施；（4）加強施工總承包的信息管理能力是實現施工總承包管理目標的重要環(huán)節(jié)。3、發(fā)揮總集成優(yōu)勢施工總承包管理是在總集成的基礎上的總管理、總控制、總協調，而總集成正是施工總承包管理的根本，是基礎，沒有總集成，施工總承包管理很難在工程項目中得到順利的實施。建筑業(yè)企業(yè)的核心競爭力主要在于整合企業(yè)的各種資源，以集成管理為主線，在企業(yè)內部形成點、面結合的專業(yè)化、網絡化、系統化的快速反應和決策機制，才能大幅度的提高企業(yè)管理水平，才能應對不斷變化的外部市場

19、。主要包括社會資源集成以及管理過程參與方的綜合集成、公司內部資源集成、管理手段集成等。從項目層面來說，要求工程項目建設各個參與方（投資方、管理方和實施方）團隊協作的觀點和包括全過程（可行性研究、設計、采購、施工和試運行）管理集成和全方位 （投資、質量、進度、合同和信息）管理的集成的集成化觀點。通過總集成的觀點最大限度挖掘集團層面、公司層面、項目部層面的集成優(yōu)勢。在工程實踐中應努力發(fā)揮自身技術領先、資源配套、集成能力較強的優(yōu)勢，提高自己的管理能級，滿足社會各方面的業(yè)主的要求，提供優(yōu)質服務。通過對資源、手段等的集成管理，充分發(fā)揮集團總部及下屬公司資源的集成優(yōu)勢，提高集團對自身各種資源有效整合的能力

20、。4、提升服務理念許多大型項目的項目管理實踐證明，一個項目建設能否成功，能否進行有效的投資控制、進度控制、質量控制、合同管理及組織協調，很大程度上取決于項目管理服務的水平。大型建設集團應高度重視和發(fā)揮大型集團充分發(fā)揮大型建設集團技術力量強，綜合優(yōu)勢明顯、管理資源較豐富的優(yōu)勢，增強對大型項目實施包括前期策劃、深化設計、設備采購，風險控制等全過程管理的能力，積極探索各種既與國際接軌又適應國內市場的靈活多樣的承發(fā)包模式，以滿足業(yè)主需要為服務理念，利用專業(yè)化施工優(yōu)勢和多樣化服務模式最大程度地滿足業(yè)主的需求。2.3設計或施工總分包模式這種模式與工程項目總承包不同，業(yè)主將工程項目設計和施工任務分別發(fā)包給一

21、個設計承包單位和一個施工承包單位，并分別與設計和施工單位簽訂承包合同。它是處于工程項目總承包和平行承包之間的一種承包模式。3聯合體承包模式聯合體是指由多家工程承包公司為了承包某項工程而組成的一次性組織機構。聯合體的組建一般遵循 一定的原則。4 cm 模式 cm 是英文 construction management 的縮寫，是一種特定承發(fā)包模式和國際公認的名稱。cm 模式是 指 cm 單位接受業(yè)主的委托， 采用“fasttrack”組織方式來協調設計和進行施工管理的一種承發(fā)包模式。 cm 模式的出發(fā)點是為了縮短工程建設工期。它的基本思想是通過采用“fasttrack”快速路徑法的生產組織方式，

22、 即設計一部分、招標一部分、施工一部分的方式，實現設計與施工的充分搭接，以縮短整個建設工期。 有兩種基本類型：非代理型(cm /non- agency)和代理型(cm /agency)工程項目承發(fā)包模式 改革開放以來,我國的基礎建設熱火朝天,投資主體也越來越廣泛,這樣必然涉及到項目的承發(fā)包,隨著改革的不斷深入,特別是我國加入 wto 以來,情況也更復雜。同時我國工程及相關單位也必須了解國際項目承發(fā)包的規(guī)則,來參與國際競爭。5國內外工程承發(fā)包模式簡介下面就國內外常用的幾種工程承發(fā)包模式做一個簡單的介紹:5.1按合同的計價方式1.總價合同承包 根據總價的不同又分為:固定總價合同與調值總價合同。 2

23、.單價合同 承包商對每一分項工程填入單價,以單價和工程量的乘積之和,再加上開辦費、 基本費用項 目和指定分包工程費構成標價。5.2按承包者所處地位在工程承包中,不同承包單位之間、承包單位與建設單位之間的關系與地位不同,就形成了不同的承包方式。 1.平行承發(fā)包采用這種方式,業(yè)主把任務分別委托于多個設計單位和施工單位,其關系是平行的。 平行承發(fā)包適合邊設計邊施工、涉及行業(yè)較廣的項目。對質量控制較有利。但是其對項目組織和管理 來說,難度較大;對投資控制和進度協調不利。 2.總承包一個項目的建設全過程或某個階段的全部工作,讓一家承包單位負責組織實現。采用總承包方式對業(yè)主的項目管理有利,而對進度和質量控

24、制既有有利的一面也有不利的一面。 對承包商來說,責任大, 風險高,需要具有較高的管理水平和豐富的實際經驗。 3.分包分包是相對總包而言的,指承包者負責一個工程項目的一部分工程,在現場的活動由總包統籌 安排。 分包有兩種方式:一是業(yè)主指定,并與業(yè)主直接簽約,直接對業(yè)主負責,僅僅是在現場的活動由總承包商 安排。 二是總包自行選擇分包商(sub-contract),分包直接與總包簽約,對總包負責,但是前提是該分包商的 選擇要得到業(yè)主的認可(這是國際慣例)。 4.轉包轉包就是中標的承包商將工程的承攬權轉讓給另一家承包商,可以收取一定的轉包費或無償的, 也可以根據需要另定其他合同條件。在世界不同國家(地

25、區(qū)),不同的法律和法規(guī)對轉包的限制也不一樣。在 我國:轉包非法,但是在世界某些國家(地區(qū))或國際組織里,轉包合法。 5.聯合承包當工程項目規(guī)模巨大或技術復雜,以及承包市場競爭激烈,而由一家公司總承包有困難的 時候,可以由幾家公司聯合起來建立聯合體去競爭承包合同,以發(fā)揮各家的特點和優(yōu)勢。5.3按承包內容(范圍)1.設計施工總承包這種合同方式又稱為“交鑰匙”或“項目總承包”。對業(yè)主來說,項目管理、投資 控制、 進度控制和合同管理均較有利,但因為有此能力的承包商相對較少,業(yè)主的選擇范圍較小,還有就是承包風險大,合同價也較高,質量控制較難。對承包商來說,雖然風險較大,但利潤也很可觀。 2.階段承包階段

26、承包的內容就是工程某一階段或某些階段工作。如可行性研究,設計任務,勘測設計, 建筑安裝施工等等。在施工階段,按承包內容的不同,還可分為:包工包料、包工部分包料和包工不包料。 3.專項承包由于專業(yè)性較強,項目某一階段由專業(yè)分包單位來承包,也稱專業(yè)承包。如勘測設計階段 的工程地址勘測、供水水源勘測等;在施工階段的深基礎施工,金屬結構制作和安裝,通風設備、電梯的安裝等等。5.4成本加酬金合同承包這種承包方式的特點是按工程實際發(fā)生的成本,加上商定的總管理費和利潤。適合于開工前對工程內容尚不十分清楚的情況,如邊設計邊施工的緊急工程,或遭受地震、戰(zhàn)火等災害破壞后需修復的工程。具體做法: 1.成本加固定百分

27、數酬金。承包商和業(yè)主事先談妥酬金,以支付公司管理費和利潤。隨著工程的進展, 業(yè)主支付工程的直接費。 2.成本加固定酬金。工程成本實報實銷,但是酬金是事先商定的一個固定數目。 3.成本加浮動酬金。這種承包方式要事先估算工程成本和酬金的預期水平。如果實際成本恰好等于預 期水平,則工程造價就是成本加固定酬金;如實際成本高于預期水平,則減少酬金;如實際成本低于預期水平, 則增加酬金。6施工承發(fā)包的模式 常見的施工任務委托模式主要有如下幾種： 1.發(fā)包方委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總承包單位，施工總承包單位視需要再委托其他施工單位作為分包單位配合施工； 2.發(fā)包方

28、委托一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作體作為施工總承包管理單位，發(fā)包方另委托其他施工單位作為分包單位進行施工； 3.發(fā)包方不委托施工總承包單位，而平行委托多個施工單位進行施工。 施工平行發(fā)包 一、平行承發(fā)包的含義 平行承發(fā)包，又稱為分別承發(fā)包，是指發(fā)包方根據建設工程項目的特點、項目進展情況和控制的要求等因素，將 建設工程項目按照一定的原則分解，將其施工任務分別發(fā)包給不同的施工單位，各個施工單位分別與發(fā)包方簽訂 施工承包合同。平行承發(fā)包的一般工作程序為施工圖設計完成施工招投標施工完工驗收。一般情況下，發(fā)包人在選擇施工 承包單位時通常根據施工圖進行施工招標，即施工圖設計已經完成

29、，每個施工承包合同都可以實行總價合同。施工平行承發(fā)包的特點：（1）對每一部分工程施工任務的發(fā)包，都以施工圖設計為基礎，投標人進行投標報價較有依據，工程的不確定 性程度降低了，對合同雙方的風險也相對降低了； （2）每一部分工程的施工，發(fā)包人都可以通過招標選擇最好的施工單位承包，對降低工程造價有利； （3）對業(yè)主來說，要等最后一份合同簽訂后才知道整個工程的總造價，對投資的早期控制不利。進度控制某一部分施工圖完成后，即可開始這部分工程的招標，開工日期提前，可以邊設計邊施工，縮短建設周期；由于要進行多次招標，業(yè)主用于招標的時間較多。質量控制符合質量控制上的“他人控制”原則，對業(yè)主的質量控制有利；合同交

30、界面比較多，應非常重視各合同之間界面的定義，否則對質量控制不利。合同管理業(yè)主要負責所有施工承包合同的招標、合同談判、簽約，招標及合同管理工作量大，對業(yè)主不利；業(yè)主要負責對多個施工承包合同的跟蹤管理，工作量較大。組織與協調 業(yè)主要負責對所有承包商的管理及組織協調，承擔類似于總承包管理的角色，工作量大，對業(yè)主不利。施工平行承發(fā)包的應用 對施工任務的平行發(fā)包，發(fā)包方可以根據建設項目的結構進行分解發(fā)包，也可以根據建設項目施工的不同專業(yè)系 統進行分解發(fā)包。按承發(fā)包的范圍和內容可以分為全過程承包、階段承包和專項承包。全過 程承包又稱“統包”、“一攬子承包”或“交鑰匙”，指承包單位按照發(fā)包單位提出的使 用要

31、求和竣工期限，對建筑工程全過程實行總承包，直到建筑工程達到交付使用 要求；階段承包，指承包單位承包建設過程中某一階段或某些階段工程的承包形 式，如勘察設計階段、施工階段等；專項承包，又稱專業(yè)承包，指承包單位對建 設階段中某一專業(yè)工程進行的承包，如勘察設計階段的工程地質勘察、施工階段 的分部分項工程施工等。按承發(fā)包中相互結合的關系，可分為總承包、分承包、獨家承包、聯合 承包等?？偝邪卜Q“急包”，指由一個施工單位全部、全過程承包一個建筑工 程的承包方式；分包，也稱“二包”，指總包單位將總包工程中若干專業(yè)性工程項 目分包給專業(yè)施工企業(yè)施工的方式；獨家承包，指承包單位必須依靠自身力量完成施工任務，

32、而不實行分包的承包方式；聯合承包，指由兩個以上承包單位聯合 向發(fā)包單位承包一項建筑工程， 由參加聯合的各單位統一與發(fā)包單位簽訂承包合 同，共同對發(fā)包單位負責的承包方式。按承發(fā)包合同類型和計價方法，可分為施工圖預算包干、平方米造價包干、成本加酬金包干、中標價包干等。施工圖預算包干，指以建設單位提供的施 工圖紙和工程說明書為依據編制的預算，一次包死的承包方式。這種方式通常適 用于規(guī)模較小，技術不太復雜的工程。平方米造價包干，也稱“單價包干”，指按 每平方米最終建筑產品的單價承包的承包方式。成本加酬金包干，指按工程實際 發(fā)生的成本， 加上商定的管理費和利潤來確定包干價格的承包方式。 中標價包干， 指

33、投標人按中標的價格和內容進行承包的承發(fā)包方式。 不同的承發(fā)包方式有不同 的特點，不論采取哪一種方式，均應遵循公開、公正、平等競爭的原則，協商一 致，互惠互利。 熟悉施工總承包模式施工總承包的含義施工總承包，是指發(fā)包方將全部施工任務發(fā)包給一個施工單位或由多個施工單位組成的施工聯合體或施工合作 體，施工總承包單位主要依靠自己的力量完成施工任務。經發(fā)包人同意，施工總承包單位可以根據需要將施工任務的一部分分包給其他符合資質的分包人。 施工總承包的一般工作程度為：施工圖設計完成施工總承包的招投標施工竣工驗收。施工總承包的特點費用控制一般以施工圖設計為投標報價的基礎，投標人的投標報價較有依據；在開工前就有

34、較明確的合同價，有利于業(yè)主對總造價的早期控制；若在施工過程中發(fā)生設計變更，則可能發(fā)生索賠。進度控制 一般要等施工圖設計全部結束后，才能進行施工總承包單位的招標，開工日期較遲，建設周期勢必較長，對進度控制不利。這是施工總承包模式的最大缺點，限制了其在建設周期緊迫的建設工程項目中的應用。質量控制 建設工程項目質量的好壞在很大程度上取決于施工總承包單位的管理水平和技術水平。合同管理業(yè)主只需要進行一次招標，與一個施工總承包商簽約，招標及合同管理工作量大大減小，對業(yè)主有利。組織與協調業(yè)主只負責對施工總承包單位的管理及組織協調，工作量大大減小，對業(yè)主比較有利。 總之，與平行承發(fā)包模式相比，采用施工總承包模

35、式，業(yè)主的合同管理工作量大大減小了，組織和協調工作量也大大減小，協調比較容易。但建設周期可能比較長，對進度控制不利。熟悉施工總承包管理模式施工總承包管理的含義施工總承包管理模式（mc）不同于施工總承包模式，采用該模式時，業(yè)主與某個具有豐富施工管理經驗的單位或 者多個單位組成的聯合體或合作體簽訂施工總承包管理協議，由其負責整個項目的施工組織與管理。 一般情況下， 施工總承包管理單位不參與具體工程的施工， 而具體工程的施工需要再進行分包單位的招標與發(fā)包， 把具體工程的施工任務分包給分包商來完成。但有時施工總承包管理單位也想承擔部分具體工程的施工，這時它也可以參加該部分工程的投標，通過競爭取得施工任

36、務。施工總承包管理模式與施工總承包模式的比較工作開展程序不同施工總承包模式的工作程序是：先進行建設項目的設計，待施工圖設計結束后再進行施工總承包招投標，然后再進行施工。而如果采用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標可以不依賴完整的施工圖，當完成一部分施工圖就可對其進行招標。施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設周期。合同關系不同，施工總承包管理模式的合同關系有兩種可能：業(yè)主與分包單位直接簽訂合同；由施工總承包管理單位與分包單位簽訂合同.對分包單位的選擇和認可在施工總承包模式中，施工分包往往由施工總承包單位選擇，由業(yè)主認可；而在施工總承包管理模式中，所有分包單位的選擇都是由業(yè)主決策的

37、。 業(yè)主通常通過招標選擇分包單位。一般情況下，分包合同由業(yè)主與分包單位直接簽訂，但每一個分包人的選擇和每一個分包含同的簽訂都要經過施工總承包管理單位的認可，因為施工總承包管理單位要承擔施工總體管理和目標控制的任務和責任。如果施工總承包管理單位認為業(yè)主選定的某個分包人確實沒有能力完成分包任務，而業(yè)主執(zhí)意不肯更換分包人，施工總承包管理單位也可以拒絕認可該分包合同，并且不承擔該分包人所負責工程的管理責任。 有時，在業(yè)主要求下并且在施工總承包管理單位同意的情況下，分包合同也可以由施工總承包單位與分包單位簽訂。 對分包單位的付款可以通過施工總承包管理單位支付，也可以由業(yè)主直接支付。施工總承包管理的合同價

38、格 施工總承包管理合同中一般只確定施工總承包管理費（通常是按工程建筑安裝工程造價的一定百分比計取，也可以確定一個總價） ，而不需要確定建筑安裝工程造價，這也是施工總承包管理模式的招標可以不依賴于施工圖紙出齊的原因之一。 結論工程總承包是項目業(yè)主為實現項目目標而采取的一種承發(fā)包方式。在總承包合同下，業(yè)主把工程項目的設計(engineering)、采購(procurement)、施工(construction)、試運行等任務，采用固定總價的方式，全部承包給一家有工程總承包能力的總承包商，由總承包商負責對工程項目的進度、費用、質量、安全等進行管理和控制，并完成合同規(guī)定的項目目標?？偝邪炭梢砸婪ㄟx擇

39、分包商，分包商對總承包商負責。工程總承包有利于發(fā)揮設計的主導作用，有利于方案的整體優(yōu)化，有利于設計、采購、施工組織協調和工程交叉作業(yè)，特別是有利于技術創(chuàng)新。通常能夠達到節(jié)省投資、縮短工期、提高質量的建設目標。我國工程總承包發(fā)源于上世紀80年代的“魯布革”經驗，就形式而言，當時只是嘗試推行一種“設計為龍頭、施工為主體”的施工總承包管理。經過多年的發(fā)展，時至今日基本形成了設計采購總承包(ep)，采購施工總承包(pc)，設計一施工總承包(ec)，設計采購施工(epc)交鑰匙工程總承包等幾種模式。這幾種模式目前均有采用，但取得比較明顯成效當屬epc總承包和pc總承包。從多年的實踐來看，工程總承包已經發(fā)揮巨大作用。首先，它克服了設計、采購、施工、試運行相互制約和脫節(jié)的矛盾。其次，