裂變式創(chuàng)業(yè)讀書筆記

1、裂變式創(chuàng)業(yè)讀書筆記宗毅引言：從一百平方米開始：危機(jī)感使我不斷的突破自我的局限，最終讓一個(gè)從一百平方米開始的創(chuàng)業(yè)者變成一個(gè)無邊界組織的瘋狂實(shí)踐者。公司前三年的生存期走的是貿(mào)工技的路線，第一年做代理銷售，第二年做貼牌生產(chǎn)，第三年做自有技術(shù)研發(fā)的新產(chǎn)品。第一部分：裂變式創(chuàng)業(yè)第一章 第一次裂變 割肉互聯(lián)網(wǎng)是傳統(tǒng)管理的紅色警戒：互聯(lián)網(wǎng)是傳統(tǒng)集權(quán)組織的紅色警戒線。創(chuàng)業(yè)型員工始終都要?jiǎng)?chuàng)業(yè)的，肯定留不住。合伙人制最終會(huì)替代個(gè)體壟斷成為新的組織方式。對(duì)于企業(yè)，如何建立一套機(jī)制來排解現(xiàn)有組織的陣痛是我們這些傳統(tǒng)企業(yè)老板內(nèi)心的焦慮。沒有組織機(jī)制，未來就沒有保障為什么大多數(shù)江湖組織抗分裂能力弱，是因?yàn)榻M織沒有在統(tǒng)一利

2、益的基礎(chǔ)上形成新的規(guī)則和契約。在今天，老板的個(gè)體利益至上失效，怎樣從一個(gè)老板變成大家是老板的轉(zhuǎn)型中讓組織平穩(wěn)過渡？用何種激勵(lì)能讓員工能從混日子走向自驅(qū)動(dòng)？這些問題的答案將決定中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)到底還能活多久。把員工變?yōu)楹献骰锇樗叫氖墙M織變革最大的挑戰(zhàn)自私的基因是人類與生俱來的。裂變創(chuàng)業(yè)真正的考驗(yàn)是傳統(tǒng)企業(yè)老板對(duì)舍得的理解。零和博弈與正和博弈的區(qū)別。只有想明白了出發(fā)點(diǎn)的不同，才能正確理解自私和取舍。50萬元可以創(chuàng)造偉大的公司中國(guó)制造企業(yè)從時(shí)間軸上可以分為兩個(gè)大的階段：19982008年，國(guó)家主導(dǎo)芬尼發(fā)展的三部曲：1、 正面攻擊、損失慘重；2、 聚焦細(xì)分，隱形冠軍（芬尼：從事制冷和制熱設(shè)備的生產(chǎn)制造。2

3、005年找到正確的產(chǎn)品方向，向海外出口游泳池?zé)岜谩Ｔ谛袠I(yè)內(nèi)是個(gè)較小的市場(chǎng)，用了5年的時(shí)間，就成為了全世界泳池?zé)岜眯袠I(yè)的老大。制造業(yè)企業(yè)選擇產(chǎn)品和市場(chǎng)的時(shí)候，一定要避開行業(yè)大佬們的鋒芒，從邊緣介入，并快速聚焦，單品致勝。）；3、 陷入困境，從線下走到線上。（傳統(tǒng)組織大多止步不前的原因就是沒有找到低成本新陳代謝的方式。隨著出口利潤(rùn)的不斷降低，原有細(xì)分市場(chǎng)無法繼續(xù)擴(kuò)大。當(dāng)時(shí)正值互聯(lián)網(wǎng)交易興起，芬尼被迫轉(zhuǎn)型，從單純的線下b2b,開始介入線上b2c的新領(lǐng)域。）廠家出錢購(gòu)買流量，競(jìng)價(jià)排名。傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該明白，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是用戶習(xí)慣改變交易方式，并且是流量為王，誰(shuí)能夠吸引用戶流量誰(shuí)就是王道。第二章 第二次裂變

4、換心渠道是制造者難以言說的痛過去是線下渠道強(qiáng)勢(shì)，扣點(diǎn)加欠款；現(xiàn)在的電子商務(wù)平臺(tái)更加強(qiáng)勢(shì)，不但和線下一樣苛刻，而且還需要廠家出錢購(gòu)買流量，競(jìng)價(jià)排名。而大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)以為電商就是從線下渠道搬到線上，實(shí)際上利潤(rùn)不是多了而是更少了。傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該明白，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是用戶習(xí)慣改變交易方式，并且是流量為王，誰(shuí)能吸引用戶流量誰(shuí)就是王道。自建渠道不是在初期雖然費(fèi)錢、費(fèi)時(shí)、費(fèi)力，但是一旦建成便是一個(gè)自由王國(guó)。互聯(lián)網(wǎng)可以賣一切這個(gè)模式成立需要四個(gè)原則：1 跨越中間環(huán)節(jié)，直接面向大眾；2、行業(yè)巨無霸不敢輕易模仿；3、優(yōu)秀的現(xiàn)金流模式類融資模式；能夠占用上下游的資金增加周轉(zhuǎn)頻率，讓新公司用極少的自由資金可以運(yùn)作。4、創(chuàng)建

5、一個(gè)線上、線下協(xié)同的模式。線上吸引流量和成交訂單，線下進(jìn)行售后服務(wù)和活動(dòng)體驗(yàn)，純互聯(lián)網(wǎng)公司很難顛覆這種o2o模式。對(duì)于制造企業(yè)，最難找的就是互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的人才。用人民幣選總經(jīng)理、用人民幣投票選票：第一行：你選誰(shuí)？第二行：你投給他多少錢？第三行：簽名。具體評(píng)選方法：只能投一票，金額不兌現(xiàn)罰款，你選出的人選與pk勝出者不符，有權(quán)修改人選，但只能排在候選，不保證有資格投資，同時(shí)投資比例需要打折。競(jìng)選人及競(jìng)選團(tuán)隊(duì)要申明個(gè)人投資額度，帶頭人投資要超首期投資的10%，自己不投票不得參賽。獲得投資額最大者獲勝。用人民幣選出來的人才是德才兼?zhèn)涞挠谜嫘膿Q員工的信心不要相信干股：創(chuàng)業(yè)者能否創(chuàng)業(yè)成功，關(guān)鍵是看創(chuàng)業(yè)帶頭

6、人是否自己掏錢出來創(chuàng)業(yè)。出讓最大收益權(quán)：如注冊(cè)資本為1500萬元，總經(jīng)理最低出資為150萬元，管理團(tuán)隊(duì)優(yōu)先持股，必須真金白銀，共占50%，大約還有25%的股份是由集團(tuán)內(nèi)其他公司的高管和老員工出資，這樣所有人利益就跟這家新公司的成敗綁定了。機(jī)制的核心2點(diǎn)是：（1） 創(chuàng)始人控股新公司，同時(shí)收益權(quán)上充分激勵(lì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。（2） 創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)成員必須掏錢參股，以身家性命賭未來，這樣他們的決策和行動(dòng)才會(huì)像真正的創(chuàng)業(yè)者。股權(quán)與收益權(quán)分離，讓出最大收益權(quán)，用分紅權(quán)補(bǔ)足了創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的控股。假如新公司有盈利，每年是強(qiáng)加分紅的，稅后利潤(rùn)分成20%，30%，50%三個(gè)部分，50%的稅后利潤(rùn)是按照股權(quán)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分紅，讓每個(gè)投資的

7、員工都能及時(shí)感受到投資收益，這樣才能及時(shí)激烈，大部分人都會(huì)期待年終分紅。為什么兩位創(chuàng)始人要持有50%的股權(quán)。？主人、財(cái)務(wù)意識(shí)、股份最多，意味著風(fēng)險(xiǎn)最大。忍人所不忍，能人所不能。天道以小博大的游戲是設(shè)計(jì)出來的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在在立項(xiàng)時(shí)就必須展現(xiàn)出足夠的發(fā)展空間和遠(yuǎn)景才能博得選民們的信心，讓大家覺得把錢投給他們是最值得的。參賽團(tuán)隊(duì)的老大必須自愿從積蓄中拿出至少10%的錢，這個(gè)規(guī)定便對(duì)員工做了第一輪篩選，選出了有創(chuàng)業(yè)精神的人。倒逼自己設(shè)計(jì)出一個(gè)以小博大的商業(yè)模式，如何利用社會(huì)資源 ，分享利益，主動(dòng)去占用上下游的資金。把最優(yōu)秀的人聚集在一起新總經(jīng)理在給自己設(shè)計(jì)薪酬時(shí)5萬元，原來是芬尼海外部部長(zhǎng)，年薪70萬元。

8、新企業(yè)在前三年很少有盈利能力的，但是撐十年的企業(yè)一般都是盈利的，其實(shí)很多時(shí)候，創(chuàng)業(yè)成功就是把對(duì)手熬死。所以，創(chuàng)業(yè)根本不是比誰(shuí)厲害，而是比誰(shuí)的生命力強(qiáng)。很多時(shí)候創(chuàng)業(yè)成功不是因?yàn)槔洗髤柡?，而是因?yàn)楣境杀靖?，資源配置更節(jié)約、更高效。他的生存空間就會(huì)比別人大，能夠活的更久。一個(gè)項(xiàng)目初始資金到底應(yīng)該設(shè)定多少的真諦。一、把所有的相關(guān)利益者的資金都按比例放進(jìn)去；二、讓創(chuàng)業(yè)公司總經(jīng)理把整個(gè)身家都投進(jìn)去。根據(jù)這兩條，一個(gè)項(xiàng)目的資金就很容易計(jì)算出來。員工的錢也是錢。不需要監(jiān)管的失控：企業(yè)老板經(jīng)常和下屬發(fā)生沖突很大程度上市因?yàn)闆]有安全感，想用倫理實(shí)施監(jiān)管。裂變企業(yè)根本就沒有監(jiān)管的必要，其實(shí)總經(jīng)理最痛苦的就是監(jiān)管

9、。員工自愿投資后就不會(huì)總想著跳槽，心定則行為定，行為定則專注，專注則強(qiáng)大。在芬尼工作三年以上可以成為裂變公司的股東。把投資變成一種福利。1、 虛擬股份p49-50是對(duì)裂變創(chuàng)業(yè)的一個(gè)補(bǔ)充，隨著企業(yè)發(fā)展，越來越多員工進(jìn)入新企業(yè)，需要激勵(lì)，參與主體是入職三年以上的員 工，單筆資金額，最少1萬元，紅利來源：公司按當(dāng)年凈利潤(rùn)的10%作為紅利在全體持股員工中進(jìn)行分配，芬尼保證最低的紅利分配率是10%，根據(jù)公司盈利計(jì)算分配率，超過10%的按實(shí)際計(jì)算，不設(shè)上限。這里面影響紅利的關(guān)鍵指標(biāo)，凈利潤(rùn)，公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)每年年底都會(huì)把分紅的明細(xì)當(dāng)著所有投資者的面公開，并且注明，如果想要退回本金，請(qǐng)?jiān)趲滋?hào)前提交申請(qǐng)。如不提

10、交，就自動(dòng)認(rèn)為是繼續(xù)在下一年參股。這個(gè)持股計(jì)劃有個(gè)好處就是只占有虛擬股份，享有分紅權(quán)，不占有實(shí)際的股份。員工通過投資獲取高收益，而且在工作中明確以純利潤(rùn)為核心目標(biāo)，自然會(huì)杜絕浪費(fèi)、提高效率。對(duì)于企業(yè)來說，降低了融資成本，把本來需要對(duì)接銀行的融資換成了發(fā)給員工的福利。用員工的錢創(chuàng)造了收益，再給員工一杯羹，一舉三得。2、 愛心基金。幫助困難職工，集體價(jià)值觀。把員工的錢融進(jìn)來以后，財(cái)務(wù)公開。芬尼基本法體制決定組織長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。裂變機(jī)制中，并沒有包括總經(jīng)理撤換的內(nèi)容。而且股東級(jí)的總經(jīng)理不是說換就可以換的。2013年通讀了美國(guó)憲法。學(xué)習(xí)美國(guó)人是怎樣的制度進(jìn)行接班人的更迭。創(chuàng)始人要設(shè)立組織基本法總經(jīng)理為五年

11、一大選，大選獲勝可以連任，但最多連任一屆。明確規(guī)定了在企業(yè)一把手的位置上，任何人不能在同一個(gè)公司連續(xù)任職超過十年。卸任的總經(jīng)理可以參與芬尼其他平臺(tái)公司的競(jìng)選。隔代學(xué)習(xí)班、彈劾委員會(huì)。革命先革自己：核心：創(chuàng)始人是否遵守。第三章 第三次裂變 選人競(jìng)選的過程你能看到公司的秘密。組隊(duì)、搶人、抉擇、學(xué)習(xí)、換血、講演、意外的收獲。把團(tuán)隊(duì)與時(shí)代綁定組織轉(zhuǎn)型首先需要轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，再調(diào)整組織，但戰(zhàn)略本身也在變，組織也在持續(xù)變化，需要在動(dòng)態(tài)中不斷的調(diào)整，越動(dòng)態(tài)就越難通過外在的指標(biāo)來約束，母公司領(lǐng)導(dǎo)不可能給創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)設(shè)定一個(gè)規(guī)劃和路徑，說你們這么做就行了。持續(xù)的動(dòng)態(tài)調(diào)整一定是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)自發(fā)完成的。用一套機(jī)制把他們內(nèi)在的能力

12、和動(dòng)力充分的激發(fā)出來，這是芬尼在做的事。在一定程度上，轉(zhuǎn)型就是賭未來。不存在能力強(qiáng)但沒有錢投資的人：99%的年輕人沒有投資能力。房子不一定是資產(chǎn)。把錢投資在自己身上：如果手里有一筆錢千萬不要去買房，如果有理想，有激情，就用這個(gè)錢去創(chuàng)業(yè)；如果不是創(chuàng)業(yè)的料，就跟著能創(chuàng)業(yè)的人投一點(diǎn)到自己的事業(yè)中，那樣就會(huì)有一個(gè)精彩的人生。年輕人之間的財(cái)富的差距在于會(huì)不會(huì)用錢。創(chuàng)業(yè)型員工的招聘秘密老板必須親自招人成功是因?yàn)榍Ю锾粢唬耗壳傲炎兤髽I(yè)都還活著，除了運(yùn)氣，另一個(gè)原因是創(chuàng)業(yè)者是千里挑一 。平臺(tái)創(chuàng)業(yè)比獨(dú)立創(chuàng)業(yè)勝算高。創(chuàng)業(yè)者熱愛與風(fēng)險(xiǎn)為伴。做草原狼的締造者，干掉你企業(yè)的小白兔。用錢買來的團(tuán)隊(duì)是靠不住的：慎重使用空降

13、兵。創(chuàng)建一個(gè)有信念的企業(yè)。第四章 第四次裂變 失控組織存在決定業(yè)務(wù)模式：眾生畏果，菩薩畏因。組織的目的是要匹配客戶需求，一種組織形態(tài)只能對(duì)應(yīng)一種業(yè)務(wù)模式。用數(shù)據(jù)細(xì)化管理：目前，芬尼線上和線下進(jìn)盟店的成交量分別是一半一半。芬尼如何運(yùn)行這個(gè)模式的呢？首先，做網(wǎng)絡(luò)推廣，在百度知道、百科做關(guān)鍵詞。在百度知道的問答里插入芬尼官網(wǎng)的鏈接，用戶一打開就能看到一個(gè)很漂亮的網(wǎng)站。當(dāng)用戶進(jìn)入官網(wǎng)后，就有芬尼的客服對(duì)接溝通，在整個(gè)溝通過程中，客服會(huì)試探用戶真實(shí)的購(gòu)買意圖，并索要用戶的手機(jī)號(hào)。當(dāng)這個(gè)用戶把手機(jī)號(hào)給客服的時(shí)候，就說明他是真心想購(gòu)買的用戶，客服人員把拿到的手機(jī)號(hào)交給這個(gè)用戶所在地區(qū)的加盟店，讓加盟店跟用戶

14、進(jìn)行線下對(duì)接，并力促成交。這個(gè)方法的好處是可以用數(shù)據(jù)考核和細(xì)化管理，每個(gè)用戶進(jìn)入官網(wǎng)后都會(huì)留下訪問量記錄，一天的訪問量有很清晰的數(shù)據(jù)，每個(gè)客服人員工作的目標(biāo)是拿到用戶的手機(jī)號(hào)，這時(shí)績(jī)效考核就很容易把控，用留下的手機(jī)號(hào)額用戶數(shù)除以總訪問量就是客服團(tuán)隊(duì)的績(jī)效比例。當(dāng)客服把用戶的手機(jī)號(hào)交給線下加盟店，加盟店每天的成交量就可以計(jì)算出百分比，用實(shí)際成交量除以進(jìn)店率。用數(shù)據(jù)管控，一是可以讓每個(gè)環(huán)節(jié)責(zé)任分得很清楚，通常情況下加盟店生意不好就認(rèn)為是客服推廣不賣力，而客服認(rèn)為是加盟店太笨，不能成交，有清晰的數(shù)據(jù)就可以區(qū)分責(zé)任，有針對(duì)性的強(qiáng)化管理；二是可以有清晰的數(shù)字提高客服和加盟店的績(jī)效，傳統(tǒng)企業(yè)做績(jī)效考核往往

15、因?yàn)閿?shù)字不清，模棱兩可估摸一個(gè)數(shù)就要去員工必須完成，而芬尼的方法可以讓提高績(jī)效有據(jù)可依。不是所有訪問官網(wǎng)的用戶都愿意留下手機(jī)號(hào)，但是微信號(hào)、qq號(hào)，如果用戶對(duì)產(chǎn)品感興趣，一般情況下都會(huì)給，尤其是男性用戶。當(dāng)有了微信號(hào)和qq號(hào)，客服人員就和用戶建立了私人鏈接，客服的微信和qq都會(huì)用非常漂亮的照片做頭像，只要幾次溝通過后，成交的概率就會(huì)很大，這種私人溝通建立的情感往往超越用戶對(duì)性價(jià)比的剛需。這時(shí)對(duì)芬尼的員工就有巨大的好處。第一，客服的地位上升，每個(gè)公司的客服幾乎都是最不被待見的部門，只有別的部門不想用的人才調(diào)到客服部，尤其是網(wǎng)店客服，連形象都沒有要求。但是在芬尼，客服就是最好的銷售，而且是沒有顏值

16、要求的銷售。這時(shí)所有形象不占優(yōu)勢(shì)的員工都建立了自信，既能賺錢，又能通過網(wǎng)絡(luò)獲取自信，所以他們會(huì)拼了命的干。第二，用微信等即時(shí)通信工具做客服和銷售，可以一對(duì)多。以前是用電話跟用戶溝通，一個(gè)客服對(duì)應(yīng)一個(gè)用戶?，F(xiàn)在通過微信，一個(gè)客服可以同時(shí)和十個(gè)用戶溝通，一個(gè)客服也很容易同時(shí)管理幾千個(gè)用戶。由于所有的售后疑難問題都是通過微信客服來和用戶溝通，這樣就形成了用戶粘性。當(dāng)用戶有朋友需要購(gòu)買類似產(chǎn)品的時(shí)候，自然很容易想起芬尼。這樣客服就變成了銷售，不但交易額增加，而且客服的提成也變多，是雙贏的結(jié)果。共享經(jīng)濟(jì)商業(yè)模式的創(chuàng)新企業(yè)自我生長(zhǎng)的秘密1、 多小組并行，不求最優(yōu)化，但求多目標(biāo)；2、 組織扁平化3、 數(shù)據(jù)化

17、管理，成本最優(yōu)化組織為什么要失控自組織具備互聯(lián)網(wǎng)基因讓組織具備進(jìn)化性做平衡的破壞者組織“基地化”第二部分 無邊界瘋狂第五章 瘋狂的特斯拉一切源于思維方式的改變做推動(dòng)時(shí)代的變更者借助互聯(lián)網(wǎng)的草根力量企業(yè)家要學(xué)會(huì)社會(huì)化營(yíng)銷第六章 瘋狂的步道傳統(tǒng)企業(yè)的痛1、 成本優(yōu)勢(shì)喪失，倒逼強(qiáng)制性淘汰已經(jīng)開始2、 中產(chǎn)階級(jí)登場(chǎng)，力促消費(fèi)升級(jí)3、 互聯(lián)網(wǎng)的猛烈沖擊，使產(chǎn)業(yè)環(huán)境發(fā)生巨大變化互聯(lián)網(wǎng)到底改變了什么1、 互聯(lián)網(wǎng)改變了信息不對(duì)稱2、 改變了信息的傳播方式3、 信息傳播效率提高傳統(tǒng)企業(yè)該如何守擂1. 傳播要專注內(nèi)容和產(chǎn)品2. 使用權(quán)比擁有權(quán)更重要3. 有中心才能去中心化4. 先有組織后自組織5. 任用年輕人成為

18、唯一的選擇用互聯(lián)網(wǎng)思維武裝傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的三個(gè)層次：第一個(gè)層次是工具層面：交互、渠道、媒體。第二個(gè)層次是平臺(tái)層面：去中心化的理念，吸納整合零散能量，例如眾籌?！吧鐣?huì)網(wǎng)絡(luò)中的人與人之間的連接關(guān)系比個(gè)體更重要。正是這些鏈接關(guān)系讓群體做到了這些松散的個(gè)人組織所做不到的事情?！钡谌齻€(gè)層次是理念層面：去中心，民主化，分布式的理念應(yīng)用于企業(yè)的生態(tài)建設(shè)?！熬W(wǎng)絡(luò)活動(dòng)將滲透到人類活動(dòng)和人類思想的一切領(lǐng)域?！表攲訖?quán)利下放，企業(yè)民主化，底層思維在無形當(dāng)中引導(dǎo)企業(yè)走向，這不是管理學(xué)說的倒退，而是網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的宿命。新的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)遵循三大規(guī)律：第一， 梅卡菲定律（價(jià)值等于成員數(shù)目的平方）的核心是連接價(jià)值當(dāng)你的網(wǎng)絡(luò)是原來2倍

19、大的時(shí)候，你的價(jià)值是原來的4倍大。傳統(tǒng)生意，你越掙錢，你越值錢；而互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，你可以一分錢都沒有錚，但卻很值錢，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)講究的是：越普及，越有規(guī)模，越值錢。第二， 馬太效應(yīng)（正反饋）強(qiáng)調(diào)效益遞增概念。網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)是基于互聯(lián)網(wǎng)而產(chǎn)生的一種以信息為基本對(duì)象，進(jìn)行傳播、儲(chǔ)存、交互、交易的新型經(jīng)濟(jì)形態(tài)。在一定條件下，某種技術(shù)或產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)一旦出現(xiàn)并達(dá)到一定程度，就會(huì)導(dǎo)致不斷的自行強(qiáng)化，強(qiáng)者越強(qiáng)，弱者越弱，也即贏家通吃。第三， 摩爾定律意味著指數(shù)級(jí)的爆炸增長(zhǎng)。戈登。摩爾提出：“當(dāng)價(jià)格不變時(shí)，集成電路上可容納的元器件的數(shù)目，約每隔18-24個(gè)月便會(huì)增加一倍，性能也將提升一倍?！懊恳患移髽I(yè)的產(chǎn)品在市場(chǎng)上都

20、有臨界點(diǎn)。如果市場(chǎng)份額低于臨界點(diǎn)，那么始終都是虧損，如果市場(chǎng)份額突破臨界點(diǎn)，公司盈利，產(chǎn)品的邊際成本隨即遞減。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，這種趨勢(shì)更加明顯?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)在初創(chuàng)期拼命燒錢都是在燒臨界點(diǎn)，一旦突破臨界點(diǎn)，市場(chǎng)份額將會(huì)出現(xiàn)指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)。傳統(tǒng)企業(yè)的生存方式：第一種，做好當(dāng)下，專注產(chǎn)品第二種 ，跨界混搭 用互聯(lián)網(wǎng)思維，做離互聯(lián)網(wǎng)最遠(yuǎn)的事。產(chǎn)品型社群：芬尼粉絲走天下產(chǎn)品型社群的價(jià)值：無論你的企業(yè)是賣什么樣的產(chǎn)品，總會(huì)有一些忠誠(chéng)的用戶愿意重復(fù)購(gòu)買和轉(zhuǎn)介紹。我在芬尼后臺(tái)的數(shù)據(jù)庫(kù)中發(fā)現(xiàn)了有幾十個(gè)用戶經(jīng)常在幫芬尼轉(zhuǎn)介紹客戶，所以就策劃了一個(gè)活動(dòng)芬尼粉絲走天下。必須喜歡發(fā)朋友圈和寫微博。不需要隱瞞的私心什么是好的公

21、益？我認(rèn)為，有自行發(fā)展壯大的商業(yè)模式，對(duì)受益人和發(fā)起人及所有的相關(guān)者都有好處，才是好公益。企業(yè)宣傳的吸引模式以下是讀書筆記：本書作者宗毅被譽(yù)為是傳統(tǒng)行業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)最成功的企業(yè)家。他說，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)反而是基礎(chǔ)行業(yè)，各傳統(tǒng)行業(yè)如何與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合成了洶涌澎湃的創(chuàng)新。也如同劉強(qiáng)東所言：互聯(lián)網(wǎng)紅利在消退，下一個(gè)風(fēng)口是傳統(tǒng)行業(yè)。宗毅總結(jié)傳統(tǒng)行業(yè)發(fā)展的瓶頸，并在出口持續(xù)負(fù)增長(zhǎng)的前提下，先是用創(chuàng)業(yè)留住人才，用“割肉”的方式換取了一起打江山的團(tuán)隊(duì)。在裂變成功的路上，又繼續(xù)大膽用裂變創(chuàng)業(yè)的方式轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)。而且他又成功了。有人說，宗毅的裂變式創(chuàng)業(yè)模式，是賭徒模式，肯定也有過失敗。但宗毅自己說，他們裂變創(chuàng)業(yè)的8家公司，成功率是百分之百。企業(yè)需要的是創(chuàng)新和盈利，裂變創(chuàng)業(yè)很大程度的激發(fā)了員工的積極性和很多創(chuàng)新型思維，這點(diǎn)是難能可貴的，他們通過由發(fā)起者提出建議或者項(xiàng)目概念，由員工參與討論分組，經(jīng)過辯論和投資，組成一個(gè)從主體公司裂變出來的新公司。所以說，這里既有發(fā)起人的大方向的把握，也有參與者的充分論證，最后一起拿出真金白銀，這樣的成功率是百分之百也是可以預(yù)見的。pk大賽，競(jìng)