工程項目階段和工程項目建設(shè)周期

1、第一章 概 述一、工程項目階段和工程項目建設(shè)周期 為了順利完成工程項目，通常要把每一個工程項目劃分成若干個項目階段，以便進行更好地控制。每一個工程項目階段都以一個或數(shù)個可交付成果作為其完成的標志。可交付成果就是某種有形的、可以核對的工作成果?？山桓冻晒捌鋵?yīng)的各階段組成了一個邏輯序列，最終形成了工程項目成果。每一個工程項目階段通常都包括一件事先定義好的工作成果，用來確定希望達到的控制水平。這些工作成果的大部分都同主要階段可交付成果相聯(lián)系，而該主要階段一般也使用該可交付成果的名稱命名，作為項目進展的里程碑（milestone）。通常，我們把工程項目建設(shè)周期劃分為四個階段：工程項目策劃和決策階段

2、，工程項目準備階段，工程項目實施階段，工程項目竣工驗收階段。大多數(shù)工程項目建設(shè)周期有共同的人力和費用投入模式，開始時慢，后來快，而當工程項目接近結(jié)束時又迅速減緩。（詳見圖1-1）1 工程項目策劃和決策階段這一階段的主要工作包括：工程項目預可行性研究、可行性研究、項目評估及決策。本階段的主要目標是通過投資機會的選擇、可行性研究、項目評估和業(yè)主決策，對工程項目投資的必要性、可行性，以及為什么要投資、何時投資、如何實施等重大問題，進行科學論證和多方案比較。本階段工作量不大，但卻十分重要。投資決策是投資者最為重要的，因為它對工程項目的長遠經(jīng)濟效益和戰(zhàn)略方向起著決定性的作用。為保證工程項目決策的科學性、

3、客觀性，可行性研究和項目評估工作應(yīng)委托高水平的咨詢公司獨立進行，可行性研究和項目評估應(yīng)不同的咨詢公司來完成。2 工程項目準備階段本工程的主要工作包括：工程項目的初步設(shè)計和施工圖設(shè)計，工程項目計劃的制定和工程項目征地及建設(shè)條件的準備，設(shè)備、工程招標及承包商的選定、簽定承包合同。本階段是戰(zhàn)略決策的具體化，它很大程度上決定了工程項目實施的成敗及能否高效率地達到預期目標。3 工程項目實施階段本階段的主要任務(wù)是將“藍圖”變成工程實體，實現(xiàn)投資決策意圖。在這一階段，通過施工，在規(guī)定的范圍、工期、費用、質(zhì)量內(nèi)，按設(shè)計要求高效率地實現(xiàn)工程項目目標。本階段在工程項目建設(shè)周期中工作量最大，投入的人力、物力和財力最

4、多，工程項目管理的難度也最大。4 工程項目竣工驗收和總結(jié)評價階段本階段應(yīng)完成工程項目的聯(lián)動試車、試生產(chǎn)、竣工驗收。工程項目試生產(chǎn)正常并經(jīng)業(yè)主驗收后，工程項目即告結(jié)束。但從工程項目管理的角度看，在維修期間，仍要進行工程項目管理。根據(jù)工程項目復雜程度和實際管理的需要，工程項目階段劃分還可以逐級分解展開。 圖例說明： 項目預可行性研究及可行性研究 抽 工程項目階段 象 工程項目評估及決策1111111 可交付成果 工程項目和工程招標 1111111 1 項目概念提出 工程項目施工 1111111 2 可行性研究報告 設(shè)備和工程招標 1111111 3 項目決策 試生產(chǎn)及竣工 具 驗收1111111

5、4 圖紙交付，開工命令下達 體 1111111 5 項目竣工 1 2 3 4 5 611111116 試生產(chǎn)，驗收合格設(shè)施完全投入使用 工作量曲線 項目運行 工程項目管理階段還可進一步劃分 工程項目運行不屬于 i ii iii iv 工程項目管理范疇 時間 項目策劃 項目準 項目實施階段 項目竣工驗收 決策階段 備階段 階段和總結(jié)評價 圖11 工程項目建設(shè)周期及階段劃分 二、工程項目管理工程項目管理的目標是運用各種知識、技能、手段和方法去滿足或超出工程項目各利害關(guān)系者的要求和期望。因此，首先要認真識別和理解同工程項目密切相關(guān)各方的不同要求和期望（包括范圍、進度、費用、質(zhì)量以及其他目標）。相關(guān)各

6、方總體利益是一致的，但關(guān)注的焦點不同，有時還在一些問題上有沖突，需要加以協(xié)調(diào)。這里，我們需要至少以下五個層面來理解：一是工程項目具有哪些利害關(guān)系者；二是它們具有哪些方面的要求和期望；三是它們在每一個方面的具體要求和期望是什么；四是這些要求和期望具有什么樣的沖突；五是要運用各種知識、技能、手段和方法協(xié)調(diào)這些沖突并去滿足或超出它們的要求和期望。工程項目管理的基本方法就是運用各種知識和資源通過計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等工作，以達到工程項目的建設(shè)目標，滿足各方面要求。（一） 工程項目的主要利害關(guān)系者及其要求和期望 1工程項目厲害關(guān)系者 工程項目利害關(guān)系者是指那些積極參與該項目或其利益受到該項目影響的個人

7、和組織。工程項目管理班子必須弄清楚誰是本工程項目的利害關(guān)系者，明確他們的要求和期望是什么，然后對這些要求和期望進行管理和施加影響，確保工程項目獲得成功。 工程項目利害關(guān)系者有許多不同的名稱和類型，對利害關(guān)系者的命名個分組可以幫助我們識別哪些個人和組織視自己為利害關(guān)系者。（圖12列出了工程項目的主要利害關(guān)系者。）政府機構(gòu) 業(yè)主 咨詢部門（立法、審批、指導） （提供資金、做出決策） （專家、人力）金融機構(gòu) 承包商（融通資金） （建筑及安裝）工程項目管 理班子 公用設(shè)施 供應(yīng)商（服務(wù)） （原材料與設(shè)備）社會公眾 內(nèi)部各部門 生產(chǎn)、運營 （專家、資料、業(yè)務(wù)經(jīng)驗） 部門 圖12 工程項目的主要利害關(guān)系者

8、2.識別工程項目主要利害關(guān)系者的要求和期望下面是各主要利害關(guān)系的要求和期望：業(yè)主投資少，收益高，時間短，質(zhì)量合格。咨詢部門合理的報酬，松弛的工作進度表，迅速提供信息，迅速決策，及時支付工作報酬。承包商優(yōu)厚的利潤，及時提供施工圖紙，最小限度的變動，原材料和設(shè)備及時送達工地，公眾無抱怨，可自己選擇施工方法，不受其他承包商的干擾，及時支付進度款，迅速批準開工，及時提供服務(wù)。供貨商規(guī)格明確，從訂貨到發(fā)貨的時間充裕，有很高的利潤率，最低限度的非標準件使用量，質(zhì)量要求是合理的、可以接受的。生產(chǎn)運營部門按質(zhì)量要求，按時或提前形成綜合生產(chǎn)能力，培訓了合格的生產(chǎn)人員，建立了合理的操作規(guī)程和管理制度，能保證正常運

9、營。政府機構(gòu)與整個國家的目標、政策和立法相一致。金融機構(gòu)貸款安全，按預定日期支付，項目能提供充分的報酬以清償債務(wù)。公用設(shè)施及時提出對服務(wù)的要求，因工程項目建設(shè)的干擾降至最低限度。公眾工程建設(shè)期無污染及公害，在工程項目運行期內(nèi)對外部環(huán)境不產(chǎn)生有害的影響，工程項目有社會效益，產(chǎn)出品或提供的服務(wù)質(zhì)量優(yōu)良、價格合理。內(nèi)部的各部門松弛的工作進度表，優(yōu)良的工作環(huán)境，有足夠信息資源、人力資源和物質(zhì)資源。（二） 熟悉工程項目管理的環(huán)境工程項目是在一個工程項目本身大得多的相關(guān)范疇中進行的，工程項目管理處于多種因素構(gòu)成的復雜環(huán)境中，工程項目管理班子對于這個擴展的范疇必須要有正確的了解和熟悉。特別是國際工程項目，參

10、與各方來自不同的國家和地區(qū)，其技術(shù)標準、規(guī)范和規(guī)程相當龐雜；同時國際工程的項目也常常產(chǎn)生矛盾和糾紛，當爭端出現(xiàn)時，處理起來比較復雜和困難；此外，國際工程由于是跨國的經(jīng)濟活動，工程項目受到社會經(jīng)濟、文化、政治、法律影響因素明顯增多，風險相對增大，所以國際工程項目管理者不僅要關(guān)心工程項目本身的問題，而且也要非常關(guān)注工程項目所處的國際環(huán)境變化可能給工程項目帶來的影響。事實上，任何一個工程項目管理班子僅僅對工程項目本身的日?；顒舆M行管理是不夠的。必須考慮：1 更高層次組織的影響工程項目管理班子一般是一個比自身更高層次的組織的一部分。這個組織不是指工程管理班子本身。即使當工程項目管理班子本身就是這個組織

11、時，該工程項目管理班子仍然受到組建它的單個組織或多個組織的影響。工程管理項目班子應(yīng)當敏感地認識到組織管理系統(tǒng)將對本工程項目產(chǎn)生的影響，同時。還應(yīng)重視組織文化常常對工程項目管理班子起到的約束作用。2 社會經(jīng)濟、文化、政治、法律等方面的影響工程項目管理班子必須認識到社會經(jīng)濟、文化、政治、法律等方面的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢可能會對他們的工程項目產(chǎn)生重要的影響。有時，一個很小的變化經(jīng)過一段時間可能會對工程項目產(chǎn)生巨大影響。3 標準規(guī)范和規(guī)則的約束各個國家和地區(qū)對于項目的建設(shè)，都有許多標準、規(guī)范和規(guī)則，在項目建設(shè)過程中必須遵循。咨詢工程師必須熟悉這些標準、規(guī)范和規(guī)則。（三） 工程項目管理的知識體系工程項目管理知

12、識體系在不斷發(fā)展中。本書結(jié)合我國工程項目的特點，把工程項目管理的知識歸納為以下幾個方面：工程項目主要參與各方的項目管理、工程項目綜合管理、工程項目范圍管理、工程項目的組織、工程項目人力資源管理、工程項目招投標管理和合同管理、工程項目進度管理、工程項目費用管理、工程項目質(zhì)量管理、工程項目風險管理等，這些知識將在本書后面各章中詳細介紹。三、工程項目總控（project controlling）概念的出現(xiàn)工程項目總控是工程項目管理中新出現(xiàn)的一個術(shù)語，我國于1998年首次引進工程項目總控模式。工程項目總控是指以獨立和公正的方式，對工程項目事實活動進行綜合協(xié)調(diào)，圍繞工程項目的費用、進度和質(zhì)量等目標進行綜

13、合系統(tǒng)規(guī)劃，以使工程項目的實施形成一種可靠安全的目標控制機制。它通過對工程目標實施的所有環(huán)節(jié)的全過程進行調(diào)查、分析、建議和咨詢，提出對工程項目實施切實可行的建議方案，供工程項目的管理層決策參考。工程項目總控包括費用控制（cost controlling）、進度控制（time controlling）、質(zhì)量控制（quality controlling）、合同控制（contract controlling）和資源控制（resource controlling）。合同控制是工程項目總控的核心，所有的控制任務(wù)可圍繞合同控制展開，在此基礎(chǔ)上提出控制報告?？刂茍蟾娣侄ㄆ谂c不定期兩種，覆蓋工程項目總控的方方

14、面面，按照總體控制、過程控制和界面控制的不同可進一步細分，是工程項目總控的成果之所在。工程項目總控的主要特點：（1）工程項目總控是獨立于工程項目實施班子之外的一個組織，是指揮部的高級參謀部，是業(yè)主代表旁邊的一個機構(gòu)。它不直接面對工程項目設(shè)計、材料供應(yīng)單位，不介入各方之間的矛盾，只面對業(yè)主方代表。工程項目總控方的核心任務(wù)是發(fā)現(xiàn)工程項目實施過程中存在的問題，分析產(chǎn)生問題的原因，提出工程項目“診斷”報告，制定解決的方案。（2）工程項目總控是一種高層次的工程項目管理咨詢活動，對知識要求較高。工程項目控制班子圍繞工程項目目標控制，科學運用大型建設(shè)工程項目管理的經(jīng)驗及現(xiàn)代組織協(xié)調(diào)技術(shù)、計算機信息處理技術(shù)等

15、，在工程項目實施全過程中對工程項目管理工作進行系統(tǒng)分析、科學論證，以使工程項目的實施形成一個可靠安全的目標控制機制。其工作主要是通過對工程項目實施全過程進行目標跟蹤，調(diào)查和分析，及時向指揮部提出工程項目實施的有關(guān)信息與咨詢建議，以供決策者參與。（3）工程項目控制模式中一個很重要的工作是進行大量的信息處理。按照國外的成功試驗，完整及時的信息來源是工程項目控制的前提，準確、深入的處理信息是工程項目控制的日常工作，而控制的成果就是向決策者和實施者提供高質(zhì)量、有價值的信息。工程項目控制離不開計算機，因此要設(shè)立工程信息處理中心。（4）工程項目控制班子的人員組成應(yīng)是高層次的咨詢工作者，其工作產(chǎn)品應(yīng)是有相當

16、價值的信息，包括：以書面形式不定期的對重大、關(guān)鍵問題提出的分析和控制建議；定期的工程項目控制報告（月度、季度、半年、年度），范圍包括資金運用情況、工程項目進展情況、工程項目質(zhì)量、合同執(zhí)行情況，組織協(xié)調(diào)上的問題、信息處理上的問題等；對影響工程項目目標的風險進行預測，對可能產(chǎn)生的偏差提出糾偏控制建議；以會議的形式，與工程項目各參與方共同討論有關(guān)問題，對決策者提出有價值的建議。第三章 工程項管理組織 一、管理組織的建立步驟項目管理組織的建立應(yīng)遵循確定合理的項目目標、工作內(nèi)容、組織目標、組織工作內(nèi)容，進行組織結(jié)果設(shè)計，確定工作崗位與工作職責、配置人員，設(shè)計工作流程與信息流程，以及制定考核標準等步驟。1

17、. 確定合理的項目目標一個項目的目標可以包括很多方面，不如，規(guī)模上的，時間上的，質(zhì)量方面的，內(nèi)容方面的，或者幾個方面綜合起來。這些方面的內(nèi)容是互相影響的。對于項目的完成者來說，同委托方進行討論，明確主要矛盾，確定一個合理的、科學的項目目標是至關(guān)重要的，這是項目工作開展的基礎(chǔ)，同樣也是確定組織形式與機構(gòu)的重要基礎(chǔ)。2. 確定項目工作內(nèi)容在確定合理的項目目標的同時，項目工作內(nèi)容也要得到相應(yīng)的確認，這將使項目工作更具有針對性。確定項目具體工作內(nèi)容，一般是圍繞進行項目工作目標與任務(wù)分解進行的，從而使項目工作內(nèi)容系統(tǒng)化。項目工作內(nèi)容明確時，一般按類分成幾個模塊，模塊之間可根據(jù)項目進度及人員情況進行調(diào)整。

18、 3. 確定組織目標和組織工作內(nèi)容這一階段首先要明確的是：在項目工作內(nèi)容中，哪些是項目組織的工作內(nèi)容。因為不是所有的項目目標都是組織所必須達到的，也不是所有的工作內(nèi)容都是項目組織所必須完成的，有的可能是公司或組織以外的部門負責進行的，而本組織只需掌握或了解。一些工作可能是公司或租子后以外的部門負責進行的，而本組與這些部門之間是上下游工序的關(guān)系。4. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計完成上述工作以后，下一步進行的就是要進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計。根據(jù)項目的特點和項目內(nèi)外環(huán)境因素，選擇一種適合項目工作開展的管理組織形式，并完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計。具體工作包括：組織形式、組織層次 、各層次的組織單元（部門）、相互關(guān)系框架等。這里要注

19、意前面提到的幾條原則。5. 工作崗位與工作職責確定工作崗位確定的原則是以事定位，要求崗位的確定能滿足項目組織目標的要求。崗位的劃分要有相對的獨立性，同時還要考慮合理性與完成的可能性等。確定了崗位后，就要相應(yīng)確定各崗位的工作職責。總的工作職責應(yīng)能滿足項目工作內(nèi)容的需要并做到前面所要求的職權(quán)一致。6. 人員配置以事設(shè)崗，以崗定人是項目組織機構(gòu)設(shè)置中的一項重要原則。在項目人員配備要做到人員精干，以事選人。項目團隊中的人員并不是要高智力的，也不需全部高學歷的。根據(jù)不同層次的事物安排不同層次的人，具體內(nèi)容在人力資源一章中還要進行詳細的論述。7. 工作流程與信息流程組織形式確定后，大的工作流程基本明確了。

20、但具體的工作流程與相互之間的信息流程要在工作崗位與工作職責明確后確定下來。工作流程與信息流程的確定不能只在口頭形式上，而要落實到書面文件，取得團隊內(nèi)部的認知，并得以實施。這里要特別注意各具體只能分工之間、各組織單元之間的接口問題。8. 指定考核標準為保證項目目標的最終實現(xiàn)，與工作內(nèi)容的最后完成，必須對組織內(nèi)各崗位制定考核標準，包括考核內(nèi)容、考核時間、考核形式等。有關(guān)內(nèi)容將在人力資源一章詳細論述。 工程項目管理組織確定工作的主要步驟如上問所述。在實際項目工作中，這些步驟之間是相互銜接，經(jīng)常是互為前提而展開工作的，如人員的配備是以人員的需要為前提的，而人員的需求在實際中可能隨人員獲取結(jié)果的影響和人

21、員考核結(jié)果的影響而變化。管理組織確定的工作流程對這些動態(tài)關(guān)系進行了形象的描繪，如圖5-2所示。 確定項目合理目標 否 符合總目標嗎？ 是 確定項目工作內(nèi)容 否 符合項目目標嗎？是 確定組織目標與組織工作內(nèi)容確定機構(gòu) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計 確定層次與跨度 是否重新考慮組織結(jié)構(gòu)否？定人員 確定崗位與職責 定制度 否 否與目標內(nèi)容適合否？是 是 流程有問題嗎？制訂工作流程與信息流程否滿足需要否？實 施考 核 否 否實現(xiàn)目標與內(nèi)容否？是繼續(xù)實施 第三節(jié) 工程項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式項目管理組織形式有很多種，從不同的角度去分類，也會有不同的結(jié)果。由于項目執(zhí)行過程中同公司管理一樣，往往也涉及技術(shù)、財務(wù)、行政等相

22、關(guān)方面的工作，特別是有的項目本身就是以一新公司的模式運作的，即所謂項目公司，因此項目組織結(jié)構(gòu)與形式在某些方面與公司的組織形式有一些類似之處，但這并不意味著二者可以相互取代。按目前國際上通行的分類方式，項目組織的基本形式可以分成職能式、項目式和鉅陣式，以及復合式。目前對于項目組織形式的問題在國內(nèi)已引起一定的重視，但重視的程度還不夠，還沒有做到根據(jù)需要采取靈活多樣的組織形式開展項目工作。一、職能式（一）職能式的組織形式職能式是目前國內(nèi)咨詢公司項目中應(yīng)用最為廣泛的一種模式，通常由公司按不同行業(yè)分成各項目部，項目內(nèi)部又分成專業(yè)處，公司的咨詢項目按專業(yè)不同分給相對應(yīng)的專業(yè)部門和專業(yè)處來完成。只能式組織形

23、式是最基本的，目前使用比較廣泛的項目組織形式。只能式項目管理組織模式有二種表現(xiàn)形式。一種是將一個大的項目按照公司行政、人力資源、財務(wù)、各專業(yè)技術(shù)、營銷等職能部門的特點與職責，分成若干個子項目，由相應(yīng)的各只能單元完成各方面的工作。例如，某咨詢公司負責某大型通信企業(yè)規(guī)劃項目，公司副總牽頭，工作內(nèi)容按公司相關(guān)部門職能分工如下：有關(guān)技術(shù)方面的分析工作由通信項目部負責，財務(wù)分析部分由技術(shù)經(jīng)濟部負責，企業(yè)管理組織方面由公司研究所負責完成，等等。具體地說，公司高級管理者的領(lǐng)導下，有各職能部門負責人構(gòu)成項目協(xié)調(diào)層，由各只能部門負責安排落實本部門內(nèi)人員完成項目相關(guān)任務(wù)的項目管理組織形式。協(xié)調(diào)工作主要在各部門負責

24、人之間進行。分配到項目團隊中的成員在職能部門內(nèi)可能暫時是專職，也可能是兼職，但總體上看，沒有專職人員從事項目工作。項目工作可能只工作一段時間，也可能持續(xù)下去，團隊中的成員可能由各種職務(wù)的人組成，可能是某位副總裁，或職能部門負責人擔任項目領(lǐng)導或項目經(jīng)理。如圖5-3所示。職能式的另一種形式就是對于一些中小項目，在人力資源、專業(yè)等方面要求不寬的情況下，根據(jù)項目專業(yè)特點，直接將項目安排在公司某一職能部門內(nèi)部進行，在這種情況下項目團隊成員主要是由該職能部門人員組成，這種形式目前在國內(nèi)各咨詢公司中經(jīng)常見到。最高負責人項目協(xié)調(diào)層 職能b部門負責人職能c部門負責人職能a部門負責人 職能c部門成員職能a部門參加

25、項目成員職能c部門參加項目成員職能b部門成員職能a部門參加項目成員職能b參加項目成員職能c部門成員職能a部門成員 職能b部門成員 圖5-3 職能式項目組織結(jié)構(gòu)形（二）職能式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點（1）項目團隊中各成員無后顧之憂。由于各項目成員來自各職能部門，在項目工作期間所屬關(guān)系沒有發(fā)生變化，項目成員不會為將來項目結(jié)束時的去向擔憂，因而能客觀地為項目去考慮，去工作。（2）各職能部門可以在本部門工作與項目工作任務(wù)的安排力量，當項目團隊中的某一成員因故不能參加時，其所在的職能部門可以重新安排人員予以補充。（3）當項目全部由某一職能部門負責時，在項目的人員管理與使用上變得更為簡單，使之具有更大的靈活性。（4

26、）項目團隊的成員有同一部門的專業(yè)人員作技術(shù)支撐，有利于提高項目的專業(yè)技術(shù)問題的解決水平。（5）有利于公司項目發(fā)展與管理的連續(xù)性。由于是以各職能部門作基礎(chǔ)，所以項目管理不會因項目團隊的成員的流失而有過大的影響。（三）職能式組織結(jié)構(gòu)的缺點雖然職能式結(jié)構(gòu)有一些優(yōu)點，但是起缺點也是很明顯的：（1） 項目管理沒有正式的權(quán)威性。由于項目團體成員分散于各職能部門，團隊成員職能部門與項目團隊的雙重領(lǐng)導，而相對于職能部門來說，項目團隊的約束顯得更為無力。（2） 項目團隊中的成員不易產(chǎn)生事業(yè)感與成就感。團隊中的成員普遍會將項目的工作視為額外工作，對項目的工作不容易激發(fā)更多的熱情。這隊項目的質(zhì)量與進度都會產(chǎn)生較大的

27、影響。（3） 對于參與多個項目的職能部門，特別是具體到個人來說，不容易安排好在各項目之間投入力量的比例。（4） 不利于不同職能部門的團隊成員之間的交流。（5） 項目的發(fā)展空間容易受到限制。二、項目式（一）項目式的組織形式項目式管理組織形式就是將項目的組織獨立于公司職能部門之外，由項目組織自己獨立負責項目的主要工作的一種組織管理模式。項目的具體工作則主要由項目團隊負責。項目的行政事物、財務(wù)、人事等在公司規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進行管理。如圖5-4所示。最高負責人項目負責人職能b部門負責人職能a部門負責人項目團隊職能a部門成員職能b部門成員項目團隊成員職能a部門成員職能b部門成員項目團隊成員職能b部門成員職能

28、b部門成員項目團隊成員 圖5-4 項目式組織結(jié)構(gòu)（二）項目式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點項目式管理組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是：（1） 項目經(jīng)理是真正意義上的項目負責人。項目經(jīng)理對項目及公司負責，團隊成員對項目經(jīng)理負責，項目經(jīng)理可以調(diào)動團隊內(nèi)外各種有利因素，因而是真正意義上的項目負責人。（2） 團隊成員工作目標比較單一。對立于原職能部門之外，不受原各自工作的干擾，團隊成員可以全身心地投入到項目工作中去，也對利于團隊精神的形成和發(fā)揮。（3） 項目管理層次相對簡單，使項目管理的決策速度響應(yīng)速度變得快捷起來。（4） 項目管理指令一致。命令主要來自項目經(jīng)理，團隊成員避免了多頭領(lǐng)導，無所適從的情況。（5） 項目管理相對簡單，使項

29、目費用、質(zhì)量及進度等控制更加容易進行。（6） 項目團隊內(nèi)部容易溝通。（7） 當項目需要長期工作時，在項目團隊的基礎(chǔ)上容易形成一個新的職能部門。（四）項目式組織結(jié)構(gòu)的特點（1）容易出現(xiàn)配置重復，資源浪費的問題。如果一個公司多個項目都按項目式進行管理組織，那么在資源的安排上很可能出項項目內(nèi)部利用率不高，而項目之間則是重復與浪費的想象。（2）項目組織成為一個相對封閉的組織，公司的管理與對策在項目管理組織中貫徹可能遇到阻礙。（3）項目團隊與公司之間的溝通基本上依靠項目經(jīng)理，容易出項溝通不夠，和交流不充分的問題。（4）項目團隊成員在項目后期沒有歸屬感。團隊成員不得不為項目結(jié)束后的工作投入相當?shù)木M行考

30、慮，影響項目的后期工作。（5）由于項目管理組織的獨立性，使項目組織產(chǎn)生小團體的觀念，在人力資源與物資資源上出現(xiàn)“屯積”的思想，造成資源浪費；同時，各職能部門考慮其相對獨立性，對其資源的支持會有所保留。三、矩陣式（一）矩陣式的組織形式為解決職能式組織結(jié)構(gòu)項目式組織結(jié)構(gòu)的不足，發(fā)揮它們的長處，人們設(shè)計出了介于職能式與項目式組織結(jié)構(gòu)之間的一種項目管理組織模式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)中，參加項目的人員由各職能部門負責安排，而這些人員的工作在項目工作期間，項目工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，而這些人員的工作在項目工作期間，項目工作內(nèi)容上服從項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的，

31、半松散的組織形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領(lǐng)導，項目經(jīng)理往往直接向公司領(lǐng)導匯報工作。根據(jù)項目團隊中的情況，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)又可分成弱矩陣式結(jié)構(gòu)、強矩陣式結(jié)構(gòu)和平衡矩陣式結(jié)構(gòu)三種形式。1. 弱矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)員負責協(xié)調(diào)工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應(yīng)的任務(wù)，相互協(xié)調(diào)進行工作。實際上這種模式下，相當多的項目經(jīng)理職能由職能部門負責人分擔了。2. 強矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)這種模式下的主要特點是，有一個專職的項目經(jīng)理負責項目的管理與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)理在上級溝通往往通過其所在

32、的項目管理部門負責人進行。如圖5-5所示。最高負責人項目經(jīng)理部負責人職能b部部門負責人職能b部部門負責人項目經(jīng)理職能c部門成員職能b部門成員項目經(jīng)理職能b部門成員職能c部門成員項目經(jīng)理參加項目成員參加項目成員項目協(xié)調(diào)層 圖5-5 強矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)3. 平衡矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)這種組織結(jié)構(gòu)形式是介于強矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)與弱矩陣式項目管理組織結(jié)構(gòu)二者之間的一種形式。主要特點是項目經(jīng)理是由一職能部門中的團隊成員擔任，其工作除項目的管理工作之外，還可能負責本部門承擔的相應(yīng)的項目中的任務(wù)。此時的項目經(jīng)理與上級溝通時不得不在其職能部門的負責人與公司領(lǐng)導之間作出平衡與調(diào)整。（二）矩陣式組織結(jié)構(gòu)特點

33、很明顯，矩陣式項目組織結(jié)構(gòu)具備了職能式組織結(jié)和部分項目組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：（1） 團隊的工作目標與任務(wù)比較明確，有專人負責項目的工作。（2） 團隊成員無后顧之憂。項目工作結(jié)束時，不必為將來的工作分心。（3） 各職能部門可根據(jù)自己的資源與任務(wù)情況來調(diào)整、安排資源力量，提高資源利用率。（4） 提高了工作效率與反應(yīng)速度，相對職能式結(jié)構(gòu)來說，減少了工作層次與決策環(huán)節(jié)。（5） 相對項目式組織結(jié)構(gòu)來說，可在一定程度上避免資源的屯積與浪費。（6） 在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，可使項目運行符合公司的有關(guān)規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。（三）矩陣式組織結(jié)構(gòu)的缺點雖然矩陣式組織結(jié)構(gòu)有許多優(yōu)點，但同樣也

34、有些不足，主要有：1. 項目管理權(quán)利平衡困難矩陣式組織結(jié)構(gòu)中項目管理的權(quán)力需要在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)的。2. 信息回路比較復雜在這種模式下，信息回路比較多，既要在項目團隊中進行，還要在相應(yīng)的部門中進行，必要時在部門之間還要進行，所以易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。3. 項目成員處于多頭領(lǐng)導狀態(tài)項目成員正常情況下至少要接受二個方向的領(lǐng)導，既項目經(jīng)理和所在部門的負責人，容易造成指令矛盾，行動無所適從的問題。四、復合式（一）復合式的組織形式所謂復合式組織結(jié)構(gòu)有二種含義：一是指在公司的項目組織形式中有職能式、項目式或矩陣式二種以上的組織形式；二是指在一個項目的組織形式

35、中包含上述二種結(jié)構(gòu)以上的模式，例如在職能式項目組織結(jié)構(gòu)的子項目采取項目式組織結(jié)構(gòu)等。（二）復合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點復合式項目組織結(jié)構(gòu)的最大特點是方式靈活，公司可根據(jù)具體項目與公司的情況確定項目管理的組織形式，而不受現(xiàn)有模式的限制，因而在發(fā)揮項目優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢等方面具有方便靈活的特點。與此同時，復合式組織結(jié)構(gòu)也因此產(chǎn)生一些不足，即在公司的項目管理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產(chǎn)生障礙，公司的項目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。五、項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化與組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化（一）項目管理組織結(jié)構(gòu)的變化前面介紹了四種項目管理組織形式，但基本的其實是三種，既職能式、矩陣式和項目式，復合式

36、是前三種中的結(jié)合。我們知道，矩陣式是介于職能式項目式之間的一種組織模式。其實在職能式與矩陣式之間，矩陣式與項目式之間并沒有完全絕對的分界線，從長時間的角度上看更是如此。不同模式只是相對差別，是隨著項目團隊中職能部門和專職人員的多少而表現(xiàn)出的不同的管理組織形式。根據(jù)國際上項目管理資料的介紹，項目組織結(jié)構(gòu)形式與項目各類人員的情況相互關(guān)系可以用表5-1的形式反映出來。 表5-1 項目各種組織模式的特點 組織類型項目特點職能式矩陣式 項目式弱矩陣式平衡矩陣式強矩陣式項目經(jīng)理的權(quán)限很少或沒有有限小到中等中等到大大到最大全職人員在項目團隊中的比例幾乎沒有025%15%60%50%60%85%100%項目經(jīng)

37、理的責任兼職兼職專職專職專職項目經(jīng)理扮演的角色項目協(xié)調(diào)員/項目負責人項目協(xié)調(diào)員/項目負責人項目經(jīng)理/項目官員項目經(jīng)理/規(guī)劃經(jīng)理項目經(jīng)理/規(guī)劃經(jīng)理項目行政人員兼職兼職兼職專職專職（二）項目管理組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整優(yōu)化為保證項目的順利進行，對項目的組織結(jié)構(gòu)不要輕易進行調(diào)整，但在一些特殊情況下，對確實需要調(diào)整的還是要及時調(diào)整，以免影響后續(xù)項目工作的完成。1. 管理組織結(jié)構(gòu)調(diào)整優(yōu)化的原因（1）項目主客觀條件發(fā)生變化。如同其他事物一樣，項目的情況也是經(jīng)常發(fā)生變化。這種變化從項目主觀上看會有很多方面。由于委托方資金問題、產(chǎn)權(quán)關(guān)系、利益取向等的變化，使委托方對項目的目標進行調(diào)整，因而對項目內(nèi)容也要進行相應(yīng)的改變。

38、從外界客觀條件看也可能出現(xiàn)變化。在項目執(zhí)行期間，項目的外部環(huán)境有時會發(fā)生很大的變化，特別是周期較長的項目。例如政治、經(jīng)濟環(huán)境，戰(zhàn)爭因素等，也可能是自然條件的變化，如自然資源、氣候條件等等。（2）項目正常運行本身使項目管理的內(nèi)容出現(xiàn)變化。隨著項目工作的正常開展，一些子項目的結(jié)束，一些新的子項可能要開始，在這種情況下，項目管理的目標、管理的內(nèi)容可能也會隨之改變，特別是對一些大的項目。在這種情況下，開始采用的組織形式與結(jié)構(gòu)設(shè)計方案可能已不適應(yīng)新的變化。（3）實踐證明原組織結(jié)構(gòu)方案不適合項目的開展。盡管在項目組織方案設(shè)計時進行了深入的工作，但由于各種原因，原采用的項目組織形式仍可能與項目的工作目標出現(xiàn)

39、矛盾，無法完成項目工作任務(wù)，在這種情況下必須進行組織再造。1.各類組織形式的適合條件不同類型的項目組織結(jié)構(gòu)形式適合不同類型的項目。一般地，小型、時間短、專業(yè)面窄的項目適宜采用職能式組織形式，而工作周期長，專業(yè)復雜或比較特殊的項目，投資或工程量較大的工程項目適宜采用強矩陣式或項目式的組織形式。因此在項目的組織設(shè)計中要根據(jù)項目的具體情況來決定項目的組織形式。如果項目在最初的組織設(shè)計時并沒有依據(jù)項目的特點而進行組織形式設(shè)計，那么就必須進行組織形式的調(diào)整。2.項目組織再造原則與方法在項目組織再造時，除要遵循前面介紹的組織設(shè)計原則外，還要把握以下幾點：（1）盡可能保持項目工作的連續(xù)性。項目組織再造的目的

40、是為了保證項目工作的更好開展，而決不是重新構(gòu)建組織進行的。因此要盡可能防止因項目組織調(diào)整工作的開展而對項目進行產(chǎn)生不利的影響。（2）避免因人調(diào)整組織設(shè)計。組織的調(diào)整要以項目工作為中心，避免為了滿足或削弱個別人的權(quán)利等而對項目組織進行改變，否則只能對項目工作產(chǎn)生破壞作用。（3）維護客戶利益。當組織調(diào)整中出現(xiàn)矛盾時，以客戶的利益為先行尺度，以完成好委托任務(wù)為第一原則。不能因組織的調(diào)整影響了項目合同的正常完成。（4）處理好調(diào)整的時機問題。當必須對工程項目進行調(diào)整時，要注意研究與把握調(diào)整的最佳時機，有時不能操之過急。并利用調(diào)整的時間做好各項準備工作，防止各種意外情況的出現(xiàn)。（5）新組織一定要克服原組織

41、下需解決的問題。調(diào)整是為了項目的發(fā)展，不是為了解決原組織中的所有問題，而只是不適應(yīng)項目開展的主要關(guān)鍵問題。因此在構(gòu)造新組織時一定要認真分析研究，新組織能否達到這一目標。此外，在考慮項目組織調(diào)整時還應(yīng)時刻注意一點：既，調(diào)整不一定是最佳方案，能不調(diào)則不動，能小調(diào)不大動。六、工程項目人力資源管理 項目團隊建設(shè)一、 團隊與團隊精神（一） 團隊所謂的團隊就是指一組項目個體成員為了實現(xiàn)一個共同的目標，按照一定的分工和工作程序協(xié)同工作而組成的有機整體。構(gòu)成團隊的基本條件是：成員之間必須有一個共同的目標，而不是各有各自的目標；團隊內(nèi)有一定的分工和工作程序。上述二項條件缺一不可，否則只能稱為群體，不能稱之為團隊

42、。（二） 團隊精神不少項目建成后沒有達到預期目標的一個重要原因是由于項目團隊工作出現(xiàn)了問題。一個團隊要實現(xiàn)其工作目標，重要的是其成員要有團隊精神。團隊精神主要是指團隊成員為了實現(xiàn)團隊的利益與目標，工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支持、盡心盡力的意愿與作風。團隊精神的形成是逐漸的，是通過少數(shù)人的帶動與悉心培養(yǎng)而逐步形成的。團隊內(nèi)成員之間的團隊精神的程度也是有差別的，有的團隊精神很強，有的表現(xiàn)較差。培養(yǎng)團隊精神，關(guān)鍵是項目經(jīng)理要率先垂范，倡導和推動團隊精神的形成。也可以是通過少數(shù)核心人員的行動來帶動團隊精神的形成，并使之影響和擴展到整個團隊。團隊精神總體來說是相同的，但不同的團隊，其團隊精神又是有差

43、別的，有其自身的文化特色。因此，在培養(yǎng)團隊精神時要注意與本國、本民族、本地區(qū)的傳統(tǒng)文化特色相結(jié)合，也要緊跟時代步伐不斷創(chuàng)新，從而使培養(yǎng)的團隊精神更加具有生命力。二、 項目團隊的發(fā)展過程項目的團隊并不是將項目成員簡單組合在一起就能成了的，項目團隊的形成必須經(jīng)歷一個過程。這個過程對有的項目來說可能時間很長，有的項目則可能在短的時間內(nèi)形成一個團隊，而有的項目可能在工作結(jié)束時也沒能形成一個真正意義上的團隊。項目團隊從組建到發(fā)展起來主要經(jīng)歷形成、磨合、規(guī)范、表現(xiàn)與休整幾個階段。（一） 形成階段團隊的形成階段主要是組建團隊的過程。在這一過程中，主要是依靠項目經(jīng)理來指導和構(gòu)建團隊。團隊形成的基礎(chǔ)有二種：一是

44、以整個運行的組織為基礎(chǔ)，即一個組織構(gòu)成一個團隊的基礎(chǔ)框架，團隊的目標為組織的目標，團隊的成員為組織的全體成員；二是在組織內(nèi)的一個有限范圍內(nèi)為完成某一特定任務(wù)或為一共同目標等形成的團隊。在項目管理中，這二種團隊的形式都是會出現(xiàn)的，具體根據(jù)項目的大小、項目采取的組織形式而有所不同。構(gòu)建項目團隊一般的過程在項目經(jīng)理的工作程序中都已做了介紹，這里需要強調(diào)的是除前面提到的內(nèi)容外，在構(gòu)建項目團隊時還要注意建立起團隊與外部的聯(lián)系，包括團隊與其上一級或所在組織的聯(lián)系方式與渠道，與客戶的聯(lián)系方式與渠道，同時明確團隊的權(quán)限等。（二） 磨合階段磨合階段是團隊從組建到規(guī)范階段的過度過程。在這一過程中，團隊成員之間，成

45、員與內(nèi)外環(huán)境之間，團隊與所在組織、上級、客戶之間都要進行一段時間的磨合。（1） 成員與成員之間的磨合。由于成員之間的文化、教育、家庭、專業(yè)等各方面的背景與特點不同，使之觀念、立場、方法和行為等都會有各種差異。在工作初期成員互相之間可能會出現(xiàn)各種程度與不同形式的沖突。（2） 成員與內(nèi)外環(huán)境之間的磨合。成員與環(huán)境之間的磨合包括成員對具體任務(wù)的首席專業(yè)技術(shù)的掌握與運用，成員對團隊管理與工作制度的適應(yīng)與接受，成員與整個團隊的融合及與其他部門關(guān)系的重新調(diào)整。（3） 團隊與其所在組織、與其上級和與客戶之間的磨合。對于一個新的團隊其所在組織會產(chǎn)生一個觀察、評價與調(diào)整的過程。二者之間的關(guān)系有一個銜接、建立、調(diào)

46、整、接受、確認的過程、同樣對于與其上級和其客戶來說也有一個類似的過程。 在以上的磨合階段中，可能有的團隊成員因不適應(yīng)而退出團隊，為此，團隊要進行重新調(diào)整與補充。在實際工作中應(yīng)盡可能縮短磨合時間，以便使團隊早日形成合力。（三） 規(guī)范階段經(jīng)過磨合階段，團隊的工作開始進入有序化狀態(tài)，團隊的各項規(guī)則經(jīng)過建立、補充與完善，成員之間經(jīng)過認識、了解與相互定位，形成了自己的團隊文化、新的工作規(guī)范，培養(yǎng)了初步的團隊精神。這一階段的團隊建設(shè)要注意以下幾點：（1） 團隊工作規(guī)則的調(diào)整與完善。工作規(guī)則要在使工作高效率完成，工作規(guī)范合情合理，成員樂于接受之間尋找最佳的平衡點。（2） 團隊價值取向的倡導。創(chuàng)建共同的價值觀

47、。（3） 團隊文化的培養(yǎng)。注意鼓勵團隊成員個性的發(fā)揮，為個人成長創(chuàng)造條件。（4） 團隊精神的奠定。團隊成員互相信任、互相幫助，盡職盡則，（四） 表現(xiàn)階段經(jīng)過上述三個階段，團隊進入了表現(xiàn)階段，這是團隊的最好狀態(tài)的時期。團隊成員彼此高度信任，相互默契，工作效率有大的提高，工作效果明顯，這時團隊已比較成熟。需要注意問題有二：（1） 牢記團隊的目標與工作任務(wù)。不能單純講團隊的建設(shè)而拋棄了團隊的組建目的。要時刻記住，團隊是為項目服務(wù)的。（2） 警惕一種情況，即有的團隊在經(jīng)過前三個階段后，在第四階段很可能并沒有形成高效的團隊狀態(tài)，團隊成員之間破于工作規(guī)范的要求與管理者權(quán)威而出現(xiàn)一些成熟的假象，使團隊沒有達

48、到最佳狀態(tài)，無法完成預期的目標。（五） 休整階段休整階段包括休止與整頓二個方面的內(nèi)容。團隊休止是指團隊經(jīng)過一段時期的工作，工作任務(wù)即將結(jié)束，這時團隊將面臨著總結(jié)、表彰等工作，所有這些暗示著團隊前一時期的工作已經(jīng)基本結(jié)束。團隊可能面臨馬上解散的狀況，團隊成員要為自己的下一步工作進行考慮。團隊整頓是指在團隊的原工作任務(wù)結(jié)束后，團隊也可能準備接受新的任務(wù)。為此團隊要進行調(diào)整和整頓，包括工作作風、工作規(guī)范，人員結(jié)構(gòu)等各方面。如果這種調(diào)整比較大，那么實際上是構(gòu)建成一個新的團隊。三、 項目團隊能力的開發(fā)（一） 項目團隊能力開發(fā)的含義和目的項目團隊能力的開發(fā)包括二個方面：一是提高參與項目個人的貢獻力；二是提

49、高項目團隊整體能力。個人能力在管理和技術(shù)方面的提高是項目團隊發(fā)展的基礎(chǔ)。為使項目團隊能力滿足項目要求，團隊作為一個完整的整體來開發(fā)是項目團隊實現(xiàn)預定目標的關(guān)鍵。（二） 項目團隊能力開發(fā)的途徑與手段團隊能力包括面很廣泛，不但包括項目工作中所需的各種專業(yè)技術(shù)能力，團隊成員的應(yīng)變能力、克服困難的能力，成員間協(xié)調(diào)與配合的能力，還有團隊成員特別的項目中的各專業(yè)或子項目負責人的管理與領(lǐng)導的能力，以及自我提高和獨自解決問題的能力，等等。1. 改善環(huán)境工作環(huán)境指是團隊成員工作地點的周圍情況和工作條件。工作環(huán)境的狀況可以影響人的工作情緒、工作效率、工作的主動性和創(chuàng)造性，進而影響工作質(zhì)量與工作進度。換句話說，工作環(huán)境可以影響團隊成員的能力的發(fā)揮和調(diào)動。一個良好的工作環(huán)境可以使團隊成員有良好、健康的工作熱情，可以使人產(chǎn)生工作的愿望，是使團隊保持和發(fā)展工作動力的一個重要方面。因此，作為團隊的負責人應(yīng)注意通過改善團隊的工作環(huán)境來提高團隊的整體工作質(zhì)量與效率，特別是對于工作周期較長的項目。2. 培訓培訓包括為提高項目團隊技能、知識和能力而設(shè)計的所有活動。項目培訓可以是正式的，例如，有培訓教室和計算機等；也可以是非正式的，例如，通過其他項目團隊成員的反饋進行非正式培訓等。工程項目管理中對團隊成員的培訓，相