3、榮德義-工作量計(jì)獎(jiǎng)與目標(biāo)成本法提綱

1、匚作量計(jì)獎(jiǎng)與目標(biāo)成本法 醫(yī)院績(jī)效工資分配方案的制定與實(shí)施北大深圳醫(yī)院正高級(jí)會(huì)計(jì)師榮德義一、基本情況介紹北大深圳醫(yī)院基本情況:1 1、20052005年開(kāi)展醫(yī)院管事年活動(dòng)以來(lái)醫(yī)院在績(jī)效管理方面所做的 工作以及取得的成效：連續(xù)六年在深圳市整體醫(yī)療質(zhì)量評(píng)估中保持第 一名；在中介機(jī)構(gòu)組織的病人滿意度調(diào)查中連續(xù)八年保持第一名;20112011年7 7月2727日廣東省省情調(diào)查研究中心發(fā)布 20102010廣東三級(jí)甲等 醫(yī)院服務(wù)滿意度調(diào)查報(bào)告，我院在20102010年度全省4747家“三甲”綜 合醫(yī)院滿意度調(diào)查中，榮獲：醫(yī)德醫(yī)風(fēng)滿意度第一名和醫(yī)療服務(wù)滿意 度第五名。2 2、20052005年以來(lái)醫(yī)院的各項(xiàng)

2、業(yè)務(wù)及技術(shù)指標(biāo)、職工人數(shù)及人均工 作量和人均業(yè)務(wù)收入情況。二、醫(yī)院績(jī)效管理績(jī)效的概念與績(jī)效管理1 1、績(jī)效美國(guó)學(xué)者BrumbrachBrumbrach認(rèn)為，績(jī)效包括行為和結(jié)果兩個(gè)方面。而一 般學(xué)者認(rèn)為，績(jī)效就是指工作所達(dá)到的結(jié)果。這種結(jié)果應(yīng)該是指那些 與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致的，在追求這種結(jié)果的過(guò)程中，應(yīng)該強(qiáng)調(diào)過(guò) 程的合理性。2、績(jī)效管理的過(guò)程績(jī)效管理是一系列以員工為中心的干預(yù)活動(dòng)， 具體包括績(jī)效計(jì)劃、 管理績(jī)效、績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效四個(gè)環(huán)節(jié)。(1)(1)績(jī)效計(jì)劃?？?jī)效計(jì)劃包括確定工作目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo)二方面。(2)(2)管理績(jī)效。管理的主要功能是保證員工能夠按照設(shè)定的目標(biāo)，順利地在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作

3、任務(wù)。(3)(3)績(jī)效考核。工作績(jī)效考核可以根據(jù)具體情況和實(shí)際需要進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和年度考核。(4)(4)獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效。無(wú)論是結(jié)果績(jī)效還是行為績(jī)效，只要達(dá)到或超過(guò) 了績(jī)效考核期開(kāi)始時(shí)確定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，都應(yīng)該給予獎(jiǎng)勵(lì)。3、企業(yè)績(jī)效管理企業(yè)績(jī)效管理是通過(guò)對(duì)組織戰(zhàn)略的建立，目標(biāo)分解，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),并將績(jī)效成績(jī)用于組織日常管理活動(dòng)中， 以激勵(lì)員工業(yè)績(jī)持續(xù)改進(jìn)并 最終實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目標(biāo)的一種管理活動(dòng)。 績(jī)效管理是對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò) 程中各要素的管理，是基于組織戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的一種管理活動(dòng)?？?jī)效管理的核心是一系列管理活動(dòng)的連續(xù)不斷的循環(huán)過(guò)程，是強(qiáng) 調(diào)全體員工參與的自下而上的過(guò)程?？?jī)效管理的目標(biāo)之一是建立學(xué)習(xí) 型

4、組織，其最終目標(biāo)是建立企業(yè)的績(jī)效文化。醫(yī)院績(jī)效管理醫(yī)院績(jī)效管理是醫(yī)院管理的一個(gè)重要內(nèi)容， 有效的績(jī)效管理和激勵(lì)體系能夠引導(dǎo)醫(yī)院各部門及員工不斷地改進(jìn)自己的行為，發(fā)揮主觀 能動(dòng)性，提咼工作績(jī)效，全面提咼醫(yī)院的運(yùn)行效率和服務(wù)水平。醫(yī)院 績(jī)效管理與激勵(lì)體系的構(gòu)建和運(yùn)行是醫(yī)院實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)的重醫(yī)療設(shè)備r知識(shí)技術(shù)J艮 .艮務(wù)藝術(shù)投入（手段）最少的患醫(yī)成本基礎(chǔ)質(zhì)量者院適最當(dāng)佳流程質(zhì)量健經(jīng)最小的康濟(jì)危險(xiǎn)狀效終未質(zhì)量態(tài)益過(guò)程（活動(dòng)）產(chǎn)出（績(jī)效）平衡計(jì)分卡作為一種戰(zhàn)略績(jī)效管理及評(píng)價(jià)工具,主要從四個(gè)方面要步驟。一個(gè)醫(yī)院的績(jī)效管理與激勵(lì)體系也反映了其具體的管理思想 和管理文化，它是構(gòu)筑醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要組成部

5、分?，F(xiàn)代醫(yī)院管理三要素：質(zhì)量、經(jīng)營(yíng)、績(jī)效。質(zhì)量是基礎(chǔ)，經(jīng)營(yíng)是過(guò)程，績(jī)效是結(jié)果。醫(yī)療機(jī)構(gòu)的績(jī)效也可以用數(shù)學(xué)模型表示:醫(yī)療機(jī)構(gòu)投入的績(jī)效=服務(wù)利益一醫(yī)療成本一醫(yī)療風(fēng)險(xiǎn)1 1、醫(yī)院績(jī)效管理方法近年我國(guó)一些醫(yī)院對(duì)績(jī)效管理進(jìn)行了多種形式的探索。運(yùn)用較多 的有：平衡計(jì)分卡、360360度績(jī)效評(píng)價(jià)法、KPIKPI指標(biāo)體系法、目標(biāo)管理 法等。（1 1）平衡計(jì)分卡。來(lái)衡量企業(yè)：財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部流程角度、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度。平衡計(jì)分卡的“平衡”體現(xiàn)在幾個(gè)方面：短期與長(zhǎng)期的平衡、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡、各指標(biāo)間的平衡。這幾個(gè)方面的指標(biāo)本 身是互為因果的關(guān)聯(lián)關(guān)系，基于這種平衡發(fā)展同時(shí)兼顧行為和結(jié)果的 績(jī)效考評(píng)

6、辦法，也是一種綜合平衡可持續(xù)發(fā)展的管理思想的體現(xiàn)。平衡記分卡著重考慮各方面指標(biāo)間的平衡， 其功能在于協(xié)助經(jīng)營(yíng) 者把策略化為行動(dòng)，讓組織關(guān)注策略的執(zhí)行。讓醫(yī)院的遠(yuǎn)景目標(biāo)、財(cái) 務(wù)目標(biāo)、病人及內(nèi)部業(yè)務(wù)之間尋找平衡，把醫(yī)院的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與醫(yī)院的 醫(yī)療服務(wù)投入產(chǎn)出概念抽象模型短期行為聯(lián)系起來(lái)，并將遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。不足之處：BSCBSC很少有戰(zhàn)略上描述組織成功的重要性指標(biāo)。(2(2) 360360度績(jī)效評(píng)價(jià)法。對(duì)被考核者實(shí)施考核的主體有以下四個(gè)：上級(jí)、下屬、平行層次 和病人。上級(jí)主要考核：下達(dá)指示的完成度、病人滿意度、業(yè)務(wù)量、 經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、梯隊(duì)建設(shè)、人才培養(yǎng)等。下屬考核的指標(biāo)是：思想道德、

7、 個(gè)人素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)才能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、人際關(guān)系等。平行層次考核的指標(biāo) 有：業(yè)務(wù)水平、管理水平、與其他科室的協(xié)調(diào)度等。病人評(píng)價(jià)的則是 病人滿意度。(3(3)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPIKPI)法。KPIKPI ( KeyKey PerformaPerforma neenee InIn dicationdication)即關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，是通過(guò) 對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、 計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的 戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具， 是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的基 礎(chǔ)。KPIKPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確 部門人員的業(yè)績(jī)

8、衡量指標(biāo)，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的基礎(chǔ)之上。KPIKPI法的思路是把醫(yī)院總體目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每位職工的評(píng) 價(jià)中。KPIKPI指標(biāo)遵循SMARTSSMARTS則，先確定醫(yī)院的總體目標(biāo)，再將總體 目標(biāo)分解到科室和部門，然后各科室和部門再將指標(biāo)分解到員工個(gè) 人，使全院?jiǎn)T工朝著醫(yī)院預(yù)定目標(biāo)努力，它對(duì)各科室和部門管理者的績(jī)效管理起到很大的促進(jìn)作用。不足之處：KPIKPI有時(shí)難以量化一些工 作指標(biāo)，這就給實(shí)際操作帶來(lái)了難度。(4(4)目標(biāo)管理法。目標(biāo)管理(Management(Management byby objectivesobjectives縮寫(xiě)為MBO)MBO)，是上世紀(jì)中由 德魯克創(chuàng)建的管理方

9、法，它通過(guò)讓組織的成員親自參加工作目標(biāo)的制 定，實(shí)現(xiàn)“自我控制”，并激勵(lì)員工努力完成工作目標(biāo)。而對(duì)于員工 的工作成果，由于有明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)， 從而使對(duì)員工的評(píng)價(jià) 和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理，因而可以大大激發(fā)員工為完成組織目標(biāo) 而努力。由于這種管理制度在美國(guó)應(yīng)用得非常廣泛， 而且特別適用于 對(duì)主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”曾有一位專家指出，目標(biāo)管理這一概念具有哥白尼“日心說(shuō)”般 的突破性效應(yīng)：“德魯克注重管理行為的結(jié)果而不是對(duì)行為的監(jiān)控, 這是一個(gè)重大的貢獻(xiàn)。因?yàn)樗压芾淼恼麄€(gè)重點(diǎn)從工作努力即輸入, 轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)率即輸出上來(lái)?！蹦繕?biāo)管理法是一種側(cè)重于結(jié)果評(píng)估的方法， 根據(jù)目標(biāo)的完

10、成程度 來(lái)評(píng)價(jià)績(jī)效，運(yùn)用目標(biāo)管理的方法建立績(jī)效評(píng)估體系。正因?yàn)槿绱? 目標(biāo)管理法目前在醫(yī)院得到廣泛使用。很多院長(zhǎng)比較喜歡的提法是: 院科兩級(jí)綜合目標(biāo)管理。2 2、醫(yī)院獎(jiǎng)金分配方案績(jī)效管理和獎(jiǎng)金分配方案是有區(qū)別的， 從層級(jí)上看，績(jī)效管理高 于醫(yī)院的獎(jiǎng)金分配方案?？?jī)效管理是一個(gè)完整的管理過(guò)程，包括績(jī)效 計(jì)劃、管理績(jī)效、績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效四個(gè)環(huán)節(jié)，而獎(jiǎng)金分配方案?jìng)?cè) 重于績(jī)效考核和獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效，而且績(jī)效管理中的績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)也不僅僅只有 獎(jiǎng)金這一種方式。醫(yī)院績(jī)效管理的內(nèi)容很多，但最能反映醫(yī)院績(jī)效管理意愿的， 應(yīng) 該說(shuō)是醫(yī)院的獎(jiǎng)金分配方案。作為一個(gè)完整的方案，應(yīng)該包括二部分 內(nèi)容，一是年度考核，二是月考核。因?yàn)楣?/p>

11、理目標(biāo)是按年度制定的, 必須按年度進(jìn)行考核。但目前醫(yī)院一般是按月發(fā)獎(jiǎng)金， 那就必須有按 月考核的方案。（1 1）年度考核方案。平衡計(jì)分卡方式比較適合對(duì)醫(yī)院或科室進(jìn)行年度績(jī)效考核。醫(yī)院績(jī)效考評(píng)可根據(jù)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人在財(cái)務(wù)、客戶、經(jīng) 營(yíng)過(guò)程及學(xué)習(xí)創(chuàng)新四個(gè)方面的指標(biāo)來(lái)制定標(biāo)準(zhǔn)，在財(cái)務(wù)方面重點(diǎn)關(guān)注 的應(yīng)該是工作量和成本控制；在客戶方面要著重考評(píng)客戶（病人）滿意度，在服務(wù)流程方面強(qiáng)調(diào)并鼓勵(lì)服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量?jī)蓚€(gè)方面，在 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面要重點(diǎn)考評(píng)醫(yī)院?jiǎn)T工的技能提高，創(chuàng)新能力，學(xué)科建 設(shè)、科研水平等方面的指標(biāo)。舉例1 1 :深圳市醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量整體評(píng)估管理辦法深圳市衛(wèi)生局19951995年制定了深圳市醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量整

12、體評(píng)估管 理辦法，對(duì)三級(jí)醫(yī)院的評(píng)估辦法見(jiàn)下表：（略）這是一個(gè)完整的質(zhì)量評(píng)價(jià)方案，從20052005年開(kāi)始，對(duì)深圳市的醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行評(píng)估，取得了明顯的效果。北大深圳醫(yī)院連續(xù)三年被評(píng)為 市屬綜合醫(yī)院第一名，其在績(jī)效管理方面所做的工作受到醫(yī)院管理界 的關(guān)注。其中，滿意度調(diào)查得分每年都以最高分勝出。舉例2 2:北京大學(xué)深圳醫(yī)院年度綜合目標(biāo)考核辦法。(2(2)月考核方案。月考核的方法很多，同樣的方法在細(xì)節(jié)設(shè)計(jì)上也各不相同，一般采用的方法是“目標(biāo)管理法”。本人贊同月考核用“目標(biāo)管理法”，因?yàn)樗鼈?cè)重于結(jié)果。由于有 明確的目標(biāo)作為考核標(biāo)準(zhǔn)，使評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)做到更客觀、更合理，激勵(lì) 的作用更大。最大的好處是科主任和他

13、的下屬自己就能算出這個(gè)月他 們能拿金少獎(jiǎng)金，如果方案做的好，醫(yī)生甚至能算出他當(dāng)天能拿多少 獎(jiǎng)金。在具體方案設(shè)計(jì)上，比較好的方式是“用工作量計(jì)獎(jiǎng)，用目標(biāo)成 本法控制計(jì)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)，用綜合質(zhì)量和病人滿意度控制質(zhì)量，計(jì)算實(shí)發(fā)獎(jiǎng) 金額”。它也是我們今天討論和交流的主要內(nèi)容：工作量計(jì)獎(jiǎng)與目標(biāo) 成本法。三、醫(yī)院獎(jiǎng)金的來(lái)源和獎(jiǎng)金總額管理醫(yī)院獎(jiǎng)金的來(lái)源1 1、獎(jiǎng)金的概念。醫(yī)院獎(jiǎng)金是指醫(yī)院給予職工向醫(yī)院和社會(huì)提供 的超額勞動(dòng)的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，是職工工資的必要補(bǔ)充。2 2、從財(cái)務(wù)角度看醫(yī)院獎(jiǎng)金的來(lái)源。從財(cái)務(wù)的角度看，醫(yī)院要發(fā)獎(jiǎng)金首先必須有結(jié)余?；蛘哒f(shuō)，醫(yī)院 的獎(jiǎng)金來(lái)源于結(jié)余，如果沒(méi)有結(jié)余，盡管醫(yī)務(wù)人員提供了超額勞動(dòng),但也無(wú)

14、錢發(fā)獎(jiǎng)金。決定醫(yī)院結(jié)余多少的因素主要包括：醫(yī)療收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，“兩費(fèi)”的 水平（嚴(yán)格控制藥品比例）、工作量（門診人次、收治病人數(shù)）、財(cái) 政（上級(jí)）補(bǔ)助水平、醫(yī)院總成本（固定成本、變動(dòng)成本）等。在醫(yī) 院規(guī)模一定的條件下，醫(yī)院是否有節(jié)余，節(jié)余多少，則主要取決于工 作量和“兩費(fèi)”水平。所以，這也應(yīng)該是做“方案”要特別考慮的問(wèn) 題。獎(jiǎng)金總額管理能拿多少錢出來(lái)發(fā)獎(jiǎng)金，這取決于醫(yī)院的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況。財(cái)務(wù)狀況主要看資產(chǎn)負(fù)債情況，貨幣資金等，經(jīng)營(yíng)狀況則主要看工作 量、收費(fèi)水平、經(jīng)營(yíng)成本和收支結(jié)余。在確定獎(jiǎng)金總額時(shí)要注意以下 幾點(diǎn):1 1、必須按醫(yī)院會(huì)計(jì)制度的要求進(jìn)行會(huì)計(jì)核算和成本核算, 按規(guī)定提取固定資產(chǎn)折舊和

15、無(wú)形資產(chǎn)攤銷， 這是醫(yī)院維持簡(jiǎn)單再生產(chǎn) 和實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的基本保證。2 2、獎(jiǎng)金總額要小于等于當(dāng)年的收支結(jié)余。3 3、要做好財(cái)務(wù)預(yù)算和獎(jiǎng)金分配方案之間的協(xié)同，獎(jiǎng)金水平的高 低與工作量和收支結(jié)余水平正相關(guān)，且互為因果。4 4、獎(jiǎng)金方案的背后仍然是收支結(jié)余與獎(jiǎng)金總額的比例關(guān)系，這 個(gè)比例關(guān)系一定要合適，要反復(fù)測(cè)算，在方案里可以設(shè)調(diào)控系數(shù)（K K）， 但最好別用調(diào)控系數(shù)。要兼顧醫(yī)院發(fā)展和職工的生活，獎(jiǎng)金水平不要 大起大落。四、工作量計(jì)獎(jiǎng)工作量計(jì)獎(jiǎng)的背景醫(yī)院改革2020多年，形成的獎(jiǎng)金分配模式:應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金=（收入一支出）X提成比例在這一激勵(lì)模式下，醫(yī)院“看病難”的問(wèn)題得到了一定程度的緩 解，但“看病貴”

16、的問(wèn)題比較嚴(yán)重，社會(huì)反響強(qiáng)烈。20052005年，國(guó)家衛(wèi)生部在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)展了以“質(zhì)量、安全、服 務(wù)、費(fèi)用”為主題的“質(zhì)量管理年”活動(dòng)，歷時(shí)三年，以提高質(zhì)量、 強(qiáng)化安全、規(guī)范服務(wù)、降低費(fèi)用為重點(diǎn)，其核心是“以病人為中心, 提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量”?！百|(zhì)量管理年”活動(dòng)開(kāi)展以后，衛(wèi)生部和各級(jí)衛(wèi)生行政主管部門對(duì)醫(yī)院的獎(jiǎng)金分配提出了明確要求： 以基本工作量為基礎(chǔ)，通過(guò)服務(wù) 效率、服務(wù)質(zhì)量和經(jīng)濟(jì)效率指標(biāo)，科學(xué)合理地考核科室工作績(jī)效并核 算科室績(jī)效工資（獎(jiǎng)金），。堅(jiān)決取締和杜絕科室承包、開(kāi)單提成等違 規(guī)行為，職工個(gè)人的績(jī)效工資（獎(jiǎng)金）嚴(yán)禁與業(yè)務(wù)收入直接掛鉤。20052005年底20062006年初，各級(jí)各類公立

17、醫(yī)院都在做同一件事情：根 據(jù)“醫(yī)院管理年”活動(dòng)的要求重新制定或修訂醫(yī)院獎(jiǎng)金分配方案，回 過(guò)來(lái)看，有三點(diǎn)共識(shí):一是強(qiáng)調(diào)績(jī)效評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)制度（或?qū)嵭性骸⒖苾杉?jí)綜合目標(biāo)管理） 的大方向不能變，二是要改變現(xiàn)行的獎(jiǎng)金分配定式，弱化純經(jīng)濟(jì)指標(biāo), 增加非財(cái)務(wù)指標(biāo)，三是要防止一個(gè)極端到另一個(gè)極端， 作為一種績(jī)效 評(píng)價(jià)體系，不可能沒(méi)有財(cái)務(wù)指標(biāo)（按照 BSCBSC平衡原理，財(cái)務(wù)指標(biāo)要 占四分之一）。 基本工作量的確定1 1、選擇工作量指標(biāo)的要求客觀性、可比性、重要性、便于統(tǒng)計(jì)和計(jì)算。2 2、臨床科室：門診診療人次、收治病人數(shù)、實(shí)際占用床日數(shù)3 3、醫(yī)技科室：檢查（治療）人次數(shù)工作量的標(biāo)準(zhǔn)化為便于計(jì)算和確定每一工作量

18、的成本，必須解決科室（核算單元） 工作量的轉(zhuǎn)換問(wèn)題，也就是要確定標(biāo)準(zhǔn)工作量和其它工作量之間的轉(zhuǎn) 換標(biāo)準(zhǔn)。如科室實(shí)行門診住院一條龍管理模式，既有門診又有住院, 必須將門診人次轉(zhuǎn)換成住院床日， 標(biāo)準(zhǔn)是4 4個(gè)（可根據(jù)工作量和收費(fèi) 水平測(cè)算制定）門診人次換算一個(gè)住院床日。工作量計(jì)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)的制定工作量計(jì)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)，就是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)工作量給多少獎(jiǎng)金。這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)很 關(guān)鍵，要反復(fù)測(cè)算，綜合考慮，同類科室要可比（特別是臨床科室） 同樣是一個(gè)門診人次或一個(gè)住院床日，不同科室（診室）的標(biāo)準(zhǔn)怎么 定。這里要強(qiáng)調(diào)的是，工作量是有內(nèi)涵的，以一個(gè)門診人次為例，決 不是掛個(gè)號(hào)就是一個(gè)工作量，它必須達(dá)到規(guī)定的“質(zhì)”的要求。從財(cái) 務(wù)指標(biāo)角

19、度看，必須有平均收費(fèi)水平（按病種或診室）、藥品比例、 每人次成本等內(nèi)容。另外還必須有一套完整的質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)， 否則就會(huì)失控。我們這里說(shuō)的每人次成本指標(biāo)，就是我們的“目標(biāo)成本”。五、目標(biāo)成本管理 目標(biāo)成本法目標(biāo)成本法是一種戰(zhàn)略性利潤(rùn)和成本管理工具，它是一種以市場(chǎng) 為導(dǎo)向，對(duì)有獨(dú)立的制造過(guò)程的產(chǎn)品進(jìn)行利潤(rùn)計(jì)劃和成本管理的方 法。它的出發(fā)點(diǎn)是以大量市場(chǎng)調(diào)查為基礎(chǔ)，根據(jù)客戶認(rèn)可的價(jià)值和競(jìng)?cè)缓鬁p從源頭爭(zhēng)者的預(yù)期反應(yīng)，估計(jì)出在未來(lái)某一時(shí)點(diǎn)市場(chǎng)上的目標(biāo)售價(jià), 去企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)，從而得到目標(biāo)成本。目標(biāo)成本法的特點(diǎn)是改變了成本管理的出法點(diǎn)，即從生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)移到產(chǎn)品設(shè)計(jì)與規(guī)劃上, 抓起，具有大幅度降低成本的功效。在

20、醫(yī)院利用目標(biāo)成本法進(jìn)行成本 管理和結(jié)余規(guī)劃，是醫(yī)院加強(qiáng)成本控制，降低成本、提咼社會(huì)效益和 經(jīng)濟(jì)效益的重要手段，對(duì)增強(qiáng)醫(yī)院的競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展能力， 具有 重大的戰(zhàn)略意義。醫(yī)療成本的構(gòu)成及其數(shù)學(xué)模型1 1、醫(yī)療成本。醫(yī)療成本是醫(yī)院為社會(huì)提供醫(yī)療服務(wù)過(guò)程中所發(fā)生的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)耗費(fèi)的總和。2 2、固定成本和變動(dòng)成本。醫(yī)療成本按照成本習(xí)性可分為固定成本和變動(dòng)成本，凡是成本總額與業(yè)務(wù)量成正比例增減變動(dòng)關(guān)系的，稱 為變動(dòng)成本，如打針用的一次性注射器，工作量大，注射器就用得多, 反之就少。凡是成本總額在一定時(shí)期和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)， 不受業(yè)務(wù) 量增減變動(dòng)影響而固定不變的，稱為固定成本，如固定資產(chǎn)折舊、人

21、員工資等。固定成本又可分為“酌量性”固定成本和“約束性”固定 成本?！白昧啃浴惫潭ǔ杀臼侵竿ㄟ^(guò)管理者的決策行為可以改變其數(shù)人次時(shí)，每人次固定成本下降到1010元。設(shè)總成本為y,y,單位成本為y, ,固定成本總額為a a,單位變動(dòng)成本額的固定成本，如職工培訓(xùn)費(fèi)、科研經(jīng)費(fèi)等?！凹s束性”固定成本是指通過(guò)管理者的決策行為不可以改變其數(shù)額的固定成本，如管理人員 工資等。但對(duì)于單位成本而言，每一工作量的變動(dòng)成本是相對(duì)固定的， 固 定成本則是隨著工作量的大小而向相反方向變化的， 工作量越大，每一工作量負(fù)擔(dān)的固定成本會(huì)越小。如某診室月工作量為30003000人次,固定成本為6 6萬(wàn)元，則每人次固定成本為202

22、0元。當(dāng)工作量增加到600060003 3、成本模型。為b b業(yè)務(wù)量為x x醫(yī)療總成本為：y y = a a+ bxbx單位醫(yī)療成本為：y y = b b+旦x4 4、保本點(diǎn)的計(jì)算。5 5、節(jié)約成本的途徑和降低單位成本的方法:絕對(duì)節(jié)約：控制人員，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)，節(jié)省管理費(fèi)用，降低材料成本相對(duì)節(jié)約：在醫(yī)院規(guī)模和收費(fèi)水平一定的前提下， 通過(guò)提高工作 效率，增加工作量，相對(duì)降低單位固定成本。這是醫(yī)院降低成本，提 高收支結(jié)余水平的主要途徑。每一工作量收費(fèi)水平和目標(biāo)成本的制定根據(jù)年度財(cái)務(wù)預(yù)算、衛(wèi)生局下達(dá)的“兩費(fèi)”控制標(biāo)準(zhǔn)和科室（診 室）歷史水平，制定每人次費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)和藥品比例，再根據(jù)醫(yī)院下達(dá)的科室（診室）年度工

23、作量計(jì)劃，計(jì)算科室（診室）總成本和單位成本, 并以此單位成本作為目標(biāo)成本的依據(jù) （為了調(diào)控科室獎(jiǎng)金水平，此目 標(biāo)成本可以適當(dāng)進(jìn)行調(diào)整）。在制定目標(biāo)成本時(shí)，要明確科室（核算單元）的收入和支出的計(jì) 算范圍和計(jì)算辦法。1 1、收入的計(jì)算?？剖沂杖肟砂粗苯邮杖牒烷g接收入劃分，直接 收入指本科室的收入，如床位收入等，間接收入指它科室提供的收入, 如藥品收入、它科的檢查治療收入。科室收入也可按毛收入和折算收 入劃分，毛收入包括藥品收入和它科的檢查治療收入，折算收入指本 科收入加上按一定比例折算到本科的它科收入。 藥品收入不計(jì)科室收 入（藥品費(fèi)支出也不計(jì)科室支出），我們?cè)谟?jì)算折算收入時(shí)，直接收 入100%+

24、100%+本科收入，間接收入按20%20%左右的比例計(jì)科室收入。2 2、支出的計(jì)算?？剖抑С鲋饕ǎ汗べY福利支出、材料低值 易耗品支出、固定資產(chǎn)折舊（修購(gòu)費(fèi)）支出、公務(wù)費(fèi)業(yè)務(wù)費(fèi)支出（辦 公費(fèi)、郵電費(fèi)、水電費(fèi)、燃料油料、物業(yè)管理費(fèi)等）、醫(yī)院管理費(fèi)等。在進(jìn)行科室成本核算時(shí)，要能區(qū)分科室直接支出和間接支出（主要是 醫(yī)院管理費(fèi)），在工資福利支出中要能區(qū)分績(jī)效工資（獎(jiǎng)金）支出和 其它的工資福利支出。在制定目標(biāo)成本時(shí)，要有每一工作量的毛收入、折算收入、藥品 比例、直接支出、收支結(jié)余等指標(biāo)。兩點(diǎn)建議:一是在制定目標(biāo)成本和進(jìn)行成本考核時(shí)，科室的績(jī)效工資（獎(jiǎng)金） 不應(yīng)計(jì)入科室支出，可以把它理解為結(jié)余分配（但在

25、年度考核時(shí)，可以計(jì)入科室支出）。二是建議用科室的直接成本（不分配醫(yī)院管理費(fèi)）作為制定目標(biāo) 成本和進(jìn)行成本考核的依據(jù)，主要理由有二：一是直接成本是科主任 認(rèn)同和可控制的成本，二是分配醫(yī)院管理費(fèi)后，臨床科室一般不會(huì)有 結(jié)余或者結(jié)余很小，要保持一定的獎(jiǎng)金水平，必須提高每一工作量的 計(jì)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)，獎(jiǎng)金水平就會(huì)大起大落。舉例：根據(jù)20072007年下半年平均水平制定的口腔科每一工作量折算收入、目標(biāo)成本及獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn):計(jì)量單位每工作量收入每工作量成 本每工作量結(jié)余績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo) 準(zhǔn)診療人次142 （元）92 （元）50 （元）15 （元）20%目標(biāo)成本考核。為激勵(lì)科室控制支出，增加工作量，相對(duì)節(jié)約固定成本

26、，提高醫(yī) 院綜合績(jī)效，醫(yī)院對(duì)每一工作量的成本進(jìn)行考核， 按單位成本節(jié)約情 況調(diào)整每一工作量計(jì)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)。1 1、計(jì)算科室的收入、支出及工作量?？剖液怂愕氖杖?、支出歸 集和獎(jiǎng)金核算的收入、支出計(jì)算是有區(qū)別的，前者是根據(jù)醫(yī)院會(huì)計(jì)制 度，要求客觀真實(shí)地反映成本狀況，后者是根據(jù)“方案”，要兼顧效 率與公平。對(duì)工作量的統(tǒng)計(jì)計(jì)算主要依據(jù)是統(tǒng)計(jì)報(bào)表， 要求將科室不 同類型的工作量按一定的比例進(jìn)行折算，最后折算成“標(biāo)準(zhǔn)工作量”（也可以簡(jiǎn)單相加，不影響結(jié)果，這取決于“方案”怎么約定）。2 2、計(jì)算每一工作量收入、支出及收支結(jié)余。按科室當(dāng)月的總收 入、總成本和工作量計(jì)算每一工作量的收入、成本和收支結(jié)余。3 3、計(jì)算成

27、本節(jié)約額。用目標(biāo)成本減“實(shí)際成本”，如差額是正數(shù) 為節(jié)約，如差額是負(fù)數(shù)則為超支，用此差額數(shù)乘以當(dāng)月“標(biāo)準(zhǔn)工作量”， 計(jì)算當(dāng)月科室（診室）總的成本節(jié)約（超支）額，再用此節(jié)約（超支） 額除以當(dāng)月“實(shí)際工作量”，計(jì)算出每一工作量的節(jié)約（超支）額。4 4、計(jì)算每一工作量的實(shí)際計(jì)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)。按單位成本節(jié)約額的一定比例（可以不與制定每一工作量績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)的算法一致）計(jì)算科室（診室）的成本節(jié)約獎(jiǎng)，用此“成本節(jié)約獎(jiǎng)”加上“每一標(biāo)準(zhǔn)工作量 計(jì)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)”，就是每一實(shí)際工作量應(yīng)支付的獎(jiǎng)金額。用每一標(biāo)準(zhǔn)工作量的計(jì)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)加上每一工作量的成本節(jié)約獎(jiǎng)勵(lì) 標(biāo)準(zhǔn)，等于每一工作量的實(shí)際計(jì)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)實(shí)際成本大于計(jì)劃成本時(shí)， 計(jì)算出的每一

28、工作量成本節(jié)約獎(jiǎng)為負(fù)數(shù)，每一工作量計(jì)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)下 降，當(dāng)實(shí)際成本小于計(jì)劃成本時(shí)，計(jì)算出的每一工作量成本節(jié)約獎(jiǎng)為 正數(shù)，每一工作量計(jì)獎(jiǎng)標(biāo)準(zhǔn)相應(yīng)上升。5 5、病區(qū)工作量計(jì)獎(jiǎng)。床日績(jī)效工資=占用床日數(shù)x（每床日標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資+單位成本節(jié)約績(jī)效工資）出院人次績(jī)效工資=當(dāng)月出院病人數(shù)X每人次績(jī)效工資標(biāo)準(zhǔn)每出院人次績(jī)效工資=科室平均住院日標(biāo)準(zhǔn)X當(dāng)月病例分型系數(shù)X 3 3 （常數(shù)，用于計(jì)算和調(diào)節(jié)水平）科室平均住院日標(biāo)準(zhǔn)按醫(yī)院下達(dá)的科室平均住院日指標(biāo)計(jì)算。病例分型系數(shù)的計(jì)算：按 A A型病例3 3分、B B型病例5 5分、C C型病 例7 7分、D D型病例1010分的標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算病例分型系數(shù)，計(jì)算公式:病例分型系

29、數(shù)=(A AX 3 3+ BXBX 5 5 + C CX 7 7+ D DX 1010)寧(A A+ B B+ C C+ D)D)。6 6、醫(yī)技科室工作量計(jì)獎(jiǎng)。工作量績(jī)效工資=當(dāng)月工作量X（每工作量標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效工資+單位成本節(jié)約績(jī)效工資）7 7、診療人次單項(xiàng)計(jì)件。診療人次單項(xiàng)計(jì)件與工作量計(jì)獎(jiǎng)不同，它要求能直接計(jì)算到醫(yī)生 個(gè)人，不好計(jì)算每一工作量的成本，也不好制定成本標(biāo)準(zhǔn)。所以，只 能考核每人次費(fèi)用，并分別按診室制定藥品費(fèi)、檢查治療費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，達(dá) 不到標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，按一定比例調(diào)整計(jì)件標(biāo)準(zhǔn)。該方法適用于只有門診沒(méi)有病房的科室，或?qū)ζ赣茫ǚ雌福＜?的考核。工作量計(jì)獎(jiǎng)和目標(biāo)成本法的優(yōu)點(diǎn)1 1、實(shí)現(xiàn)了工作量指標(biāo)和經(jīng)

30、濟(jì)收入指標(biāo)的無(wú)縫銜接，順應(yīng)了醫(yī)院 管理的客觀需要，符合上級(jí)政策要求;2 2、目標(biāo)成本可以大于收入，跳出了提成比例的框架約束，便于 進(jìn)行方案設(shè)計(jì)和水平控制;3 3、容易理解和互動(dòng)，工作量可計(jì)算到個(gè)人，為科室二級(jí)分配提 依據(jù)。六、注意的問(wèn)題1 1、科室成本核算中的收入分配和成本分類問(wèn)題。不能簡(jiǎn)單地用 科室成本核算代替目標(biāo)成本考核，建議用科室直接成本（可控成本） 作為制定目標(biāo)成本的基礎(chǔ);2 2、建議用科室完成的總工作量計(jì)獎(jiǎng)，慎用超額工作量;3 3、目標(biāo)成本可根據(jù)實(shí)際水平定期調(diào)整（如每季度調(diào)整，不影響 獎(jiǎng)金分配的結(jié)果）；4 4、要注意質(zhì)量指標(biāo)和病人滿意度指標(biāo)，強(qiáng)化病人滿意度在績(jī)效 管理中的位置。計(jì)獎(jiǎng)公式:實(shí)發(fā)獎(jiǎng)金=應(yīng)發(fā)獎(jiǎng)金X質(zhì)量考核得分X病人滿意度5 5、關(guān)于收入差距問(wèn)題，要能在一定范圍內(nèi)拉開(kāi)檔次，否則激勵(lì) 作用不大。不能只看獎(jiǎng)金的倍數(shù)，要看加上工資、津貼補(bǔ)貼后的收入 水平。按照深圳市衛(wèi)人委新出臺(tái)的方案，院長(zhǎng)不高于是在崗人員平均 收入（含工資、津補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金等