人力資源管理戰(zhàn)略導(dǎo)向激勵機制設(shè)計

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向激勵機制設(shè)計第三十五章激勵機制概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系- 1 -第一節(jié)激勵機制概述- 1 -一、激勵機制的含義- 2 -二、激勵機制的作用- 3 -三、激勵機制設(shè)計- 4 -四、激勵機制的運行- 7 -第二節(jié)激勵機制與戰(zhàn)略的關(guān)系- 9 -一、從激勵機制要素看激勵機制與戰(zhàn)略的關(guān)系- 9 -二、從激勵機制設(shè)計模型看激勵機制與戰(zhàn)略的關(guān)系- 11 -第三十六章經(jīng)營者激勵機制設(shè)計- 11 -第一節(jié)經(jīng)營者激勵概述- 12 -一、基本現(xiàn)狀- 12 -二、問題分析- 13 -第二節(jié)我國經(jīng)營者期權(quán)及期股激勵的主要模式及存在的問題- 16 -一、幾種主要的模式- 16 -二、幾個有待解決的問題- 18 -第三

2、節(jié)經(jīng)營者期權(quán)激勵- 19 -一、股票期權(quán)的概念- 19 -二、股票期權(quán)的激勵對象- 22 -三、股票期權(quán)方案的設(shè)計- 23 -四、我國企業(yè)實行股票期權(quán)的障礙與問題- 27 -第四節(jié)經(jīng)營者期股激勵- 30 -第三十七章管理者激勵機制和員工激勵機制設(shè)計- 34 -第一節(jié)管理者需要的特點和激勵方案- 34 -一、管理者需要的特點- 34 -二、管理者激勵方案- 35 -第二節(jié)員工需要的特點和激勵方案- 36 -一、普通員工的真實需要- 36 -二、激勵普通員工的基本原則- 37 -三、激勵普遍員工的方式- 38 -四、員工薪酬- 40 - 62 -戰(zhàn)略是由人制定的，內(nèi)部過程也是由人運作的，所以，人是

3、管理的中心，人的積極性是戰(zhàn)略中的重要因素。本篇從戰(zhàn)略的角度來討論激勵機制，主要內(nèi)容安排如下：激勵機制概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系：激勵機制概述、激勵機制與戰(zhàn)略的關(guān)系。經(jīng)營者激勵機制設(shè)計：經(jīng)營者激勵概述、我國經(jīng)營者期股期權(quán)激勵的主要模式及存在的問題、經(jīng)營者期權(quán)激勵、經(jīng)營者期股激勵。管理者激勵機制和員工激勵機制設(shè)計：管理者需要的特點和激勵方案、員工需要的特點和激勵方案。第三十五章激勵機制概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系本章的主題有兩個，一是對激勵機制作一個簡要介紹，二是分析激勵機制與戰(zhàn)略的關(guān)系。所以，本章的內(nèi)容安排如下：激勵機制概述：介紹激勵機制的概念、作用、設(shè)計原則和運行中的注意的問題。激勵與戰(zhàn)略的關(guān)系：討論激勵機

4、制與戰(zhàn)略的關(guān)系。第一節(jié)激勵機制概述一、激勵機制的含義機制一詞，原指機器的構(gòu)造和工作原理，后來生物學(xué)和醫(yī)學(xué)的研究借用此詞。生物學(xué)和醫(yī)學(xué)在研究一種生物的功能時，要了解它的內(nèi)在工作方式，包括有關(guān)生物結(jié)構(gòu)組成部分的相互關(guān)系，以及其間發(fā)生的各種變化過程的物理、化學(xué)性質(zhì)和相互關(guān)系。后來，系統(tǒng)學(xué)引用機制一詞，并加以深化。根據(jù)系統(tǒng)學(xué)的觀點，所謂機制，是指系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)、各要素之間相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式和運動原理以及內(nèi)在的、本質(zhì)的工作方式。它包含以下幾層含義：機制按照一定的規(guī)律自動發(fā)生作用并導(dǎo)致一定的結(jié)果。機制不是最終結(jié)果，也不是起始原因，它是把期望轉(zhuǎn)化為行動、原因轉(zhuǎn)化為結(jié)果的一種中介。機制制約并決

5、定著某一事物功能的發(fā)揮。在一定的系統(tǒng)中，機制是客觀存在的，它所反映的是事物內(nèi)在的、本質(zhì)的作用方式和規(guī)律，是系統(tǒng)各組成部分之間相互作用的動態(tài)關(guān)系。機制的優(yōu)劣是以其作用于系統(tǒng)而導(dǎo)致的系統(tǒng)機能的強弱來評價的。激勵機制是在企業(yè)系統(tǒng)中，企業(yè)與激勵客體之間通過激勵相互作用的方式。激勵機制理論就是以制度化為基礎(chǔ)，以人為中心的人力資源管理理論。激勵機制是通過一套理性化的制度來反映企業(yè)與激勵客體相互作用的方式。激勵機制的內(nèi)涵就是這套制度的幾個方面的要素，主要包括五個方面的內(nèi)容：誘導(dǎo)因素集合。誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動激勵客體積極性的各種獎酬資源。誘導(dǎo)因素的確定必須建立在對激勵客體個人需要進行調(diào)查、分析和預(yù)測的基礎(chǔ)上，

6、然后根據(jù)企業(yè)所擁有的獎酬資源的實際情況設(shè)計各種獎酬形式。行為導(dǎo)向制度。它是企業(yè)對其激勵客體所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價值觀的規(guī)定。由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個體行為可能會朝向各個方向，即不一定都是指向企業(yè)目標(biāo)的。同時，個人的價值觀也不一定與企業(yè)的價值觀相一致，這就要求企業(yè)在激勵客體中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性主導(dǎo)價值觀。強調(diào)全局觀念、長遠觀念和集體觀念。行為幅度制度。它是指對由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為強度的控制規(guī)則。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式（m=ve），對個人行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的績效之間的關(guān)聯(lián)性以示獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強化理論，按固定的比率和變化的比率來確定獎酬與績效之間的

7、關(guān)聯(lián)性，會對激勵客體行為帶來不同的影響。前者會帶來快速的、非常高而且穩(wěn)定的績效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢；后者將帶來非常高的績效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢。通過行為幅度制度，可以將個人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎酬對激勵客體的激勵效率的快速下降。行為時空制度。它是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬與特定的績效相關(guān)聯(lián)的時間限制，激勵客體與一定的工作相結(jié)合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止激勵客體的短期行為和地理無限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。行為歸化制度。行為歸化是指對成員進行企業(yè)

8、同化和對違反行為規(guī)范或達不到要求的處罰和教育。企業(yè)同化是指把新成員帶入企業(yè)的一個系統(tǒng)的過程。它包括對新成員在人生觀、價值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作技能等方面的教育，使他們成為符合企業(yè)風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個合格的成員身份。激勵機制是五個方面構(gòu)成要素的總和，誘導(dǎo)因素起到發(fā)動行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。激勵機制是由激發(fā)行為和制約行為的兩種性質(zhì)的制度構(gòu)成的，只有這樣，才能進入良性的運行狀態(tài)，就像一輛汽車需要同時具備起動系統(tǒng)、方向系統(tǒng)、加速系統(tǒng)、變速系統(tǒng)和制動系統(tǒng)才能保證它的正常行駛一樣。二、激勵機制的作用激勵機制對企業(yè)的作用具有兩種性質(zhì)，即助長性

9、和致弱性，也就是說，激勵機制對企業(yè)具有助長作用和致弱作用。激勵機制的助長作用。激勵機制的助長作用是指一定的激勵機制對激勵客體的某種符合企業(yè)期望的行為具有反復(fù)強化、不斷增強的作用，組織在這樣的激勵機制作用下，實現(xiàn)其目標(biāo)，不斷發(fā)展壯大，不斷成長。同時，在良好的激勵機制之中，肯定有負強化和懲罰措施對激勵客體的不符合企業(yè)期望的行為起約束作用。激勵機制對激勵客體行為的助長作用給激勵主體的啟示是：激勵主體應(yīng)能找準(zhǔn)激勵客體的真正需要，并將滿足激勵客體需要的措施與企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)有效地結(jié)合起來。激勵機制的致弱作用。盡管激勵機制設(shè)計者的初衷是希望通過激勵機制的運行，能有效地調(diào)動激勵客體的積極性，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。但

10、是，激勵機制不可能考慮到所有的問題，激勵機制本身的不周全會對一部分激勵客體的工作積極性起抑制作用和削弱作用。在一個企業(yè)中，當(dāng)對激勵客體工作積極性起致弱作用的因素長期起主導(dǎo)作用時，企業(yè)的發(fā)展就會受到限制，直至走向衰敗。因此，對于存明顯致弱作用的激勵機制，必須進行修改。對激勵主體來說，在正式使用激勵機制之前，應(yīng)設(shè)法進行模擬實驗，將負激勵因素排除在它起作用之前。三、激勵機制設(shè)計（一）激勵機制設(shè)計原則激勵機制設(shè)計要求設(shè)計者以人性的觀念為基礎(chǔ)，通過理性化的制度來規(guī)范激勵客體的行為，調(diào)動激勵客體的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達到有序管理和有效管理。激勵機制設(shè)計的基本原則如下：激勵機制

11、設(shè)計的出發(fā)點是滿足激勵客體個人需要。設(shè)計各種各樣的外在性獎酬形式，并設(shè)計具有激勵特性的工作，從而形成一個誘導(dǎo)因素集合，以滿足激勵客體個人外在性需要和內(nèi)在性需要。激勵機制設(shè)計的直接目的是為了調(diào)動激勵客體的積極性。最終的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，謀求企業(yè)利益和個人利益的一致，要有一個企業(yè)目標(biāo)體系來指引個人的努力方向。激勵機制設(shè)計的核心是行為規(guī)范和分配制度。行為規(guī)范將激勵客體的性格、能力、素質(zhì)等個性因素與企業(yè)目標(biāo)體系聯(lián)接起來。行為規(guī)范規(guī)定了個人以一定的行為方式（即路徑）來達到一定的目標(biāo)。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系聯(lián)接起來，即達到特定的企業(yè)目標(biāo)（即績效標(biāo)準(zhǔn)）將會得到相應(yīng)的獎酬。激勵機制運行的最佳效

12、果是在較低成本的條件下達到激勵相容，即同時實現(xiàn)了激勵客體個人目標(biāo)和激勵主體目標(biāo)，使激勵客體個人利益和企業(yè)利益達到一致。（二）激勵機制設(shè)計模型（圖351）企業(yè)目標(biāo)體系、誘導(dǎo)因素集合和個人因素集合構(gòu)成激勵機制設(shè)計模型中的三個基本點。這三個基本點通過三條通路聯(lián)接在一起，構(gòu)成了一個完整的激勵機制設(shè)計模型。1、企業(yè)目標(biāo)體系企業(yè)有許多目標(biāo)，它是一個有機體系，企業(yè)的主要目標(biāo)包括以下幾個方面：社會目標(biāo)，如生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)、產(chǎn)生和維持文化價值觀念等；產(chǎn)量目標(biāo)，包括向消費者提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量等；系統(tǒng)目標(biāo)，包括增長率、市場份額、企業(yè)氣氛和在本行業(yè)中的地位等；產(chǎn)品特性目標(biāo)，包括向消費者提供的產(chǎn)品或服務(wù)的品種

13、、獨特性、新穎性等；其他的派生目標(biāo)，如參與政治活動、贊助教育事業(yè)、促進激勵客體發(fā)展等。對激勵者來說，必須充分意識到參加到企業(yè)中來的個人的目標(biāo)，這些目標(biāo)是各不相同的，激勵機制的功能之一就是能使個人在追求自己的目標(biāo)的同時，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。所以，西蒙認為“企業(yè)目標(biāo)是所有參加者的間接的個人目標(biāo)，它是企業(yè)參加者們一起進行企業(yè)活動，以滿足各自不同動機的手段?！币簿褪钦f，企業(yè)的參加者將實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作為達到個人目標(biāo)的手段和路徑，即“如果企業(yè)目標(biāo)表現(xiàn)出了對個人的有用性，企業(yè)成員就會通過其日常工作，連續(xù)地關(guān)注那個目標(biāo)；他們會賞識那個目標(biāo)的重要意義和價值。這樣，企業(yè)目標(biāo)就能逐步得到實現(xiàn)，從而也給他們帶來了個人價值的

14、實現(xiàn)。”為了使企業(yè)目標(biāo)更好地和激勵客體的工作績效銜接，企業(yè)可以將目標(biāo)進一步分解和細化，使之成為考核激勵客體工作績效的標(biāo)準(zhǔn)。對激勵客體工作績效的考核目標(biāo)的設(shè)置，包括在質(zhì)量和數(shù)量兩個維度上的規(guī)定。企業(yè)在設(shè)置考核目標(biāo)時，要力求做到以下幾點：目標(biāo)要簡潔、明確，設(shè)置目標(biāo)時，用大家都能理解的語言和術(shù)語來討論在一定期限內(nèi)必須完成的主要任務(wù)及其目標(biāo)；目標(biāo)要可評估，所設(shè)置的目標(biāo)，要簡單且易于評估，最好能用量化指標(biāo)；目標(biāo)要有相容性，即各子目標(biāo)之間相互銜接，并且相容于企業(yè)的整體目標(biāo)；目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)本身及其可能帶來的更多的獎酬，更能激發(fā)激勵客體的工作熱情；各種目標(biāo)要有優(yōu)先秩序，并形成一個目標(biāo)體系；企

15、業(yè)目標(biāo)體系本身要求短期目標(biāo)與長期目標(biāo)相結(jié)合，局部目標(biāo)與整體目標(biāo)相結(jié)合。2、誘導(dǎo)因素集合個人參加到企業(yè)中來是因為企業(yè)能提供個人所需要的各種獎酬，而這些獎酬就成為產(chǎn)生某種行為的刺激因素，企業(yè)便可將這些刺激因素作為引發(fā)激勵客體符合期望的行為的誘導(dǎo)因素。為了滿足不同激勵客體對獎酬內(nèi)容的不同需要，企業(yè)可以列出獎酬內(nèi)容的“菜單”，讓激勵客體自己選擇。不過激勵客體對這些獎酬資源的獲得必須與他們的工作績效緊密聯(lián)系起來。除了經(jīng)濟性誘因之外，企業(yè)的認可、企業(yè)提供的個人鍛煉和發(fā)展機會、企業(yè)提供的帶薪休假時間和對工作方式選擇的自由等，都可成為很有吸引力的誘導(dǎo)因素。從激勵機制設(shè)計這一角度看，無論是誘導(dǎo)因素集合的構(gòu)造，還

16、是企業(yè)目標(biāo)體系的構(gòu)造，都是以正確認識激勵客體的需要為前提。3、個人因素集合個人因素包括個人需要、價值觀等決定個人加入企業(yè)的動機的一些因素，以及個人的能力、素質(zhì)、潛力等決定個人對企業(yè)貢獻大小的一些因素。個人加入企業(yè)的動機是復(fù)雜的，只有真正了解和把握了個人的需要，才能有效地激發(fā)、控制和預(yù)測人們的行為。個人的價值觀是由后天形成的，一個人所處的社會生產(chǎn)方式及其所處的經(jīng)濟地位，對其價值觀的形成具有決定性的作用。同時，來自宣傳媒介的導(dǎo)向性觀點，以及父母、教師、朋友和模范人物的觀點與行為，對一個人的價值觀形成也有不可忽視的作用。對企業(yè)來說，首先要認識到價值觀因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金錢。其次，要

17、認識到價值觀是可以改變的，企業(yè)可以通過企業(yè)同化和其他的教育，來引導(dǎo)個人價值觀的變化和發(fā)展。能力通常是指個人從事一定社會實踐活動的本領(lǐng)。一個人的能力直接決定著他的工作活動效率。各人的能力是有差異的。在企業(yè)中，從人盡其才的角度講，激勵客體應(yīng)有一定的權(quán)力自我確定工作內(nèi)容和職責(zé)范圍，不僅如此，激勵主體還應(yīng)認識到人的能力是可以提高和發(fā)展的。因此，激勵主體還要善于發(fā)現(xiàn)激勵客體的基本素質(zhì)和能力發(fā)展?jié)摿?，對企業(yè)的人才做到既使用又培養(yǎng)。四、激勵機制的運行激勵機制運行的過程就是企業(yè)與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。激勵機制的運行模式如圖352所示。這種激勵機制運行模式，是從激勵客體進入工作狀態(tài)之前開

18、始的，貫穿于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。這一激勵模式應(yīng)用于管理實踐中可分為五個步驟：第一，雙向交流。這一步的任務(wù)是激勵主體了解激勵客體的需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時向激勵客體闡明企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)價值觀、企業(yè)獎酬內(nèi)容、績效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而激勵客體個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分地表達出來。第二，各自選擇行為。通過前一步雙向交流，激勵主體將根據(jù)激勵客體個人的特長、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫?，提出適當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；而激勵客體則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。第三，階段性

19、評價。階段性評價是激勵主體對激勵客體已經(jīng)取得的階段性成果和工作進展及時進行評價，以便雙方再作適應(yīng)性調(diào)整。這種階段性評價要選擇適當(dāng)?shù)脑u價周期，可根據(jù)激勵客體的具體工作任務(wù)確定為一周、一個月、一個季度或半年等。第四，年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進行的，激勵客體要配合激勵主體對自己的工作成績進行評價并據(jù)此獲得企業(yè)的獎酬資源。同時，激勵主體要善于聽取激勵客體自己對工作的評價。第五，比較與再交流。在這一步，激勵客體將對自己從工作過程和任務(wù)完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。通過比較，若激勵客體覺得滿意，將繼續(xù)留在

20、原企業(yè)工作；若不滿意，可再與激勵主體進行建設(shè)性磋商，以達成一致意見。若雙方不能達成一致的意見，雙方的契約關(guān)系將中斷。第二節(jié)激勵機制與戰(zhàn)略的關(guān)系激勵機制與戰(zhàn)略有看密切的關(guān)系，戰(zhàn)略是激勵機制的導(dǎo)向，激勵機制是戰(zhàn)略的實現(xiàn)機制。下面，我們從激勵機制要素和激勵機制設(shè)計模型兩方面來分析激勵機制與戰(zhàn)略的關(guān)系。一、從激勵機制要素看激勵機制與戰(zhàn)略的關(guān)系激勵機制有五個要素，它們是：誘導(dǎo)因素集合、行為導(dǎo)向制度、行為幅度制度、行為時空制度和行為歸化制度。下面，我們分別分析這五個要素與戰(zhàn)略的關(guān)系。誘導(dǎo)因素集合與戰(zhàn)略。誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動激勵客體積極性的各種獎酬資源，企業(yè)可能會有許多獎酬資源可供選擇，企業(yè)如何確定獎酬資源

21、組合呢？選擇的標(biāo)準(zhǔn)是戰(zhàn)略，企業(yè)分從戰(zhàn)略的要求出發(fā)，支獎酬資源進行篩選，最終確定出與戰(zhàn)略要求相匹配的獎酬資源組合。行為導(dǎo)向制度與戰(zhàn)略。行為導(dǎo)向是激勵主體對激勵客體所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價值觀的引導(dǎo)。每個人都有自己的目標(biāo)、努力方向、行為方式和價值觀，這些東西是員工進入企業(yè)時就已經(jīng)存在的。五湖四海的人匯集起來組成一個企業(yè)，就有許多不同的個人目標(biāo)、努力方向、行為方式和價值觀。企業(yè)文化建設(shè)就要在此基礎(chǔ)上進行。如果沒有戰(zhàn)略，就不知道企業(yè)需要員工有什么樣的個人目標(biāo)，什么樣的努力方向，什么樣的行為方式和什么樣的價值觀。所以，戰(zhàn)略是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)，也是激勵客體行為導(dǎo)向行為幅度制度與戰(zhàn)略。行為幅

22、度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)性以示獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。行為幅度制度是指對業(yè)績、獎酬及業(yè)績與獎酬關(guān)系的規(guī)定。這里事實上有三個方面與戰(zhàn)略相關(guān)：一是什么是業(yè)績，我們不能將所有的結(jié)果都作為業(yè)績，對戰(zhàn)略沒有意義的結(jié)果是資源的浪費，不同業(yè)績，要根據(jù)戰(zhàn)略來評價業(yè)績；二是什么情況下有獎酬，標(biāo)準(zhǔn)也是戰(zhàn)略，也就是完成了對戰(zhàn)略有促進意義的事項才能給予獎酬，很顯然，對戰(zhàn)略有促進意義的事項的結(jié)果就是業(yè)績，所以，歸根結(jié)底是要以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)來確定獎酬；三是獎酬與業(yè)績的關(guān)系，前以論及，有業(yè)績才有獎酬，但是，給多少呢？什么樣的業(yè)績重獎呢？確定的標(biāo)準(zhǔn)還是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略意義重大的業(yè)績給予重獎，其它的業(yè)績給予一般

23、性的獎勵，在獎勵的力度中體現(xiàn)戰(zhàn)略偏好。行為時空制度與戰(zhàn)略。它是指獎酬在時間和空間方面的規(guī)定。這里有二個因素與戰(zhàn)略相關(guān)，首先，獎酬在時間方面要考慮戰(zhàn)略的要求，戰(zhàn)略要求有的行為要具有持久性，對有些行為則不一定有這種要求，所以，在獎酬設(shè)計時要考慮戰(zhàn)略對不同行為的不同時間性要求；其次，獎酬在空間方面也要考慮戰(zhàn)略的要求，戰(zhàn)略是一個復(fù)雜的體系，企業(yè)的不同戰(zhàn)略經(jīng)營單位可能會有不同的要求選擇，從而會有不同的戰(zhàn)略要求，所以，在設(shè)計激勵機制時要考慮企業(yè)不再戰(zhàn)略經(jīng)營單位的不同戰(zhàn)略特點。行為歸化制度與戰(zhàn)略。行為歸化是指對成員進行企業(yè)同化，是把新成員帶入企業(yè)的一個系統(tǒng)的過程。行為歸化制度對各種同化的相關(guān)規(guī)定。企業(yè)同化主

24、要包括人生觀、價值觀、工作態(tài)度、行為方式、工作關(guān)系、工作技能等的同化，使員工成為符合企業(yè)風(fēng)格和習(xí)慣的成員。為時肯定有一種企業(yè)期望的人生觀、價值觀、工作態(tài)度、行為方式、工作關(guān)系和工作技能，那么，這種期望的東西是從哪里來呢？答案是，它來自戰(zhàn)略，這種期望是戰(zhàn)略期望，不同無根據(jù)的期望，是戰(zhàn)略對人生觀、價值觀、工作態(tài)度、行為方式、工作關(guān)系和工作技能所提出的要求。二、從激勵機制設(shè)計模型看激勵機制與戰(zhàn)略的關(guān)系激勵機制設(shè)計模型有三個基點，它們是企業(yè)目標(biāo)體系、誘導(dǎo)因素集合和個人因素集合。下面，我們分別從這三個方面分析它們與戰(zhàn)略的關(guān)系。企業(yè)目標(biāo)體系與戰(zhàn)略。加入企業(yè)來的員工有個人的目標(biāo)，不同人的目標(biāo)是不相同的，激勵

25、機制就是要使個人在追求自己目標(biāo)的同時，實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，也就是說，要使企業(yè)的員工將實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作為達到個人目標(biāo)的手段和路徑，為此，必須將企業(yè)目標(biāo)進一步分解和細化，使之成為考核激勵客體工作績效的標(biāo)準(zhǔn)。那么，企業(yè)目標(biāo)又是什么？又從哪里來呢？答案是，企業(yè)目標(biāo)來源于戰(zhàn)略，企業(yè)目標(biāo)本身就是戰(zhàn)略的有機組成部分，沒有戰(zhàn)略，就沒有科學(xué)的企業(yè)目標(biāo)，沒有戰(zhàn)略有企業(yè)目標(biāo)是誤導(dǎo)員工的企業(yè)目標(biāo)。所以，戰(zhàn)略是企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)，從而也是激勵機制設(shè)計的前提。誘導(dǎo)因素集合與戰(zhàn)略。誘導(dǎo)因素與戰(zhàn)略的關(guān)系在本節(jié)前面已經(jīng)作為分析，歸結(jié)為一點，那就是，戰(zhàn)略是選擇獎酬資源組合的標(biāo)準(zhǔn)。個人因素集合與戰(zhàn)略。個人因素包括個人需要、價值觀等決定個人加

26、入企業(yè)的動機的一些因素，以及個人的能力、素質(zhì)、潛力等決定個人對企業(yè)貢獻大小的一些因素。在這里，我們要特別重視的是，上述因素雖然是員工進入企業(yè)時就存在的，但它們都可以改變。個人需要和價值觀等等可以通過行為導(dǎo)向制度和行為歸化制度進行引導(dǎo)，從而實現(xiàn)員工個人需要和價值觀與企業(yè)戰(zhàn)略要求相一致，員工個人的能力、素質(zhì)、潛力可以根據(jù)戰(zhàn)略的要求進行系統(tǒng)的培養(yǎng)和開發(fā)，使員工個人的能力、素質(zhì)和潛力與企業(yè)戰(zhàn)略要求相匹配。第三十六章經(jīng)營者激勵機制設(shè)計經(jīng)營者激勵是企業(yè)激勵機制設(shè)計中的首要問題。如果經(jīng)營者激勵不相容，則企業(yè)經(jīng)營者就會缺乏實施戰(zhàn)略的積極性，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)也就失去了動力基礎(chǔ)。本章的主題是經(jīng)營者激勵，主要內(nèi)容

27、如下：經(jīng)營者激勵概述：以上市公司為例，介紹經(jīng)營者激勵的基本現(xiàn)狀，分析經(jīng)營者激勵存在的問題。我國經(jīng)營者期股期權(quán)激勵的主要模式及存在的問題：介紹我國經(jīng)營者期股及期權(quán)激勵的主要模式及存在的主要問題。經(jīng)營者期權(quán)激勵：討論經(jīng)營者期權(quán)激勵相關(guān)問題。經(jīng)營者期股激勵：討論經(jīng)營者期股激勵相關(guān)問題。第一節(jié)經(jīng)營者激勵概述一、基本現(xiàn)狀我國經(jīng)理人報酬結(jié)構(gòu)單一，大部分公司實行的是以工資、獎金為主體的傳統(tǒng)薪酬制度，有部分公司經(jīng)理人員持有本公司一定的股權(quán)。理論上，我國上市公司經(jīng)理人激勵機制已基本建立，但實際上激勵效果并不理想，這一點可以通過實證分析得以證實。（一）年薪收入我國上市公司經(jīng)理人年薪收入由工資、獎金和福利構(gòu)成，根據(jù)

28、年報信息統(tǒng)計，截止99年6月3日，共有872家上市公司公布年報，其中有781家公司公布了其現(xiàn)任董事、監(jiān)事年薪數(shù)目，其中有555家公司披露了其董事兼總經(jīng)理的年薪數(shù)目，根據(jù)公布的信息資料（假設(shè)資料屬實），以行業(yè)劃分，就總經(jīng)理年薪而言，2-4萬元的有化工、普通機械制造、石油化工、冶金、造紙共125家，在4-6萬元的有電力煤氣水、電器機械及其他器材、紡織服裝制鞋化纖、建材、交通運輸、倉儲基建、釀酒食品、商貿(mào)旅游、制藥、綜合共269，在6-8萬元的有電子、房地產(chǎn)、金融、農(nóng)林牧魚、日用電器共141家，8萬元以上的有汽車及汽車配件共21家，平均為12.52元?？傮w而言年薪并不高，同時也較為平均，在有些公司中

29、幾乎所有高管人員的年薪收入是一樣的，如儀征化纖，董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、監(jiān)事皆為4.8萬元。高管人員的年薪收入和公司業(yè)績之間相關(guān)性如何？上市公司雜志的一位記者以1997年的數(shù)據(jù)進行回歸分析，結(jié)果是：總經(jīng)理的年度報酬與每股收益的相關(guān)系數(shù)僅為0.045；總經(jīng)理的年度報酬與凈資產(chǎn)收益率的相關(guān)系數(shù)僅為0.009，比如有兩家上市公司每股收益不到0.039元，另一家公司每股收益為0.903元，后者是前者的23.15倍，但公司總經(jīng)理年度報酬分別為33546元和12567元，前者卻是后者的2.70倍，如此薪酬與業(yè)績嚴重倒掛的事例在我國上市公司中不勝枚舉。統(tǒng)計表明，到四月底為止，滬、深股市共有650家公司10

30、50位董事長和總經(jīng)理在本企業(yè)領(lǐng)薪，平均年薪49379元，福耀玻璃總經(jīng)理曹德旺、海欣股份總經(jīng)理袁永林、賽格三星總經(jīng)理余慶健分別以206萬元、46.65萬元和43萬元的年收入名列三強。而其中福耀玻璃和賽格三星都是虧損企業(yè)，海欣股份效益比上年也有所下降。由此看來，上市公司經(jīng)理人年薪收入與公司當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績基本處于脫離狀態(tài)，基本上為固定合同支付，經(jīng)理對年度經(jīng)營業(yè)績不承擔(dān)任何風(fēng)險，此項收入顯然不對經(jīng)理人產(chǎn)生激勵作用。（二）股權(quán)收入對1997年底以前上市的706家樣本公司統(tǒng)計，高管人員總計持股8923.1萬，占1827億的總股本的0.0488%。高管人員總數(shù)為11268人，人均持股7769股，絕大多數(shù)公司的

31、持股集中在較低水平的區(qū)間內(nèi)，持股比例為0.005%0.01%的之間，有579家公司，占總樣本的82.01%。持股為零的高管人員共有7406人，占所有高管人員總數(shù)（11268人）的34.27%。君安研究所王戰(zhàn)強先生以此706家公司為樣本對高管人員的持股與公司業(yè)績（公司的凈資產(chǎn)收益率，roe）來代表公司的業(yè)績）進行了相關(guān)檢驗分析 ，結(jié)果是高管人員持股與凈資產(chǎn)收益率相關(guān)系數(shù)是0.005243?？磥砉镜母吖艹止杀壤c公司業(yè)績之間整體而言并無正相關(guān)關(guān)系，股權(quán)激勵處于消散狀態(tài)。二、問題分析 導(dǎo)致了工資、獎金和股權(quán)失去激勵功能的體制原因是我國上市公司特定的所有權(quán)安排。我國上市公司大部分由國企改制，盡管我國

32、上市公司股權(quán)相對集中，有利于強化對經(jīng)理人的監(jiān)督，但由于行使國家股東權(quán)力的并不是真正的股權(quán)所有者，他們并不對自己的決策承擔(dān)任何責(zé)任，因此他們對經(jīng)理人的選擇和監(jiān)督并非遵循市場原則，往往采取行政任命的手段安排企業(yè)經(jīng)理人員，尤其是經(jīng)營者，因此有利的監(jiān)督條件卻因監(jiān)督人不是資本所有者而容易導(dǎo)致監(jiān)督虛空，同時政企不分，主管部門對企業(yè)經(jīng)營決策干預(yù)過多，經(jīng)理人員不能在自己的職責(zé)范圍內(nèi)充分形式控制權(quán)。據(jù)1998年由國家經(jīng)貿(mào)委等機構(gòu)主持的一項關(guān)于中國企業(yè)家成長與發(fā)展的專題調(diào)查結(jié)果顯示，我國企業(yè)家中由主管部門任命者占75%，由董事會任命者占17%，由職代會選舉者占4%，由企業(yè)內(nèi)部招標(biāo)競爭者占1.3%，由社會人才市場配

33、置者占0.3%，這種情況在國有控股的上市公司中也廣泛存在。在樣本公司，董事長不在上市公司中領(lǐng)取報酬的多達27位，甚至7位總經(jīng)理也不在上市公司中拿任何報酬。這種情況的出現(xiàn)，有的因為是控股股東的關(guān)鍵管理人員兼任上市公司的董事長或總經(jīng)理，或者是其他公司的董事長、總經(jīng)理兼任上市公司的董事長或總經(jīng)理。有些上市公司的董事長由政府部門的官員兼任。在此背景下，公司治理績效定是低水平的，其中邏輯正如經(jīng)濟學(xué)家張維迎教授所言：“選擇經(jīng)理的權(quán)威依然掌握在黨的人事部門和政府有關(guān)部門的官員手中，這些官員不僅激勵不足而且缺乏信息來源來發(fā)現(xiàn)和任命有能力的企業(yè)家。根本原因是官員與資本家不同，他們無需為自己的選擇承擔(dān)任何風(fēng)險，由

34、于這一點，經(jīng)營者的職位安排與企業(yè)的業(yè)績幾乎沒有任何關(guān)系，這反過來又進一步降低了經(jīng)理有效經(jīng)營企業(yè)的長期激勵正是由于這種特定的經(jīng)理選擇制度不能有能力的企業(yè)家成為有控制權(quán)的經(jīng)理人，并且經(jīng)理人的收入與公司業(yè)績關(guān)系處于脫離狀態(tài)，于是導(dǎo)致經(jīng)理人的“偷懶行為”，其不良后果有四：后果之一：股東利益得不到保障。股東出讓資產(chǎn)的控制權(quán)目的是實現(xiàn)資產(chǎn)增值，這種增值是在通過企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展來實現(xiàn)的。國有企業(yè)的所有者由政府有關(guān)部門代理。他們不是真正的所有者，他們關(guān)心企業(yè)只是出于責(zé)任心，而不是出于切身利益。對于那些責(zé)任心不是很強的所有者代理人來說，只要不影響他的官職，不影響他的個人收入，企業(yè)經(jīng)營得好一點或差一點，都是無關(guān)

35、緊要的事。據(jù)說有個連續(xù)多年虧損嚴重的國企老總居然走馬上任當(dāng)上了某市的市長。在這種制度下股東的利益根本無法保證，這樣資本所有者就會以一種十分謹慎的眼光看待對資本市場，正是由于在這種信息不對稱的條件下股東應(yīng)有的“用手投票”的權(quán)力難以發(fā)揮效力而導(dǎo)致大量居民存款寧愿留存銀行享受很低的利率而不愿進入股市，市場的籌資能力受到極大的影響。后果之二：經(jīng)理人利益得不到保障。由于經(jīng)理人員的個人收入與公司的經(jīng)營業(yè)績關(guān)系甚微，我們的傳統(tǒng)理論是奉獻第一，大公無私，經(jīng)理人員在不觸犯法律的情況下，個人對自己的決策行為幾乎不負任何責(zé)任，即使是升遷似乎也與企業(yè)經(jīng)營狀況無關(guān)，如果一個經(jīng)理人員憑借個人的精明和努力，為企業(yè)的發(fā)展做出

36、了重大貢獻，如果一個技術(shù)人員研究開發(fā)出極具商業(yè)價值的新產(chǎn)品，但他們并沒因此而獲得經(jīng)濟上應(yīng)有的補償，他們的利益通過非市場化的分配進入了別人的腰包，這顯然有失公允。有些突出的企業(yè)家兢兢業(yè)業(yè)，到頭來幾十年的收入尚不能養(yǎng)老，顯然這種分配體制對經(jīng)理人尤其對那些素質(zhì)高業(yè)績好的經(jīng)理人不公正。后果之三：經(jīng)理人行為發(fā)生異化。由于經(jīng)理人員對自己的決策不擁有剩余索取權(quán)和承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險，在具體行動中經(jīng)理人就會充分這一規(guī)則通過道德風(fēng)險和逆向選擇來實現(xiàn)個人利益最大化，行為發(fā)生異化，異化的形式大致有三種。一是侵吞股東利益實現(xiàn)個人資產(chǎn)膨脹，二是消極應(yīng)付，不求無功，但求無過，實現(xiàn)享受（包括閑暇）最大化，三是不顧公司發(fā)展規(guī)律，追

37、求公司資產(chǎn)最大化，從而滿足個人的權(quán)力欲。這三種異化行為對公司的長期發(fā)展都是十分不利的，要矯正這種異化行為，在公司所有權(quán)安排沒有合理調(diào)整之前所需的成本非常大，并且只能治標(biāo)不治本，這正是制約我國企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的體制原因之一，同時也是引發(fā)經(jīng)濟犯罪和“59歲現(xiàn)象”的體制根源?？孔讉€典型樹立幾個榜樣是不可能從根本上解決問題的。目前為何一些優(yōu)秀的企業(yè)好景不長，為何一些有能力的企業(yè)家英雄氣短，究其原因，依然是公司所有權(quán)安排和治理結(jié)構(gòu)不良的問題所致。據(jù)初步統(tǒng)計，首屆20名全國優(yōu)秀企業(yè)家中，升遷的有3位，正常離退休的有5位，辭職的1位，被免職的有3位，不明原因被停職的有1位，轉(zhuǎn)移國有資產(chǎn)叛逃的有1位，因病停職的

38、有1位，因病去世的有1位，仍在原來企業(yè)謀求發(fā)展的有4位。有資料顯示，從1987-1995年，中國企業(yè)家協(xié)會先后評選出的7屆共159名全國優(yōu)秀企業(yè)家，后幾屆優(yōu)秀企業(yè)家也都不同程度地出現(xiàn)了分化?，F(xiàn)實中很多國企和國有控股企業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)家是本著一種良知、覺悟與奉獻精神兢兢業(yè)業(yè)為公司發(fā)展服務(wù)，這種精神值得宣傳與提倡，但不能就此打住，如果一種制度不能確保敬業(yè)者的物質(zhì)利益，就會導(dǎo)致勤者愈來愈少，懶者越來越多，其結(jié)果必然無法確保公司的良性發(fā)展。改革我國企業(yè)，包括上市公司經(jīng)理人薪酬制度是當(dāng)前深化企業(yè)改革的重要內(nèi)容，改革路徑有兩條：一是矯正工資、獎金收入的平均化分配體制，量化經(jīng)理人的工作業(yè)績，將個人的收入也個人

39、的努力程度及對公司業(yè)績的貢獻掛勾，管理和監(jiān)督部門強化監(jiān)管，嚴禁經(jīng)理人利潤虛報行為。同時逐步廢除經(jīng)理人由行政機關(guān)任命制度，實行社會招標(biāo)，并建立經(jīng)理人信譽制度，加大信譽不良的經(jīng)理人擇業(yè)和從業(yè)的難度。二是引入經(jīng)理股票期權(quán)，重塑經(jīng)理人長期激勵機制，其目的是根本上改變經(jīng)理人員不思進取和創(chuàng)新的心態(tài)，從而提高公司的綜合素質(zhì)。股票期權(quán)充分利用的人的趨利心理，并以此調(diào)動經(jīng)理人的積極性和創(chuàng)新意識，這一點在趨勢上與公司的所有權(quán)無關(guān)，只要給予經(jīng)理人以充分的經(jīng)營自主權(quán)，但由于所有權(quán)結(jié)構(gòu)影響經(jīng)理選擇，在目前我國國家股占絕對優(yōu)勢的公司治理中，經(jīng)理人的素質(zhì)和能力難以保證，因此實施期權(quán)給經(jīng)理人和公司帶來的利益會受到影響，但由于

40、這種薪酬體制變遷符合帕累托改進原則，故有引進的必要，尤其是在年薪收入激勵機制效果不顯而又難以短期根本改變的情況下，引入股票期權(quán)就更具必要性了。值得高興的是，目前不論理論界，還是實業(yè)界，以及經(jīng)營者都對此給予極大的重視，并在積極探索適應(yīng)現(xiàn)代市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度的經(jīng)理人員獎懲辦法，上海、南京、武漢、深圳等地已經(jīng)開始期股的試點，我們相信這種薪酬制度的變革將會改善公司的治理結(jié)構(gòu)，調(diào)動經(jīng)營管理者的積極性，強化其進取意識帶來實質(zhì)性的影響。第二節(jié)我國經(jīng)營者期權(quán)及期股激勵的主要模式及存在的問題一、幾種主要的模式我國自1993年起，在深圳、上海、杭州、武漢等地試行企業(yè)“股份期權(quán)”激勵方式，從試點比較成熟的企業(yè)看

41、，期權(quán)激勵機制的模式主要有以下幾種：（一）現(xiàn)金激勵模式上海某公司實行經(jīng)營者競爭上崗，該公司資產(chǎn)額為500萬元人民幣，競爭上崗者要拿出30萬元個人財產(chǎn)風(fēng)險抵押金來經(jīng)營企業(yè)，并與企業(yè)簽訂契約，以凈資產(chǎn)利潤率作為企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績的考核指標(biāo)。如果到年末凈資產(chǎn)利潤率為零，則以1 ：1的比例從經(jīng)營者交納的30萬元個人風(fēng)險抵押金中扣除，扣完30萬元，企業(yè)經(jīng)營者具有選擇權(quán)，既可以選擇追加個人風(fēng)險抵押金繼續(xù)經(jīng)營企業(yè)，也可以不追加風(fēng)險抵押金，但放棄對企業(yè)的經(jīng)營權(quán)，離開企業(yè)經(jīng)營者崗位；當(dāng)企業(yè)年末凈資產(chǎn)利潤率大于零時，契約約定可以按實際利潤數(shù)額的10，以現(xiàn)金形式獎勵給經(jīng)營者個人。（二）股份期權(quán)激勵模式之一：經(jīng)營者出資購

42、買企業(yè)股份或期權(quán)杭州市期權(quán)激勵主要在已改制和正在改制中的國有及國有控股工商企業(yè)中試行，激勵對象為企業(yè)主要經(jīng)營者，原則上是董事長、總經(jīng)理。激勵方式為購買國有股權(quán)或期權(quán)。這種在經(jīng)營者任期內(nèi)不上市、不交割的期權(quán)，將根據(jù)企業(yè)的盈利情況，采取現(xiàn)金直接購買或預(yù)付定金方式來獲取。市政府規(guī)定，達到或超過全市平均凈資產(chǎn)利潤的企業(yè)經(jīng)營者，必須以現(xiàn)金方式購買；有盈利但達不到資產(chǎn)利潤率和暫時虧損的企業(yè)經(jīng)營者，以預(yù)付定金方式購買。購買時，可以是一次性付款，也可以分期付款。但無論采用哪種方式，除暫時虧損的經(jīng)營者以外，首期出資額不得低于10萬元。值得指出的是，杭州市實行期權(quán)激勵方式，并不是憑空給企業(yè)經(jīng)營者一塊“肥肉”。按規(guī)

43、定，只有國企“當(dāng)家人”在本企業(yè)任期屆滿，經(jīng)考核經(jīng)營業(yè)績達到契約規(guī)定的，擁有的期權(quán)才可以按評估后的凈資產(chǎn)變現(xiàn)；如未能達到要求或弄虛作假的，則將按照“責(zé)權(quán)對等”的原則，對期權(quán)“大打折扣”直至取消。（三）股份期權(quán)激勵模式之二：經(jīng)營者以部分收入購買企業(yè)股權(quán)。武漢市國資公司出臺的獎懲辦法規(guī)定，國資公司對控股、全資企業(yè)法人代表全部實行年薪制。年薪制由基薪收入、風(fēng)險收入、年功收入、特別年薪獎勵四部分組成。其中，風(fēng)險收入根據(jù)企業(yè)完成凈利潤情況核實，國資公司將其中30以現(xiàn)金形式當(dāng)年兌付，70轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)。對上市公司來說，按該公司年報公布后一個月的股票平均價，用當(dāng)年企業(yè)法定代表人的70風(fēng)險收入購入該公司一定數(shù)量

44、的股票，同時，由企業(yè)法定代表人與武漢市國資公司簽訂股票托管協(xié)議，這部分股票的表決暫由國資公司行使，且股票不能上市流通。武漢國資公司對下屬21家控股、全資企業(yè)兌現(xiàn)1998年度企業(yè)法人代表年薪時，武漢中商董事長獲16.7萬元年薪，其中的7萬多元以該公司的8000股股票支付。（四）股份期權(quán)激勵模式之三：對經(jīng)營者進行期股獎勵。上海儀電控股(集團)公司從1996年起就探索對所屬的兩家上市公司金陵股份公司和貝嶺股份公司的董事長、總經(jīng)理、書記試行期股獎勵，根據(jù)每年的凈資產(chǎn)收益率，企業(yè)從當(dāng)年未分配利潤中提取不同金額的獎金，并按一個合理的股價，折成等值的股權(quán)獎勵給經(jīng)營者。當(dāng)獲獎?wù)呷温殱M兩年，且期權(quán)余額達5萬元以

45、上時，可申請兌現(xiàn)超額部分的20。期權(quán)分配獲獎?wù)咴谌纹谥幸騻€人原因離開企業(yè)，則喪失未兌現(xiàn)的期權(quán)；倘若任期屆滿，或到退休年齡，或組織調(diào)離，經(jīng)過嚴格審計后，經(jīng)營者可以離開企業(yè)一年后按規(guī)定兌現(xiàn)期權(quán)或視隱性損失予以扣減期權(quán)。（五）股份期權(quán)激勵模式之四：崗位股激勵深圳某有限責(zé)任公司在股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置中，30為國有股、30為社會法人股、30是職工持股、10是經(jīng)營者持股。經(jīng)營者持股中，13是用現(xiàn)金購買，13是通過賒賬方式取得，另外13是崗位股。經(jīng)營者的崗位股為虛設(shè)股，只享有紅利分配，不具有所有權(quán)，也不出資購買。當(dāng)經(jīng)營者離開經(jīng)營崗位，就喪失崗位股的股權(quán)，經(jīng)營者的其余667股權(quán)必須預(yù)付40的定金購買，賒欠部分用每年分

46、得的紅利償還給公司。（六）績效掛賬式期權(quán)激勵。其主要內(nèi)容是，國有資產(chǎn)投資方與經(jīng)營者簽訂經(jīng)營合同，明確經(jīng)營績效指標(biāo)和相應(yīng)的獎勵額度：當(dāng)企業(yè)超額完成投資方規(guī)定的經(jīng)營績效指標(biāo)后，其超額盈利部分按合同規(guī)定的比例歸經(jīng)營者，但經(jīng)營者不能直接拿走，而是“記賬掛著”，對掛賬部分經(jīng)營者可享受類似企業(yè)股的紅利收益，如果第二年經(jīng)營不善，完不成投資方規(guī)定的績效指標(biāo)，其受罰部分應(yīng)從上年紅利中扣回，不足部分再扣“掛賬”部分。當(dāng)經(jīng)營者在合同經(jīng)營期滿，且完成經(jīng)營績效，要求離開經(jīng)營崗位的，“掛賬”部分可按規(guī)定折扣分期支付給經(jīng)營者。二、幾個有待解決的問題由于期權(quán)激勵機制是一種新的企業(yè)經(jīng)營方式，尚處于試行中，因此，也存在一些帶有普

47、遍性的問題需要規(guī)范。公司法的有關(guān)條文規(guī)定，公司不能持有自己的股份，上市公司更不能回購本公司的股份，而在部分實行期權(quán)激勵機制的公司中，公司回購本公司股票以獎勵企業(yè)經(jīng)營者群體，盡管有的公司是以職工個人的名義回購本公司股票，但仍屬違背或規(guī)避公司法規(guī)定的情況。激勵對象問題。目前的試點企業(yè)絕大多數(shù)僅對董事長、總經(jīng)理實施期權(quán)激勵，是否要擴大到經(jīng)營者群體，不同的企業(yè)怎樣擴大，也需要研究和探索。期權(quán)的流動問題。經(jīng)營者任期屆滿，或因經(jīng)營不善被辭退，或因調(diào)離、退休等原因離開企業(yè)，那么經(jīng)營者在企業(yè)的股份如何兌現(xiàn)，是由繼任者購買，還是由離去的經(jīng)營者繼續(xù)持股享受分紅；即使由后繼的經(jīng)營者購買，能否按原價購買，退出的期股價

48、格如何評估等等，都應(yīng)有原則性的規(guī)定。 納稅問題。經(jīng)營者持股所獲紅利的個人所得稅如何繳納，是作一次性收入繳納，還是按月攤薄繳納，這也是必須解決的問題。 經(jīng)營者績效考核問題。各類企業(yè)經(jīng)營者績效考核體系如何確定，具體又怎樣計算，怎樣與期權(quán)激勵掛鉤，也有待進一步完善。 總之，我們認為，期權(quán)激勵機制作為激勵與約束企業(yè)經(jīng)營者群體及業(yè)務(wù)骨干的企業(yè)經(jīng)營方式，既能夠激發(fā)企業(yè)經(jīng)營者與廣大員工的積極性，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營人才，又能避免企業(yè)經(jīng)營者的短期作為。但是，由于該機制尚處在探索試點中，為積極推進期權(quán)激勵機制試點工作，中央有關(guān)部門宜聯(lián)合下發(fā)推進企業(yè)期權(quán)激勵機制指導(dǎo)意見，就試點企業(yè)的條件、主要模式、相關(guān)的配套政策、

49、試點企業(yè)報批的程序和批準(zhǔn)單位等做出可供操作的指導(dǎo)意見。第三節(jié)經(jīng)營者期權(quán)激勵一、股票期權(quán)的概念現(xiàn)代公司治理需要解決兩個基本問題：一是經(jīng)理選擇，二是經(jīng)理激勵，其中前者是在給定企業(yè)家能力不可觀察的情況下，什么樣的機制能確保最有企業(yè)家能力的人當(dāng)經(jīng)理？后者是指如何建立一種機制確保經(jīng)過選擇而聘用的優(yōu)秀經(jīng)理能盡力盡責(zé)地為股東利益工作。公司經(jīng)理是公司可利用資源的管理者，擁有控制權(quán)，對公司的發(fā)展具有決策權(quán)力，他們的行為決定著公司的命運。而經(jīng)理作為理性的經(jīng)濟人，他的決策行為取決于自身的效用函數(shù)，最終目標(biāo)是在一定的約束條件下實現(xiàn)個人利益最大化，公司經(jīng)營剩余索取權(quán)的分配形式是經(jīng)理效用函數(shù)中一個極其重要的變量，因此什么

50、樣的分配體制直接影響經(jīng)理人的決策安排。有些決策是著眼于當(dāng)期，如一些短期項目等，但有些決策涉及公司戰(zhàn)略發(fā)展的問題，諸如公司購并、公司重組以及重大長期投資、技術(shù)研究和開發(fā)、體制創(chuàng)新等，則是著眼于公司的長期發(fā)展，經(jīng)濟效益往往要在若干年后才會體現(xiàn)出來。而在經(jīng)濟收益沒有顯露之前，更多的是費用支出，這種支付和收益的時間差造成的是公司當(dāng)期利潤的下降。如果一家公司的薪酬結(jié)構(gòu)完全由基本工資及年度獎金構(gòu)成，那么出于對個人私利的考慮，經(jīng)理人員可能會傾向于放棄那些短期內(nèi)會給公司財務(wù)狀況帶來不利影響但有利于公司長期發(fā)展的項目。這顯然不是股東們們所期望的，因為股東的利益是和公司的存續(xù)時間是一致的。他們的期望是：今天好，明

51、天更好。解決這類困境就需要一種特定的制度安排，這種制度必須能鼓勵經(jīng)理人員更多地關(guān)注公司的長期持續(xù)發(fā)展，而不是僅僅將注意力集中在短期財務(wù)指標(biāo)上?，F(xiàn)代公司理論認為可以通過建立有效的剩余索取權(quán)和控制權(quán)的配置機制實現(xiàn)這一目標(biāo)，具體安排有四條：一是剩余索取權(quán)和控制權(quán)盡可能對應(yīng)，即擁有剩余索取權(quán)和承擔(dān)風(fēng)險的人應(yīng)當(dāng)擁有控制權(quán)，或擁有控制權(quán)的人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)風(fēng)險；二是經(jīng)理的補償收入應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤而不應(yīng)當(dāng)是固定合同支付，即經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)一定的風(fēng)險；三是股東是最終風(fēng)險的承擔(dān)者，他們應(yīng)當(dāng)擁有選擇和監(jiān)督經(jīng)理的權(quán)威；四是應(yīng)當(dāng)讓所有權(quán)適當(dāng)集中在大股東手里，因為大股東有足夠多的投票權(quán)對經(jīng)理施加壓力甚至通過代理人爭奪戰(zhàn)和收購

52、來罷免經(jīng)理，即可以通過共同利益最大化和對企業(yè)資產(chǎn)的充足控制來解決代理問題。其中前兩條重點解決經(jīng)理激勵問題，后兩條重點解決經(jīng)理選擇問題。20世紀60年代，經(jīng)濟學(xué)理論有一個重大突破，就是人力資本理論的提出。人力資本是一種重要的生產(chǎn)要素，它同實物資本、貨幣資本一樣具有資本的屬性，因此，企業(yè)的經(jīng)營管理者作為企業(yè)人力資本的擁有者與企業(yè)的出資者一樣應(yīng)該享有企業(yè)的“所有權(quán)”。在這一理論的指導(dǎo)下，西方發(fā)達國家在20世紀80年代中后期開始先后都實行了以股票期權(quán)為核心的企業(yè)經(jīng)營者的產(chǎn)權(quán)激勵和約束制度，并取得了較好的效果。期權(quán)是一種衍生的金融工具，又稱為選擇權(quán)，是指它的持有者在規(guī)定的期限內(nèi)具有按交易雙方商定的價格購

53、買或出售一定數(shù)量某種金融資產(chǎn)的權(quán)利。在企業(yè)中對經(jīng)營者實行的股票期權(quán)(以下簡稱eso)，特指企業(yè)所有者向其經(jīng)營者提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價格購買一定數(shù)量本公司股份的權(quán)利。例如，某公司1999年1月1日推出股票期權(quán)計劃：允許本公司總經(jīng)理在今后10年中的任何時候均可按1999年元月1日的股票市場價格5元/股購買20萬股本公司的股份，經(jīng)營者如果愿意接受這個權(quán)利，就要付出一定的期權(quán)費用，假設(shè)期權(quán)價格為1元/股，則支付的期權(quán)費用為20萬元，6年后，即2005年元月1日，由于經(jīng)營有方，公司股票由當(dāng)初5元/股漲到50元/股，此時，總經(jīng)理可按1999年元月1日的5元/股購進，再按2005年元月1日50

54、元/股的價格出售，獲利為(50-5)20-20980萬元，如果預(yù)計經(jīng)營狀況良好，股票可能進一步升值，他也可以暫時不出售，等到更高的價格再轉(zhuǎn)讓。eso實際上是一種合同，它有以下幾層內(nèi)容：（1）條款要素，包括受益人、履約價格、履約期限、履約數(shù)量；（2）它是經(jīng)營者單方面的權(quán)利，不是義務(wù)，因此經(jīng)營者可以行使它，也可以不行使它；（3）期權(quán)交易是執(zhí)行權(quán)與選擇權(quán)的雙重權(quán)力交易，所以eso本身也有獨立于合約標(biāo)的物(股票)之外的價格，即選擇權(quán)本身的價格；（4）eso的合同標(biāo)的物是股票，而受益人也需要在股市交易中兌現(xiàn)獲利，因此eso所針對的主要是上市公司。建立股票報酬機制，可以改變經(jīng)營者的行為，使其關(guān)注于企業(yè)業(yè)績

55、的提升和長期價值的創(chuàng)造。恰當(dāng)?shù)募顧C制應(yīng)具有以下幾方面特征： （1）將經(jīng)營者的利益與投資者的利益掛鉤。經(jīng)營者報酬的相當(dāng)部分以股票期權(quán)形式體現(xiàn)，可以使經(jīng)營者的利益與股票業(yè)績、投資者的利益掛鉤，并使經(jīng)營者注重長期股東價值的創(chuàng)造。（2）使經(jīng)營者報酬機制對公司業(yè)績有巨大的推動作用 。對于美國38個大型公司建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的報酬機制的分析表明，在建立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的報酬機制后，公司的業(yè)績大幅提升，表現(xiàn)為資本回報率三年平均增長率由2%上升至6%，資產(chǎn)回報率三年平均增長率由4%上升至2%，每股收益三年平均增長率由9%上升至14%，人均創(chuàng)造利潤三年平均增長率由6%上升至10%。（3）吸引最優(yōu)秀人才，保持忠誠度。

56、 經(jīng)營者報酬機制的另一重要目標(biāo)是吸引和保留人才。在機會“爆炸”的世界，各公司對優(yōu)秀人才的競爭日益激烈，在美國等發(fā)達國家，頂尖人才每年平均收到6份新工作的聘用書，每34年轉(zhuǎn)換一次工作。具有吸引力的報酬機制是爭奪和保留優(yōu)秀人才的有效手段。需要說明的是，第一，與業(yè)績掛鉤的變動報酬要占經(jīng)營者總報酬的相當(dāng)比重，才能達到激勵效果。美國大公司總裁的變動報酬的平均水平在60%85%之間不等。第二，經(jīng)營者報酬機制是建立在一整套關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核體系基礎(chǔ)之上的，而且在報酬機制要與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，這樣才能保證報酬激勵效果的最大化。二、股票期權(quán)的激勵對象經(jīng)營者股票期權(quán)的授予對象首先包括公司的首席執(zhí)行官（ceo）

57、。在美國的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中，首席執(zhí)行官是企業(yè)的“一把手”。他負責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和全面的戰(zhàn)略管理。首席執(zhí)行官可以由董事長擔(dān)任，也可以由總經(jīng)理擔(dān)任。如果總經(jīng)理是首席執(zhí)行官，董事長的主要職責(zé)就是主持董事會。他的角色相當(dāng)于一個“名譽最高首長”，雖然其責(zé)任要大于“名譽最高首長”。首席執(zhí)行官的工作好壞對一個企業(yè)的成敗有著直接的和最大的影響，因此，也對企業(yè)價值的變化有著直接的和最大的影響。這是因為他主管的是戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理是整個企業(yè)管理的綱，它決定企業(yè)發(fā)展的方向和主要的經(jīng)營路線。整個企業(yè)的其他管理活動（如營運管理和職能部門管理）都是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的，并且都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略進行的。戰(zhàn)略不正確，其他管理活動再好也失去了意義。而且，戰(zhàn)略錯誤常常是沒有機會改正的。一個錯誤的戰(zhàn)略往往會斷送企業(yè)。相反，戰(zhàn)略正確，企業(yè)就能在正確的道路上發(fā)展。即使其他工作有缺陷，企業(yè)一般都會有機會改正缺點的。在一個最好的戰(zhàn)略指引下一個企業(yè)創(chuàng)造的價值和在一個次好的戰(zhàn)略指引下所能創(chuàng)造的價值之間可能有巨大的差別。作為單個個人，首席執(zhí)行官對企業(yè)業(yè)績的好壞和價值的高低無疑有著其他人不可比擬的作用。因此，企業(yè)在設(shè)計股票期權(quán)時，首先都要考慮到怎樣能激勵首席執(zhí)行官，使他能夠有足夠的動力為最大限度地增加企業(yè)的價值而