人力資源管理戰(zhàn)略導(dǎo)向激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)

1、戰(zhàn)略導(dǎo)向激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)第三十五章激勵(lì)機(jī)制概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系- 1 -第一節(jié)激勵(lì)機(jī)制概述- 1 -一、激勵(lì)機(jī)制的含義- 2 -二、激勵(lì)機(jī)制的作用- 3 -三、激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)- 4 -四、激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行- 7 -第二節(jié)激勵(lì)機(jī)制與戰(zhàn)略的關(guān)系- 9 -一、從激勵(lì)機(jī)制要素看激勵(lì)機(jī)制與戰(zhàn)略的關(guān)系- 9 -二、從激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型看激勵(lì)機(jī)制與戰(zhàn)略的關(guān)系- 11 -第三十六章經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)- 11 -第一節(jié)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)概述- 12 -一、基本現(xiàn)狀- 12 -二、問(wèn)題分析- 13 -第二節(jié)我國(guó)經(jīng)營(yíng)者期權(quán)及期股激勵(lì)的主要模式及存在的問(wèn)題- 16 -一、幾種主要的模式- 16 -二、幾個(gè)有待解決的問(wèn)題- 18 -第三

2、節(jié)經(jīng)營(yíng)者期權(quán)激勵(lì)- 19 -一、股票期權(quán)的概念- 19 -二、股票期權(quán)的激勵(lì)對(duì)象- 22 -三、股票期權(quán)方案的設(shè)計(jì)- 23 -四、我國(guó)企業(yè)實(shí)行股票期權(quán)的障礙與問(wèn)題- 27 -第四節(jié)經(jīng)營(yíng)者期股激勵(lì)- 30 -第三十七章管理者激勵(lì)機(jī)制和員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)- 34 -第一節(jié)管理者需要的特點(diǎn)和激勵(lì)方案- 34 -一、管理者需要的特點(diǎn)- 34 -二、管理者激勵(lì)方案- 35 -第二節(jié)員工需要的特點(diǎn)和激勵(lì)方案- 36 -一、普通員工的真實(shí)需要- 36 -二、激勵(lì)普通員工的基本原則- 37 -三、激勵(lì)普遍員工的方式- 38 -四、員工薪酬- 40 - 62 -戰(zhàn)略是由人制定的，內(nèi)部過(guò)程也是由人運(yùn)作的，所以，人是

3、管理的中心，人的積極性是戰(zhàn)略中的重要因素。本篇從戰(zhàn)略的角度來(lái)討論激勵(lì)機(jī)制，主要內(nèi)容安排如下：激勵(lì)機(jī)制概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系：激勵(lì)機(jī)制概述、激勵(lì)機(jī)制與戰(zhàn)略的關(guān)系。經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)：經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)概述、我國(guó)經(jīng)營(yíng)者期股期權(quán)激勵(lì)的主要模式及存在的問(wèn)題、經(jīng)營(yíng)者期權(quán)激勵(lì)、經(jīng)營(yíng)者期股激勵(lì)。管理者激勵(lì)機(jī)制和員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)：管理者需要的特點(diǎn)和激勵(lì)方案、員工需要的特點(diǎn)和激勵(lì)方案。第三十五章激勵(lì)機(jī)制概述及其與戰(zhàn)略的關(guān)系本章的主題有兩個(gè)，一是對(duì)激勵(lì)機(jī)制作一個(gè)簡(jiǎn)要介紹，二是分析激勵(lì)機(jī)制與戰(zhàn)略的關(guān)系。所以，本章的內(nèi)容安排如下：激勵(lì)機(jī)制概述：介紹激勵(lì)機(jī)制的概念、作用、設(shè)計(jì)原則和運(yùn)行中的注意的問(wèn)題。激勵(lì)與戰(zhàn)略的關(guān)系：討論激勵(lì)機(jī)

4、制與戰(zhàn)略的關(guān)系。第一節(jié)激勵(lì)機(jī)制概述一、激勵(lì)機(jī)制的含義機(jī)制一詞，原指機(jī)器的構(gòu)造和工作原理，后來(lái)生物學(xué)和醫(yī)學(xué)的研究借用此詞。生物學(xué)和醫(yī)學(xué)在研究一種生物的功能時(shí)，要了解它的內(nèi)在工作方式，包括有關(guān)生物結(jié)構(gòu)組成部分的相互關(guān)系，以及其間發(fā)生的各種變化過(guò)程的物理、化學(xué)性質(zhì)和相互關(guān)系。后來(lái)，系統(tǒng)學(xué)引用機(jī)制一詞，并加以深化。根據(jù)系統(tǒng)學(xué)的觀點(diǎn)，所謂機(jī)制，是指系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)、各要素之間相互作用、相互聯(lián)系、相互制約的形式和運(yùn)動(dòng)原理以及內(nèi)在的、本質(zhì)的工作方式。它包含以下幾層含義：機(jī)制按照一定的規(guī)律自動(dòng)發(fā)生作用并導(dǎo)致一定的結(jié)果。機(jī)制不是最終結(jié)果，也不是起始原因，它是把期望轉(zhuǎn)化為行動(dòng)、原因轉(zhuǎn)化為結(jié)果的一種中介。機(jī)制制約并決

5、定著某一事物功能的發(fā)揮。在一定的系統(tǒng)中，機(jī)制是客觀存在的，它所反映的是事物內(nèi)在的、本質(zhì)的作用方式和規(guī)律，是系統(tǒng)各組成部分之間相互作用的動(dòng)態(tài)關(guān)系。機(jī)制的優(yōu)劣是以其作用于系統(tǒng)而導(dǎo)致的系統(tǒng)機(jī)能的強(qiáng)弱來(lái)評(píng)價(jià)的。激勵(lì)機(jī)制是在企業(yè)系統(tǒng)中，企業(yè)與激勵(lì)客體之間通過(guò)激勵(lì)相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制理論就是以制度化為基礎(chǔ)，以人為中心的人力資源管理理論。激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映企業(yè)與激勵(lì)客體相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是這套制度的幾個(gè)方面的要素，主要包括五個(gè)方面的內(nèi)容：誘導(dǎo)因素集合。誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)激勵(lì)客體積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。誘導(dǎo)因素的確定必須建立在對(duì)激勵(lì)客體個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，

6、然后根據(jù)企業(yè)所擁有的獎(jiǎng)酬資源的實(shí)際情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式。行為導(dǎo)向制度。它是企業(yè)對(duì)其激勵(lì)客體所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。由誘導(dǎo)因素誘發(fā)的個(gè)體行為可能會(huì)朝向各個(gè)方向，即不一定都是指向企業(yè)目標(biāo)的。同時(shí)，個(gè)人的價(jià)值觀也不一定與企業(yè)的價(jià)值觀相一致，這就要求企業(yè)在激勵(lì)客體中間培養(yǎng)統(tǒng)馭性主導(dǎo)價(jià)值觀。強(qiáng)調(diào)全局觀念、長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念和集體觀念。行為幅度制度。它是指對(duì)由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為強(qiáng)度的控制規(guī)則。根據(jù)弗洛姆的期望理論公式（m=ve），對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過(guò)改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性以示獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來(lái)確定獎(jiǎng)酬與績(jī)效之間的

7、關(guān)聯(lián)性，會(huì)對(duì)激勵(lì)客體行為帶來(lái)不同的影響。前者會(huì)帶來(lái)快速的、非常高而且穩(wěn)定的績(jī)效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢(shì)；后者將帶來(lái)非常高的績(jī)效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢(shì)。通過(guò)行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎(jiǎng)酬對(duì)激勵(lì)客體的激勵(lì)效率的快速下降。行為時(shí)空制度。它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬與特定的績(jī)效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，激勵(lì)客體與一定的工作相結(jié)合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止激勵(lì)客體的短期行為和地理無(wú)限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。行為歸化制度。行為歸化是指對(duì)成員進(jìn)行企業(yè)

8、同化和對(duì)違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育。企業(yè)同化是指把新成員帶入企業(yè)的一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程。它包括對(duì)新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作技能等方面的教育，使他們成為符合企業(yè)風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個(gè)合格的成員身份。激勵(lì)機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)成要素的總和，誘導(dǎo)因素起到發(fā)動(dòng)行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)范和制約行為的作用。激勵(lì)機(jī)制是由激發(fā)行為和制約行為的兩種性質(zhì)的制度構(gòu)成的，只有這樣，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)，就像一輛汽車(chē)需要同時(shí)具備起動(dòng)系統(tǒng)、方向系統(tǒng)、加速系統(tǒng)、變速系統(tǒng)和制動(dòng)系統(tǒng)才能保證它的正常行駛一樣。二、激勵(lì)機(jī)制的作用激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性

9、和致弱性，也就是說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制對(duì)企業(yè)具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用。激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用是指一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)激勵(lì)客體的某種符合企業(yè)期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，組織在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。同時(shí)，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)激勵(lì)客體的不符合企業(yè)期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)激勵(lì)客體行為的助長(zhǎng)作用給激勵(lì)主體的啟示是：激勵(lì)主體應(yīng)能找準(zhǔn)激勵(lì)客體的真正需要，并將滿足激勵(lì)客體需要的措施與企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效地結(jié)合起來(lái)。激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效地調(diào)動(dòng)激勵(lì)客體的積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。但

10、是，激勵(lì)機(jī)制不可能考慮到所有的問(wèn)題，激勵(lì)機(jī)制本身的不周全會(huì)對(duì)一部分激勵(lì)客體的工作積極性起抑制作用和削弱作用。在一個(gè)企業(yè)中，當(dāng)對(duì)激勵(lì)客體工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，企業(yè)的發(fā)展就會(huì)受到限制，直至走向衰敗。因此，對(duì)于存明顯致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須進(jìn)行修改。對(duì)激勵(lì)主體來(lái)說(shuō)，在正式使用激勵(lì)機(jī)制之前，應(yīng)設(shè)法進(jìn)行模擬實(shí)驗(yàn)，將負(fù)激勵(lì)因素排除在它起作用之前。三、激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)（一）激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)原則激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)要求設(shè)計(jì)者以人性的觀念為基礎(chǔ)，通過(guò)理性化的制度來(lái)規(guī)范激勵(lì)客體的行為，調(diào)動(dòng)激勵(lì)客體的工作積極性，謀求管理的人性化和制度化之間的平衡，以達(dá)到有序管理和有效管理。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的基本原則如下：激勵(lì)機(jī)制

11、設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是滿足激勵(lì)客體個(gè)人需要。設(shè)計(jì)各種各樣的外在性獎(jiǎng)酬形式，并設(shè)計(jì)具有激勵(lì)特性的工作，從而形成一個(gè)誘導(dǎo)因素集合，以滿足激勵(lì)客體個(gè)人外在性需要和內(nèi)在性需要。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的直接目的是為了調(diào)動(dòng)激勵(lì)客體的積極性。最終的目的是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，謀求企業(yè)利益和個(gè)人利益的一致，要有一個(gè)企業(yè)目標(biāo)體系來(lái)指引個(gè)人的努力方向。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的核心是行為規(guī)范和分配制度。行為規(guī)范將激勵(lì)客體的性格、能力、素質(zhì)等個(gè)性因素與企業(yè)目標(biāo)體系聯(lián)接起來(lái)。行為規(guī)范規(guī)定了個(gè)人以一定的行為方式（即路徑）來(lái)達(dá)到一定的目標(biāo)。分配制度將誘導(dǎo)因素集合與目標(biāo)體系聯(lián)接起來(lái)，即達(dá)到特定的企業(yè)目標(biāo)（即績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)）將會(huì)得到相應(yīng)的獎(jiǎng)酬。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的最佳效

12、果是在較低成本的條件下達(dá)到激勵(lì)相容，即同時(shí)實(shí)現(xiàn)了激勵(lì)客體個(gè)人目標(biāo)和激勵(lì)主體目標(biāo)，使激勵(lì)客體個(gè)人利益和企業(yè)利益達(dá)到一致。（二）激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型（圖351）企業(yè)目標(biāo)體系、誘導(dǎo)因素集合和個(gè)人因素集合構(gòu)成激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型中的三個(gè)基本點(diǎn)。這三個(gè)基本點(diǎn)通過(guò)三條通路聯(lián)接在一起，構(gòu)成了一個(gè)完整的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型。1、企業(yè)目標(biāo)體系企業(yè)有許多目標(biāo)，它是一個(gè)有機(jī)體系，企業(yè)的主要目標(biāo)包括以下幾個(gè)方面：社會(huì)目標(biāo)，如生產(chǎn)產(chǎn)品、提供服務(wù)、產(chǎn)生和維持文化價(jià)值觀念等；產(chǎn)量目標(biāo)，包括向消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量和數(shù)量等；系統(tǒng)目標(biāo)，包括增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額、企業(yè)氣氛和在本行業(yè)中的地位等；產(chǎn)品特性目標(biāo)，包括向消費(fèi)者提供的產(chǎn)品或服務(wù)的品種

13、、獨(dú)特性、新穎性等；其他的派生目標(biāo)，如參與政治活動(dòng)、贊助教育事業(yè)、促進(jìn)激勵(lì)客體發(fā)展等。對(duì)激勵(lì)者來(lái)說(shuō)，必須充分意識(shí)到參加到企業(yè)中來(lái)的個(gè)人的目標(biāo)，這些目標(biāo)是各不相同的，激勵(lì)機(jī)制的功能之一就是能使個(gè)人在追求自己的目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。所以，西蒙認(rèn)為“企業(yè)目標(biāo)是所有參加者的間接的個(gè)人目標(biāo)，它是企業(yè)參加者們一起進(jìn)行企業(yè)活動(dòng)，以滿足各自不同動(dòng)機(jī)的手段?！币簿褪钦f(shuō)，企業(yè)的參加者將實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作為達(dá)到個(gè)人目標(biāo)的手段和路徑，即“如果企業(yè)目標(biāo)表現(xiàn)出了對(duì)個(gè)人的有用性，企業(yè)成員就會(huì)通過(guò)其日常工作，連續(xù)地關(guān)注那個(gè)目標(biāo)；他們會(huì)賞識(shí)那個(gè)目標(biāo)的重要意義和價(jià)值。這樣，企業(yè)目標(biāo)就能逐步得到實(shí)現(xiàn)，從而也給他們帶來(lái)了個(gè)人價(jià)值的

14、實(shí)現(xiàn)。”為了使企業(yè)目標(biāo)更好地和激勵(lì)客體的工作績(jī)效銜接，企業(yè)可以將目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化，使之成為考核激勵(lì)客體工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)激勵(lì)客體工作績(jī)效的考核目標(biāo)的設(shè)置，包括在質(zhì)量和數(shù)量?jī)蓚€(gè)維度上的規(guī)定。企業(yè)在設(shè)置考核目標(biāo)時(shí)，要力求做到以下幾點(diǎn)：目標(biāo)要簡(jiǎn)潔、明確，設(shè)置目標(biāo)時(shí)，用大家都能理解的語(yǔ)言和術(shù)語(yǔ)來(lái)討論在一定期限內(nèi)必須完成的主要任務(wù)及其目標(biāo)；目標(biāo)要可評(píng)估，所設(shè)置的目標(biāo)，要簡(jiǎn)單且易于評(píng)估，最好能用量化指標(biāo)；目標(biāo)要有相容性，即各子目標(biāo)之間相互銜接，并且相容于企業(yè)的整體目標(biāo)；目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)本身及其可能帶來(lái)的更多的獎(jiǎng)酬，更能激發(fā)激勵(lì)客體的工作熱情；各種目標(biāo)要有優(yōu)先秩序，并形成一個(gè)目標(biāo)體系；企

15、業(yè)目標(biāo)體系本身要求短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)相結(jié)合，局部目標(biāo)與整體目標(biāo)相結(jié)合。2、誘導(dǎo)因素集合個(gè)人參加到企業(yè)中來(lái)是因?yàn)槠髽I(yè)能提供個(gè)人所需要的各種獎(jiǎng)酬，而這些獎(jiǎng)酬就成為產(chǎn)生某種行為的刺激因素，企業(yè)便可將這些刺激因素作為引發(fā)激勵(lì)客體符合期望的行為的誘導(dǎo)因素。為了滿足不同激勵(lì)客體對(duì)獎(jiǎng)酬內(nèi)容的不同需要，企業(yè)可以列出獎(jiǎng)酬內(nèi)容的“菜單”，讓激勵(lì)客體自己選擇。不過(guò)激勵(lì)客體對(duì)這些獎(jiǎng)酬資源的獲得必須與他們的工作績(jī)效緊密聯(lián)系起來(lái)。除了經(jīng)濟(jì)性誘因之外，企業(yè)的認(rèn)可、企業(yè)提供的個(gè)人鍛煉和發(fā)展機(jī)會(huì)、企業(yè)提供的帶薪休假時(shí)間和對(duì)工作方式選擇的自由等，都可成為很有吸引力的誘導(dǎo)因素。從激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)這一角度看，無(wú)論是誘導(dǎo)因素集合的構(gòu)造，還

16、是企業(yè)目標(biāo)體系的構(gòu)造，都是以正確認(rèn)識(shí)激勵(lì)客體的需要為前提。3、個(gè)人因素集合個(gè)人因素包括個(gè)人需要、價(jià)值觀等決定個(gè)人加入企業(yè)的動(dòng)機(jī)的一些因素，以及個(gè)人的能力、素質(zhì)、潛力等決定個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小的一些因素。個(gè)人加入企業(yè)的動(dòng)機(jī)是復(fù)雜的，只有真正了解和把握了個(gè)人的需要，才能有效地激發(fā)、控制和預(yù)測(cè)人們的行為。個(gè)人的價(jià)值觀是由后天形成的，一個(gè)人所處的社會(huì)生產(chǎn)方式及其所處的經(jīng)濟(jì)地位，對(duì)其價(jià)值觀的形成具有決定性的作用。同時(shí)，來(lái)自宣傳媒介的導(dǎo)向性觀點(diǎn)，以及父母、教師、朋友和模范人物的觀點(diǎn)與行為，對(duì)一個(gè)人的價(jià)值觀形成也有不可忽視的作用。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先要認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金錢(qián)。其次，要

17、認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀是可以改變的，企業(yè)可以通過(guò)企業(yè)同化和其他的教育，來(lái)引導(dǎo)個(gè)人價(jià)值觀的變化和發(fā)展。能力通常是指?jìng)€(gè)人從事一定社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)的本領(lǐng)。一個(gè)人的能力直接決定著他的工作活動(dòng)效率。各人的能力是有差異的。在企業(yè)中，從人盡其才的角度講，激勵(lì)客體應(yīng)有一定的權(quán)力自我確定工作內(nèi)容和職責(zé)范圍，不僅如此，激勵(lì)主體還應(yīng)認(rèn)識(shí)到人的能力是可以提高和發(fā)展的。因此，激勵(lì)主體還要善于發(fā)現(xiàn)激勵(lì)客體的基本素質(zhì)和能力發(fā)展?jié)摿?，?duì)企業(yè)的人才做到既使用又培養(yǎng)。四、激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過(guò)程就是企業(yè)與激勵(lì)客體之間互動(dòng)的過(guò)程，也就是激勵(lì)工作的過(guò)程。激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式如圖352所示。這種激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行模式，是從激勵(lì)客體進(jìn)入工作狀態(tài)之前開(kāi)

18、始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的全過(guò)程，故又稱之為全過(guò)程激勵(lì)模式。這一激勵(lì)模式應(yīng)用于管理實(shí)踐中可分為五個(gè)步驟：第一，雙向交流。這一步的任務(wù)是激勵(lì)主體了解激勵(lì)客體的需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時(shí)向激勵(lì)客體闡明企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)獎(jiǎng)酬內(nèi)容、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而激勵(lì)客體個(gè)人則要把自己的能力和特長(zhǎng)、個(gè)人的各方面要求和打算恰如其分地表達(dá)出來(lái)。第二，各自選擇行為。通過(guò)前一步雙向交流，激勵(lì)主體將根據(jù)激勵(lì)客體個(gè)人的特長(zhǎng)、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫唬岢鲞m當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動(dòng)；而激勵(lì)客體則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_(kāi)始工作。第三，階段性

19、評(píng)價(jià)。階段性評(píng)價(jià)是激勵(lì)主體對(duì)激勵(lì)客體已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便雙方再作適應(yīng)性調(diào)整。這種階段性評(píng)價(jià)要選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)周期，可根據(jù)激勵(lì)客體的具體工作任務(wù)確定為一周、一個(gè)月、一個(gè)季度或半年等。第四，年終評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)酬分配。這一步的工作是在年終進(jìn)行的，激勵(lì)客體要配合激勵(lì)主體對(duì)自己的工作成績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)并據(jù)此獲得企業(yè)的獎(jiǎng)酬資源。同時(shí)，激勵(lì)主體要善于聽(tīng)取激勵(lì)客體自己對(duì)工作的評(píng)價(jià)。第五，比較與再交流。在這一步，激勵(lì)客體將對(duì)自己從工作過(guò)程和任務(wù)完成后所獲得的獎(jiǎng)酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過(guò)去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎(jiǎng)酬是否滿意，是否公平。通過(guò)比較，若激勵(lì)客體覺(jué)得滿意，將繼續(xù)留在

20、原企業(yè)工作；若不滿意，可再與激勵(lì)主體進(jìn)行建設(shè)性磋商，以達(dá)成一致意見(jiàn)。若雙方不能達(dá)成一致的意見(jiàn)，雙方的契約關(guān)系將中斷。第二節(jié)激勵(lì)機(jī)制與戰(zhàn)略的關(guān)系激勵(lì)機(jī)制與戰(zhàn)略有看密切的關(guān)系，戰(zhàn)略是激勵(lì)機(jī)制的導(dǎo)向，激勵(lì)機(jī)制是戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)機(jī)制。下面，我們從激勵(lì)機(jī)制要素和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型兩方面來(lái)分析激勵(lì)機(jī)制與戰(zhàn)略的關(guān)系。一、從激勵(lì)機(jī)制要素看激勵(lì)機(jī)制與戰(zhàn)略的關(guān)系激勵(lì)機(jī)制有五個(gè)要素，它們是：誘導(dǎo)因素集合、行為導(dǎo)向制度、行為幅度制度、行為時(shí)空制度和行為歸化制度。下面，我們分別分析這五個(gè)要素與戰(zhàn)略的關(guān)系。誘導(dǎo)因素集合與戰(zhàn)略。誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)激勵(lì)客體積極性的各種獎(jiǎng)酬資源，企業(yè)可能會(huì)有許多獎(jiǎng)酬資源可供選擇，企業(yè)如何確定獎(jiǎng)酬資源

21、組合呢？選擇的標(biāo)準(zhǔn)是戰(zhàn)略，企業(yè)分從戰(zhàn)略的要求出發(fā)，支獎(jiǎng)酬資源進(jìn)行篩選，最終確定出與戰(zhàn)略要求相匹配的獎(jiǎng)酬資源組合。行為導(dǎo)向制度與戰(zhàn)略。行為導(dǎo)向是激勵(lì)主體對(duì)激勵(lì)客體所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的引導(dǎo)。每個(gè)人都有自己的目標(biāo)、努力方向、行為方式和價(jià)值觀，這些東西是員工進(jìn)入企業(yè)時(shí)就已經(jīng)存在的。五湖四海的人匯集起來(lái)組成一個(gè)企業(yè)，就有許多不同的個(gè)人目標(biāo)、努力方向、行為方式和價(jià)值觀。企業(yè)文化建設(shè)就要在此基礎(chǔ)上進(jìn)行。如果沒(méi)有戰(zhàn)略，就不知道企業(yè)需要員工有什么樣的個(gè)人目標(biāo)，什么樣的努力方向，什么樣的行為方式和什么樣的價(jià)值觀。所以，戰(zhàn)略是企業(yè)文化建設(shè)的基礎(chǔ)，也是激勵(lì)客體行為導(dǎo)向行為幅度制度與戰(zhàn)略。行為幅

22、度的控制是通過(guò)改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的業(yè)績(jī)之間的關(guān)聯(lián)性以示獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)的。行為幅度制度是指對(duì)業(yè)績(jī)、獎(jiǎng)酬及業(yè)績(jī)與獎(jiǎng)酬關(guān)系的規(guī)定。這里事實(shí)上有三個(gè)方面與戰(zhàn)略相關(guān)：一是什么是業(yè)績(jī)，我們不能將所有的結(jié)果都作為業(yè)績(jī)，對(duì)戰(zhàn)略沒(méi)有意義的結(jié)果是資源的浪費(fèi)，不同業(yè)績(jī)，要根據(jù)戰(zhàn)略來(lái)評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)；二是什么情況下有獎(jiǎng)酬，標(biāo)準(zhǔn)也是戰(zhàn)略，也就是完成了對(duì)戰(zhàn)略有促進(jìn)意義的事項(xiàng)才能給予獎(jiǎng)酬，很顯然，對(duì)戰(zhàn)略有促進(jìn)意義的事項(xiàng)的結(jié)果就是業(yè)績(jī)，所以，歸根結(jié)底是要以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)來(lái)確定獎(jiǎng)酬；三是獎(jiǎng)酬與業(yè)績(jī)的關(guān)系，前以論及，有業(yè)績(jī)才有獎(jiǎng)酬，但是，給多少呢？什么樣的業(yè)績(jī)重獎(jiǎng)呢？確定的標(biāo)準(zhǔn)還是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略意義重大的業(yè)績(jī)給予重獎(jiǎng)，其它的業(yè)績(jī)給予一般

23、性的獎(jiǎng)勵(lì)，在獎(jiǎng)勵(lì)的力度中體現(xiàn)戰(zhàn)略偏好。行為時(shí)空制度與戰(zhàn)略。它是指獎(jiǎng)酬在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這里有二個(gè)因素與戰(zhàn)略相關(guān)，首先，獎(jiǎng)酬在時(shí)間方面要考慮戰(zhàn)略的要求，戰(zhàn)略要求有的行為要具有持久性，對(duì)有些行為則不一定有這種要求，所以，在獎(jiǎng)酬設(shè)計(jì)時(shí)要考慮戰(zhàn)略對(duì)不同行為的不同時(shí)間性要求；其次，獎(jiǎng)酬在空間方面也要考慮戰(zhàn)略的要求，戰(zhàn)略是一個(gè)復(fù)雜的體系，企業(yè)的不同戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位可能會(huì)有不同的要求選擇，從而會(huì)有不同的戰(zhàn)略要求，所以，在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)要考慮企業(yè)不再戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的不同戰(zhàn)略特點(diǎn)。行為歸化制度與戰(zhàn)略。行為歸化是指對(duì)成員進(jìn)行企業(yè)同化，是把新成員帶入企業(yè)的一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程。行為歸化制度對(duì)各種同化的相關(guān)規(guī)定。企業(yè)同化主

24、要包括人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、行為方式、工作關(guān)系、工作技能等的同化，使員工成為符合企業(yè)風(fēng)格和習(xí)慣的成員。為時(shí)肯定有一種企業(yè)期望的人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、行為方式、工作關(guān)系和工作技能，那么，這種期望的東西是從哪里來(lái)呢？答案是，它來(lái)自戰(zhàn)略，這種期望是戰(zhàn)略期望，不同無(wú)根據(jù)的期望，是戰(zhàn)略對(duì)人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、行為方式、工作關(guān)系和工作技能所提出的要求。二、從激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型看激勵(lì)機(jī)制與戰(zhàn)略的關(guān)系激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型有三個(gè)基點(diǎn)，它們是企業(yè)目標(biāo)體系、誘導(dǎo)因素集合和個(gè)人因素集合。下面，我們分別從這三個(gè)方面分析它們與戰(zhàn)略的關(guān)系。企業(yè)目標(biāo)體系與戰(zhàn)略。加入企業(yè)來(lái)的員工有個(gè)人的目標(biāo)，不同人的目標(biāo)是不相同的，激勵(lì)

25、機(jī)制就是要使個(gè)人在追求自己目標(biāo)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，也就是說(shuō)，要使企業(yè)的員工將實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作為達(dá)到個(gè)人目標(biāo)的手段和路徑，為此，必須將企業(yè)目標(biāo)進(jìn)一步分解和細(xì)化，使之成為考核激勵(lì)客體工作績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。那么，企業(yè)目標(biāo)又是什么？又從哪里來(lái)呢？答案是，企業(yè)目標(biāo)來(lái)源于戰(zhàn)略，企業(yè)目標(biāo)本身就是戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，沒(méi)有戰(zhàn)略，就沒(méi)有科學(xué)的企業(yè)目標(biāo)，沒(méi)有戰(zhàn)略有企業(yè)目標(biāo)是誤導(dǎo)員工的企業(yè)目標(biāo)。所以，戰(zhàn)略是企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)，從而也是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)的前提。誘導(dǎo)因素集合與戰(zhàn)略。誘導(dǎo)因素與戰(zhàn)略的關(guān)系在本節(jié)前面已經(jīng)作為分析，歸結(jié)為一點(diǎn)，那就是，戰(zhàn)略是選擇獎(jiǎng)酬資源組合的標(biāo)準(zhǔn)。個(gè)人因素集合與戰(zhàn)略。個(gè)人因素包括個(gè)人需要、價(jià)值觀等決定個(gè)人加

26、入企業(yè)的動(dòng)機(jī)的一些因素，以及個(gè)人的能力、素質(zhì)、潛力等決定個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小的一些因素。在這里，我們要特別重視的是，上述因素雖然是員工進(jìn)入企業(yè)時(shí)就存在的，但它們都可以改變。個(gè)人需要和價(jià)值觀等等可以通過(guò)行為導(dǎo)向制度和行為歸化制度進(jìn)行引導(dǎo)，從而實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人需要和價(jià)值觀與企業(yè)戰(zhàn)略要求相一致，員工個(gè)人的能力、素質(zhì)、潛力可以根據(jù)戰(zhàn)略的要求進(jìn)行系統(tǒng)的培養(yǎng)和開(kāi)發(fā)，使員工個(gè)人的能力、素質(zhì)和潛力與企業(yè)戰(zhàn)略要求相匹配。第三十六章經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中的首要問(wèn)題。如果經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)不相容，則企業(yè)經(jīng)營(yíng)者就會(huì)缺乏實(shí)施戰(zhàn)略的積極性，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也就失去了動(dòng)力基礎(chǔ)。本章的主題是經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)，主要內(nèi)容

27、如下：經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)概述：以上市公司為例，介紹經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)的基本現(xiàn)狀，分析經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)存在的問(wèn)題。我國(guó)經(jīng)營(yíng)者期股期權(quán)激勵(lì)的主要模式及存在的問(wèn)題：介紹我國(guó)經(jīng)營(yíng)者期股及期權(quán)激勵(lì)的主要模式及存在的主要問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)者期權(quán)激勵(lì)：討論經(jīng)營(yíng)者期權(quán)激勵(lì)相關(guān)問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)者期股激勵(lì)：討論經(jīng)營(yíng)者期股激勵(lì)相關(guān)問(wèn)題。第一節(jié)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)概述一、基本現(xiàn)狀我國(guó)經(jīng)理人報(bào)酬結(jié)構(gòu)單一，大部分公司實(shí)行的是以工資、獎(jiǎng)金為主體的傳統(tǒng)薪酬制度，有部分公司經(jīng)理人員持有本公司一定的股權(quán)。理論上，我國(guó)上市公司經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制已基本建立，但實(shí)際上激勵(lì)效果并不理想，這一點(diǎn)可以通過(guò)實(shí)證分析得以證實(shí)。（一）年薪收入我國(guó)上市公司經(jīng)理人年薪收入由工資、獎(jiǎng)金和福利構(gòu)成，根據(jù)

28、年報(bào)信息統(tǒng)計(jì)，截止99年6月3日，共有872家上市公司公布年報(bào)，其中有781家公司公布了其現(xiàn)任董事、監(jiān)事年薪數(shù)目，其中有555家公司披露了其董事兼總經(jīng)理的年薪數(shù)目，根據(jù)公布的信息資料（假設(shè)資料屬實(shí)），以行業(yè)劃分，就總經(jīng)理年薪而言，2-4萬(wàn)元的有化工、普通機(jī)械制造、石油化工、冶金、造紙共125家，在4-6萬(wàn)元的有電力煤氣水、電器機(jī)械及其他器材、紡織服裝制鞋化纖、建材、交通運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)基建、釀酒食品、商貿(mào)旅游、制藥、綜合共269，在6-8萬(wàn)元的有電子、房地產(chǎn)、金融、農(nóng)林牧魚(yú)、日用電器共141家，8萬(wàn)元以上的有汽車(chē)及汽車(chē)配件共21家，平均為12.52元?？傮w而言年薪并不高，同時(shí)也較為平均，在有些公司中

29、幾乎所有高管人員的年薪收入是一樣的，如儀征化纖，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、監(jiān)事皆為4.8萬(wàn)元。高管人員的年薪收入和公司業(yè)績(jī)之間相關(guān)性如何？上市公司雜志的一位記者以1997年的數(shù)據(jù)進(jìn)行回歸分析，結(jié)果是：總經(jīng)理的年度報(bào)酬與每股收益的相關(guān)系數(shù)僅為0.045；總經(jīng)理的年度報(bào)酬與凈資產(chǎn)收益率的相關(guān)系數(shù)僅為0.009，比如有兩家上市公司每股收益不到0.039元，另一家公司每股收益為0.903元，后者是前者的23.15倍，但公司總經(jīng)理年度報(bào)酬分別為33546元和12567元，前者卻是后者的2.70倍，如此薪酬與業(yè)績(jī)嚴(yán)重倒掛的事例在我國(guó)上市公司中不勝枚舉。統(tǒng)計(jì)表明，到四月底為止，滬、深股市共有650家公司10

30、50位董事長(zhǎng)和總經(jīng)理在本企業(yè)領(lǐng)薪，平均年薪49379元，福耀玻璃總經(jīng)理曹德旺、海欣股份總經(jīng)理袁永林、賽格三星總經(jīng)理余慶健分別以206萬(wàn)元、46.65萬(wàn)元和43萬(wàn)元的年收入名列三強(qiáng)。而其中福耀玻璃和賽格三星都是虧損企業(yè)，海欣股份效益比上年也有所下降。由此看來(lái)，上市公司經(jīng)理人年薪收入與公司當(dāng)年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)基本處于脫離狀態(tài)，基本上為固定合同支付，經(jīng)理對(duì)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，此項(xiàng)收入顯然不對(duì)經(jīng)理人產(chǎn)生激勵(lì)作用。（二）股權(quán)收入對(duì)1997年底以前上市的706家樣本公司統(tǒng)計(jì)，高管人員總計(jì)持股8923.1萬(wàn)，占1827億的總股本的0.0488%。高管人員總數(shù)為11268人，人均持股7769股，絕大多數(shù)公司的

31、持股集中在較低水平的區(qū)間內(nèi)，持股比例為0.005%0.01%的之間，有579家公司，占總樣本的82.01%。持股為零的高管人員共有7406人，占所有高管人員總數(shù)（11268人）的34.27%。君安研究所王戰(zhàn)強(qiáng)先生以此706家公司為樣本對(duì)高管人員的持股與公司業(yè)績(jī)（公司的凈資產(chǎn)收益率，roe）來(lái)代表公司的業(yè)績(jī)）進(jìn)行了相關(guān)檢驗(yàn)分析 ，結(jié)果是高管人員持股與凈資產(chǎn)收益率相關(guān)系數(shù)是0.005243?？磥?lái)公司的高管持股比例與公司業(yè)績(jī)之間整體而言并無(wú)正相關(guān)關(guān)系，股權(quán)激勵(lì)處于消散狀態(tài)。二、問(wèn)題分析 導(dǎo)致了工資、獎(jiǎng)金和股權(quán)失去激勵(lì)功能的體制原因是我國(guó)上市公司特定的所有權(quán)安排。我國(guó)上市公司大部分由國(guó)企改制，盡管我國(guó)

32、上市公司股權(quán)相對(duì)集中，有利于強(qiáng)化對(duì)經(jīng)理人的監(jiān)督，但由于行使國(guó)家股東權(quán)力的并不是真正的股權(quán)所有者，他們并不對(duì)自己的決策承擔(dān)任何責(zé)任，因此他們對(duì)經(jīng)理人的選擇和監(jiān)督并非遵循市場(chǎng)原則，往往采取行政任命的手段安排企業(yè)經(jīng)理人員，尤其是經(jīng)營(yíng)者，因此有利的監(jiān)督條件卻因監(jiān)督人不是資本所有者而容易導(dǎo)致監(jiān)督虛空，同時(shí)政企不分，主管部門(mén)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策干預(yù)過(guò)多，經(jīng)理人員不能在自己的職責(zé)范圍內(nèi)充分形式控制權(quán)。據(jù)1998年由國(guó)家經(jīng)貿(mào)委等機(jī)構(gòu)主持的一項(xiàng)關(guān)于中國(guó)企業(yè)家成長(zhǎng)與發(fā)展的專題調(diào)查結(jié)果顯示，我國(guó)企業(yè)家中由主管部門(mén)任命者占75%，由董事會(huì)任命者占17%，由職代會(huì)選舉者占4%，由企業(yè)內(nèi)部招標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)者占1.3%，由社會(huì)人才市場(chǎng)配

33、置者占0.3%，這種情況在國(guó)有控股的上市公司中也廣泛存在。在樣本公司，董事長(zhǎng)不在上市公司中領(lǐng)取報(bào)酬的多達(dá)27位，甚至7位總經(jīng)理也不在上市公司中拿任何報(bào)酬。這種情況的出現(xiàn)，有的因?yàn)槭强毓晒蓶|的關(guān)鍵管理人員兼任上市公司的董事長(zhǎng)或總經(jīng)理，或者是其他公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理兼任上市公司的董事長(zhǎng)或總經(jīng)理。有些上市公司的董事長(zhǎng)由政府部門(mén)的官員兼任。在此背景下，公司治理績(jī)效定是低水平的，其中邏輯正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎教授所言：“選擇經(jīng)理的權(quán)威依然掌握在黨的人事部門(mén)和政府有關(guān)部門(mén)的官員手中，這些官員不僅激勵(lì)不足而且缺乏信息來(lái)源來(lái)發(fā)現(xiàn)和任命有能力的企業(yè)家。根本原因是官員與資本家不同，他們無(wú)需為自己的選擇承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，由

34、于這一點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)者的職位安排與企業(yè)的業(yè)績(jī)幾乎沒(méi)有任何關(guān)系，這反過(guò)來(lái)又進(jìn)一步降低了經(jīng)理有效經(jīng)營(yíng)企業(yè)的長(zhǎng)期激勵(lì)正是由于這種特定的經(jīng)理選擇制度不能有能力的企業(yè)家成為有控制權(quán)的經(jīng)理人，并且經(jīng)理人的收入與公司業(yè)績(jī)關(guān)系處于脫離狀態(tài)，于是導(dǎo)致經(jīng)理人的“偷懶行為”，其不良后果有四：后果之一：股東利益得不到保障。股東出讓資產(chǎn)的控制權(quán)目的是實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值，這種增值是在通過(guò)企業(yè)長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展來(lái)實(shí)現(xiàn)的。國(guó)有企業(yè)的所有者由政府有關(guān)部門(mén)代理。他們不是真正的所有者，他們關(guān)心企業(yè)只是出于責(zé)任心，而不是出于切身利益。對(duì)于那些責(zé)任心不是很強(qiáng)的所有者代理人來(lái)說(shuō)，只要不影響他的官職，不影響他的個(gè)人收入，企業(yè)經(jīng)營(yíng)得好一點(diǎn)或差一點(diǎn)，都是無(wú)關(guān)

35、緊要的事。據(jù)說(shuō)有個(gè)連續(xù)多年虧損嚴(yán)重的國(guó)企老總居然走馬上任當(dāng)上了某市的市長(zhǎng)。在這種制度下股東的利益根本無(wú)法保證，這樣資本所有者就會(huì)以一種十分謹(jǐn)慎的眼光看待對(duì)資本市場(chǎng)，正是由于在這種信息不對(duì)稱的條件下股東應(yīng)有的“用手投票”的權(quán)力難以發(fā)揮效力而導(dǎo)致大量居民存款寧愿留存銀行享受很低的利率而不愿進(jìn)入股市，市場(chǎng)的籌資能力受到極大的影響。后果之二：經(jīng)理人利益得不到保障。由于經(jīng)理人員的個(gè)人收入與公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)系甚微，我們的傳統(tǒng)理論是奉獻(xiàn)第一，大公無(wú)私，經(jīng)理人員在不觸犯法律的情況下，個(gè)人對(duì)自己的決策行為幾乎不負(fù)任何責(zé)任，即使是升遷似乎也與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況無(wú)關(guān)，如果一個(gè)經(jīng)理人員憑借個(gè)人的精明和努力，為企業(yè)的發(fā)展做出

36、了重大貢獻(xiàn)，如果一個(gè)技術(shù)人員研究開(kāi)發(fā)出極具商業(yè)價(jià)值的新產(chǎn)品，但他們并沒(méi)因此而獲得經(jīng)濟(jì)上應(yīng)有的補(bǔ)償，他們的利益通過(guò)非市場(chǎng)化的分配進(jìn)入了別人的腰包，這顯然有失公允。有些突出的企業(yè)家兢兢業(yè)業(yè)，到頭來(lái)幾十年的收入尚不能養(yǎng)老，顯然這種分配體制對(duì)經(jīng)理人尤其對(duì)那些素質(zhì)高業(yè)績(jī)好的經(jīng)理人不公正。后果之三：經(jīng)理人行為發(fā)生異化。由于經(jīng)理人員對(duì)自己的決策不擁有剩余索取權(quán)和承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，在具體行動(dòng)中經(jīng)理人就會(huì)充分這一規(guī)則通過(guò)道德風(fēng)險(xiǎn)和逆向選擇來(lái)實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益最大化，行為發(fā)生異化，異化的形式大致有三種。一是侵吞股東利益實(shí)現(xiàn)個(gè)人資產(chǎn)膨脹，二是消極應(yīng)付，不求無(wú)功，但求無(wú)過(guò)，實(shí)現(xiàn)享受（包括閑暇）最大化，三是不顧公司發(fā)展規(guī)律，追

37、求公司資產(chǎn)最大化，從而滿足個(gè)人的權(quán)力欲。這三種異化行為對(duì)公司的長(zhǎng)期發(fā)展都是十分不利的，要矯正這種異化行為，在公司所有權(quán)安排沒(méi)有合理調(diào)整之前所需的成本非常大，并且只能治標(biāo)不治本，這正是制約我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的體制原因之一，同時(shí)也是引發(fā)經(jīng)濟(jì)犯罪和“59歲現(xiàn)象”的體制根源?？孔讉€(gè)典型樹(shù)立幾個(gè)榜樣是不可能從根本上解決問(wèn)題的。目前為何一些優(yōu)秀的企業(yè)好景不長(zhǎng)，為何一些有能力的企業(yè)家英雄氣短，究其原因，依然是公司所有權(quán)安排和治理結(jié)構(gòu)不良的問(wèn)題所致。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，首屆20名全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家中，升遷的有3位，正常離退休的有5位，辭職的1位，被免職的有3位，不明原因被停職的有1位，轉(zhuǎn)移國(guó)有資產(chǎn)叛逃的有1位，因病停職的

38、有1位，因病去世的有1位，仍在原來(lái)企業(yè)謀求發(fā)展的有4位。有資料顯示，從1987-1995年，中國(guó)企業(yè)家協(xié)會(huì)先后評(píng)選出的7屆共159名全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家，后幾屆優(yōu)秀企業(yè)家也都不同程度地出現(xiàn)了分化。現(xiàn)實(shí)中很多國(guó)企和國(guó)有控股企業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)家是本著一種良知、覺(jué)悟與奉獻(xiàn)精神兢兢業(yè)業(yè)為公司發(fā)展服務(wù)，這種精神值得宣傳與提倡，但不能就此打住，如果一種制度不能確保敬業(yè)者的物質(zhì)利益，就會(huì)導(dǎo)致勤者愈來(lái)愈少，懶者越來(lái)越多，其結(jié)果必然無(wú)法確保公司的良性發(fā)展。改革我國(guó)企業(yè)，包括上市公司經(jīng)理人薪酬制度是當(dāng)前深化企業(yè)改革的重要內(nèi)容，改革路徑有兩條：一是矯正工資、獎(jiǎng)金收入的平均化分配體制，量化經(jīng)理人的工作業(yè)績(jī)，將個(gè)人的收入也個(gè)人

39、的努力程度及對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)掛勾，管理和監(jiān)督部門(mén)強(qiáng)化監(jiān)管，嚴(yán)禁經(jīng)理人利潤(rùn)虛報(bào)行為。同時(shí)逐步廢除經(jīng)理人由行政機(jī)關(guān)任命制度，實(shí)行社會(huì)招標(biāo)，并建立經(jīng)理人信譽(yù)制度，加大信譽(yù)不良的經(jīng)理人擇業(yè)和從業(yè)的難度。二是引入經(jīng)理股票期權(quán)，重塑經(jīng)理人長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制，其目的是根本上改變經(jīng)理人員不思進(jìn)取和創(chuàng)新的心態(tài)，從而提高公司的綜合素質(zhì)。股票期權(quán)充分利用的人的趨利心理，并以此調(diào)動(dòng)經(jīng)理人的積極性和創(chuàng)新意識(shí)，這一點(diǎn)在趨勢(shì)上與公司的所有權(quán)無(wú)關(guān)，只要給予經(jīng)理人以充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但由于所有權(quán)結(jié)構(gòu)影響經(jīng)理選擇，在目前我國(guó)國(guó)家股占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的公司治理中，經(jīng)理人的素質(zhì)和能力難以保證，因此實(shí)施期權(quán)給經(jīng)理人和公司帶來(lái)的利益會(huì)受到影響，但由于

40、這種薪酬體制變遷符合帕累托改進(jìn)原則，故有引進(jìn)的必要，尤其是在年薪收入激勵(lì)機(jī)制效果不顯而又難以短期根本改變的情況下，引入股票期權(quán)就更具必要性了。值得高興的是，目前不論理論界，還是實(shí)業(yè)界，以及經(jīng)營(yíng)者都對(duì)此給予極大的重視，并在積極探索適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代企業(yè)制度的經(jīng)理人員獎(jiǎng)懲辦法，上海、南京、武漢、深圳等地已經(jīng)開(kāi)始期股的試點(diǎn)，我們相信這種薪酬制度的變革將會(huì)改善公司的治理結(jié)構(gòu)，調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)管理者的積極性，強(qiáng)化其進(jìn)取意識(shí)帶來(lái)實(shí)質(zhì)性的影響。第二節(jié)我國(guó)經(jīng)營(yíng)者期權(quán)及期股激勵(lì)的主要模式及存在的問(wèn)題一、幾種主要的模式我國(guó)自1993年起，在深圳、上海、杭州、武漢等地試行企業(yè)“股份期權(quán)”激勵(lì)方式，從試點(diǎn)比較成熟的企業(yè)看

41、，期權(quán)激勵(lì)機(jī)制的模式主要有以下幾種：（一）現(xiàn)金激勵(lì)模式上海某公司實(shí)行經(jīng)營(yíng)者競(jìng)爭(zhēng)上崗，該公司資產(chǎn)額為500萬(wàn)元人民幣，競(jìng)爭(zhēng)上崗者要拿出30萬(wàn)元個(gè)人財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)抵押金來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，并與企業(yè)簽訂契約，以凈資產(chǎn)利潤(rùn)率作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的考核指標(biāo)。如果到年末凈資產(chǎn)利潤(rùn)率為零，則以1 ：1的比例從經(jīng)營(yíng)者交納的30萬(wàn)元個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)抵押金中扣除，扣完30萬(wàn)元，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者具有選擇權(quán)，既可以選擇追加個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)抵押金繼續(xù)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，也可以不追加風(fēng)險(xiǎn)抵押金，但放棄對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)，離開(kāi)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者崗位；當(dāng)企業(yè)年末凈資產(chǎn)利潤(rùn)率大于零時(shí)，契約約定可以按實(shí)際利潤(rùn)數(shù)額的10，以現(xiàn)金形式獎(jiǎng)勵(lì)給經(jīng)營(yíng)者個(gè)人。（二）股份期權(quán)激勵(lì)模式之一：經(jīng)營(yíng)者出資購(gòu)

42、買(mǎi)企業(yè)股份或期權(quán)杭州市期權(quán)激勵(lì)主要在已改制和正在改制中的國(guó)有及國(guó)有控股工商企業(yè)中試行，激勵(lì)對(duì)象為企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)者，原則上是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。激勵(lì)方式為購(gòu)買(mǎi)國(guó)有股權(quán)或期權(quán)。這種在經(jīng)營(yíng)者任期內(nèi)不上市、不交割的期權(quán)，將根據(jù)企業(yè)的盈利情況，采取現(xiàn)金直接購(gòu)買(mǎi)或預(yù)付定金方式來(lái)獲取。市政府規(guī)定，達(dá)到或超過(guò)全市平均凈資產(chǎn)利潤(rùn)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，必須以現(xiàn)金方式購(gòu)買(mǎi)；有盈利但達(dá)不到資產(chǎn)利潤(rùn)率和暫時(shí)虧損的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者，以預(yù)付定金方式購(gòu)買(mǎi)。購(gòu)買(mǎi)時(shí)，可以是一次性付款，也可以分期付款。但無(wú)論采用哪種方式，除暫時(shí)虧損的經(jīng)營(yíng)者以外，首期出資額不得低于10萬(wàn)元。值得指出的是，杭州市實(shí)行期權(quán)激勵(lì)方式，并不是憑空給企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一塊“肥肉”。按規(guī)

43、定，只有國(guó)企“當(dāng)家人”在本企業(yè)任期屆滿，經(jīng)考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)到契約規(guī)定的，擁有的期權(quán)才可以按評(píng)估后的凈資產(chǎn)變現(xiàn)；如未能達(dá)到要求或弄虛作假的，則將按照“責(zé)權(quán)對(duì)等”的原則，對(duì)期權(quán)“大打折扣”直至取消。（三）股份期權(quán)激勵(lì)模式之二：經(jīng)營(yíng)者以部分收入購(gòu)買(mǎi)企業(yè)股權(quán)。武漢市國(guó)資公司出臺(tái)的獎(jiǎng)懲辦法規(guī)定，國(guó)資公司對(duì)控股、全資企業(yè)法人代表全部實(shí)行年薪制。年薪制由基薪收入、風(fēng)險(xiǎn)收入、年功收入、特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)四部分組成。其中，風(fēng)險(xiǎn)收入根據(jù)企業(yè)完成凈利潤(rùn)情況核實(shí)，國(guó)資公司將其中30以現(xiàn)金形式當(dāng)年兌付，70轉(zhuǎn)化為股票期權(quán)。對(duì)上市公司來(lái)說(shuō)，按該公司年報(bào)公布后一個(gè)月的股票平均價(jià)，用當(dāng)年企業(yè)法定代表人的70風(fēng)險(xiǎn)收入購(gòu)入該公司一定數(shù)量

44、的股票，同時(shí)，由企業(yè)法定代表人與武漢市國(guó)資公司簽訂股票托管協(xié)議，這部分股票的表決暫由國(guó)資公司行使，且股票不能上市流通。武漢國(guó)資公司對(duì)下屬21家控股、全資企業(yè)兌現(xiàn)1998年度企業(yè)法人代表年薪時(shí)，武漢中商董事長(zhǎng)獲16.7萬(wàn)元年薪，其中的7萬(wàn)多元以該公司的8000股股票支付。（四）股份期權(quán)激勵(lì)模式之三：對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行期股獎(jiǎng)勵(lì)。上海儀電控股(集團(tuán))公司從1996年起就探索對(duì)所屬的兩家上市公司金陵股份公司和貝嶺股份公司的董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、書(shū)記試行期股獎(jiǎng)勵(lì)，根據(jù)每年的凈資產(chǎn)收益率，企業(yè)從當(dāng)年未分配利潤(rùn)中提取不同金額的獎(jiǎng)金，并按一個(gè)合理的股價(jià)，折成等值的股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)給經(jīng)營(yíng)者。當(dāng)獲獎(jiǎng)?wù)呷温殱M兩年，且期權(quán)余額達(dá)5萬(wàn)元以

45、上時(shí)，可申請(qǐng)兌現(xiàn)超額部分的20。期權(quán)分配獲獎(jiǎng)?wù)咴谌纹谥幸騻€(gè)人原因離開(kāi)企業(yè)，則喪失未兌現(xiàn)的期權(quán)；倘若任期屆滿，或到退休年齡，或組織調(diào)離，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格審計(jì)后，經(jīng)營(yíng)者可以離開(kāi)企業(yè)一年后按規(guī)定兌現(xiàn)期權(quán)或視隱性損失予以扣減期權(quán)。（五）股份期權(quán)激勵(lì)模式之四：崗位股激勵(lì)深圳某有限責(zé)任公司在股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置中，30為國(guó)有股、30為社會(huì)法人股、30是職工持股、10是經(jīng)營(yíng)者持股。經(jīng)營(yíng)者持股中，13是用現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)，13是通過(guò)賒賬方式取得，另外13是崗位股。經(jīng)營(yíng)者的崗位股為虛設(shè)股，只享有紅利分配，不具有所有權(quán)，也不出資購(gòu)買(mǎi)。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者離開(kāi)經(jīng)營(yíng)崗位，就喪失崗位股的股權(quán)，經(jīng)營(yíng)者的其余667股權(quán)必須預(yù)付40的定金購(gòu)買(mǎi)，賒欠部分用每年分

46、得的紅利償還給公司。（六）績(jī)效掛賬式期權(quán)激勵(lì)。其主要內(nèi)容是，國(guó)有資產(chǎn)投資方與經(jīng)營(yíng)者簽訂經(jīng)營(yíng)合同，明確經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)和相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)額度：當(dāng)企業(yè)超額完成投資方規(guī)定的經(jīng)營(yíng)績(jī)效指標(biāo)后，其超額盈利部分按合同規(guī)定的比例歸經(jīng)營(yíng)者，但經(jīng)營(yíng)者不能直接拿走，而是“記賬掛著”，對(duì)掛賬部分經(jīng)營(yíng)者可享受類似企業(yè)股的紅利收益，如果第二年經(jīng)營(yíng)不善，完不成投資方規(guī)定的績(jī)效指標(biāo)，其受罰部分應(yīng)從上年紅利中扣回，不足部分再扣“掛賬”部分。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者在合同經(jīng)營(yíng)期滿，且完成經(jīng)營(yíng)績(jī)效，要求離開(kāi)經(jīng)營(yíng)崗位的，“掛賬”部分可按規(guī)定折扣分期支付給經(jīng)營(yíng)者。二、幾個(gè)有待解決的問(wèn)題由于期權(quán)激勵(lì)機(jī)制是一種新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式，尚處于試行中，因此，也存在一些帶有普

47、遍性的問(wèn)題需要規(guī)范。公司法的有關(guān)條文規(guī)定，公司不能持有自己的股份，上市公司更不能回購(gòu)本公司的股份，而在部分實(shí)行期權(quán)激勵(lì)機(jī)制的公司中，公司回購(gòu)本公司股票以獎(jiǎng)勵(lì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者群體，盡管有的公司是以職工個(gè)人的名義回購(gòu)本公司股票，但仍屬違背或規(guī)避公司法規(guī)定的情況。激勵(lì)對(duì)象問(wèn)題。目前的試點(diǎn)企業(yè)絕大多數(shù)僅對(duì)董事長(zhǎng)、總經(jīng)理實(shí)施期權(quán)激勵(lì)，是否要擴(kuò)大到經(jīng)營(yíng)者群體，不同的企業(yè)怎樣擴(kuò)大，也需要研究和探索。期權(quán)的流動(dòng)問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)者任期屆滿，或因經(jīng)營(yíng)不善被辭退，或因調(diào)離、退休等原因離開(kāi)企業(yè)，那么經(jīng)營(yíng)者在企業(yè)的股份如何兌現(xiàn)，是由繼任者購(gòu)買(mǎi)，還是由離去的經(jīng)營(yíng)者繼續(xù)持股享受分紅；即使由后繼的經(jīng)營(yíng)者購(gòu)買(mǎi)，能否按原價(jià)購(gòu)買(mǎi)，退出的期股價(jià)

48、格如何評(píng)估等等，都應(yīng)有原則性的規(guī)定。 納稅問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)者持股所獲紅利的個(gè)人所得稅如何繳納，是作一次性收入繳納，還是按月攤薄繳納，這也是必須解決的問(wèn)題。 經(jīng)營(yíng)者績(jī)效考核問(wèn)題。各類企業(yè)經(jīng)營(yíng)者績(jī)效考核體系如何確定，具體又怎樣計(jì)算，怎樣與期權(quán)激勵(lì)掛鉤，也有待進(jìn)一步完善。 總之，我們認(rèn)為，期權(quán)激勵(lì)機(jī)制作為激勵(lì)與約束企業(yè)經(jīng)營(yíng)者群體及業(yè)務(wù)骨干的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式，既能夠激發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與廣大員工的積極性，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)人才，又能避免企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的短期作為。但是，由于該機(jī)制尚處在探索試點(diǎn)中，為積極推進(jìn)期權(quán)激勵(lì)機(jī)制試點(diǎn)工作，中央有關(guān)部門(mén)宜聯(lián)合下發(fā)推進(jìn)企業(yè)期權(quán)激勵(lì)機(jī)制指導(dǎo)意見(jiàn)，就試點(diǎn)企業(yè)的條件、主要模式、相關(guān)的配套政策、

49、試點(diǎn)企業(yè)報(bào)批的程序和批準(zhǔn)單位等做出可供操作的指導(dǎo)意見(jiàn)。第三節(jié)經(jīng)營(yíng)者期權(quán)激勵(lì)一、股票期權(quán)的概念現(xiàn)代公司治理需要解決兩個(gè)基本問(wèn)題：一是經(jīng)理選擇，二是經(jīng)理激勵(lì)，其中前者是在給定企業(yè)家能力不可觀察的情況下，什么樣的機(jī)制能確保最有企業(yè)家能力的人當(dāng)經(jīng)理？后者是指如何建立一種機(jī)制確保經(jīng)過(guò)選擇而聘用的優(yōu)秀經(jīng)理能盡力盡責(zé)地為股東利益工作。公司經(jīng)理是公司可利用資源的管理者，擁有控制權(quán)，對(duì)公司的發(fā)展具有決策權(quán)力，他們的行為決定著公司的命運(yùn)。而經(jīng)理作為理性的經(jīng)濟(jì)人，他的決策行為取決于自身的效用函數(shù)，最終目標(biāo)是在一定的約束條件下實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益最大化，公司經(jīng)營(yíng)剩余索取權(quán)的分配形式是經(jīng)理效用函數(shù)中一個(gè)極其重要的變量，因此什么

50、樣的分配體制直接影響經(jīng)理人的決策安排。有些決策是著眼于當(dāng)期，如一些短期項(xiàng)目等，但有些決策涉及公司戰(zhàn)略發(fā)展的問(wèn)題，諸如公司購(gòu)并、公司重組以及重大長(zhǎng)期投資、技術(shù)研究和開(kāi)發(fā)、體制創(chuàng)新等，則是著眼于公司的長(zhǎng)期發(fā)展，經(jīng)濟(jì)效益往往要在若干年后才會(huì)體現(xiàn)出來(lái)。而在經(jīng)濟(jì)收益沒(méi)有顯露之前，更多的是費(fèi)用支出，這種支付和收益的時(shí)間差造成的是公司當(dāng)期利潤(rùn)的下降。如果一家公司的薪酬結(jié)構(gòu)完全由基本工資及年度獎(jiǎng)金構(gòu)成，那么出于對(duì)個(gè)人私利的考慮，經(jīng)理人員可能會(huì)傾向于放棄那些短期內(nèi)會(huì)給公司財(cái)務(wù)狀況帶來(lái)不利影響但有利于公司長(zhǎng)期發(fā)展的項(xiàng)目。這顯然不是股東們們所期望的，因?yàn)楣蓶|的利益是和公司的存續(xù)時(shí)間是一致的。他們的期望是：今天好，明

51、天更好。解決這類困境就需要一種特定的制度安排，這種制度必須能鼓勵(lì)經(jīng)理人員更多地關(guān)注公司的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展，而不是僅僅將注意力集中在短期財(cái)務(wù)指標(biāo)上?，F(xiàn)代公司理論認(rèn)為可以通過(guò)建立有效的剩余索取權(quán)和控制權(quán)的配置機(jī)制實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，具體安排有四條：一是剩余索取權(quán)和控制權(quán)盡可能對(duì)應(yīng)，即擁有剩余索取權(quán)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人應(yīng)當(dāng)擁有控制權(quán)，或擁有控制權(quán)的人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；二是經(jīng)理的補(bǔ)償收入應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤而不應(yīng)當(dāng)是固定合同支付，即經(jīng)理應(yīng)承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)；三是股東是最終風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者，他們應(yīng)當(dāng)擁有選擇和監(jiān)督經(jīng)理的權(quán)威；四是應(yīng)當(dāng)讓所有權(quán)適當(dāng)集中在大股東手里，因?yàn)榇蠊蓶|有足夠多的投票權(quán)對(duì)經(jīng)理施加壓力甚至通過(guò)代理人爭(zhēng)奪戰(zhàn)和收購(gòu)

52、來(lái)罷免經(jīng)理，即可以通過(guò)共同利益最大化和對(duì)企業(yè)資產(chǎn)的充足控制來(lái)解決代理問(wèn)題。其中前兩條重點(diǎn)解決經(jīng)理激勵(lì)問(wèn)題，后兩條重點(diǎn)解決經(jīng)理選擇問(wèn)題。20世紀(jì)60年代，經(jīng)濟(jì)學(xué)理論有一個(gè)重大突破，就是人力資本理論的提出。人力資本是一種重要的生產(chǎn)要素，它同實(shí)物資本、貨幣資本一樣具有資本的屬性，因此，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者作為企業(yè)人力資本的擁有者與企業(yè)的出資者一樣應(yīng)該享有企業(yè)的“所有權(quán)”。在這一理論的指導(dǎo)下，西方發(fā)達(dá)國(guó)家在20世紀(jì)80年代中后期開(kāi)始先后都實(shí)行了以股票期權(quán)為核心的企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的產(chǎn)權(quán)激勵(lì)和約束制度，并取得了較好的效果。期權(quán)是一種衍生的金融工具，又稱為選擇權(quán)，是指它的持有者在規(guī)定的期限內(nèi)具有按交易雙方商定的價(jià)格購(gòu)

53、買(mǎi)或出售一定數(shù)量某種金融資產(chǎn)的權(quán)利。在企業(yè)中對(duì)經(jīng)營(yíng)者實(shí)行的股票期權(quán)(以下簡(jiǎn)稱eso)，特指企業(yè)所有者向其經(jīng)營(yíng)者提供的一種在一定期限內(nèi)按照某一既定價(jià)格購(gòu)買(mǎi)一定數(shù)量本公司股份的權(quán)利。例如，某公司1999年1月1日推出股票期權(quán)計(jì)劃：允許本公司總經(jīng)理在今后10年中的任何時(shí)候均可按1999年元月1日的股票市場(chǎng)價(jià)格5元/股購(gòu)買(mǎi)20萬(wàn)股本公司的股份，經(jīng)營(yíng)者如果愿意接受這個(gè)權(quán)利，就要付出一定的期權(quán)費(fèi)用，假設(shè)期權(quán)價(jià)格為1元/股，則支付的期權(quán)費(fèi)用為20萬(wàn)元，6年后，即2005年元月1日，由于經(jīng)營(yíng)有方，公司股票由當(dāng)初5元/股漲到50元/股，此時(shí)，總經(jīng)理可按1999年元月1日的5元/股購(gòu)進(jìn)，再按2005年元月1日50

54、元/股的價(jià)格出售，獲利為(50-5)20-20980萬(wàn)元，如果預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)狀況良好，股票可能進(jìn)一步升值，他也可以暫時(shí)不出售，等到更高的價(jià)格再轉(zhuǎn)讓。eso實(shí)際上是一種合同，它有以下幾層內(nèi)容：（1）條款要素，包括受益人、履約價(jià)格、履約期限、履約數(shù)量；（2）它是經(jīng)營(yíng)者單方面的權(quán)利，不是義務(wù)，因此經(jīng)營(yíng)者可以行使它，也可以不行使它；（3）期權(quán)交易是執(zhí)行權(quán)與選擇權(quán)的雙重權(quán)力交易，所以eso本身也有獨(dú)立于合約標(biāo)的物(股票)之外的價(jià)格，即選擇權(quán)本身的價(jià)格；（4）eso的合同標(biāo)的物是股票，而受益人也需要在股市交易中兌現(xiàn)獲利，因此eso所針對(duì)的主要是上市公司。建立股票報(bào)酬機(jī)制，可以改變經(jīng)營(yíng)者的行為，使其關(guān)注于企業(yè)業(yè)績(jī)

55、的提升和長(zhǎng)期價(jià)值的創(chuàng)造。恰當(dāng)?shù)募?lì)機(jī)制應(yīng)具有以下幾方面特征： （1）將經(jīng)營(yíng)者的利益與投資者的利益掛鉤。經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬的相當(dāng)部分以股票期權(quán)形式體現(xiàn)，可以使經(jīng)營(yíng)者的利益與股票業(yè)績(jī)、投資者的利益掛鉤，并使經(jīng)營(yíng)者注重長(zhǎng)期股東價(jià)值的創(chuàng)造。（2）使經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬機(jī)制對(duì)公司業(yè)績(jī)有巨大的推動(dòng)作用 。對(duì)于美國(guó)38個(gè)大型公司建立以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的報(bào)酬機(jī)制的分析表明，在建立以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的報(bào)酬機(jī)制后，公司的業(yè)績(jī)大幅提升，表現(xiàn)為資本回報(bào)率三年平均增長(zhǎng)率由2%上升至6%，資產(chǎn)回報(bào)率三年平均增長(zhǎng)率由4%上升至2%，每股收益三年平均增長(zhǎng)率由9%上升至14%，人均創(chuàng)造利潤(rùn)三年平均增長(zhǎng)率由6%上升至10%。（3）吸引最優(yōu)秀人才，保持忠誠(chéng)度。

56、 經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬機(jī)制的另一重要目標(biāo)是吸引和保留人才。在機(jī)會(huì)“爆炸”的世界，各公司對(duì)優(yōu)秀人才的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家，頂尖人才每年平均收到6份新工作的聘用書(shū)，每34年轉(zhuǎn)換一次工作。具有吸引力的報(bào)酬機(jī)制是爭(zhēng)奪和保留優(yōu)秀人才的有效手段。需要說(shuō)明的是，第一，與業(yè)績(jī)掛鉤的變動(dòng)報(bào)酬要占經(jīng)營(yíng)者總報(bào)酬的相當(dāng)比重，才能達(dá)到激勵(lì)效果。美國(guó)大公司總裁的變動(dòng)報(bào)酬的平均水平在60%85%之間不等。第二，經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬機(jī)制是建立在一整套關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系基礎(chǔ)之上的，而且在報(bào)酬機(jī)制要與公司整體的戰(zhàn)略目標(biāo)一致，這樣才能保證報(bào)酬激勵(lì)效果的最大化。二、股票期權(quán)的激勵(lì)對(duì)象經(jīng)營(yíng)者股票期權(quán)的授予對(duì)象首先包括公司的首席執(zhí)行官（ceo）

57、。在美國(guó)的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中，首席執(zhí)行官是企業(yè)的“一把手”。他負(fù)責(zé)企業(yè)的戰(zhàn)略制定和全面的戰(zhàn)略管理。首席執(zhí)行官可以由董事長(zhǎng)擔(dān)任，也可以由總經(jīng)理?yè)?dān)任。如果總經(jīng)理是首席執(zhí)行官，董事長(zhǎng)的主要職責(zé)就是主持董事會(huì)。他的角色相當(dāng)于一個(gè)“名譽(yù)最高首長(zhǎng)”，雖然其責(zé)任要大于“名譽(yù)最高首長(zhǎng)”。首席執(zhí)行官的工作好壞對(duì)一個(gè)企業(yè)的成敗有著直接的和最大的影響，因此，也對(duì)企業(yè)價(jià)值的變化有著直接的和最大的影響。這是因?yàn)樗鞴艿氖菓?zhàn)略。戰(zhàn)略管理是整個(gè)企業(yè)管理的綱，它決定企業(yè)發(fā)展的方向和主要的經(jīng)營(yíng)路線。整個(gè)企業(yè)的其他管理活動(dòng)（如營(yíng)運(yùn)管理和職能部門(mén)管理）都是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務(wù)的，并且都是圍繞著企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行的。戰(zhàn)略不正確，其他管理活動(dòng)再好也失去了意義。而且，戰(zhàn)略錯(cuò)誤常常是沒(méi)有機(jī)會(huì)改正的。一個(gè)錯(cuò)誤的戰(zhàn)略往往會(huì)斷送企業(yè)。相反，戰(zhàn)略正確，企業(yè)就能在正確的道路上發(fā)展。即使其他工作有缺陷，企業(yè)一般都會(huì)有機(jī)會(huì)改正缺點(diǎn)的。在一個(gè)最好的戰(zhàn)略指引下一個(gè)企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值和在一個(gè)次好的戰(zhàn)略指引下所能創(chuàng)造的價(jià)值之間可能有巨大的差別。作為單個(gè)個(gè)人，首席執(zhí)行官對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)的好壞和價(jià)值的高低無(wú)疑有著其他人不可比擬的作用。因此，企業(yè)在設(shè)計(jì)股票期權(quán)時(shí)，首先都要考慮到怎樣能激勵(lì)首席執(zhí)行官，使他能夠有足夠的動(dòng)力為最大限度地增加企業(yè)的價(jià)值而