【畢業(yè)設(shè)計(jì)】國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究

1、 南 京 理 工 大 學(xué)畢 業(yè) 論 文學(xué) 生 姓 名:趙聚琴學(xué) 號(hào)：521103131334教學(xué)點(diǎn):繼續(xù)教育學(xué)院(財(cái)貿(mào)干校)專(zhuān) 業(yè):人力資源管理題 目:國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究副教授楊倚奇指導(dǎo)者： (姓 名) (專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù))評(píng)閱者： (姓 名) (專(zhuān)業(yè)技術(shù)職務(wù)) 2015 年 4 月南 京 理 工 大 學(xué)畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）評(píng)語(yǔ)學(xué)生姓名： 趙聚琴 班級(jí)、學(xué)號(hào)： 521103131334 題 目： 國(guó)有企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制研究 綜合成績(jī)： 指導(dǎo)者評(píng)語(yǔ)： 指導(dǎo)者(簽字)： 年 月 日畢業(yè)設(shè)計(jì)（論文）評(píng)語(yǔ)評(píng)閱者評(píng)語(yǔ)： 評(píng)閱者(簽字)： 年 月 日答辯委員會(huì)（小組）評(píng)語(yǔ)： 答辯委員會(huì)（小組）負(fù)責(zé)人(簽字)：

2、 年 月 日目 錄1 引言31.1 研究背景31.2 論文的研究?jī)?nèi)容和框架體系31.3 論文的創(chuàng)新和不足41.3.1 創(chuàng)新41.3.2 不足42 激勵(lì)相關(guān)的概念的闡述42.1 激勵(lì)的定義42.2 激勵(lì)的本質(zhì)52.3 激勵(lì)理論的主要類(lèi)型53 激勵(lì)機(jī)制的動(dòng)因、影響因素和運(yùn)用策略73.1 激勵(lì)機(jī)制概述73.1.1 激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容73.1.2 激勵(lì)機(jī)制的作用93.2 激勵(lì)機(jī)制動(dòng)因93.3 激勵(lì)機(jī)制的影響因素103.3.1 外在激勵(lì)因素分析103.3.2 內(nèi)在激勵(lì)因素分析113.3.3 企業(yè)文化激勵(lì)因素分析123.3.4 職業(yè)培訓(xùn)激勵(lì)因素分析123.4 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的靈活運(yùn)用策略133.4.1 了解員工

3、的需要133.4.2 激勵(lì)方法的選擇133.4.3 量“能”定“壓”，來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性143.4.4 建立有效的溝通體系154 當(dāng)前我國(guó)企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題與對(duì)策154.1 當(dāng)前企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題分析154.2 對(duì)策與建議174.2.1 樹(shù)立“以人為本”的激勵(lì)觀念174.2.2建立差異化、靈活多樣的激勵(lì)模式184.2.3 建立公平合理的激勵(lì)制度184.2.4 準(zhǔn)確把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)195 結(jié)論與展望205.1 結(jié)論205.2 展望20參考文獻(xiàn)21致 謝221 引言1.1 研究背景在企業(yè)不斷提高競(jìng)爭(zhēng)力和努力完成各種使命的過(guò)程中，人力資源管理起著至關(guān)重要的作用。企業(yè)要想生存和發(fā)展，就

4、必須有效地提供適銷(xiāo)對(duì)路的產(chǎn)品或服務(wù)，而人力資源正是提供這些產(chǎn)品和服務(wù)的要素之一，有時(shí)甚至是最重要的要素。人力資源不僅是企業(yè)中重要的資源之一，同時(shí)也是最昂貴的資源，有時(shí)也會(huì)是最容易引起問(wèn)題的資源。而激勵(lì)是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個(gè)術(shù)語(yǔ)，指激發(fā)人的行為的心理過(guò)程。激勵(lì)這個(gè)概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說(shuō)用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實(shí)行激勵(lì)機(jī)制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動(dòng)機(jī)，使他們?cè)趯?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的同時(shí)實(shí)現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚(yáng)下去。由此也可以說(shuō)激勵(lì)機(jī)制運(yùn)

5、用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個(gè)重要因素。如何運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制也就成為各個(gè)企業(yè)面臨的一個(gè)十分重要的問(wèn)題，所以，建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的人力資源戰(zhàn)略，對(duì)不同員工進(jìn)行不同的培養(yǎng)和激勵(lì)管理，意義重大。1.2 論文的研究?jī)?nèi)容和框架體系激勵(lì)的相關(guān)概念和闡述激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)研究當(dāng)前我國(guó)企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題緒論企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的對(duì)策和發(fā)展前景圖1-1 論文內(nèi)容框架體系1.3 論文的創(chuàng)新和不足1.3.1 創(chuàng)新本文在查閱相關(guān)的資料和總結(jié)前人的基上，對(duì)企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行了下列的探索性研究。本文通過(guò)對(duì)國(guó)企，民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用和現(xiàn)狀的解析，來(lái)論述激勵(lì)機(jī)制的相關(guān)問(wèn)題本文分析了我國(guó)

6、目前的企業(yè)人力資源管理的激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展現(xiàn)狀，及完善體系，并對(duì)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新發(fā)展提出展望。1.3.2 不足由于本人理論水平，知識(shí)水平的制約本文還有不少缺陷和不足，主要為：其一，由于資料的查閱有限，對(duì)企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的實(shí)際情況不甚了解，因而在對(duì)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)用分析和闡述方面有所欠缺，不夠全面，這還有待進(jìn)一步提高。其二，在對(duì)我國(guó)國(guó)有企業(yè)，民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的分析層面，還缺乏深入企業(yè)實(shí)際的了解，使得論述不夠充分，這方面也需要進(jìn)一步完善。2 激勵(lì)相關(guān)的概念的闡述2.1 激勵(lì)的定義激勵(lì)一詞，辭海解釋為&ldquo，激發(fā)使振作&rdquo，即激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，誘導(dǎo)人的行為，使其產(chǎn)生

7、一種內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)努力的過(guò)程。研究表明，人的潛能是巨大的，人們表現(xiàn)出來(lái)的現(xiàn)實(shí)能力僅占其能力的30%，還有70%的潛能未發(fā)揮出來(lái)。各級(jí)管理者的重要任務(wù)之一，就是充分地開(kāi)發(fā)和利用人們的潛能，這也就是激勵(lì)。激勵(lì)是個(gè)體與環(huán)境相互作用的結(jié)果，是通過(guò)努力來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的意愿，而這種努力又以滿足個(gè)體的某些需要為條件。激勵(lì)可以幫助管理者在擬訂激勵(lì)制度時(shí)，能從整體上把握企業(yè)的現(xiàn)狀和想達(dá)到的目標(biāo)。從而使眾多的激勵(lì)措施、方案和制度之間相互銜接、補(bǔ)充和支持，贏得整體的激勵(lì)效果。2.2 激勵(lì)的本質(zhì)激勵(lì)的本質(zhì)是雙贏，也就是說(shuō)，要實(shí)現(xiàn)激勵(lì)的主體（企業(yè)管理者）和激勵(lì)的對(duì)象（員工）的雙贏。2.3 激勵(lì)理論的主要類(lèi)

8、型總的來(lái)看，現(xiàn)在的激勵(lì)理論是過(guò)程型激勵(lì)理論，又大概可分為五大類(lèi)：需要理論，強(qiáng)化理論，期望理論，公平理論和目標(biāo)設(shè)置理論。過(guò)程型激勵(lì)理論強(qiáng)調(diào)的是員工如何被激勵(lì)去努力工作的。激勵(lì)因素是一種助推器，它促使人們盡力滿足他們某些固有的生理和心理的需要。沒(méi)有滿足的愿望產(chǎn)生激勵(lì)，而已經(jīng)得到滿足的需要不會(huì)產(chǎn)生激勵(lì)。主要的需要理論包括馬斯洛的需要層次理論，赫茨伯格的需要雙因素理論，麥克萊蘭的需要分類(lèi)法和REG理論。其一，馬斯洛需要層次理論馬斯洛在1943年提出了需要層次理論，他將人的動(dòng)機(jī)由低到高分為五層，形成階梯：生理需要，安全需要，歸屬和愛(ài)的需要，尊重需要，自我實(shí)現(xiàn)的需要。馬斯洛的理論假設(shè)人的需要是從最低層的生

9、理需要開(kāi)始的，由低到高，依次向上，只有低層次的需要得到滿足以后，較高層次的需要才能被激發(fā)并起到激勵(lì)作用，而且一般認(rèn)為，后兩種需要是很難達(dá)成的。赫茨伯格的雙因素理論赫茨伯格在他的專(zhuān)著中，提出了“雙因素理論”。他認(rèn)為工作中的滿足因素與工作內(nèi)容有關(guān)，稱為激勵(lì)因素；工作中不滿足因素與工作的周?chē)挛镉嘘P(guān)，稱為保健因素。他指出保健因素并不是好的激勵(lì)方式，因?yàn)檩^低級(jí)的員工需要比較容易獲得滿足，還不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)其積極性，從而提高產(chǎn)值。赫茨伯格也認(rèn)為調(diào)動(dòng)人的積極性主要是從人的內(nèi)部，從工作本身來(lái)調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在積極性，通過(guò)豐富工作內(nèi)容，提供獲得成就感，認(rèn)同感，承擔(dān)責(zé)任和更有挑戰(zhàn)性的工作機(jī)會(huì)，這些因

10、素均是激勵(lì)因素。麥克萊蘭的需要理論麥克萊蘭的需要理論認(rèn)為人有三種需要：成就需要，權(quán)力需要和親和需要。所謂成就需要是指追求卓越，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和尋求成功的驅(qū)動(dòng)力。成就需要高的人往往具有較強(qiáng)的責(zé)任感，傾向于挑戰(zhàn)性的工作和樂(lè)于看到自己的工作績(jī)效和評(píng)價(jià)等特點(diǎn)；所謂權(quán)力需要是指試圖影響別人順從自己的愿望。權(quán)力需要強(qiáng)的人喜歡“發(fā)號(hào)施令”，傾向于駕馭別人。提供權(quán)力對(duì)這種人有激勵(lì)作用；所謂親和需要是指尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。在工作群體中建立融洽的氣氛對(duì)這種人有激勵(lì)作用。不同的人對(duì)于三種需要的強(qiáng)度是不一樣的。在對(duì)員工實(shí)施激勵(lì)時(shí)需要考慮這三種需要的強(qiáng)烈程度，以便提供能夠滿足這些需要的激勵(lì)措施。ERG理

11、論由耶魯大學(xué)的阿爾德福提出。他認(rèn)為人的需要主要分為三種，即生存需要(Existence)，相互關(guān)系（Relatedness)和成長(zhǎng)(Growth)，稱之為ERG理論。ERG理論的第一層需要生存需要與馬斯洛的生理需要、安全需要相對(duì)應(yīng)；第二層次需要相互關(guān)系需要，與馬斯洛的社交需要和尊重的外在部門(mén)相對(duì)應(yīng)；第三層次是成長(zhǎng)需要，即個(gè)人發(fā)展的內(nèi)部需要，與馬斯洛的尊重需要的內(nèi)在部分以及自我實(shí)現(xiàn)的需要相對(duì)應(yīng)。阿爾德福認(rèn)為，多種需要可以同時(shí)存在，如果高層次需要得不到滿足，那么低層次需要的愿望會(huì)更強(qiáng)烈。強(qiáng)化理論強(qiáng)化理論也被稱之為刺激理論或誘導(dǎo)條件理論，它所體現(xiàn)的是一種工作績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)之間的客觀聯(lián)系，得到獎(jiǎng)勵(lì)的行為傾

12、向于重復(fù)，得不到獎(jiǎng)勵(lì)的行為不予重復(fù)。同時(shí)，反饋可以同樣扮演強(qiáng)化的角色，雖然反饋可能即非獎(jiǎng)賞也非懲罰，但反饋本身就是一種激勵(lì)，它在塑造人的行為上起著重要作用。期望理論期望理論認(rèn)為一個(gè)人的決策是三個(gè)普通觀念的產(chǎn)物，即價(jià)值、績(jī)效獲獎(jiǎng)估計(jì)和期望。價(jià)值是員工對(duì)獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值的評(píng)價(jià)，績(jī)效獲獎(jiǎng)估計(jì)是指高工作績(jī)效能夠受到獎(jiǎng)勵(lì)的可靠性，而期望則是員工對(duì)自己通過(guò)努力的工作獲得良好績(jī)效的信心。這三個(gè)方面影響著員工潛力的發(fā)揮。那些認(rèn)為自己能通過(guò)努力帶來(lái)工作的高績(jī)效并且估計(jì)到其成就能獲得獎(jiǎng)勵(lì)的員工會(huì)提高其工作積極性，并且他們所得到的獎(jiǎng)勵(lì)和他們期望的相一致。這促使其保持這種工作積極性。3 激勵(lì)機(jī)制的動(dòng)因、影響因素和運(yùn)用策略3.

13、1 激勵(lì)機(jī)制概述現(xiàn)代人力資源管理的核心功能在于“吸引人，激勵(lì)人，留住人，發(fā)展人”。面對(duì)著國(guó)內(nèi)外錯(cuò)綜復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)本身的績(jī)效問(wèn)題，構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制成為企業(yè)人力資源管理者迫切需要研究的任務(wù)。3.1.1 激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)容激勵(lì)機(jī)制是通過(guò)一套理性化的制度來(lái)反映激勵(lì)主體與激勵(lì)客體相互作用的方式。激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵就是構(gòu)成這套制度的幾個(gè)方面的要素。根據(jù)激勵(lì)的定義，激勵(lì)機(jī)制包含以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：第一，誘導(dǎo)因素集合誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)員工積極性的各種獎(jiǎng)酬資源。對(duì)誘導(dǎo)因素的提取，必須建立在隊(duì)員個(gè)人需要進(jìn)行調(diào)查、分析和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，然后根據(jù)組織所擁有的獎(jiǎng)酬資源的時(shí)期情況設(shè)計(jì)各種獎(jiǎng)酬形式，包括各種外在性獎(jiǎng)酬和內(nèi)

14、在性獎(jiǎng)酬（通過(guò)工作設(shè)計(jì)來(lái)達(dá)到）。需要理論可用于指導(dǎo)對(duì)誘導(dǎo)因素的提取。第二，行為導(dǎo)向制度它是組織對(duì)其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。行為導(dǎo)向一般強(qiáng)調(diào)全局觀念、長(zhǎng)遠(yuǎn)觀念和集體觀念，這些觀念都是為實(shí)現(xiàn)組織的各種目標(biāo)服務(wù)的。勒波夫博士在怎樣激勵(lì)員工一書(shū)中指出，世界上最偉大的原則是獎(jiǎng)勵(lì)；受到獎(jiǎng)勵(lì)的事會(huì)做的更好，在有利可圖的情況下，每個(gè)人都會(huì)干得更漂亮。他還列出了企業(yè)應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的10種行為方式：獎(jiǎng)勵(lì)徹底解決問(wèn)題的，而不是僅僅采取應(yīng)急措施；獎(jiǎng)勵(lì)冒險(xiǎn)，而不是躲避風(fēng)險(xiǎn)；獎(jiǎng)勵(lì)使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從；獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng)，而不是無(wú)用的分析；獎(jiǎng)勵(lì)出色的工作而不是忙忙碌碌的行為；獎(jiǎng)勵(lì)簡(jiǎn)單化，反對(duì)不

15、必要的復(fù)雜化；獎(jiǎng)勵(lì)默默無(wú)聲的有效行動(dòng)，反對(duì)嘩眾取寵；獎(jiǎng)勵(lì)高質(zhì)量的工作，而不是草率的行動(dòng)；獎(jiǎng)勵(lì)忠誠(chéng)，反對(duì)背叛；獎(jiǎng)勵(lì)合作，反對(duì)內(nèi)訌。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的行為方式，對(duì)很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。第三，行為幅度制度它是指對(duì)由誘導(dǎo)因素所激發(fā)的行為在強(qiáng)度方面的控制規(guī)則。根據(jù)弗魯姆的期望理論公式（M=V*E），對(duì)個(gè)人行為幅度的控制是通過(guò)改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性以及獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來(lái)實(shí)現(xiàn)的。根據(jù)斯金納的強(qiáng)化理論，按固定的比率和變化的比率來(lái)確定獎(jiǎng)酬與績(jī)效之間的關(guān)聯(lián)性，會(huì)對(duì)員工行為帶來(lái)不同的影響。前者會(huì)帶來(lái)迅速的、非常高而且穩(wěn)定的績(jī)效，并呈現(xiàn)中等速度的行為消退趨勢(shì)；后者將帶來(lái)非常高

16、的績(jī)效，并呈現(xiàn)非常慢的行為消退趨勢(shì)。通過(guò)行為幅度制度，可以將個(gè)人的努力水平調(diào)整在一定范圍之內(nèi)，以防止一定獎(jiǎng)酬對(duì)員工的激勵(lì)效率的快速下降。第四，行為時(shí)空制度它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬和特定的績(jī)效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。這樣的規(guī)定可以防止員工的短期行為和地理無(wú)限性，從而使所期望的行為具有一定的持續(xù)性，并在一定的時(shí)期和空間范圍內(nèi)發(fā)生。第五，行為歸化制度行為歸化是指對(duì)成員進(jìn)行組織同化和對(duì)違反行為規(guī)范或達(dá)不到要求的處罰和教育組織同化（Organizational Socialization）是指把新成員帶入組

17、織的一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程。它包括對(duì)新成員在人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、合乎規(guī)范的行為方式、工作關(guān)系、特定的工作機(jī)能等方面的教育，使他們成為符合組織風(fēng)格和習(xí)慣的成員，從而具有一個(gè)合格的成員身份。關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對(duì)他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對(duì)行為規(guī)范的認(rèn)識(shí)和行為能力，即再一次的組織同化。所以，組織同化實(shí)質(zhì)上是組織成員不斷學(xué)習(xí)的過(guò)程，對(duì)組織具有十分重要的意義。以上五個(gè)方面的制度和規(guī)定都是激勵(lì)機(jī)制的構(gòu)成要素，激勵(lì)機(jī)制是五個(gè)方面構(gòu)成要素的總和。其中誘導(dǎo)因素起到發(fā)動(dòng)行為的作用，后四者起導(dǎo)向、規(guī)

18、范和制約行為的作用。一個(gè)健全的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)是完整的包括以上五個(gè)方面、兩種性質(zhì)的制度。只有這樣，才能進(jìn)入良性的運(yùn)行狀態(tài)。3.1.2 激勵(lì)機(jī)制的作用激勵(lì)機(jī)制一旦形成，它就會(huì)內(nèi)在的作用于組織系統(tǒng)本身，使組織機(jī)能處于一定的狀態(tài)，并進(jìn)一步影響著組織的生存和發(fā)展。激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織的作用具有兩種性質(zhì)，即助長(zhǎng)性和致弱性，也就是說(shuō)，激勵(lì)機(jī)制對(duì)組織具有助長(zhǎng)作用和致弱作用。第一，激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用激勵(lì)機(jī)制的助長(zhǎng)作用是指一定的激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工的某種符合組織期望的行為具有反復(fù)強(qiáng)化、不斷增強(qiáng)的作用，在這樣的激勵(lì)機(jī)制作用下，組織不斷發(fā)展壯大，不斷成長(zhǎng)。我們稱這樣的激勵(lì)機(jī)制為良好的激勵(lì)機(jī)制。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化

19、和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。激勵(lì)機(jī)制對(duì)員工行為的助長(zhǎng)作用給管理者的啟示是：管理者應(yīng)能找準(zhǔn)員工的真正需要，并將滿足員工需要的措施與組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有效的結(jié)合起來(lái)。第二，激勵(lì)機(jī)制的致弱作用激勵(lì)機(jī)制致弱作用表現(xiàn)在：由于激勵(lì)機(jī)制中存在去激勵(lì)因素，組織對(duì)員工所期望的行為并沒(méi)有表現(xiàn)出來(lái)。盡管激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)者的初衷是希望通過(guò)激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行，能有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。但是，無(wú)論是激勵(lì)機(jī)制本身不健全，還是激勵(lì)機(jī)制不具有可行性，都會(huì)對(duì)一部分員工的工作積極性起抑制作用和削弱作用，這就是激勵(lì)機(jī)制的致弱作用。在一個(gè)組織當(dāng)中，當(dāng)對(duì)員工工作積極性起致弱作用的因素長(zhǎng)期起主導(dǎo)作用時(shí)，組織的發(fā)展

20、就會(huì)受到限制，直到走向衰敗。因此，對(duì)于存在致弱作用的激勵(lì)機(jī)制，必須將其中的去激勵(lì)因素根除，代之以有效的激勵(lì)因素。3.2 激勵(lì)機(jī)制動(dòng)因第一，組織的需要。企業(yè)要想發(fā)展，必須滿足以下三個(gè)行為要素：首先，不僅要吸引人們加入企業(yè)，而且要使他們留在企業(yè)；其次，在分工與合作的前提下，員工必須做好本職工作；最后，員工在工作中應(yīng)該體現(xiàn)出一定的創(chuàng)造性和革新精神。第二，管理者的需要管理者在日常工作中，總會(huì)有意無(wú)意地打擊了員工的工作熱情，因此，對(duì)于管理者來(lái)說(shuō)，激勵(lì)是一門(mén)不可或缺的學(xué)問(wèn)。當(dāng)然，真正能激勵(lì)員工的不是主管，而是員工本身，組織和各級(jí)主管只能給員工提供一個(gè)自我激勵(lì)的環(huán)境。第三，個(gè)人的需要 哈佛大學(xué)的戴維麥克萊倫

21、對(duì)于激勵(lì)問(wèn)題的理解做出了貢獻(xiàn)，他發(fā)現(xiàn)，人有三類(lèi)具有激勵(lì)作用的基本需要：權(quán)力的需要、歸屬的需要和成就的需要。滿足不了個(gè)人的需要，就不會(huì)有激勵(lì)作用。正是個(gè)人需求引發(fā)人們做事的動(dòng)機(jī)，這種動(dòng)機(jī)又會(huì)支配人的行動(dòng)，最后這種行動(dòng)得到很好的激勵(lì)，從而滿足了個(gè)人的需求。3.3 激勵(lì)機(jī)制的影響因素隨著我國(guó)全方位、多層次的對(duì)外開(kāi)放和市場(chǎng)機(jī)制的進(jìn)一步完善，我國(guó)企業(yè)面臨著巨大的機(jī)遇與挑戰(zhàn)。如何使人盡其才，人盡其用，充分發(fā)揮員工的潛能，建立行之有效的企業(yè)激勵(lì)機(jī)制一直是困擾企業(yè)發(fā)展的“瓶頸”，企業(yè)激勵(lì)機(jī)制可分為外在激勵(lì)機(jī)制和內(nèi)在激勵(lì)機(jī)制及對(duì)企業(yè)意義重大的職工培訓(xùn)激勵(lì)因素和企業(yè)文化激勵(lì)四個(gè)方面。3.3.1 外在激勵(lì)因素分析外

22、在激勵(lì)因素分析是指企業(yè)（組織）直接控制的激勵(lì)資源，主要以物質(zhì)激勵(lì)為體現(xiàn)。在社會(huì)生活中，每個(gè)人都離不開(kāi)一定的物質(zhì)需求和物質(zhì)利益，這不僅是維持生存的基本條件，而且也是每個(gè)人在各方面獲得發(fā)展的重要前提。外在激勵(lì)因素主要包括薪金激勵(lì)因素和職工福利激勵(lì)因素兩個(gè)方面報(bào)酬體系集中體現(xiàn)了企業(yè)員工的物質(zhì)激勵(lì)，是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的核心，可以吸引、保留和激勵(lì)企業(yè)所需的人力資源。一個(gè)完整的激勵(lì)報(bào)酬體系，應(yīng)充分考慮報(bào)酬的內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。因而，建立一個(gè)報(bào)酬合理的結(jié)構(gòu)將對(duì)調(diào)動(dòng)員工的積極性有極其重要的作用。高薪只是短期內(nèi)人力資源市場(chǎng)供求關(guān)系的體現(xiàn)，而福利則反映了企業(yè)對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾。深得人心的福利，比高薪更能有效的激勵(lì)員

23、工。大體上可將福利分為經(jīng)濟(jì)性福利，非經(jīng)濟(jì)性福利和保險(xiǎn)福利。職工福利要發(fā)揮很好的激勵(lì)作用，一是要與職工良好的工作績(jī)效緊密相關(guān)；二是要滿足個(gè)人的需要。為了最大程度的滿足不同職工的差異性福利需要，可推行彈性的職工自助性福利計(jì)劃，即允許員工在一定的范圍和要求內(nèi)，不同等級(jí)的職工以及不同工作績(jī)效表現(xiàn)的員工可以選擇不同等級(jí)的福利計(jì)劃。這樣不僅可以加強(qiáng)員工對(duì)自己福利計(jì)劃的參與，使員工產(chǎn)生有權(quán)利和價(jià)值的感覺(jué)。同時(shí)也讓他們清楚他們所享受的福利的價(jià)值，有利于強(qiáng)化福利的激勵(lì)功能。3.3.2 內(nèi)在激勵(lì)因素分析內(nèi)在激勵(lì)因素分析是通過(guò)精神的滿足來(lái)強(qiáng)化個(gè)體行為的，人的精神需要比較寬泛，因此激勵(lì)的方法較多，有的是有形的，有的是

24、無(wú)形的。主要有目標(biāo)激勵(lì)因素和情感激勵(lì)因素。其一，目標(biāo)激勵(lì)因素。明確的目標(biāo)是走向一切成功的起點(diǎn)，對(duì)企業(yè)而言，目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的持久動(dòng)力。明確的目標(biāo)是激勵(lì)員工的重要手段。首先，讓每個(gè)人的目標(biāo)與組織目標(biāo)有機(jī)結(jié)合。其次，使用圖表引導(dǎo)目標(biāo)。圖表是一種引導(dǎo)個(gè)體目標(biāo)向組織目標(biāo)邁進(jìn)的最佳途徑。因此，管理者要善于使用圖表來(lái)反映組織的現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展方向。再次，讓目標(biāo)充滿樂(lè)趣。其實(shí)質(zhì)是不要讓員工認(rèn)為這是組織強(qiáng)加給他的壓力，而要使他們充滿興趣的認(rèn)為這是個(gè)人目標(biāo)的一部分。最后，目標(biāo)一定要有期限，人們總是關(guān)注明確期限和明確要求的事情，而對(duì)沒(méi)有明確期限的事情會(huì)無(wú)限期的拖下去。其二，情感激勵(lì)因素。情感具有極大的激勵(lì)作用，是人的

25、行為最直接的一種激勵(lì)因素，領(lǐng)導(dǎo)者的情感感染力能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵(lì)。因此，領(lǐng)導(dǎo)者要善于運(yùn)用自己的情感去打動(dòng)和征服下屬的感情。同時(shí)管理者應(yīng)表現(xiàn)對(duì)員工的誠(chéng)摯關(guān)心和熱情。多從員工的角度來(lái)想問(wèn)題，最重要的是信任，理解他們的需要。在施工企業(yè)中，大多數(shù)一線職工都是從各地到一起。他們遠(yuǎn)離了家人，更需要管理者的關(guān)心，認(rèn)可與信任。因此，基層管理者更要注意感情的投資，對(duì)職工要有深厚的感情。要真心實(shí)意的關(guān)心和愛(ài)護(hù)自己的職工。增強(qiáng)職工對(duì)企業(yè)的凝聚力和向心力。職工參與激勵(lì)。心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，如果一個(gè)單位領(lǐng)導(dǎo)者能夠充分發(fā)揚(yáng)民主，給予廣大下屬參與決策和管理的機(jī)會(huì)，那么這個(gè)單位的生產(chǎn)、工作和群眾情緒，內(nèi)部團(tuán)結(jié)都能處

26、于最佳狀態(tài)。廣大職工參與的程度越高，越有利于調(diào)動(dòng)他們的工作積極性。職工參與能使下級(jí)和員工與企業(yè)的高層管理者處于平等的地位研究和討論組織的重大問(wèn)題，他們可以感到上級(jí)主管的信任，從而體驗(yàn)出自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)而產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感；同時(shí)，參與管理為員工提供了一個(gè)取得別人重視的機(jī)會(huì)，從而給人一種成就感。因而，管理者應(yīng)當(dāng)為廣大職工參與管理創(chuàng)造有利條件，充分發(fā)揮職工的主觀能動(dòng)性，調(diào)動(dòng)職工的積極性。榮譽(yù)激勵(lì)。榮譽(yù)是貢獻(xiàn)的象征，每一個(gè)職工都有一種強(qiáng)烈的榮譽(yù)感。滿足員工的榮譽(yù)感，可以迸發(fā)出強(qiáng)大的能量。許多企業(yè)從職工這種特殊需求出發(fā)，通過(guò)給予職工各種榮譽(yù)，收到了調(diào)動(dòng)職工積極性的最佳激勵(lì)效果。職工被評(píng)為先進(jìn)生

27、產(chǎn)者，勞動(dòng)模范，發(fā)給獎(jiǎng)金，獎(jiǎng)狀，上光榮榜，可以滿足職工的精神需要，從而激發(fā)出更大的工作熱情。3.3.3 企業(yè)文化激勵(lì)因素分析企業(yè)文化的核心是確立共同的價(jià)值觀，優(yōu)秀的企業(yè)文化都會(huì)形成一種尊重人、關(guān)心人、培養(yǎng)人的良好氛圍。一種精神振奮、朝氣蓬勃、開(kāi)拓進(jìn)取的良好風(fēng)氣，能夠激發(fā)成員的創(chuàng)造熱情。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)明確員工的職位升遷不應(yīng)是企業(yè)對(duì)員工的酬謝和賞賜，而是雙方共同的目標(biāo)，最好是要建立完善的以人為本的企業(yè)文化。沒(méi)有文化的企業(yè)制度會(huì)導(dǎo)致人的機(jī)械化，企業(yè)文化強(qiáng)調(diào)以人為本和勞動(dòng)者地位的主體化。該文化鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)與創(chuàng)新，體現(xiàn)成就感，團(tuán)隊(duì)合作精神和整體榮譽(yù)感。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須始終明白企業(yè)職工是真正的主體，營(yíng)造實(shí)現(xiàn)人才價(jià)值

28、的環(huán)境，從而激發(fā)人的工作熱情，發(fā)揮人的聰明才智。給員工塑造強(qiáng)大的精神支柱，形成堅(jiān)不可摧的利益共同體。3.3.4 職業(yè)培訓(xùn)激勵(lì)因素分析培訓(xùn)是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段，也是幫助員工職業(yè)生涯發(fā)展的重要舉措。對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，職業(yè)發(fā)展是人生大事，如果企業(yè)能夠給予幫助和指導(dǎo)，并且?guī)椭鷨T工實(shí)現(xiàn)自己的理想，那么員工就會(huì)為企業(yè)盡自己最大的努力，用忠誠(chéng)和業(yè)績(jī)來(lái)回報(bào)企業(yè)。所以，利用員工培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)來(lái)激勵(lì)員工是員工激勵(lì)的最有效的方法之一。3.4 企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的靈活運(yùn)用策略3.4.1 了解員工的需要要對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，首先要了解員工的需要。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人們的各種需要可以歸結(jié)到五個(gè)層次上：生理

29、需要、安全需要、歸屬需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。員工的需要產(chǎn)生了員工的動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)著員工去尋求目標(biāo)。當(dāng)員工產(chǎn)生了某種需要，而一時(shí)又不能得到滿足時(shí)，心理上就會(huì)產(chǎn)生一種不安和緊張的情緒，這就是激勵(lì)狀態(tài)。這種不安和緊張的情緒會(huì)成為一種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，即動(dòng)機(jī)。員工有了動(dòng)機(jī)之后就要選擇和尋找滿足需要的目標(biāo)，進(jìn)而產(chǎn)生滿足需要的行為。員工的需要得到滿足后，員工的緊張和不安就會(huì)消除，即激勵(lì)狀態(tài)解除。但隨后又會(huì)產(chǎn)生新的需要，從而導(dǎo)致新的行為。這個(gè)反復(fù)的過(guò)程就是激勵(lì)過(guò)程。員工激勵(lì)的任務(wù)就是去了解員工的需求，明確員工的激勵(lì)目標(biāo)，并幫助員工去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)公司和員工的共同發(fā)展。3.4.2 激勵(lì)方法的選擇任何管理

30、理論只有運(yùn)用到實(shí)際中才有意義。激勵(lì)也是如此?，F(xiàn)在，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)引入了激勵(lì)機(jī)制，有的企業(yè)還有自己獨(dú)特的一套激勵(lì)方法。現(xiàn)對(duì)常用的激勵(lì)方法總結(jié)如下。第一，為員工提供滿意的工作崗位。熱愛(ài)一項(xiàng)工作是做好這項(xiàng)工作的前提。為員工創(chuàng)造一份滿意的工作需要注意以下幾點(diǎn)：其一，為員工提供一個(gè)良好的工作環(huán)境。這包括企業(yè)必須為員工提供良好的工作場(chǎng)所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相關(guān)部門(mén)的協(xié)調(diào)等。員工所處的工作環(huán)境是員工工作時(shí)隨時(shí)可以感受到的。若環(huán)境對(duì)員工的工作產(chǎn)生副面影響，員工會(huì)有持續(xù)的不滿。當(dāng)員工總可以感覺(jué)到環(huán)境的不適時(shí)，企業(yè)無(wú)論怎么激勵(lì)都不會(huì)有良好的效果的。其二，員工的技能特點(diǎn)、性格特點(diǎn)要與崗位的任職條件

31、相匹配。企業(yè)往往認(rèn)為員工的素質(zhì)越高，工作越出色。但是，如果讓一個(gè)高素質(zhì)人才去干一份平淡、機(jī)械性的工作，結(jié)果會(huì)是怎樣，相信不需要很長(zhǎng)時(shí)間，這位人才一定會(huì)棄企業(yè)而去。其三，工作的內(nèi)容要豐富、具有一定挑戰(zhàn)性。調(diào)查表明，當(dāng)員工按部就班地工作一段時(shí)間以后，積極性會(huì)有很大的下滑趨勢(shì)。對(duì)工作內(nèi)容的設(shè)計(jì)，可以緩解這一問(wèn)題。例如，流水線上的工人。每天從事一樣的工作，較長(zhǎng)時(shí)間后，積極性就會(huì)下降。如果適當(dāng)調(diào)整其工作內(nèi)容，采用工作輪換和工作豐富化，就會(huì)再次提起工人對(duì)工作的興趣。其四，為員工制定職業(yè)生涯規(guī)劃。有關(guān)調(diào)查顯示，求職者尤其是高學(xué)歷的求職者，選擇工作時(shí)最看中的就是發(fā)展前途。沒(méi)有員工會(huì)滿意沒(méi)有前途的工作。企業(yè)要把

32、員工的工作前途告訴員工，就要制定職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明白自己在企業(yè)中的發(fā)展機(jī)會(huì)。第二， 制定激勵(lì)性的薪酬和福利制度。員工進(jìn)入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質(zhì)報(bào)酬。報(bào)酬，是與人的生存需要密切相關(guān)的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報(bào)酬的高低甚至可以代表員工的價(jià)值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵(lì)效果的。因此，加強(qiáng)對(duì)福利項(xiàng)目的管理才能起到福利應(yīng)有的作用。在物質(zhì)激勵(lì)方面上，薪酬和福利都是比較傳統(tǒng)的激勵(lì)方法。如今，又興起了一種現(xiàn)代化的激勵(lì)手段“股權(quán)激勵(lì)”。3.4.3 量“能”定“壓”，來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性“比馬龍”效應(yīng)曾指出：“給人適度的壓力，能挖掘這個(gè)人的潛能。也就是說(shuō)如果把馬比著龍

33、，那么馬不僅能發(fā)揮自身的全能，而且能發(fā)揮像龍一樣的能力?！彼栽谠O(shè)計(jì)激勵(lì)制度時(shí)，應(yīng)根據(jù)個(gè)人的能力，給其適度的壓力。但是如果壓力不足，也就是說(shuō)個(gè)人能力超出工作要求，那么其工作滿意度降低。尤其是那些渴望施展自己才能的員工，會(huì)因工作沒(méi)有挑戰(zhàn)性而灰心喪氣。這時(shí)需要加壓，賦予其更具有挑戰(zhàn)性的工作，比如業(yè)務(wù)流程再造、技術(shù)創(chuàng)新等。俗話說(shuō)：沒(méi)有壓力就沒(méi)有動(dòng)力。但如果壓力過(guò)大，能力不及，常常會(huì)在工作中失利。猶如一個(gè)舉重運(yùn)動(dòng)員，倘若能舉100公斤，要求舉80公斤，感覺(jué)懷才不遇，積極性被打擊；倘若要求舉120公斤，感覺(jué)被重用，傾盡心力去干；倘若要求舉150公斤，身心疲憊，可能會(huì)出現(xiàn)人才流失。所以要量“能”定“壓”，

34、來(lái)調(diào)動(dòng)員工的積極性。3.4.4 建立有效的溝通體系員工總要碰到許多方面的壓力，心理上會(huì)有很大的壓迫感。如何讓這些員工釋放這些來(lái)自心理的和社會(huì)上的壓力，這就需要建立有效的溝通體系。企業(yè)在設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的時(shí)候，應(yīng)充分考慮設(shè)計(jì)一個(gè)有效的溝通體系，這樣不僅可幫助領(lǐng)導(dǎo)者更了解下屬員工，來(lái)分解組織目標(biāo)。而且能夠激勵(lì)員工，因?yàn)樽骱霉ぷ骰驔](méi)作好工作，都能聽(tīng)到領(lǐng)導(dǎo)和藹的聲音，讓員工在心理上首先就有了很大的滿足，做工作無(wú)后顧之憂。這樣無(wú)形中就緩解了員工的壓力，使員工的積極性、主動(dòng)性更容易調(diào)動(dòng)起來(lái)。4 當(dāng)前我國(guó)企業(yè)人力資源管理激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題與對(duì)策4.1 當(dāng)前企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中存在的問(wèn)題分析（1）缺乏科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制企業(yè)

35、沒(méi)有完善、科學(xué)的人才引進(jìn)機(jī)制，人才輸入渠道狹窄，外部的人才進(jìn)入較難；由于人才來(lái)源單一，所受教育背景趨同，容易導(dǎo)致思路閉塞；這樣，就很容易陷入人才流失加速，而無(wú)法吸引外來(lái)人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。（2）缺乏有效的激勵(lì)機(jī)制企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關(guān)鍵的是必須吸引并留住更多企業(yè)需要的人才，人力資本最根本的特性是可以激勵(lì)，但不可以強(qiáng)迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵(lì)。每個(gè)人都希望得到上司的賞識(shí)、重用、認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機(jī)會(huì)，獲得情感上的釋放或滿足等。但在企業(yè)里，普遍存在的問(wèn)題有兩個(gè)：一方面，大多數(shù)企業(yè)過(guò)于依賴組織中的管理制度和流程來(lái)約束員工，造成員工內(nèi)動(dòng)力不足

36、，積極性不高；另一方面，在激勵(lì)手段的運(yùn)用上，通常只采用加薪的方法，認(rèn)為只要員工的薪酬提高了就可最大限度發(fā)揮其潛能。（3）激勵(lì)手段單一，結(jié)構(gòu)不合理著國(guó)際間的合作，國(guó)內(nèi)企業(yè)薪資開(kāi)始與國(guó)際接軌，但是，企業(yè)在執(zhí)行激勵(lì)的時(shí)候，缺乏更多的有效手段，更多的時(shí)候加薪似乎成為唯一選擇。工資構(gòu)成的比例不合理。不同地區(qū)的員工收入存在較大的區(qū)別，不同部門(mén)、不同職務(wù)、不同級(jí)別員工的收入存在明顯差別。現(xiàn)行的薪酬制度不能很好地反映員工的工作業(yè)績(jī)與實(shí)際才能，難以通過(guò)工資來(lái)體現(xiàn)激勵(lì)機(jī)制，難以調(diào)動(dòng)員工的積極性。（4）道德激勵(lì)作用弱化隨著我國(guó)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)變，人們的道德觀念受到極大沖擊，物質(zhì)需求對(duì)傳統(tǒng)道德提出強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，在員

37、工激勵(lì)中曾經(jīng)起過(guò)巨大作用的道德激勵(lì)因?yàn)槿狈ξ镔|(zhì)基礎(chǔ)而越來(lái)越失去其昔日作用。人們的價(jià)值觀念和取向開(kāi)始多元化，道德的評(píng)價(jià)權(quán)威和約束作用受到挑戰(zhàn)和弱化。（5）負(fù)激勵(lì)操作不規(guī)范負(fù)激勵(lì)就是對(duì)員工的違規(guī)、違法行為進(jìn)行懲罰。但在目前的負(fù)激勵(lì)中，卻存在著企業(yè)自行制訂標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)因企業(yè)不同而不同，隨意性強(qiáng)且違反國(guó)家的相關(guān)規(guī)定，難以起到激勵(lì)的原始作用。員工整天提心吊膽，出事情就掩蓋，因?yàn)闆](méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷自己應(yīng)該受到什么樣懲罰，往往問(wèn)題得不到及時(shí)解決，終究釀成大禍。（6）缺少績(jī)效考評(píng)機(jī)制和快速的反饋渠道績(jī)效考評(píng)是保證能力發(fā)揮作用的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)評(píng)價(jià)員工勞動(dòng)成果，激發(fā)員工潛能的必要條件。績(jī)效考評(píng)中有一個(gè)反饋性，即考

38、評(píng)主管應(yīng)在考評(píng)結(jié)果出來(lái)后與每一個(gè)考評(píng)對(duì)象進(jìn)行反饋面談，不但指出被考評(píng)者的優(yōu)點(diǎn)與不足并達(dá)成一致，更重要的是把改進(jìn)計(jì)劃落實(shí)到實(shí)處，以杜絕不良績(jī)效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的管理者一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長(zhǎng)久進(jìn)行。（7）“以人為本”理念缺乏，人力資源管理理念薄弱由于體制、歷史和文化等諸多原因，我國(guó)仍然沒(méi)有擺脫傳統(tǒng)人事管理觀念的影響，沒(méi)有真正樹(shù)立“以人為本”的管理思想。傳統(tǒng)的人事管理主要是以事為中心，多注重于事的管理而忽略了人的積極因素，它要求因事?lián)袢?，過(guò)分強(qiáng)調(diào)人適應(yīng)工作，而不重視員工潛能的開(kāi)發(fā)和利用，更忽視了人是一種“資源”的戰(zhàn)略意義，同時(shí)，它

39、只重視物質(zhì)的獎(jiǎng)懲，忽視了對(duì)人的重視和尊重，忽視了人是管理之本。人力資源管理理念的薄弱必然導(dǎo)致一批有才華、有抱負(fù)的人才流失。（8）尚未建立健全優(yōu)秀的企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的重要基礎(chǔ)。企業(yè)的健康發(fā)展需要一個(gè)文化、精神、道德的紐帶?？斩吹目谔?hào)、老板個(gè)人的理念成為企業(yè)文化的畸形，使企業(yè)缺少凝聚力，沒(méi)有戰(zhàn)斗力，部門(mén)之間互相推諉、扯皮。很多工作不是站在企業(yè)整體利益的角度來(lái)考慮，而是利用所掌握的資源謀取部門(mén)利益、個(gè)人利益，置企業(yè)利益于不顧。而榮譽(yù)感的異常凸顯，則造成員工產(chǎn)生滿足情緒、不愿繼續(xù)學(xué)習(xí)深造，不愿創(chuàng)新工作等。（9）晉升制度、考評(píng)制度等配套制度建設(shè)滯后要使激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮應(yīng)有作用，需要一系列配套

40、的制度來(lái)保證其良好運(yùn)作，而企業(yè)在員工晉升、考評(píng)制度建設(shè)等方面的滯后，嚴(yán)重影響了激勵(lì)機(jī)制作用的發(fā)揮。（10）溝通反饋渠道不暢通我國(guó)企業(yè)管理層級(jí)多，溝通交流往往都是通過(guò)文件、會(huì)議的方式，而管理者與下屬之間無(wú)法平等交流，工作問(wèn)題難以得到及時(shí)解決時(shí)，員工將會(huì)將牢騷、抱怨、不滿情緒帶到工作中，從而影響其工作效率。同時(shí)，由于溝通反饋渠道的不暢通，領(lǐng)導(dǎo)難以了解下面的情況，一些違規(guī)執(zhí)行激勵(lì)制度的行為難以被及時(shí)了解制止。4.2 對(duì)策與建議4.2.1 樹(shù)立“以人為本”的激勵(lì)觀念在企業(yè)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)的過(guò)程中，要真正做到以員工為核心，從員工的實(shí)際需要出發(fā)，來(lái)激發(fā)員工的潛能。企業(yè)只有在研究員工的心理的基礎(chǔ)上，了解員工真

41、實(shí)的需要，樹(shù)立“以人為本”的激勵(lì)觀念，進(jìn)行有效激勵(lì)，才能取得實(shí)效15。首先，選人、用人機(jī)制要切合企業(yè)實(shí)際.在選人上要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，有計(jì)劃地從社會(huì)上招聘所需的各種人才，并為他們創(chuàng)造良好的工作環(huán)境、應(yīng)有的待遇和充分發(fā)展的條件。在用人上，根據(jù)不同崗位的要求，建立具有個(gè)性特征的人才選拔評(píng)價(jià)體系，明確各類(lèi)人才的定性定量標(biāo)準(zhǔn)。改革選拔任用方式，積極創(chuàng)造公開(kāi)、公平、公正競(jìng)爭(zhēng)的用人環(huán)境。其次，育才、活才機(jī)制要有利于人才快速發(fā)展。根據(jù)人才培養(yǎng)政策和原則，結(jié)合企業(yè)實(shí)際，不斷完善人才培養(yǎng)機(jī)制，根據(jù)各類(lèi)人才的特點(diǎn)和事業(yè)發(fā)展的需要，制定培訓(xùn)方案，開(kāi)闊人才眼界，擴(kuò)大知識(shí)面。注重培養(yǎng)高層次人才，充分發(fā)揮其凝聚、輻

42、射、帶動(dòng)作用。最后，約束、保障機(jī)制要有利于人才隊(duì)伍管理和穩(wěn)定。16 通過(guò)建立一整套系統(tǒng)、科學(xué)的規(guī)章制度、完善的責(zé)任體制和嚴(yán)格、規(guī)范的績(jī)效考核制度，在單位內(nèi)部樹(shù)立其權(quán)威性、約束性。完善保障機(jī)制，主要是指通過(guò)法律保證員工的基本權(quán)利、利益、名譽(yù)、人格等不受侵害，通過(guò)社會(huì)保障體系保證員工在病、老、傷、殘及失業(yè)等情況下的正常生活。完善保障機(jī)制對(duì)于消除員工的后顧之憂，穩(wěn)定人才隊(duì)伍是極為必要的。4.2.2建立差異化、靈活多樣的激勵(lì)模式企業(yè)可以針對(duì)員工的需要，采取一定的激勵(lì)措施，引導(dǎo)員工的行為指向企業(yè)目標(biāo)。不同層次、不同類(lèi)別的員工所掌握的知識(shí)、技能是不同的；具體到每個(gè)員工，由于價(jià)值觀、生活水平等方面因素的影響

43、，他們的需要也是不同的；即使是同一員工，他的需求、價(jià)值觀和動(dòng)機(jī)也會(huì)隨著時(shí)間的變化而變化，沒(méi)有一組激勵(lì)措施對(duì)所有的員工在同一時(shí)期或?qū)ν粏T工在一個(gè)較長(zhǎng)的時(shí)間保持同等的效力。如果采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化激勵(lì)模式去針對(duì)每位員工，必然難以滿足員工的差別化需求，這就要求企業(yè)要具體員工具體分析，了解他們的不同需求，從而“對(duì)癥下藥”，采取差別化激勵(lì)措施。4.2.3 建立公平合理的激勵(lì)制度亞當(dāng)斯的公平理論指出，個(gè)體要求公正評(píng)價(jià)、公正對(duì)待。在企業(yè)內(nèi)部，員工感到組織給予的工資、獎(jiǎng)金、提升等報(bào)酬是根據(jù)其自身的努力、個(gè)人能力和知識(shí)經(jīng)驗(yàn)等投入的情況而合理分配的，員工不僅受其絕對(duì)報(bào)酬/投入比的影響，而且受到相對(duì)報(bào)酬/投入比的影響

44、，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己的絕對(duì)報(bào)酬/投入比低于他人時(shí)，就會(huì)有強(qiáng)烈的不公平感，員工的工作情緒就會(huì)受到極大影響，甚至影響到其他員工。依據(jù)公平理論我們可以看出，在國(guó)有企業(yè)的人力資源管理當(dāng)中，建立公平合理的激勵(lì)制度是必須的。這也就要求企業(yè)在激勵(lì)員工時(shí)，必須做到一視同仁，將分配和決策的過(guò)程公開(kāi)化，增加程序的公平性，即使員工在感到不滿意的時(shí)候，也能以積極的態(tài)度去應(yīng)對(duì)。當(dāng)然在保證公平合理的同時(shí)，也要反對(duì)平均主義，實(shí)行績(jī)效工資的考核機(jī)制，去掉干好干壞都一樣的不良風(fēng)氣。最后，企業(yè)在制定考評(píng)制度的同時(shí)，讓員工積極參與，提高政策的公平和合理性9。4.2.4 準(zhǔn)確把握激勵(lì)的時(shí)機(jī)每個(gè)員工在通過(guò)努力完成一項(xiàng)任務(wù)后，或者取得成就以后，都希望得到企業(yè)及時(shí)的回應(yīng)和認(rèn)可，這個(gè)時(shí)候，企業(yè)就應(yīng)該把握好激勵(lì)的時(shí)機(jī)。不同時(shí)間進(jìn)行的激勵(lì)所帶來(lái)的激勵(lì)效果是不同的。對(duì)員工而言，激勵(lì)越加及時(shí)，所得到的滿足感就會(huì)越加強(qiáng)烈，就越能促進(jìn)員工積極性的發(fā)揮，積極的行為也會(huì)得到不斷的強(qiáng)化并長(zhǎng)久地維持下去。如果企業(yè)在員工取得成就很久以后才進(jìn)行激勵(lì)，這個(gè)時(shí)候效果就不那么明顯，有時(shí)候員工甚至?xí)械蕉啻艘慌e，覺(jué)得企業(yè)對(duì)自己不夠重視，這個(gè)時(shí)候激勵(lì)的結(jié)果反而適得其反。如果企業(yè)在員工還沒(méi)有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)之前進(jìn)行激勵(lì)的話，這個(gè)