華為員工培訓需求分析

1、華為員工培訓需求分析華為企業(yè)員工培訓需求分析與培訓計劃一、培訓需求分 析概述員工培訓需求分析為企業(yè)培訓工作提供了運作的基 礎(chǔ)。它是在企業(yè)培訓需求調(diào)查的基礎(chǔ)上，由培訓部門，主管 人員等相關(guān)工作人員采用各種方法與技術(shù)，對各種組織及其 成員的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以 確定是否需要培訓及需要培訓哪些內(nèi)容的活動或過程。華為 自成立以來，公司面臨著客戶需求日益增長、市場變化多端 的情況，華為人不斷利用先進技術(shù)、優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和系統(tǒng)解決方 案以滿足并努力超出客戶的需求。華為作為一個高速成長的 企業(yè)，如何保持它的優(yōu)良發(fā)展態(tài)勢，在知識經(jīng)濟競爭的市場 環(huán)境如何不斷的發(fā)展壯大，成為公司當前應(yīng)考慮的首

2、要問 題，而這一切都取決于擁有一支素質(zhì)一流、知識結(jié)構(gòu)合理、 富有競爭力的員工隊伍。因此，對員工的培訓就顯得尤為重 要，以利于公司的持續(xù)發(fā)展。二、培訓需求產(chǎn)生的原因1、員工培訓對于個人來說是對企業(yè)進一步了解和熟悉的過程， 通過對企業(yè)的進一步熟悉和了解，一方面可以緩解新員工對 新環(huán)境的陌生感和由此產(chǎn)生的心理壓力，另一方面可以降低 新員工對企業(yè)不切合實際的想法，正確看待企業(yè)的工作標 準、工作要求和待遇，順利通過磨合期，在企業(yè)長期工作下 去。 2、員工培訓是企業(yè)對員工管理的繼續(xù)。這種管理的重要性在于通過將企業(yè)的發(fā)展歷史、發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營特點及企 業(yè)文化和管理制度介紹給員工時，對員工進入工作崗位有很 大的

3、激勵作用，員工明確了企業(yè)的各項規(guī)章制度后，員工可 以實現(xiàn)自我管理，節(jié)約管理成率，取得較好的工作業(yè)績，起 到事半功倍的效果。通過員工培訓管理者對員工更加熟悉， 為今后的管理打下了基礎(chǔ)。 三、培訓需求的影響因素 1、企 業(yè)的日常經(jīng)營活動中涉及的一些問題，如企業(yè)的發(fā)展目標， 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，員工個人職業(yè)生涯規(guī)劃，崗位勝任能力，社 會環(huán)境，法律法規(guī)，規(guī)章制度，員工行為評估，員工考核， 競爭對手的發(fā)展變化，新技術(shù)的應(yīng)用，新產(chǎn)品的開發(fā)，企業(yè) 培訓資源狀況的限制等常規(guī)性因素。 2、一些偶發(fā)的、非經(jīng) 常的事件，如新員工的加入，職位的調(diào)整，顧客的投訴，生 產(chǎn)意外事故的發(fā)生，產(chǎn)品生產(chǎn)質(zhì)量下降，產(chǎn)品銷量下降，企 業(yè)內(nèi)

4、部損耗升高，應(yīng)對特殊事件的能力等事件性影響因素。 四、培訓需求分析的作用 1、確認差距。培訓需求分析的基 本目標是確認差距，主要包括兩個方面：一是績效差距，即 組織及其成員績效的實際水平與績效應(yīng)有水平之間的差距。 二是完成一定績效所需要的知識、技能和能力進行分析，已 確定理想的知識、技能和能力模型。2、改變原有分析。當組織發(fā)生變化時，不管這種變化涉及技術(shù)、程序、人員，還 是涉及產(chǎn)品或服務(wù)的提供問題，組織都有對人力資源特殊 的、直接的需求。那些負責培訓和開發(fā)的人應(yīng)及時把握住這些變化，改變原有分析，從而制定出符合企業(yè)實際情況的培 訓規(guī)劃和計劃。 3、提供可供選擇的解決問題的方法。選擇 的方式不同，

5、培訓的分類也不一樣，現(xiàn)實中最好是把幾種可 供選擇的方法綜合起來，制定具有多樣性的培訓策略。4、形成一個信息資料庫。培訓需求分析實際上是一個通過各種 方法搜集與培訓有關(guān)的各種信息資料的過程，經(jīng)由這個過 程，可以形成一個人力資源開發(fā)與培訓的信息系料庫。5、決定培訓的成本與價值。如果進行了系統(tǒng)培訓需求的分析， 并且找到了存在的問題，分析人員就能夠把成本因素引入到 培訓需求分析中去。當然，不同性質(zhì)的組織，培訓成本的確 定的難易程度是不同的。五、培訓需求分析的參與者1、人力資源部門工作人員。培訓需求分析的整個工作是由人力資 源部門主持的，同時他們對每個崗位的要求和變化也是最清 楚的。 2、員工本人。培訓

6、的對象就是針對每位員工，本著 促進員工職業(yè)發(fā)展的原則，了解他們的學習需要并制定相應(yīng) 的培訓項目與計劃。 3、員工上級。作為員工的直接管理者， 他們對員工的優(yōu)缺點比較清楚。他們能幫助人力資源部門明 確培訓目標和培訓內(nèi)容，并親自督促執(zhí)行。 4、有關(guān)項目專 家。專家具有豐富的經(jīng)驗和深厚的知識，他們對問題的看法 往往是頗有見地的， 因此向?qū)＜艺埵荆?無疑會得到一些啟示。 人員對企業(yè)中存在問題的分析一般會更客觀。六、培訓需求 分析的內(nèi)容 1、組織層次分析（ 1）華為的使命是：聚焦客戶 關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務(wù)， 持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。 （ 2）華為的戰(zhàn)略是：為客戶服務(wù) 是華為

7、存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。在 戰(zhàn)略選擇上，華為的國際化戰(zhàn)略由全球戰(zhàn)略向跨國戰(zhàn)略轉(zhuǎn) 變，采用低成本戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略相結(jié)合。華為公司被認為 是中國企業(yè)跨國經(jīng)營的典范。華為采用漸進式的細化管理， 不斷制度化， 并且邀請 Mercer 做組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整， 把公司的 組織結(jié)構(gòu)從以往按照部門設(shè)立的直線職能性組織轉(zhuǎn)變?yōu)榱?程性組織，建立一個與國際接軌的市場體系（包括公司級、 區(qū)域、產(chǎn)品和大客戶等子體系） ，以適應(yīng)國際市場甚至本土 市場上客戶越來越明顯的咨詢式營銷需求。華為根據(jù)企業(yè)戰(zhàn) 略的變化，進行組織結(jié)構(gòu)的變革。華為在以本土市場為核心 時實行以集權(quán)為主要特征的職能式組織結(jié)構(gòu)，而當戰(zhàn)略發(fā)生

8、變化，為匹配跨國戰(zhàn)略的國際化戰(zhàn)略，組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)矩陣式 結(jié)構(gòu)。按智能專業(yè)化原則劃分的部門與按對象專業(yè)化原則劃 分的部門交叉運行。橫向上按照職能專業(yè)化的原則設(shè)立的區(qū) 域組織，為業(yè)務(wù)單位提供支持、服務(wù)和監(jiān)管。縱向上是按照 業(yè)務(wù)專業(yè)化原則設(shè)立的四大業(yè)務(wù)運營中心。文化的創(chuàng)新團 隊，能幫助企業(yè)迅速走上成功發(fā)展的道路。 華為文化的狼性， 一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮勇拼搏的精神，三是群 體奮斗。 2、任務(wù)分析為了幫助員工盡快適應(yīng)公司文化，華 為大學對員工的培訓涵蓋了企業(yè)文化、產(chǎn)品知識、營銷技巧 以及產(chǎn)品開發(fā)標準等多個方面。針對不同的工作崗位和工作 性質(zhì)，培訓時間從一個月到六個月不等。華為員工培訓體系 包

9、括新員工培訓體系、管理培訓系統(tǒng)，技術(shù)培訓系統(tǒng)、營銷 培訓系統(tǒng)、專業(yè)培訓系統(tǒng)、生產(chǎn)培訓系統(tǒng)。華為有幾種培養(yǎng) 人才的做法：（1）通過專人輔導， 解決課程學習不到的知識。 比如總裁秘書，有些高級人才就采取任命為總裁秘書的辦 法，加速成長。 （2）到關(guān)鍵崗位上鍛煉。比如，華為設(shè)計了 很多副職，根據(jù)德魯克的觀點，設(shè)計副職是不科學的，會造 成職責混亂，但是華為設(shè)立的副職，對培養(yǎng)人才起了很大的 作用。任老板的觀點是：流失任何一個人，都不會影響公司 的績效，這就需要建立資源池，走了任何一個人，都能有人 馬上頂上去。（3）崗位輪換。研發(fā)管理人員采取到市場一線 鍛煉的辦法，提高對市場的認識。 （4）分層管理。華為

10、把管理 人員分為三個層次。 5 級是副總裁級， 主要工作是制定方針、 政策；4 級是總監(jiān)級，主要工作是目標管理； 3級是經(jīng)理級， 主要是完成任務(wù)。 華為還提供持續(xù)的開發(fā)培訓 ,華為擁有完善 的在職培訓計劃，它包括管理和技術(shù)兩方面。不同的職業(yè)資 格、級別及員工類別會有不同的培訓計劃，為每個員工的事 業(yè)發(fā)展提供有力的幫助。而且華為是實行在職培訓與脫產(chǎn)培 訓相結(jié)合，自我開發(fā)與教育開發(fā)相結(jié)合的開發(fā)方式，讓員工 素質(zhì)適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，注重個人能力的提高。每年華為都要 派遣大量的管理人員、技術(shù)人員到國外考察、學習、交流，為有進取精神的人才提供了優(yōu)厚的提高知識和素質(zhì)的機會， 有著很強的激勵效果。除了為員工提供

11、了多種培訓資源，幫 助其進行自我提高外，華為大學還設(shè)有任職資格體系，即從 稱職勝任角度出發(fā)，對員工能力進行分等分級，以任職資格 標準體系規(guī)范員工的培養(yǎng)和選拔，建立員工職業(yè)發(fā)展通道， 牽引員工不斷學習，同時為晉升、薪酬等人力資源工作提供 重要的依據(jù)。同時華為建立了一套有效的導師制度，華為建 立了一套有效的導師制度，幫助新員工盡快適應(yīng)華為。部門 領(lǐng)導為每一位新員工指派一位資深員工為其導師，為其答疑 解惑，在工作生活等方面進行幫助和指導，包括對公司周圍 居住環(huán)境的介紹，及幫助他們克服剛接手工作時可能出現(xiàn)的 困難等。 3、人員分析（ 1）查找績效差距。從績效差距入手， 尋找企業(yè)工作崗位要求的績效標準與

12、員工實際工作績效之 間的差距。只有找出存在績效差距的地方，才能明確改進目 標，進而確定能否通過培訓手段消除差距，提高員工的生產(chǎn) 率。（2）分析績效差距的原因。發(fā)現(xiàn)了績效差距的存在，并 不等于完成了培訓需求的分析，還必須尋找到差距的原因， 因為不是所有的差距都可以培訓的方法消除。通過分析個人 的知識、技能和能力，個人的態(tài)度和動機，以及來自上級、 同事的反饋和強化，從而從多方面來尋找產(chǎn)生差距的原因， 為自己的培訓需求分析提供完整、可靠的事實和依據(jù)。（ 3）確定解決的方案。找出了差距產(chǎn)生的原因，就能判斷應(yīng)該采 用培訓方法還是非培訓方法來消除差距。我們可以提出一些 相關(guān)的問題來確定培訓是否是解決績效問

13、題的最佳途徑。 如：我是否存在工作績效問題，嚴重的程度如何？是否知道 如何有效的工作？是否掌握并正確運用了工作所要求的知 識、技能和行為方式？是否得到了恰當?shù)募詈凸ぷ鞣答仯?是否還存在著其他可替代的解決的方案？七、培訓需求分析 的方法 1、運用績效分析方法（ 1）通過績效考評明確績效現(xiàn) 狀（ 2）根據(jù)工作說明書分析績效標準（ 3）確認績效標準與 實際績效的差距（ 4）分析績效差距的成因及重要性（ 5）根 據(jù)績效差距的原因分析確認培訓需求和培訓對象 （ 6） 針對培 訓需求和培訓對象擬定培訓計劃 2、運用任務(wù)與能力分析方 法 1） 根據(jù)任務(wù)分析獲取相關(guān)信息（任務(wù)、技能、最低績效 標準）（ 2）

14、對工作任務(wù)進行分解和分析（ 3）根據(jù)工作任務(wù) 分析結(jié)果確定培訓需求和對象（重復性需求、短期性需求、 長期性需求） 3、組織發(fā)展分析法（ 1）確認培訓標準（ 2） 確認培訓可以解決的問題（ 3）確認培訓資源（ 4）根據(jù)組織 需要確定培訓需求和培訓對象（反映人事計劃、營造成果轉(zhuǎn) 換的氛圍、組織氣氛和個體滿意度） 4、確定培訓對象的基 本原則 （ 1）在最需要的時候選最需要培訓的人進行培訓 （ 2） 針對具體的崗位或職位及其在組織運營中的重要程度選員 （3）充分體現(xiàn)員工個人發(fā)展愿望與組織需要的結(jié)合八、培 訓需求信息的搜集方法 1、員工行為觀察法。將評估活動對工作的干擾降至最低；比較深入、全面的了解工

15、作要求；所得的資料與實際培訓需求之間的相關(guān)性較高。2、調(diào)查問卷法。費用低廉；可在短時間內(nèi)從大量人員那里搜集到大量的 反饋信息；易于對數(shù)據(jù)進行歸納，分析；不影響員工工作。 3、績效考核法。有助于弄清楚導致績效不佳的所有原因； 針對性強，可以形成一個書面的績效輔導清單。4、面談法?？沙浞至私庀嚓P(guān)信息；有利于培養(yǎng)雙方建立信任關(guān)系；易于 得到員工對培訓工作的支持；利于激發(fā)員工參與培訓的熱 情。 5、關(guān)鍵事件法。易于分析和總結(jié)；可以分清是培訓需 求還是管理需求；易于將培訓與績效改善相結(jié)合。九、培訓 計劃的制定 1、培訓目的新員工培訓的基本目的是讓新員工 了解企業(yè)的基本背景情況，即在了解企業(yè)歷史、文化、戰(zhàn)

16、略 發(fā)展目標、組織結(jié)構(gòu)和管理方式的同時，了解工作的流程與 制度規(guī)范，幫助員工明確自己工作的職責、程序、標準，并 使他們初步了解企業(yè)及其部門所期望的態(tài)度、規(guī)范、價值觀 和行為模式等，從而幫助員工更快地適應(yīng)環(huán)境和新的工作崗 位，更快地進入角色，提高工作績效。同時，通過培訓幫助 新員工建立良好的人際關(guān)系，增強員工的團隊意識與合作精 神。 2、培訓的對象 華為企業(yè)全體新員工 3、培訓的時間具 體時間根據(jù)公司計劃的進度安排，歷時7 天。 4、培訓的地點華為大學 5、培訓的內(nèi)容（ 1）常識性培訓。對新員工進行 企業(yè)發(fā)展歷程、 企業(yè)文化、 管理理念、 組織結(jié)構(gòu)、 發(fā)展規(guī)模、 前景規(guī)劃、產(chǎn)品服務(wù)與市場狀況、業(yè)

17、務(wù)流程、相關(guān)制度和政 策及職業(yè)道德教育展開介紹、講解和培訓，使其可以全面了 解、認識企業(yè)，加深認識并激發(fā)員工的使命感。 （ 2）專業(yè)性 培訓。介紹部門結(jié)構(gòu)、部門職責、管理規(guī)范、培訓基本專業(yè) 知識技能、講授工作程序與方法、介紹關(guān)鍵績效指標等。在 這過程中部門負責人要向新員工說明崗位職責的具體要求， 并在必要的情況下做出行為的示范，并指明可能的職業(yè)發(fā)展 方向。 4、培訓的要求（ 1）新員工培訓必須在實施之前根據(jù) 企業(yè)自身的具體情況和新員工的特點，制定詳細的規(guī)劃，對 培訓的內(nèi)容、形式、時間、負責人等做出詳細的計劃，并對 執(zhí)行的過程進行監(jiān)控。 新員工培訓不是人力資源一個部門 的事情。對于新員工培訓的責

18、任部門和人員，一定要明確人 力資源部、高層管理者、崗位所在部門負責人、相關(guān)部門負 責人的職責劃分，并保證各崗位和部門擔負起各自應(yīng)盡的職 責。（3）為了保證實際效果，新員工培訓實施之后應(yīng)及時進 行記錄歸檔和效果評估。 5、培訓的形式（ 1）中心 （公司 ）崗 前培訓 中心準備培訓材料。主要是要對新來員工表示 歡迎;按照各中心 （公司）行業(yè)特點，中心 （公司 ）的組織結(jié)構(gòu)， 工作性質(zhì)，中心 （公司 ）有關(guān)規(guī)章制度和本公司服務(wù)行業(yè)基本 素質(zhì)準備手冊或?qū)Ｈ酥v解 ;指定新員工工作部門的經(jīng)理或組 長作為新員工貼身學習的輔導老師 ;解答新員工提出的問題。 （ 2）部門崗位培訓 新員工實際工作部門負責。介紹新員工認識本部門員工 ;參觀工作部門 ;介紹