業(yè)務流程再造失敗原因及對策分析

1、1/ 5背景介紹業(yè)務流程再造(businessprocessreengineering(businessprocessreengineering簡稱BPRBPR的概念出現(xiàn)于二十世 紀 8080 年代中期。業(yè)務流程再造三位最有影響的發(fā)起人 前麻省理工學院的邁克 爾哈默博士、前德克薩斯大學的托馬斯達文波特博士以及CSCCSC InIn desdes咨詢公司的前總裁詹姆斯錢皮發(fā)明了 再造(reengineeringreengineering) ”一詞，他們將一個再造 計劃比作一個運算法則，公司比作計算機，人比作比特，商業(yè)流程比作運作程 序，組織文化比作操作系統(tǒng)。大量的企業(yè)為了追求前所未有的高績效成為

2、 BPRBPR 概念的忠實追隨者，業(yè)務流程再造的管理理念曾經(jīng)風靡一時。但是，9090 年代早期進行的一系列調(diào)查顯示， 70%70%或更多的再造實際上使企業(yè)運營更加惡化。時至 今日，BPRBPR已經(jīng)被貶為無情而失效的管理時尚。五、業(yè)務流程再造的概念再造的原意是將電子產(chǎn)品的元件拆開，并重新設計出更好版本的過程。當 在組織中使用時，流程再造意味著管理層應該一切從 “白紙一張 ”開始，對組織 創(chuàng)造價值和工作運轉(zhuǎn)的過程重新加以思考和設計，丟棄那些已經(jīng)落后于時代的 做法。流程再造中存在三個要素：找出組織的獨特優(yōu)勢、評估核心的工作流程 已經(jīng)進行橫向組織設計。一個組織的獨特優(yōu)勢指的是，與自己的競爭對手相 比，

3、該組織在哪些方面更有優(yōu)勢，找出組織的獨特優(yōu)勢對于確定組織的成功關 鍵因素起著指導性的作用。管理層需要對組織的核心工作流程進行評估，這些 核心流程對于組織取得獨特優(yōu)勢具有明顯的增值作用。橫向組織設計意味著組 織要著眼于流程而不是功能，圍繞橫向過程進行重組，削減不必要的中層管理 階層。一個公司可以做的最重要的戰(zhàn)略決策之一不是確定如何利用計算機去改進 企業(yè)過程，而是哪些企業(yè)過程需要改善。設計系統(tǒng)常用的方法是先由企業(yè)的職 能或過程收集信息需求，然后確定如何利用信息技術去支持他們。然而，信息 技術可以為各種過程創(chuàng)造新的設計選擇，因為它可以被用于挑戰(zhàn)過去抑制組織 的工作安排的長期假設。由于組織變革的困難性

4、，大多數(shù)的在工程項目在企業(yè)業(yè)績上沒有取得突破 2/ 5性的收益。六、BPRBPR實施失敗的五大原因企業(yè)的經(jīng)營目標是獲得最大的利潤。那么企業(yè)流程的優(yōu)化也是為實現(xiàn)企業(yè) 的經(jīng)營目標而操作，所以，實施 BPRBPR的依據(jù)應當是能否幫助企業(yè)實現(xiàn)最大的利 潤。要搞清這一點，企業(yè)必須首先了解自己。企業(yè)必須了解自己產(chǎn)品的成本和 質(zhì)量，庫存的大小和周期，財務狀況，響應速度等現(xiàn)實問題；同時，企業(yè)還需 要有預見性地制定出銷售計劃、生產(chǎn)計劃、采購計劃和資金計劃等前瞻性布 署。只有清楚地了解自己，才能找到與預期目標的差距，從而找出一條實現(xiàn)最 大利潤的最優(yōu)途徑，進而展開 BPRBPR的實施。1 1、 誤擇重建的時機和條件

5、企業(yè)并不總需要進行徹底的重建。實施 BPRBPR雖是 高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險，因此必須明確企業(yè)重建的動機，考試 / / 大選擇好企業(yè)重建的最佳時機。通常有如下三種情況：企業(yè)陷入困境，營業(yè)額和市場占有率大幅度下降， 產(chǎn)生嚴重的虧損現(xiàn)象，面臨生存危機，這時，員工配合意愿強，愿意為重建承 擔額外的工作負擔。趁主要競爭對手進行重建之際，進行本企業(yè)重建，以超過 對手成為標竿。企業(yè)預感到某項新科技的產(chǎn)生足以改變市場的競爭規(guī)則時，運 用此項新規(guī)則，進行流程重建，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。2 2、誤擇流程重建的環(huán)節(jié)流程重建不能全線出擊，必須首先分析全部作業(yè)流 程，考試 / /大選擇存在問題最突出的環(huán)節(jié)或核心

6、環(huán)節(jié)進行重建，而如何確定這樣 的環(huán)節(jié)，是件艱苦的工作。在具體分析時，必須考慮如下問題：這項流程是否 已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的 “瓶頸”？這項流程重建后能否解決企業(yè)面臨的危機？這項 流程重建成功的概率有多大？這項流程重建失敗的后果有多嚴重？3 3、忽視自上而下的領導和自下而上的變革企業(yè)重建，必須由權(quán)威領導，由 他對整個過程負有自上而下的責任；而同時，作為一個團隊運作，除了需要有 最高主管的領導之外，還需要全體員工主動的、創(chuàng)造性的合作。4 4、錯誤理解ITIT在BPRBPR中的角色將BPRBPR等同于ITIT是錯誤的，而忽視ITIT的作 用也是錯誤的。技術的真正價值在于它提供了必要的工具和手段，使得人們

7、有能力打破傳 3/ 5統(tǒng)的管理規(guī)則，創(chuàng)造出新的工作方式，從而給企業(yè)帶來活力。5 5、BPRBPR的不成熟至今，BPRBPR只是一種思想，而不能稱之為理論。因為作為 一種革新理論，BPRBPR還遠未成熟，對BPRBPR內(nèi)在機理和本質(zhì)規(guī)律的深程度的認識 還遠未建立。而且，先進的理論，革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。方 法體系不健全，分析工具不得力，都是阻礙 BPRBPR在實踐中取得成效的因素。因 此，目前迫切需要建立BPRBPR的方法體系，研究BPRBPR的實施策略，包括開發(fā)BPRBPR 流程分析模型及規(guī)范化程序，構(gòu)造 BPRBPR組織體系與管理結(jié)構(gòu)等，這是指導 BPRBPR 項目成功實施的基

8、礎，也是 BPRBPR理論走向成熟的需要。七、從組織變革角度分析業(yè)務流程再造失敗時存在的問題 如前文所述，業(yè)務流程再造理論將一個再造計劃比作一個運算法則，公司 比作計算機，人比作比特，商業(yè)流程比作運作程序，組織文化比作操作系統(tǒng)， 這樣的比喻忽視了組織的基本單元 - -人自身的情感、個性、動機和價值觀，同時 也忽視了組織群體結(jié)構(gòu)的角色、規(guī)范、地位、規(guī)模和內(nèi)聚力。在實際操作中， 面對業(yè)務流程再造可能引起的巨大的組織變革，組織和組織內(nèi)的個體自然而然 地形成對變革的阻力。而如果不能很好地克服變革的阻力，組織就難以實現(xiàn)預 期的變革，從而導致業(yè)務流程再造的失敗。根據(jù)組織行為學的變革阻力理論， 變革的阻力包

9、括組織阻力和個體阻力。變革的組織阻力包括如下幾個方面： 組織惰性，組織擁有產(chǎn)生穩(wěn)定性的 內(nèi)在機制，當組織面臨變革時，組織惰性就會充當反作用力，努力維持原有的 穩(wěn)定狀態(tài)； 有限的變革關注，子系統(tǒng)中進行的有限變革很可能會因為更大系 統(tǒng)的問題而變得無效； 群體惰性，即使個體想改變他們的行為，群體規(guī)范也 會成為約束力； 對專業(yè)知識的威脅，組織模式的變革可能會對特殊群體的專 業(yè)知識構(gòu)成威脅； 對已有權(quán)力關系的威脅，任何決策權(quán)力的再度分配，都會 威脅到組織長期以來已經(jīng)形成的權(quán)力關系； 對已有資源分配的威脅，組織中 控制一定資源數(shù)量的群體，常常把變革視為一種威脅。變革的個體阻力包括如下幾個方面： 習慣，當面

10、對變革的時候，以慣常 方式做出反應的趨向會成為一種阻力源； 安全感，有較高安全需求的人會因 為感到安全感受到變革的威脅而可能會抵制變革； 經(jīng)濟因素，如果人們擔心 在新的工作任務和工作規(guī)范下的表現(xiàn)不能達到先前的水平，尤其是當報酬和生 4/ 5產(chǎn)率密切相聯(lián)時，工作任務的改變和工作規(guī)范的建立就會引起經(jīng)濟恐慌； 對 未知的恐懼，因為變革是用對未知的模糊性和不確定性代替已知； 選擇性信 息加工，為保持知覺的完整性，個體會對信息進行選擇性加工，他們只聽取自 己想聽的，忽視那些對自己已構(gòu)建的世界形成挑戰(zhàn)的信息。八、解決方案在業(yè)務流程再造的過程中，面對組織阻力和個體阻力，要想達成實現(xiàn)高績 效的目標，必須在業(yè)務

11、流程再造的理論建設中充分引入組織個體和組織本身的 變量因素，從組織行為角度考慮如何克服變革時需要面對的組織阻力和個體阻 力，以確保組織變革目標的順利實現(xiàn)。在努力克服變革阻力時，可以考慮一下七種策略： 教育和溝通，通過與 員工溝通，幫助他們了解變革的邏輯緣由； 參與，個體很難抵制他們自己參 與做出的變革決定； 支持與承諾，變革推動者可以通過提供大量的支持性措 施來減少阻力； 談判，以某些有價值的東西換取阻力的降低； 操縱和收 買，暗地里施加影響力或者通過讓某些抵制變革群里的領導者在變革決策中承 擔重要角色； 選擇接收變革的人； 強制，直接對抵制者實施威脅和壓力。為推動組織變革的順利進行，可以考慮

12、引入約翰科特的八步計劃模型： 第一步，通過創(chuàng)造組織需要迫切變革的理由，建立緊迫感；第二步，形成具有 領導變革所需足夠權(quán)力的聯(lián)盟；第三步，建立新的愿景來指導變革，并制定實 現(xiàn)該愿景的戰(zhàn)略；第四步，在整個組織中進行愿景溝通；第五步，通過掃除變 革障礙、鼓勵冒險、鼓勵創(chuàng)造性的解決問題，向員工授權(quán)，讓他們?yōu)樵妇安扇?行動；第六步，有計劃地創(chuàng)造和獎勵近期成果，這些成果會推動組織向新的愿 景邁進；第七步，鞏固成果，重新評估變革，在新的計劃中做必要的調(diào)整；第 八步，通過證明新行為與組織成功之間的聯(lián)系，強化變革。九、案例分析 - -實達集團的重組失敗19981998年 1111月，上市公司實達集團（以下簡稱

13、“實達”）以 300300萬元的咨詢 費，聘請西方著名咨詢公司麥肯錫為實達進行管理咨詢。由于自 19981998 年秋天 起，實達公司的銷售業(yè)績開始滑坡，管理層感到企業(yè)對多產(chǎn)品營銷的管理沒有跟上，因此引進了管理咨詢顧問。麥肯錫提出的組織重構(gòu)的改革方案是：取消 5/ 5集團公司下屬的各個供產(chǎn)銷自成體系的子公司，重組為集團統(tǒng)一整合的事業(yè)部 制。市場營銷和銷售在集團層面分開，市場營銷部制定集團硬件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的戰(zhàn) 略規(guī)劃和年度計劃，而銷售事業(yè)部統(tǒng)一地向行業(yè)客戶和商用、家用客戶銷售所 有的實達產(chǎn)品。但是，這個符合國際性企業(yè)管理體制潮流的方案，最終在實達 遭到了失敗。 19991999年上半年，實達的經(jīng)營業(yè)績大幅度滑坡。 19