我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的缺失現(xiàn)狀與解決措施

1、我國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的缺失現(xiàn)狀與解決措施一家業(yè)績連續(xù)10 年復合增長率超過 100%，在業(yè)內頗具影響力的企業(yè)，卻在2008 年深陷資金困局，面臨重大經營危機。 湖南太子奶集團生物科技發(fā)展有限責任公司（以下簡稱太子奶;）的遭遇備受中小企業(yè)界關注，各種說法莫衷一是。客觀分析，太子奶;今日之危機是多方面綜合因素所致，如遭遇三聚氰胺事件導致的全行業(yè)危機和資本市場上百年一遇的金融危機，但一個不可忽視、不容回避的事實是，戰(zhàn)略管理的缺失無疑是太子奶;面臨今日之困局的重要原因。 太子奶;危機無疑折射出中小企業(yè)管理中的一個普遍問題：戰(zhàn)略管理缺失。 通過對中小企業(yè)失敗案例的研究，發(fā)現(xiàn)其中一個很重要的原因是中小企業(yè)

2、的戰(zhàn)略管理相當缺乏而且馬虎。 2004 年中小企業(yè)發(fā)展問題組;對中小企業(yè)戰(zhàn)略問題的調研中，發(fā)現(xiàn)我國中小企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略層面的管理，而重視和制定戰(zhàn)略規(guī)劃的企業(yè)則具有明顯的成長優(yōu)勢。一、太子奶;的戰(zhàn)略管理實踐從1996 年創(chuàng)立， 到 2005 年發(fā)展成為中國發(fā)酵奶行業(yè)產量、銷量、市場占有率第一，銷售收入過10 億，到成為 2007 年中國成長百強企業(yè)榜冠軍，太子奶;無疑創(chuàng)造了一個商業(yè)奇跡。然天有不測風云，似乎就在一瞬間，傳出了太子奶;深陷資金困局，瀕臨破產的消息。 反思太子奶;的成功與失敗，其戰(zhàn)略管理中存在的問題值得業(yè)界深思和引以為戒。 基于實地考察和長期關注，筆者認為太子奶;的戰(zhàn)略管理存在以下問

3、題：一是企業(yè)使命陳述存在問題。 企業(yè)使命是指企業(yè)區(qū)別于其他類型組織而存在的原因或目的，它不是企業(yè)經營活動具體結果的表述，而是為企業(yè)提供一種原則、方向和哲學。 使命是企業(yè)一種根本的、最有價值的、崇高的責任和任務，即回答我們干什么，和為什么干這個。如在微軟中國公司的網站上開宗明義的便是微軟的使命：在微軟，我們的使命是創(chuàng)造優(yōu)秀的軟件，不僅使人們的工作更有效率，而且使人們的生活更有樂趣;。 因此，世界管理大師德魯克指出， 建立一個明確的企業(yè)使命應成為戰(zhàn)略家的首要責任，明確企業(yè)使命是戰(zhàn)略管理的第一步。 關于太子奶;的企業(yè)使命，太子奶;前董事局主席李途純曾多次表示，太子奶;以發(fā)展民族工業(yè)，以產業(yè)報國為己任

4、;為企業(yè)使命。顯然，這一使命陳述與蒙牛的百年蒙牛、強乳興農;、伊利的不斷創(chuàng)新、追求人類健康生活;相比，對企業(yè)發(fā)展方向的引領作用要遜色一些。二是戰(zhàn)略目標與企業(yè)資源不匹配。 2007年，李途純勾勒了太子奶;未來發(fā)展藍圖：到2016 年實現(xiàn)總產值過 1000 億元 ，挺進世界500 強。這種理想誠為可信，但是否理性呢。 目標管理的原理告訴我們，目標是企業(yè)資源配置的指南，目標的設置一定要合理，一定要與企業(yè)的資源和能力相匹配。過低的目標，不能產生有效激勵，不利于企業(yè)的快速發(fā)展；過高的目標，使人們缺乏實現(xiàn)目標的信心。因此，關于目標的設置，有一句形象的話，叫跳起來摘桃子;，使勁一跳，能夠把桃子摘下來，這個目

5、標的設置就是合理的，如果搭著梯子上去還夠不著，這個目標就不切實際，是沒有辦法實現(xiàn)的。三是多元化;發(fā)展模式值得商榷。為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，太子奶;選擇了多元化;的發(fā)展道路。 太子奶;涉足了乳制品、食品、調味品、童裝等11 個行業(yè)。 以乳制品起家的李途純也許是希望通過涉足其他行業(yè)獲取利潤，來支持太子奶的發(fā)展壯大。但是事與愿違，由于多元化;時太過散亂，關聯(lián)不強，互不支撐，在加上缺乏先進的管理和成熟的市場運作，太子奶所涉行業(yè)大多賺得了熱鬧，并未獲得實質性的好處。戰(zhàn)線拉得過長的太子奶逐漸陷入了資金短缺的困境。當然，上述羅列的僅僅是太子奶;戰(zhàn)略管理缺失的具體表現(xiàn)，究其深層原因，既有自身原因，也有外部環(huán)境的影響

6、。二、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀一是戰(zhàn)略管理過程不完整。 戰(zhàn)略管理包括了解組織的戰(zhàn)略定位、未來的戰(zhàn)略選擇和把戰(zhàn)略付諸行動等內容。 對于中小企業(yè)來說，絕大多數(shù)的企業(yè)不能明確企業(yè)發(fā)展的期望與目標，缺乏對于環(huán)境的分析與自身資源與能力的正確認識， 因而在此基礎之上，很難以選定合宜的實施戰(zhàn)略，對于戰(zhàn)略的實施過程也缺乏必要的組織和監(jiān)控，這一切的不完整均造成中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程缺乏的現(xiàn)狀。二是戰(zhàn)略管理的實現(xiàn)主要依靠企業(yè)主。 絕大多數(shù)的中小企業(yè)體現(xiàn)出家族企業(yè)的特點，企業(yè)的經營管理由企業(yè)主說了算 ，對于企業(yè)的發(fā)展依靠的是企業(yè)主的知識和經驗。在考慮企業(yè)的未來發(fā)展時，企業(yè)主們更多依靠的是非理性的感覺和直覺，缺乏必要的

7、計劃職能部門對于企業(yè)未來的良性發(fā)展提供可行性分析。 企業(yè)主的戰(zhàn)略意圖更直接的反應成企業(yè)的戰(zhàn)略行為。對于絕大多數(shù)的企業(yè)主們來說，他們對于戰(zhàn)略的認識更多的停留在對戰(zhàn)略意圖的設想，而并非有更詳細的戰(zhàn)略性規(guī)劃，不到必要的時候企業(yè)主們是不會考慮更長遠的問題的。三是戰(zhàn)略計劃執(zhí)行力差。優(yōu)秀的戰(zhàn)略配上糟糕的執(zhí)行不會產生好的結果。一個平常的戰(zhàn)略配上優(yōu)秀的執(zhí)行常常會帶來好的結果。 好的執(zhí)行力是戰(zhàn)略落地;的根本。 相當一部分企業(yè)也制定了戰(zhàn)略，但卻忽略了后續(xù)的工作開展，執(zhí)行過程缺乏實時、持續(xù)的監(jiān)督和跟蹤，無法將結果和績效考核掛鉤。 同時，由于受到短期利益的驅動、小富即安等思想的困擾，進一步使戰(zhàn)略得不到堅持。 當然，還

8、有一些企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力差，是受制于人才、技能的缺乏，屬典型的心有余而力不足;。三、提高中小企業(yè)戰(zhàn)略管理水平的思考。一是提高企業(yè)主的戰(zhàn)略管理能力。中小企業(yè)一般在單一的或有限的幾個市場上運作，或者擁有單一的或有限的產品類別，大多規(guī)模較小，沒有專門的計劃職能部門，戰(zhàn)略的擬定往往是由企業(yè)的高層管理者（絕大多數(shù)中小企業(yè)同時也是企業(yè)的所有者）做出。企業(yè)的戰(zhàn)略管理依靠企業(yè)主們進行，因而中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的實現(xiàn)大大依靠企業(yè)主的戰(zhàn)略管理能力。對于企業(yè)主們來說，需要非理性的戰(zhàn)略意識，依靠感覺、直覺、情感等非理性因素，更需要企業(yè)主們通過敏銳的眼光，獨到的見解，對于企業(yè)未來的發(fā)展設定恰當?shù)哪繕?。因此，需要企業(yè)主具有戰(zhàn)略眼

9、光，鍛煉戰(zhàn)略思維；需要企業(yè)主從繁雜的日常管理事務中超脫出來，集中精力思考企業(yè)的長遠發(fā)展；需要企業(yè)主加強學習，轉變觀念。當然，為了克服由中小企業(yè)主權力過分集中和個性剛性造成的戰(zhàn)略決策失誤問題，可以采取授權的方法，以及進行相應的組織創(chuàng)新，如運用工作團隊、進行跨職能協(xié)調和實施人事整合等。二是制定柔性經濟的戰(zhàn)略性計劃。戰(zhàn)略性計劃的擬定是中小企業(yè)進行戰(zhàn)略管理的必要環(huán)節(jié)，屬于長期性計劃的范疇，是在對未來預期的基礎上作出。但在戰(zhàn)略性計劃實施的過程中常常會出現(xiàn)與預期不相符的情況出現(xiàn)，因而企業(yè)必須做出與環(huán)境相適應的調整。中小企業(yè)由于規(guī)模小，抗風險能力弱，就需要在擬定戰(zhàn)略性計劃時更多的使計劃具有彈性，在成本與時間

10、的耗費上投入更少。 由于中小企業(yè)的規(guī)模較小，很難做到擁有專業(yè)的計劃職能部門，因此可以尋求第三方的咨詢機構完成。 專業(yè)的計劃職能部門能夠對未來可能存在的風險進行更好的預見，用一種更理性的方式對企業(yè)的長遠發(fā)展進行規(guī)劃。 在中小企業(yè)的戰(zhàn)略管理過程中，把企業(yè)主的非理性的戰(zhàn)略意識與理性的戰(zhàn)略性計劃相結合起來，無疑可以加強中小企業(yè)長期發(fā)展的可能性。三是選擇適宜的戰(zhàn)略。 中小企業(yè)相對于大企業(yè)來說，既沒有資本的優(yōu)勢，又得不到政府的更多支持 ，因而中小企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，貴在適宜，要與企業(yè)的資源和能力相適宜，與企業(yè)所處的環(huán)境（包括經濟、政治、文化、技術因素）相適宜。 從中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀來看， 從總體上來說， 適

11、宜于中小企業(yè)采用戰(zhàn)略有兩種：其一，集聚優(yōu)勢戰(zhàn)略。 對于中小企業(yè)來說，應當注重突出自身的優(yōu)勢，擴大價值鏈的范疇 ，把企業(yè)所有的優(yōu)勢資源集聚于某個細分市場或某個細分客戶群，有針對性地提供產品或服務。 在不具有規(guī)模經濟的前提下，中小企業(yè)做好自己專長的部分可以獲得更多的發(fā)展空間。其二，差異化戰(zhàn)略，對于大企業(yè)來說有很多它們不愿意涉及或忽視的空白市場，這些市場對于中小企業(yè)來說是很好的發(fā)展機會，用差異化戰(zhàn)略并不一定需要規(guī)模經濟的支持，在這些大企業(yè)沒有涉及的領域中小企業(yè)有很好的發(fā)展空間， 一方面，可以得到更多的優(yōu)勢資源；另一方面 ，也避免了與大企業(yè)的正面競爭。四是保證有效的戰(zhàn)略實施過程。戰(zhàn)略的制定、實施、評估

12、是一個完整的體系，環(huán)環(huán)相扣、缺一不可。 從企業(yè)的實際情況來看，戰(zhàn)略制定很重要，但戰(zhàn)略實施則更關鍵、更具體、更復雜。因為戰(zhàn)略實施的過程就是分階段具體落實企業(yè)戰(zhàn)略的過程。從宏觀上的戰(zhàn)略規(guī)劃制定到微觀上的具體計劃的落實，跨度大、程序多、流程長，其中只要有一個環(huán)節(jié)出問題，戰(zhàn)略的實施就會受影響。正因為如此，很多企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃做得非常漂亮，但最后企業(yè)發(fā)展并不理想。追本溯源，問題都不是出在戰(zhàn)略制定上，而是實施的環(huán)節(jié)沒有落實。因此，怎樣提高戰(zhàn)略執(zhí)行力要成為企業(yè)家最關心的問題。就中小企業(yè)而言，要加強戰(zhàn)略執(zhí)行力建設，需要加強以下工作：a.重對員工的培訓，提高員工的素質。 b.注重與員工的溝通，將企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略目標傳達給員工，這樣，大家在做事情的時候，才知道自己在這個大的戰(zhàn)略里面扮演什么樣的角色、起到什么作用，從而強化主人翁精神。 c.強化戰(zhàn)略控制。要克服中小企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中不注重反饋