有限公司股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì) 新版

1、* 有限公司股權(quán)激勵(lì)方案設(shè)計(jì)構(gòu)想為了建立現(xiàn)代企業(yè)制度和完善公司治理結(jié)構(gòu)， 實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)高管人 員和業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的激勵(lì)與約束， 使他們的利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展更 緊密地結(jié)合，做到風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利益共享，并充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和 創(chuàng)造性，探索生產(chǎn)要素參與分配的有效途徑， 促使決策者和經(jīng)營(yíng)者行 為長(zhǎng)期化，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，探索和建立股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，已勢(shì) 在必行。、股權(quán)激勵(lì)概述所謂股權(quán)激勵(lì)是指授予公司經(jīng)營(yíng)者、 雇員股權(quán)， 使他們能以股東 身份參與決策、分享利潤(rùn)、 承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，從而勤勉盡責(zé)地為公司服務(wù)的 一種激勵(lì)制度， 主要包括股票期權(quán)、 員工持股計(jì)劃和管理層收購(gòu)等方 式。股權(quán)激勵(lì)是指上市公司以本公司股票為標(biāo)的

2、，對(duì)其董事、監(jiān)事、 高級(jí)管理人員及其他員工進(jìn)行的長(zhǎng)期性激勵(lì)。股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)是通過(guò)對(duì)人力資本價(jià)值及人力資本剩余價(jià)值索 取權(quán)的承認(rèn)， 正確處理貨幣資本與人力資本的矛盾， 形成利益共生共 享的機(jī)制與制度安排， 它是企業(yè)基于未來(lái)可持續(xù)性成長(zhǎng)和發(fā)展的一項(xiàng) 戰(zhàn)略性人力資源舉措， 在實(shí)際操作中要達(dá)到兩個(gè)目的： 一是要持續(xù)激 勵(lì)企業(yè)高管團(tuán)隊(duì)為股東創(chuàng)造更高業(yè)績(jī)， 二是激勵(lì)和留住企業(yè)需要的核 心專業(yè)技術(shù)人才， 股權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)要始終圍繞這兩個(gè)基本目的而 展開(kāi)，這就需要在方案設(shè)計(jì)和實(shí)施中充分了解經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)及核心人才的內(nèi)在需求結(jié)構(gòu)、激勵(lì)現(xiàn)狀與問(wèn)題，與股東及董事會(huì)成員充分溝通，雙 方就股權(quán)激勵(lì)的對(duì)象、標(biāo)準(zhǔn)、條件、激勵(lì)水

3、平達(dá)成共識(shí)，方案的設(shè)計(jì) 既要反映公司核心價(jià)值觀及人力資源戰(zhàn)略的價(jià)值取向， 又要反映激勵(lì) 對(duì)象的內(nèi)在激勵(lì)訴求。按照上市公司股權(quán)激勵(lì)管理辦法（試行）規(guī)定，上市公司股權(quán)激 勵(lì)可分為股東轉(zhuǎn)讓股票、股票期權(quán)和限制性股票。另外，還有一種以 虛擬股票為標(biāo)準(zhǔn)的股權(quán)激勵(lì)方式，稱為股票增值權(quán)。但上市公司股 權(quán)激勵(lì)管理辦法 規(guī)定適用于上市公司， 雖然對(duì)有限責(zé)任公司有一定 的參考價(jià)值，但上市公司是股價(jià)透明、交易市場(chǎng)活躍，有限責(zé)任公司 是封閉性公司，具有股價(jià)不易認(rèn)定，轉(zhuǎn)讓受限等特定，使得有限責(zé)任 公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)有其特殊性。 有限責(zé)任公司不可能照搬上市公司的 規(guī)定來(lái)實(shí)行股票期權(quán)或限制性股票計(jì)劃， 必須根據(jù)有限責(zé)任公司的

4、特 點(diǎn)，因企制宜，制定適合自身特點(diǎn)的股權(quán)激勵(lì)方案。二、我司現(xiàn)狀分析 我公司現(xiàn)有注冊(cè)資本 800 萬(wàn)元，股東為林德方、程紅、林德音，出資 分別為： 萬(wàn)元、萬(wàn)元、萬(wàn)元，占注冊(cè)資本的比例分別為： %、%、%。從上述股權(quán)結(jié)構(gòu)上看， 公司實(shí)際控制人林德方合計(jì)持股 %，截止 年末，公司資產(chǎn)總額元，負(fù)債總額元，所有者權(quán)益元，按股份公司的折股比例計(jì)算， 將公司全部?jī)糍Y產(chǎn)折算為 萬(wàn)股，每股股價(jià)為元。公司成立至今，經(jīng)歷了中高層頻繁流動(dòng)到相對(duì)穩(wěn)定的階段，現(xiàn)階 段隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大， 逐步暴露企業(yè)存在一股獨(dú)大、 員工打工 心態(tài)嚴(yán)重， 公司治理停留在典型民營(yíng)企業(yè)人治特征的弊端， 如何激勵(lì) 和留住能將個(gè)人使命與公司使

5、命緊密結(jié)合， 通過(guò)實(shí)現(xiàn)公司愿景來(lái)達(dá)成 個(gè)人愿景的公司高層及核心業(yè)務(wù)技術(shù)骨干， 緊通過(guò)加薪等辦法要留住 核心人才有時(shí)也力不從心， 適時(shí)實(shí)行公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃， 除可激勵(lì)員 工外，也可改善公司股權(quán)結(jié)構(gòu)，現(xiàn)階段實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，時(shí)機(jī)已成 熟，條件已具備。公司股權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)公司在近幾年的高速發(fā)展過(guò)程中，引進(jìn)了大量的優(yōu)秀管理、技術(shù) 人才，也建立了一套工資、 獎(jiǎng)金收入分配體系。為了適應(yīng)公司的戰(zhàn)略 規(guī)劃和發(fā)展， 構(gòu)建和鞏固企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)， 需要重新界定和確認(rèn)企業(yè) 的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，本企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的目的不是單純?yōu)榉峙淦髽I(yè)目前的 財(cái)富，而是為了使公司創(chuàng)業(yè)者和核心骨干人員共享公司的成長(zhǎng)收益， 增強(qiáng)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的包

6、容性， 使企業(yè)的核心團(tuán)隊(duì)更好地為企業(yè)發(fā)展出 力，更具凝聚力和更具效率。 為此設(shè)計(jì)了一套實(shí)股 +崗位分紅 +業(yè)績(jī)股份期權(quán)的多層次長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。一）第一層次：現(xiàn)金出資持股計(jì)劃大量實(shí)踐表明，要實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，如果全部是由老板來(lái)買單，對(duì) 激勵(lì)對(duì)象而言， 只是額外增加了一塊收入而已， 即使得到了實(shí)在的股 權(quán)，時(shí)間久了也會(huì)產(chǎn)生股東疲勞癥， 本方案現(xiàn)金持股計(jì)劃是由高管層 盒管理、技術(shù)骨干自愿現(xiàn)金出資持股。因?yàn)閷?shí)實(shí)在在掏了錢，所以更 容易與企業(yè)結(jié)成共同體，當(dāng)然，讓高管和骨干掏錢，可能怨言很大， 所以為了鼓勵(lì)激勵(lì)對(duì)象掏錢， 可以采取給出資者配股或價(jià)格優(yōu)惠等措 施。1、現(xiàn)金出資持股股份來(lái)源：包括向激勵(lì)對(duì)象增資擴(kuò)股、

7、老股東轉(zhuǎn)讓股份等方式。(1) 、向激勵(lì)增資擴(kuò)股。這種方式可以使企業(yè)通過(guò)增資擴(kuò)股來(lái)增加資本金，但在我公司也存在需要股東云南 * 股份有限公司的批準(zhǔn)， 需要還有由解決股權(quán)頻繁變動(dòng)與有限責(zé)仟公司股東人數(shù)限制的法律障礙。于公司股本溢價(jià)為 1：3.36，出資者實(shí)際出資與進(jìn)入注冊(cè)資本的股權(quán)縮水”問(wèn)題， 激勵(lì)對(duì)象感情上難于接受。 當(dāng)然解決這些問(wèn)題也是有 辦法的，將在后面分別闡述。(2) 、實(shí)際控制人贈(zèng)與配送根據(jù)我公司實(shí)際， 由于前面述及的股本溢價(jià)問(wèn)題， 為了調(diào)動(dòng)激勵(lì)對(duì)象 現(xiàn)金出資的積極性， 實(shí)際控制人應(yīng)當(dāng)對(duì)現(xiàn)金出資者給子一定的股權(quán)配 送，可以按照職務(wù)級(jí)別、工作年限、貢獻(xiàn)大小，按 100至 5的配送比例對(duì)現(xiàn)金

8、出資者配送股份。如國(guó)內(nèi)知名企業(yè)家柳傳志、任正非、馬云、牛根生等， 他們都有“散財(cái)以聚才”的理念，其中華為的任正 非通過(guò)轉(zhuǎn)讓或配送方式， 主動(dòng)將自己的股份稀釋到零點(diǎn)幾 沒(méi)有膽識(shí) 是很難做到的，當(dāng)然這些企業(yè)家個(gè)人魅力很強(qiáng)、很自信、很霸氣、很 強(qiáng)勢(shì)、多少也帶點(diǎn)專制性，因此不怕把股權(quán)讓出去以后失去控制權(quán)， 如果不具備這樣的條件民營(yíng)企業(yè)家出讓股權(quán)很容易引起企業(yè)的混 亂，這也是很多企業(yè)有過(guò)先例的。（3）、實(shí)際控制人股份轉(zhuǎn)讓如果公司不想增資擴(kuò)股，叫采用實(shí)際控制人轉(zhuǎn)讓股權(quán)方式，在轉(zhuǎn) 讓過(guò)程中，按照出資對(duì)象職務(wù)級(jí)別、工作年限、貢獻(xiàn)大小，給予一定 的優(yōu)惠比例。通過(guò)轉(zhuǎn)讓過(guò)程完成買股與配送的過(guò)程。2、激勵(lì)對(duì)象出資的資

9、金來(lái)源：激勵(lì)對(duì)象出資的來(lái)源主要通過(guò)如下幾種方式獲得：1）完全由激勵(lì)對(duì)象自籌現(xiàn)金解決；2）從支付給激勵(lì)對(duì)象的年薪中提取一定比例用以認(rèn)購(gòu)股份。3）從公司公益金中劃出一部分作為專項(xiàng)資金，無(wú)息貸給激勵(lì)對(duì)象認(rèn)購(gòu)股份，然后從激勵(lì)對(duì)象的薪金中定期扣還。第一種方式則由激勵(lì)對(duì)象州自籌資金購(gòu)買，后 2 種方式實(shí)際上都 屬于延后支付獎(jiǎng)金的形式， 如完全采用第 1 種方式，則在激勵(lì)對(duì)象自有資金不足時(shí)將無(wú)法認(rèn)股， 后果可能是激勵(lì)者因無(wú)資金認(rèn)股而放棄股 份激勵(lì)效果大打折扣。為保證激勵(lì)對(duì)象有充足的資金認(rèn)購(gòu)股份可 考慮幾種方式相結(jié)合的辦法， 規(guī)定用延后支付獎(jiǎng)金的形式認(rèn)購(gòu)股份的 上限，剩余的部分必須用自有資金認(rèn)購(gòu)。3、激勵(lì)范圍

10、、激勵(lì)力度理論上說(shuō)，現(xiàn)余出資持股計(jì)劃的激勵(lì)對(duì)象適用于全體員工，差別只 在于股份配送或優(yōu)惠比例不同，目的是體現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)方案公平公正 性，讓每一位愿意參加股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的員丁廣泛參與進(jìn)來(lái)。 體現(xiàn)了公 司包容性和一種利益共享的企業(yè)文化。 但在實(shí)踐中， 因?yàn)橐紤]確保 實(shí)際控制人的控股地位， 以及股權(quán)管理成本， 參與持股計(jì)劃人數(shù)不宜 過(guò)多，控制在不超過(guò) 20 人較為適宜。4、出資股份的權(quán)利現(xiàn)金出資者本應(yīng)當(dāng)具有公司股東的一切權(quán)利，但由于股東會(huì)人數(shù)過(guò) 多導(dǎo)致股東會(huì)成本增加并降低決策效率， 小股東應(yīng)實(shí)行股權(quán)代理或委 托制，確定五至十名核心持股成員，其他繳納現(xiàn)金股份的成員，必須 委托這些人代理行使法律上的股東權(quán)

11、利。5、股份的變更激勵(lì)對(duì)象出現(xiàn)辭職、職務(wù)變更等情況的，已經(jīng)認(rèn)購(gòu)的股份可繼續(xù)保 留，可繼承、可轉(zhuǎn)讓。但配送的股份未達(dá)到行權(quán)的條件的，由實(shí)際控 制人無(wú)條件收回綜上所述，現(xiàn)金出資持股方案較適合公司當(dāng)前的實(shí)際狀況，是整個(gè) 方案的核心 但也存在兩個(gè)主要的缺點(diǎn)： 一是要激勵(lì)對(duì)象的抵觸情緒 大，由于大多數(shù)人過(guò)去在國(guó)營(yíng)企業(yè)工作， 國(guó)營(yíng)企業(yè)用的最多的方案就 是現(xiàn)金入股，由于效益不佳，常常無(wú)紅可分，實(shí)質(zhì)上變成了企業(yè)變相 籌資掏空員工的錢袋的手段， 因此，要讓激勵(lì)對(duì)象實(shí)實(shí)在在看到現(xiàn)金 入股的好處， 得到他們的理解和支持是推行這個(gè)方案的關(guān)鍵。 二是激 勵(lì)成本較高， 由于實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)后要年年分紅， 有可能造成公司支付現(xiàn)金

12、的壓力大，同時(shí)實(shí)際控制人分紅所得繳納個(gè)稅稅負(fù)重；（二）第二層次：崗位分紅股崗位分紅股是對(duì)特定的崗位員工，授予一定數(shù)量的股份，使得該管 理人員在這一崗位上任職期間可以享受該股份的分紅權(quán)。崗位股的特點(diǎn)是不需要購(gòu)買，人在特定崗位時(shí)擁有，離開(kāi)該崗位自 動(dòng)失去，由繼任者享有。此方案股權(quán)來(lái)源，全部由實(shí)際控制人提供。實(shí)質(zhì)上就是大股東為完 成業(yè)績(jī)目標(biāo)的高管讓渡分紅權(quán)由于在第一層次的現(xiàn)金持股計(jì)劃中， 繳納現(xiàn)金入股的激勵(lì)對(duì)象，實(shí)際控制人已根據(jù)其崗位、職務(wù)級(jí)別、貢 獻(xiàn)大小進(jìn)行了無(wú)償配送， 故此方案適用于未參加現(xiàn)金持股計(jì)劃的激勵(lì)對(duì)象。在崗位股實(shí)際設(shè)置時(shí)，要考慮與配送金額的匹配，以及與年薪制的補(bǔ)充。（三）第三層次：經(jīng)營(yíng)

13、業(yè)績(jī)股經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)股是指對(duì)高管在年初確定一個(gè)較為合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)， 如果激勵(lì)對(duì)象到年末時(shí)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)， 并為公司服務(wù)一定年限后， 則公司授予其一定數(shù)量的股票或提取一定的獎(jiǎng)勵(lì)基金購(gòu)買公司股票。該方案的優(yōu)點(diǎn)是：能夠激勵(lì)公司高級(jí)管理人員努力完成業(yè)績(jī)目標(biāo)，具有較強(qiáng)的約束作用。 激勵(lì)對(duì)象獲得獎(jiǎng)勵(lì)的前提是實(shí)現(xiàn)一定的業(yè)績(jī)目標(biāo)并持續(xù)服務(wù)于公司， 并且收入是在將來(lái)逐步兌現(xiàn)。 實(shí)施該方案主要涉及如下幾個(gè)問(wèn)題：1、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)股份來(lái)源：從實(shí)現(xiàn)的凈利潤(rùn)中提取增資：由提取的獎(jiǎng)勵(lì)基金中從實(shí)際控制人處回購(gòu)公司股份。2、激勵(lì)范圍、激勵(lì)力度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)股份的激勵(lì)范圍通常為有業(yè)績(jī)目標(biāo)的高級(jí)管理人員，通常公司對(duì)高管分配為年薪制， 但年薪制必須

14、與一定的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)掛鉤，在超額完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的前提下， 做為年薪制的一種補(bǔ)充分配方式，可以延緩公司現(xiàn)金分配不足， 也可以通過(guò)此方案， 逐步提高高管層的持股比例，穩(wěn)定高管隊(duì)伍。3、業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)是約束激勵(lì)對(duì)象的重要條件 公司應(yīng)當(dāng)建立績(jī)效考核體系 和考核辦法；公司可以選擇總產(chǎn)量、總銷售收入、利潤(rùn)總額等絕對(duì)數(shù) 指標(biāo)為業(yè)績(jī)目標(biāo)， 也可選擇凈資產(chǎn)收益率、 總資產(chǎn)報(bào)酬率等相對(duì)盈利 指標(biāo)為業(yè)績(jī)目標(biāo)， 還可以以絕對(duì)盈利指標(biāo)和相對(duì)盈利指標(biāo)結(jié)合為業(yè)績(jī) 目標(biāo)。對(duì)超額完成業(yè)績(jī)目標(biāo)的，除兌現(xiàn)基本年薪外，超額部分可在績(jī) 效考核辦法中規(guī)定給予業(yè)績(jī)股份的獎(jiǎng)勵(lì)。4、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)股份的權(quán)利激勵(lì)對(duì)象獲得的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)股份， 享有分紅權(quán)

15、。 為了避免高管的短期 行為，必須規(guī)定所有權(quán)保留期，在期滿后，符合授予條件的，由公司 按持股份額發(fā)放股份登記證書?？傊?，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)股目的是為了激勵(lì)高管完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)， 經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)股 份兌現(xiàn)得越多，股東的回報(bào)越高，此方案較適合公司當(dāng)前的實(shí)際狀況， 但也存在兩個(gè)主要的缺點(diǎn)： 一是公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)確定的科學(xué)性很難保 證，公司高級(jí)管理人員可能會(huì)為獲得經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)股票而弄虛作假： 要求 公司有健全的審計(jì)監(jiān)督體制； 二是由于獎(jiǎng)勵(lì)的是股權(quán)， 被激勵(lì)者在公 司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)后可年年分紅，使這個(gè)方案的激勵(lì)成本比年薪分配方式 高。三、在股權(quán)激勵(lì)方案實(shí)施中要關(guān)注的幾個(gè)問(wèn)題（一）關(guān)于激勵(lì)對(duì)象范圍和人數(shù)問(wèn)題如前所述，股權(quán)激勵(lì)的重點(diǎn)對(duì)象是

16、公司的高管和核心專業(yè)技術(shù)人員 隊(duì)伍，但根據(jù)我公司的實(shí)際，一是成立時(shí)間不長(zhǎng)，有的高管和核心專 業(yè)技術(shù)人員進(jìn)入公司時(shí)間短， 二是部分高管和核心專業(yè)技術(shù)人員年齡 偏大，對(duì)他們實(shí)施股權(quán)激勵(lì)效果并不明顯， 加之實(shí)施后股權(quán)不能過(guò)與 分散。因此我認(rèn)為， 我公司的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的重點(diǎn)對(duì)象范圍應(yīng)界定同 時(shí)滿足以下條件者：1、在公司擔(dān)任中高層管理人員者 （含公司董事、監(jiān)事、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人及中層干部 ）；2、由董事會(huì)確定的未擔(dān)任中層的核心骨干、技術(shù)人員3、方案實(shí)施時(shí)已連續(xù)在公司工作五年以上；4、方案實(shí)施時(shí)年齡限制為男不超過(guò) 45 周歲女性不超過(guò) 40 周歲者；5、參與股權(quán)激勵(lì)總?cè)藬?shù)不超過(guò) 20 人。（二）管理機(jī)構(gòu)的問(wèn)題公司股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃實(shí)施后，大量股權(quán)管理的工作，涉及人力資源、 薪酬分配、業(yè)績(jī)目標(biāo)制定、 考核等大量日常工作，建議設(shè)立專門股權(quán) 管理機(jī)構(gòu)，來(lái)實(shí)施股權(quán)管理日常工作。（三）具體實(shí)施細(xì)節(jié)問(wèn)題1、為了增加對(duì)股權(quán)激勵(lì)對(duì)象的約束，實(shí)際控制人配送的股權(quán)由實(shí)際控制人與激勵(lì)對(duì)象簽訂公司股權(quán)期權(quán)協(xié)議書，規(guī)定配送的股份只 有分紅權(quán)， 必須在服務(wù)一定年限或完成一定工作業(yè)績(jī)后， 可正式辦理 行權(quán)手續(xù)，在行權(quán)前仍由實(shí)際控制人保留所有權(quán)：2、為出資者或擁有股權(quán)者發(fā)放股權(quán)登記證書，鼓勵(lì)建立內(nèi)部股權(quán)