多項目管理體系______(PMS管理模式)

1、宋宋 延延 慶慶JULY 23 2005 北京大學房地產(chǎn)北京大學房地產(chǎn)MBA課程班課程班 項目管理規(guī)劃與體系設計項目管理規(guī)劃與體系設計（PMSPMS管理模式）管理模式） 蘭德咨詢（中國）有限公司蘭德咨詢（中國）有限公司專專 業(yè)業(yè) 之之 道道 惟惟 精精 惟惟 一一 內(nèi)內(nèi) 容容 概概 要要 一、房地產(chǎn)開發(fā)模式二、多項目開發(fā)的基本情況三、產(chǎn)品模式研究四、快速發(fā)展中存在的問題五、項目管理規(guī)劃六、項目管理體系設計七、項目管理體系管理（一）以項目制為核心的（一）以項目制為核心的 公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（二）項目管理模式的選擇（二）項目管理模式的選擇（三）以項目制為核心的（三）以項目制為核心的

2、公司組織機構(gòu)設計公司組織機構(gòu)設計（四）項目組織管理（四）項目組織管理（五）項目目標管理（五）項目目標管理（六）項目計劃管理（六）項目計劃管理（七）項目財務管理（七）項目財務管理（八）項目開發(fā)流程管理（八）項目開發(fā)流程管理（九）薪酬及考核管理（九）薪酬及考核管理（十）其它（十）其它1 1、投資決策管理、投資決策管理2 2、規(guī)劃設計管理、規(guī)劃設計管理3 3、供方與采購管理、供方與采購管理4 4、工程管理、工程管理5 5、銷售管理、銷售管理6 6、客戶關(guān)系管理、客戶關(guān)系管理7 7、驗收與交付管理、驗收與交付管理 第一部分房地產(chǎn)開發(fā)模式的變化房地產(chǎn)開發(fā)模式的變化房地產(chǎn)開發(fā)模式的變化房地產(chǎn)開發(fā)模式的變化

3、1、市場政策的變化必將導致房地產(chǎn)投資模式的變化市場政策的變化必將導致房地產(chǎn)投資模式的變化2 2、新投資模式必將導致開發(fā)模式的變化、新投資模式必將導致開發(fā)模式的變化3 3、新開發(fā)模式又導致投資模式的變化、新開發(fā)模式又導致投資模式的變化新開發(fā)模式需要持續(xù)的資金流新開發(fā)模式需要持續(xù)的資金流要有持續(xù)的資金流必須實行多項目開發(fā)要有持續(xù)的資金流必須實行多項目開發(fā)快速增長的路徑強化內(nèi)部管理，健全管理制度，降低項目成本和企業(yè)運營費用強化內(nèi)部管理，健全管理制度，降低項目成本和企業(yè)運營費用進行項目不可行性研究，降低項目投資風險進行項目不可行性研究，降低項目投資風險進行產(chǎn)品創(chuàng)新，提高項目的附加值、利潤率進行產(chǎn)品創(chuàng)新

4、，提高項目的附加值、利潤率確立產(chǎn)品模式確立產(chǎn)品模式進行連鎖開發(fā)進行連鎖開發(fā)1億10億100億3年4年5年 第二部分第二部分多項目開發(fā)的基本情況 2002年12月，我公司市場研究室對300家三級以上資質(zhì)的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)多項目開發(fā)的情況進行了抽樣調(diào)查。 調(diào)查結(jié)果顯示：有73.3%的房地產(chǎn)企業(yè)在同時運作著兩個以上的項目，有4 %的房地產(chǎn)企業(yè)在同時運作著四個以上的項目，8.67%的房地產(chǎn)企業(yè)有異地開發(fā)項目。多項目開發(fā)基本情況調(diào)查多項目開發(fā)基本情況調(diào)查 對于多項目開發(fā)的目的，有94%的企業(yè)選擇了“實現(xiàn)資本、規(guī)模的快速擴張”，87%的企業(yè)選擇了“整合資源，充分利用既有資源”，83%的企業(yè)選擇了“創(chuàng)建知名品

5、牌，提升品牌附加值”。 調(diào)查同時顯示調(diào)查同時顯示附：部分企業(yè)情況附：部分企業(yè)情況萬萬 科科o 產(chǎn)品理念：“旨在推銷一種新的生活方式。萬科開發(fā)房地產(chǎn)，不以贏利為唯一目標，也不只是單純?yōu)榭蛻籼峁┚铀菑臐M足現(xiàn)代人追求舒適、便利、完美的生活方式出發(fā)，自始至終為客戶的各種合理需求而提供盡善盡美的服務,即便暫時犧牲部分經(jīng)營利潤也在所不惜要有創(chuàng)造城市文化的責任感，對城市負責，對后代負責。”o 開發(fā)理念：造就生活夢想o 進入城市：共17個城市（鞍山、沈陽、長春、大連、北京、成都、東莞、廣州、昆山、南昌、南京、上海、深圳、天津、無錫、武漢、中山）o 正在銷售的項目數(shù)量：29個o 正在運作的項目：70個萬

6、科（續(xù)）o 項目系列 城市花園系列（城市中心區(qū)外圍住宅） 四季花城系列（城郊結(jié)合部） 金色家園系列（城市中心區(qū)住宅重建） 自然人文系列（尊重自然，尊重文脈）o 銷售額 2004年：91.6億 2005年：120億 10年內(nèi)：1000億元（占3份額，正在做第二個20年規(guī)劃，10年 內(nèi)計劃進入100個城市，同時運作300個項目） 金 地o 開發(fā)理念：創(chuàng)造生活新空間 科學筑家o 已進入城市：深圳、上海、北京、武漢、珠海、東 莞、廣州 計劃進入的城市：天津、沈陽、成都、重慶o 項目數(shù)量：9個在售項目o 銷售額：28.4億元。 綠城綠城o 開發(fā)理念： “以人為本”的開發(fā)理念其最重要的內(nèi)涵就是強調(diào)人與自然

7、、人與人、人與自我精神世界的和諧統(tǒng)一。o 企業(yè)理念：真誠、善意、精致、完美o 已進入城市：12個城市（上海、南昌、西安、杭州等）o 正在開發(fā)的項目：20多個復地復地o 價值觀：品牌價值內(nèi)涵和企業(yè)文化的核心價值觀是責任、創(chuàng)新、關(guān)懷、共贏，我們致力于以理想的工作品質(zhì)來提高我們的產(chǎn)品價值、員工價值和企業(yè)價值，力爭成為全社會最受尊敬的房地產(chǎn)企業(yè)之一。o 經(jīng)營理念：共創(chuàng)理想空間o 已進入城市：北京、武漢、南京、無錫等o 項目情況：已建18個、在建10個、預建13個(截止03.11月)o 發(fā)展目標：繼續(xù)專注于開發(fā)優(yōu)質(zhì)住宅，為客戶提供理想生活空間。保持持續(xù)穩(wěn)健的企業(yè)發(fā)展之路，努力成為中國最優(yōu)秀的房地產(chǎn)企業(yè)之

8、一。o發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略：面向中國經(jīng)濟快速增長的中心城市，面向迅速成長的城市新興白領(lǐng)階層，以專業(yè)的開發(fā)理念、全國品牌連鎖的發(fā)展戰(zhàn)略，定位在城市高級白領(lǐng)階層，為中國的青年白領(lǐng)打造“城市新興白領(lǐng)公寓”全國現(xiàn)代時尚住宅的經(jīng)典品牌，開辟一條高度專業(yè)發(fā)展道路。o進入城市進入城市：共10個：北京、天津、重慶、濟南、長沙、沈陽、武漢、南寧、柳州、桂林陽光陽光100o 企業(yè)精神：誠信、務實、專業(yè)、團隊、積極、創(chuàng)新誠信、務實、專業(yè)、團隊、積極、創(chuàng)新o 企業(yè)宗旨：提供優(yōu)質(zhì)創(chuàng)新的樓宇產(chǎn)品和服務使人們的生活更加美好。o開發(fā)過的項目數(shù)量：50多個o已進入的城市：北京、重慶、成都、合肥o正售項目：9個華潤置地其其 他他上海

9、綠地2004年銷售額110億，其中房地產(chǎn)業(yè)務80億元。已進入16個城市富力集團03年40億，04年60億（北京29.61,廣州31），計劃05年80億，06年100億。11個項目順馳120億，其中融創(chuàng)30億14個城市34個項目中海地產(chǎn)04年銷售額60億合生集團04年突破100億，達到103億（廣40京30滬17津16）5個城市19個項目世茂集團上海、哈爾濱、綏芬河、武漢、福州、南京 大華集團12個項目6個省市深入認識四種關(guān)系深入認識四種關(guān)系o 市場空間企業(yè)發(fā)展空間o 機遇挑戰(zhàn)o 快速增長持續(xù)發(fā)展o 經(jīng)營管理第三部分：產(chǎn)品模式研究第三部分：產(chǎn)品模式研究o 萬科 城市花園系列（城市中心區(qū)外圍住宅）

10、 四季花城系列（城郊結(jié)合部） 金色家園系列（城市中心區(qū)住宅重建） 自然人文系列（自然、文脈）o 金地 格林小鎮(zhèn)/格林春天/格林春曉o 世茂 濱江系列o 陽光100 陽光100國際新城o 萬達 萬達商業(yè)廣場o SOHO中國 SOHO現(xiàn)代城/建外SOHO / SOHO尚都o 順馳 水景系列 藍海/籃調(diào)/籃灣o 奧林匹克 奧林匹克花園/中奧廣場o 瑞安集團 新天地系列產(chǎn)品定型的基礎1、研究確立企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營模式；2、研究確定企業(yè)的開發(fā)理念、經(jīng)驗、優(yōu)勢；3、研究已開發(fā)或正在開發(fā)的項目的風格，調(diào)查項目的社會品牌（知名度、滿意度）產(chǎn)品定型的八大要素1、城市選擇（選擇擬進入的城市）2、區(qū)位選擇（選擇項

11、目在城市的中觀區(qū)位）3、確定項目規(guī)模（占地面積，建筑面積）4、目標客戶選擇（研究并鎖定核心消費者）5、確定項目風格（獨特的、便于識別的“符號”）6、設計定型7、賣場設計、廣告風格定型8、統(tǒng)一的VIS產(chǎn)品模式研究的方式企業(yè)組織，專業(yè)機構(gòu)領(lǐng)銜，戰(zhàn)略合作伙伴配合。快速發(fā)展中的問題快速發(fā)展中的問題第四部分第四部分多項目開發(fā)存在的“成長的煩惱”接口關(guān)系不明確、爭權(quán)普遍內(nèi)部制度不健全 資金鏈出現(xiàn)問題公司指令執(zhí)行變異與合作單位關(guān)系緊張對品牌貢獻率不大與預期利潤率偏差率較大 在快速擴張下，企業(yè)的資金、人員、資源等已明顯出現(xiàn)極限狀態(tài)下的不適應綜合癥！速度速度 風險：快速發(fā)展綜合癥風險：快速發(fā)展綜合癥 原原 因因

12、 分分 析析o 支持匱乏支持匱乏o 戰(zhàn)略匱乏戰(zhàn)略匱乏o 管理匱乏管理匱乏o 資金匱乏資金匱乏o 資源匱乏資源匱乏o 意識匱乏意識匱乏第五部分：項目管理規(guī)劃第五部分：項目管理規(guī)劃o 項目管理規(guī)劃項目管理o 項目管理規(guī)劃是一個新課題，在房地產(chǎn)業(yè)更有待研究。項目管理體系設計項目管理體系設計第第 六六 部部 分分項目管理體系所涉及的內(nèi)容項目管理體系所涉及的內(nèi)容（一）以項目制為核心的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（一）以項目制為核心的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃（二）項目管理模式的選擇（二）項目管理模式的選擇（三）以項目制為核心的公司組織機構(gòu)設計（三）以項目制為核心的公司組織機構(gòu)設計（四）項目組織管理（四）項目組織管理（五）項目

13、目標管理（五）項目目標管理（六）項目計劃管理（六）項目計劃管理（七）項目財務管理（七）項目財務管理（八）項目開發(fā)流程管理（八）項目開發(fā)流程管理（九）薪酬及考核管理（九）薪酬及考核管理（十）其它（十）其它（一）（一）以項目制為核心的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃以項目制為核心的公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃o 競爭的四個階段 成本成本/ /價格競爭價格競爭 性價比競爭性價比競爭 模式競爭模式競爭品牌、戰(zhàn)略競爭品牌、戰(zhàn)略競爭有規(guī)劃總比沒有規(guī)劃強，早規(guī)劃總比晚規(guī)劃好有規(guī)劃總比沒有規(guī)劃強，早規(guī)劃總比晚規(guī)劃好企業(yè)戰(zhàn)略研究的內(nèi)容1、戰(zhàn)略環(huán)境分析（宏觀經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)政策、競爭態(tài)勢等）2、競爭對手分析（國內(nèi)、區(qū)域、自我）3、企業(yè)特點分析（發(fā)

14、展歷程、經(jīng)驗教訓、行業(yè)地位、 優(yōu)勢劣勢）4、戰(zhàn)略資源分析（現(xiàn)有資源及可整合的資源）5、戰(zhàn)略選擇6、戰(zhàn)略規(guī)劃7、戰(zhàn)略執(zhí)行建 議 o 盡快調(diào)整原來的發(fā)展規(guī)劃o 時間不宜太長，內(nèi)容不要太虛o 企業(yè)應盡快由市場政治家轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略管理者，由公司發(fā)展中的關(guān)系導向、機會導向、銀行導向轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略導向。（二）項目管理模式（二）項目管理模式1、項目類別按地域劃分：有本地項目和異地項目按股權(quán)劃分：有獨資、控股項目和參股合作項目按級別劃分：可劃分為一級、二級、三級項目2、項目模式本地直屬項目部異地項目公司控股項目公司參股項目公司示例：某集團公司項目等級項目等級標準示例：某集團公司項目等級項目等級標準o特級項目：規(guī)劃總建

15、筑面積50萬平方米（含）以上；o一級項目：規(guī)劃總建筑面積30萬（含）至50萬平方米；o二級項目：規(guī)劃總建筑面積20萬（含）至30萬平方米；o三級項目：規(guī)劃總建筑面積10萬（含）至20萬平方米；o四級項目：規(guī)劃總建筑面積10萬平方米以下。以下情況可以對項目等級進行調(diào)整：以高檔商品房和公共建筑為主的開發(fā)項目，在確定項目等級時，同等規(guī)?？缮细∫患墸粚儆谖７扛脑靺^(qū)域內(nèi)的開發(fā)項目，在確定項目等級時，同等規(guī)模可上浮一級。 3、職能定位集團（總）公司的定位集團（總）公司的定位o 決策中心決策中心o 支持中心支持中心o 管理中心管理中心項目部項目部/項目公司的定位項目公司的定位o 執(zhí)行中心執(zhí)行中心o 利潤中心

16、利潤中心必須高度體現(xiàn)責、權(quán)對等！項目制下部門職權(quán)將發(fā)生轉(zhuǎn)變，部門被“邊緣化”成為必然。股東大會股東大會董董 事事 會會總總 裁裁副總裁副總裁總總 監(jiān)監(jiān)部門（中心）部門（中心）部門（中心）部門（中心）部門（中心）部門（中心）A模式模式B模式模式C模式模式最高權(quán)利中心決策中心執(zhí)行中心最高管理者監(jiān)管中心職能定位職能定位4、管理機制、管理機制o 直線職能制o 項目經(jīng)理制項目管理模式的選擇1、單項目管理 單項目管理比較簡單，從總經(jīng)理到副總經(jīng)理、單項目管理比較簡單，從總經(jīng)理到副總經(jīng)理、職能部門經(jīng)理、主管、辦事員，幾乎都是采職能部門經(jīng)理、主管、辦事員，幾乎都是采用扁平化的垂直管理模式。直線職能制的垂用扁平化

17、的垂直管理模式。直線職能制的垂直管理模式是單項目管理的最實用、最有效直管理模式是單項目管理的最實用、最有效的管理模式。的管理模式。總經(jīng)理管理者代表決策委員會副總經(jīng)理副總經(jīng)理前期部工程部采購部造價部銷售部客服部辦公室財務部組織機構(gòu)示意圖 ：2、多項目管理、多項目管理o 多項目同時運作開發(fā)的特點多項目同時運作開發(fā)的特點 多項目同時運作開發(fā)，各項目在地點、物業(yè)類型、產(chǎn)品品質(zhì)、客戶定位、價格、營銷策略等方面均有不同性，所以在投資管理上、人力資源管理上、產(chǎn)品設計上、銷售上都會有所不同。而公司希望能通過項目的開發(fā)銷售實現(xiàn)公司資本/規(guī)模的快速擴張，從而符合公司的品牌發(fā)展戰(zhàn)略。垂直管理垂直管理幾個項目的工作均

18、統(tǒng)一在公司的一個部門操作，各部門同幾個項目的工作均統(tǒng)一在公司的一個部門操作，各部門同時負責所有項目該階段的工作。時負責所有項目該階段的工作。優(yōu)點：優(yōu)點：A A、有利于節(jié)省人力；、有利于節(jié)省人力；B B、有利于充分利用公司已有的公共關(guān)系資源，降低重新公、有利于充分利用公司已有的公共關(guān)系資源，降低重新公關(guān)的費用；關(guān)的費用；C C、有利于有效控制，便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動。、有利于有效控制，便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動。垂直管理的缺點A、職能部門權(quán)利集中，易產(chǎn)生權(quán)力、職能部門權(quán)利集中，易產(chǎn)生權(quán)力“尋租尋租”；B、職能人員責任大，對人員的素質(zhì)要求非常高，一、職能人員責任大，對人員的素質(zhì)要求非常高，一旦離職會造

19、成工作嚴重脫節(jié)；旦離職會造成工作嚴重脫節(jié)；C、職能人員多頭管理、工作繁忙，易顧此失彼、親、職能人員多頭管理、工作繁忙，易顧此失彼、親疏有別疏有別D、項目總經(jīng)理權(quán)利過小，受多頭管理，積極性不高；、項目總經(jīng)理權(quán)利過小，受多頭管理，積極性不高；E、實際工作中定是：問題集中于總經(jīng)理，使總經(jīng)理、實際工作中定是：問題集中于總經(jīng)理，使總經(jīng)理成為不斷開會和協(xié)調(diào)的機器。成為不斷開會和協(xié)調(diào)的機器。采用單項目的垂直管理模式顯然是不行的。采用單項目的垂直管理模式顯然是不行的。獨立項目公司獨立項目公司優(yōu)點A、分工明確，責任明確，目標明確，項目公司內(nèi)部人員對項目會有很深的認識；B、項目公司經(jīng)理權(quán)利集中，便于指揮和決策；C

20、、易實現(xiàn)本土化經(jīng)營。獨立項目公司獨立項目公司缺點A、機構(gòu)龐大，管理的等級太多，管理成本太高；機構(gòu)龐大，管理的等級太多，管理成本太高；B、項目總經(jīng)理權(quán)利集中，一旦離職或工作失誤，會項目總經(jīng)理權(quán)利集中，一旦離職或工作失誤，會給項目造成重大的影響和損失；給項目造成重大的影響和損失；C、不利于公司現(xiàn)有內(nèi)部資源和公共關(guān)系資源的利用，不利于公司現(xiàn)有內(nèi)部資源和公共關(guān)系資源的利用，易造成重復浪費；易造成重復浪費；D、項目之間各自為戰(zhàn)，領(lǐng)導風格會決定項目風格；項目之間各自為戰(zhàn)，領(lǐng)導風格會決定項目風格；E、項目之間溝通減少，不便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動，項目之間溝通減少，不便于統(tǒng)一協(xié)調(diào)，共同行動，公司品牌的統(tǒng)一性會受

21、一定影響。公司品牌的統(tǒng)一性會受一定影響。完全采用項目公司制的管理模式顯然也是不行的。完全采用項目公司制的管理模式顯然也是不行的。公司希望（挑戰(zhàn)點）公司希望（挑戰(zhàn)點）公司能對各項目實現(xiàn)及時、有效的服務和監(jiān)控；充分利用公司既有的公共關(guān)系資源；充分利用、整合和配置公司內(nèi)部的資金、人力等資源；充分調(diào)動項目部的主動性、積極性和創(chuàng)新能力，決策迅速、正確；實現(xiàn)公司規(guī)模的快速擴張；建立連鎖運營、持續(xù)發(fā)展的公司品牌 因此，建立垂直管理與獨立項目公司管理相結(jié)合的、因此，建立垂直管理與獨立項目公司管理相結(jié)合的、與公司實際和項目實際相適宜的（弱勢）項目經(jīng)理制是項目與公司實際和項目實際相適宜的（弱勢）項目經(jīng)理制是項目制

22、初期最合理、最理想的管理模式。制初期最合理、最理想的管理模式。 不同的項目模式采用不同的管理模式。不同的項目模式采用不同的管理模式。5、本地項目部（1）工程部下的項目（工程）部（2）項目制下的項目部以工程管理為主的弱勢項目部沒有人事權(quán)有一定的財務權(quán)辦理施工許可證和水、電等手續(xù)一定額度下的招標、簽證、結(jié)算終審6、異地項目公司o 是具有法人資格的獨資項目部o 可根據(jù)項目級別決定是否設立部門具有一定的人事權(quán)授權(quán)額度下的財務權(quán)辦理除了土地手續(xù)以外的其他手續(xù)組織招標（公司參與、監(jiān)督）一定額度下的變更簽證、預結(jié)算終審7、控股、合作項目公司o 具有獨立法人資格o 依據(jù)公司章程和合作協(xié)議進行監(jiān)督管理。o 完善

23、公司治理結(jié)構(gòu)是關(guān)鍵。8、多重機制的復合（1）資源共享機制供供 方方客客 戶戶媒媒 體體金融機構(gòu)金融機構(gòu)資源平臺資源平臺政政 府府投資者投資者（2）信息共享機制信息平臺信息平臺行業(yè)信息市場信息資源信息公司重大事項公司經(jīng)營信息項目開發(fā)信息（3）權(quán)力制衡機制項目部內(nèi)部兩級監(jiān)督三級決策管理三級決策管理項目日常管理項目日常管理公司經(jīng)營管理公司經(jīng)營管理重大事項決策重大事項決策四重項目監(jiān)管四重項目監(jiān)管董事會審計監(jiān)察工作流程控制財務監(jiān)管項目人員監(jiān)督（4）快速反應機制應急及突發(fā)事件應急及突發(fā)事件必須盡快決策的事項必須盡快決策的事項一般事務性、流程性工作一般事務性、流程性工作 注意要點注意要點1、“精兵簡政”2、

24、同類同級項目政策一致3、前期集權(quán)，逐步放權(quán)；項目部先弱后強4、防止部門與項目部爭權(quán)（三）以項目制為核心的公司組織機構(gòu)設計以項目制為核心的公司組織機構(gòu)設計1、什么是組織？、什么是組織？其一是有一定目的、結(jié)構(gòu)，互相協(xié)作并與外界相聯(lián)系的人群集體。組織的第二個含義是組織工作。管理模式、管理機制決定組織機構(gòu)設計2、組織機構(gòu)設計的內(nèi)容（1）基于新開發(fā)模式的工作流程識別與設計（2）明確工作任務（3）職責分配（4）工作接口關(guān)系（5）定崗定員研究發(fā)展部研究發(fā)展部是本程序的主控部門，負責：是本程序的主控部門，負責：1負責項目的資源調(diào)查和有關(guān)數(shù)據(jù)資料的匯總。負責項目的資源調(diào)查和有關(guān)數(shù)據(jù)資料的匯總。2負責項目的論證。

25、負責項目的論證。3負責編制、報送項目的可行性報告。負責編制、報送項目的可行性報告。銷售部銷售部1負責項目的市場調(diào)查；負責項目的市場調(diào)查；2、負責市場售價、銷售收入、租金收入、銷售費用等的測算。、負責市場售價、銷售收入、租金收入、銷售費用等的測算。計劃成本部計劃成本部1負責項目成本的測算；負責項目成本的測算；2組織編制項目總進度計劃。組織編制項目總進度計劃。財務部財務部負責項目財務費用的測算，參與評估分析。負責項目財務費用的測算，參與評估分析。副總經(jīng)理副總經(jīng)理指導、協(xié)助分管部門的工作?；蛘咧笇?、協(xié)助分管部門的工作。或者負責組織進行主管項目的可行性研究工作。負責組織進行主管項目的可行性研究工作?？?/p>

26、經(jīng)理總經(jīng)理1提出可行性研究的指導意見和改進意見。提出可行性研究的指導意見和改進意見。2提請董事會討論、批準項目投資事宜。提請董事會討論、批準項目投資事宜。董事會董事會戰(zhàn)略與投資戰(zhàn)略與投資委員會委員會按照職責權(quán)限、決策程序、議事規(guī)則進行投資決策。按照職責權(quán)限、決策程序、議事規(guī)則進行投資決策?？尚行匝芯抗ぷ髁鞒炭尚行匝芯抗ぷ髁鞒淌纠菏纠菏纠菏纠涸O計方案評審工作流程設計方案評審工作流程研究發(fā)展部研究發(fā)展部1組織各階段設計評審；組織各階段設計評審；2整理整理評審報告評審報告；3與設計單位溝通，提出設計改進建議書，并督促設計單位在規(guī)定與設計單位溝通，提出設計改進建議書，并督促設計單位在規(guī)定時間內(nèi)

27、完成設計改進；時間內(nèi)完成設計改進；4參與項目公司組織的圖紙會審，提出設計改進建議。參與項目公司組織的圖紙會審，提出設計改進建議。項目公司項目公司1參與研究發(fā)展部組織的設計評審，提出設計改進建議；參與研究發(fā)展部組織的設計評審，提出設計改進建議；2組織圖紙會審，并邀請有關(guān)部門參加；組織圖紙會審，并邀請有關(guān)部門參加；3整理整理圖紙會審記錄圖紙會審記錄，督促設計單位在規(guī)定時間內(nèi)完成設計改，督促設計單位在規(guī)定時間內(nèi)完成設計改進。進。總工程師總工程師工程技術(shù)部工程技術(shù)部參與設計評審和圖紙會審，重點在參與設計評審和圖紙會審，重點在“工程技術(shù)方面工程技術(shù)方面”提出設計改進建提出設計改進建議。議。銷售部銷售部參

28、與設計評審，重點在參與設計評審，重點在“項目的市場競爭力方面項目的市場競爭力方面”提出設計改進建議。提出設計改進建議。計劃成本部計劃成本部參與設計評審，重點在參與設計評審，重點在“工程造價、工程造價與投資預算的偏差率等工程造價、工程造價與投資預算的偏差率等方面方面”提出設計改進建議。提出設計改進建議。特邀的市場、技術(shù)、特邀的市場、技術(shù)、經(jīng)濟方面專家經(jīng)濟方面專家參與設計評審，重點在參與設計評審，重點在“項目的市場競爭力、可行性、經(jīng)濟性方面項目的市場競爭力、可行性、經(jīng)濟性方面”提出設計改進建議。提出設計改進建議?？偨?jīng)理總經(jīng)理1參與研究發(fā)展部組織的設計評審，提出設計改進建議；參與研究發(fā)展部組織的設計

29、評審，提出設計改進建議；2確認設計方案。確認設計方案。 工作任務工作任務職責職責o 職責職責具體工作具體工作具體工作具體工作具體工作具體工作職責分配o 股東大會o 董事會o 總經(jīng)理o 副總經(jīng)理、總監(jiān)o 部門o 項目部工作接口關(guān)系o 公司各部門（中心）與各項目的橫向工作接口關(guān)系工作接口關(guān)系工作接口關(guān)系部門名稱部門名稱部部 門（中心）門（中心）項目部項目部通用職責通用職責12總裁辦公室總裁辦公室12人力資源部部人力資源部部財務財務管理管理部部財務部財務部資金管理中資金管理中心心項目項目管理管理中心中心設計管理部設計管理部工程管理部工程管理部銷售管理部銷售管理部部門部門N金地集團組織機構(gòu)圖金地集團組

30、織機構(gòu)圖華潤置地組織機構(gòu)計劃部公關(guān)部檔案室行政部總經(jīng)辦財務部資金管理中心研發(fā)部經(jīng)營部設計管理部網(wǎng)絡部人力資源部法律部工程管理部招標采購中心合同預算部客服中心董事長總經(jīng)理技術(shù)發(fā)展委員會公司投資地產(chǎn)項目，以項目經(jīng)理制執(zhí)行華潤特點：1、公司所有項目營銷由華潤置地經(jīng)濟公司承擔，專業(yè)化與職業(yè)化，形成內(nèi)部市場化運作2、實行項目經(jīng)理制、總工負責制、建筑師責任制3、市場反應較慢、管理隊伍年輕化4、華遠分流人才、內(nèi)傷較大5、資金、品牌、規(guī)劃有優(yōu)勢6、逐漸形成自己開發(fā)模式。例如鳳凰城項目與翡翠城項目信息化平臺建立維護合同起草、審核、執(zhí)行、監(jiān)約、做工程預算總工負責制鳳凰城華亭嘉園優(yōu)仕閣翡翠城成都翡翠城華潤俱樂部市場

31、研究、土地談判、前期策劃規(guī)劃局、立項、證照辦理總建筑師負責，每個項目實行責任建筑師制萬科周刊秘書處檔案室行政部總經(jīng)辦董事長總經(jīng)理萬科集團組織機構(gòu)監(jiān)事長財務管理部資金結(jié)算中心建筑研究中心工程管理部企劃部管理總部物業(yè)管理部人力資源部審計法務部投資決策中心區(qū)域項目利潤中心大連萬科天津萬科北京萬科深圳萬科武漢萬科南京萬科沈陽萬科財務部財務部營銷部營銷部工程管理工程管理部部綜合部分管財務、成本、預算分管營銷分管工程、規(guī)劃設計、工程、采購、預算人力資源、行政、信息等功能集合成本費用中心萬科特點：1、最早提出職業(yè)經(jīng)理人理念的企業(yè)，倡導職業(yè)化管理2、管理比較規(guī)范3、集團本部為投資決策中心，從事戰(zhàn)略高度事宜4、

32、各地區(qū)為法人治理機制企業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)控制5、分公司授權(quán)較大，機構(gòu)盡量簡單，總部提供支持和監(jiān)約功能6、人力資源管理非常重視，強調(diào)人才的輪崗和晉升，職業(yè)生源較好7、薪酬較低，強調(diào)職業(yè)生涯，人才流動大股東大會董事會監(jiān)事會總經(jīng)理副總經(jīng)理研究發(fā)展部部工程技術(shù)部總經(jīng)濟師計劃成本部行政管理部人力資源部證券部財務部財務總監(jiān)銷售部客戶服務中心總工程師董事會秘書項目公司項目公司項目公司項目公司總經(jīng)理助理審計部天鴻寶業(yè)組織機構(gòu)圖天鴻寶業(yè)組織機構(gòu)圖 組織機構(gòu)設計組織機構(gòu)設計文件文件成果成果o 組織機構(gòu)圖組織機構(gòu)圖o 職責分配職責分配o 專業(yè)委員會工作規(guī)程專業(yè)委員會工作規(guī)程o 工作接口關(guān)系表工作接口關(guān)系表o 定崗定員標準

33、定崗定員標準（四）項目組織管理（四）項目組織管理o 項目公司組織機構(gòu)設計、崗位設置o 項目公司經(jīng)理工作條例o 項目部的組建、解散及勞動關(guān)系管理1、項目部機構(gòu)設計、崗位設置o 合作項目公司、一級異地項目公司設立部門，但不宜超過五個。o 異地二級項目可只設崗位，也可設立部門，但不宜超過四個。o 本地項目、三級項目不應設立部門。部門設立部門設立項目經(jīng)理項目副經(jīng)理經(jīng)理助理綜合管理部（辦公室）財務部（兼合同預算）工程部（兼采購）營銷部（策劃、銷售）成本部（采購、造價）崗位設置項目經(jīng)理項目副經(jīng)理經(jīng)理助理行政主管工程主管銷售公司代理公司工程造價主管技術(shù)主管2、項目經(jīng)理o 任職條件o 聘任方式o 職責權(quán)限o

34、薪酬考核o 解聘o 項目副經(jīng)理o 項目開發(fā)經(jīng)營責任書形成形成項目經(jīng)理項目經(jīng)理工作條例工作條例3、項目部組建、解散及勞動關(guān)系管理、項目部組建、解散及勞動關(guān)系管理o 組建o 項目人員異動o 解散o 項目人員勞動關(guān)系示例示例 房地產(chǎn)開發(fā)項目各階段崗位設置一覽表房地產(chǎn)開發(fā)項目各階段崗位設置一覽表 （五）項目目標管理五）項目目標管理1、目標體系o 利潤指標（是正向指標中的重要指標）o 進度指標o 銷售指標 o 成本控制指標（否定指標） o 質(zhì)量指標（否定指標）（注：主指標所占比重和否定指標扣減標準根據(jù)項目情況由公司確定，并在項目開發(fā)經(jīng)營責任書中明確 ）2、目標管理目標制定目標制定目標目標控制目標控制控制

35、措施控制措施跟蹤實施跟蹤實施原因分析原因分析預警糾偏預警糾偏調(diào)整目標調(diào)整目標 目標控制措施目標控制措施項目目標控制方法項目目標控制方法是以各種文件、報表、圖表等為主要工具，以定期或不定期地召開各類有關(guān)人員參加的會議為主要方法，再加上溝通各方面信息的通訊聯(lián)系制度。 o 項目控制文件 （包括合同、管理制度、工作規(guī)程、計劃文件）o 項目控制會議 o 績效管理o 原因分析o 糾偏3 3、項目終止、項目終止終止的情形終止的情形（1）項目目標已經(jīng)實現(xiàn)；（2）項目的目標已無望實現(xiàn)，工作開始放慢或已經(jīng)停止，但不能繼續(xù)延長項目時間；（3）項目組織或環(huán)境發(fā)生重大變化，使項目無法繼續(xù)開展； （4）項目目標已經(jīng)實現(xiàn)，

36、約定工期截止時間已到，房地產(chǎn)開發(fā)事業(yè)部和項目部應共同及時把項目推向結(jié)束階段，及時確定結(jié)算時間，避免因遲緩的項目結(jié)尾，導致管理松懈和增加無端的費用，以及項目拖延帶來的負面效應。 終止處理終止處理 4 4、項目后評價、項目后評價o 評價主體評價主體：公司考核委員會或后評價小組； 或由管理咨詢公司和專家進行獨立項目后評價。 o 評價內(nèi)容評價內(nèi)容 項目目標完成情況評價項目目標完成情況評價 經(jīng)驗教訓總結(jié)經(jīng)驗教訓總結(jié) 綜合評價和結(jié)論綜合評價和結(jié)論（包括完全成功、很成功、基本成功、有限成功、不成功） 建議和措施建議和措施（項目的補救和延續(xù)措施，項目的可持續(xù)發(fā)展措施，項目可改進措施，項目的不可控因素處理措施等

37、）o 項目后評價報告 （六）項目計劃管理（六）項目計劃管理1、項目總進度計劃控制關(guān)鍵時間節(jié)點，縮短項目開發(fā)周期控制關(guān)鍵時間節(jié)點，縮短項目開發(fā)周期項目總進度計劃是項目的項目總進度計劃是項目的“計劃目標計劃目標”。項目評估項目評估決策決策辦理報批辦理報批報建手續(xù)報建手續(xù)招標招標開工準備開工準備工程管理工程管理驗收、交付驗收、交付產(chǎn)品策劃產(chǎn)品策劃營銷策劃營銷策劃市場推廣市場推廣銷銷 售售物業(yè)物業(yè)前期介入前期介入客戶服務客戶服務物業(yè)管理物業(yè)管理2 2、分計劃、分計劃o 項目質(zhì)量計劃o 項目資金計劃o 項目銷售計劃o 年度計劃o 季度計劃o 月度計劃沒有變化就沒有計劃！沒有變化就沒有計劃！計劃管理就是管

38、計劃管理就是管“變化變化”?。ㄆ撸╉椖控攧展芾恚ㄆ撸╉椖控攧展芾韔 本地直屬項目部：統(tǒng)一管理o 本地項目公司：會計集中辦公，現(xiàn)場可設出納o 異地項目公司：委派會計資金管理資金管理：統(tǒng)一調(diào)度，集中管理：統(tǒng)一調(diào)度，集中管理o 資金專用帳戶：除備用金外的所有收支均在相應的指定帳戶，由公司統(tǒng)一管理。項目公司不得坐支。o 備用金帳戶帳戶：用于日常管理費用支出o 臨時專項撥款：臨時專項撥款申請1 1、項目資金預算管理、項目資金預算管理o 預算管理的組織 董事會公司預算管理委員會財務部項目部o 預算編制（彈性預算編制法） 年度季度月度o 預算內(nèi)資金管理o 預算外資金管理o 執(zhí)行與反饋2 2、項目成本核算管理

39、、項目成本核算管理o 計劃成本編制o 成本核算o 成本（動態(tài)）分析 成本分析的方法可采用對比分析法對比分析法和因素分析法因素分析法； 特殊的工程成本，可采用專家評價法專家評價法。 o 成本管理責任制及考核（八）開發(fā)流程管理（八）開發(fā)流程管理1、投資決策管理2、規(guī)劃設計管理3、供方與采購管理4、工程管理（進度、造價、質(zhì)量）5、銷售管理6、客戶關(guān)系管理7、驗收與交付管理1 1、投資決策管理、投資決策管理o 土地投標與土地儲備o 項目可行性研究o 項目不可行性研究o 評估決策2 2、規(guī)劃設計管理、規(guī)劃設計管理（1）報批報建管理越不可控越可控 明確每一項證照手續(xù)每一個環(huán)節(jié)的主辦、協(xié)辦、辦理時間等 考勤

40、、保密管理，品牌維護（2）設計管理重中之重設計管理標準化流程設計設計管理標準化流程設計 設計管理的內(nèi)容（1）項目設計策劃（2）設計設計單位選擇（3）設計委托書的編制（4）設計過程控制（5）設計評審（規(guī)劃設計方案評審、建筑單體評審、施工圖會審）（6）設計變更管理（7）設計改進3 3、供方與采購管理供方與采購管理o 供方管理o 采購管理o 合同管理計劃管理價格管理質(zhì)量管理4 4、工程管理、工程管理o 進度控制o 造價控制 工程預算編制 工程變更洽商 工程結(jié)算審核o 質(zhì)量控制 質(zhì)量控制措施質(zhì)量控制措施（1）嚴格執(zhí)行ISO9001：2000體系文件的規(guī)定；（2）所選擇的供方應通過ISO9001：2000標準認證，并繳納質(zhì)量保證金；（3）嚴格審核并監(jiān)督項目質(zhì)量計劃的執(zhí)行情況；（4）審圖管理：重點審查日后易發(fā)生質(zhì)量問題的關(guān)鍵部位和工程做法；（5）施工組織設計審查管理；（6）工程樣板管理；（7）施工期間的質(zhì)量檢查；（8）公司代表建設單位進行工程竣工驗收。5 5、銷售管理、銷售管理項目制下的銷售模式o 營銷部（銷售部）o 營銷中心項目部自銷 過渡o 銷售管理部銷售管理部（公司控股的二級法人的）銷售公司（公司委托的）銷售代理公司 營銷中心營銷中心營銷中心策策劃劃部部銷銷售售部部客客戶戶服服務