目標管理與績效考核(精)

1、目標管理與績效考核張文老師張文老師簡介：廣州市智寶管理咨詢公司高級管理顧問，蒙牛集團副總裁兼人力資源部總裁（原聯(lián)想集團高級顧問、聯(lián)想學(xué)院副院長、聯(lián)想集團首席培訓(xùn)師），香港商學(xué)院副院長，清華大學(xué)、人民大學(xué)、北方交大等多所商學(xué)院MBA主講導(dǎo)師。第一部分一、績效管理的前提1一把手工程績效管理決不是人力資源部的事情，必須是一把手管理，從老板開始。2系統(tǒng)完善從泰勒科學(xué)管理到現(xiàn)代的平衡計分卡，有多種績效管理方法。其實，最合適的才是最好的。要把一套東西學(xué)扎實，學(xué)通，學(xué)透，要做到系統(tǒng)完善。3不二法則，簡單，簡單，再簡單。首鋼模式，采用的是崗位責任制，曾是國內(nèi)推廣的，但首鋼老板說其實是失敗了，因為太復(fù)雜。二、本

2、次培訓(xùn)要達到的目的1理解績效管理系統(tǒng)實施的目的及意義。2掌握實施績效管理系統(tǒng)相關(guān)的技能。3熟悉績效系統(tǒng)實施的基本程序。4知曉績效管理系統(tǒng)的監(jiān)控實施要點。三、實施績效管理系統(tǒng)的意義1公司的經(jīng)營目標分解到部門和個人。2使員工明白自己的工作在整個公司運營中的作用。3使公司文化得以落實。4薪酬和獎勵與個人貢獻相聯(lián)系，調(diào)動員工積極性。5通過公司經(jīng)理和員工經(jīng)常性和系統(tǒng)性的溝通，增強公司凝聚力。6幫助員工發(fā)展能力，增強員工對公司的歸屬感。員工能力提升以后，可以為公司做出更大的貢獻。例子：松下幸之助在會議上很生氣地告訴管理層： “松下是生產(chǎn)人才的，順便生產(chǎn)點電器?！贝笃髽I(yè)都是如此。亞洲上市企業(yè)績效文化的表現(xiàn)：

3、績效文化： 10家弱股東年回報率： 6%14家一般、好17%5家優(yōu)秀32%基于經(jīng)營戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略：經(jīng)營戰(zhàn)略資金戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略短期效益中期效益長期效益HR 平臺：企業(yè)宗旨與目標企業(yè)年度目標戰(zhàn)略與組織發(fā)展部門年度目標部門宗旨與定位部門重點工作職責 /職位個人年度目標功能層：招聘薪酬培訓(xùn)業(yè)績管理后備干部運作支持： HR組織發(fā)展與隊伍建設(shè)人事信息管理系統(tǒng)績效管理中遇到的問題：A業(yè)務(wù)人員：有職責，有年度目標。B職能人員：有職責，無年度目標。業(yè)務(wù)人員否認職能人員?；乇苊苁桥撤虻淖龇?。三點：目標明白嗎？清晰嗎？量化嗎？四、績效管理系統(tǒng)的實施程序崗位職責的確定：主要職責工作目標（月 /季/年）

4、價值觀的行為表現(xiàn)個人發(fā)展計劃薪酬與獎勵：薪酬的調(diào)整其他獎勵職責的履行：被考核人：完成工作目標考核：激勵/ 反饋 / 輔導(dǎo)績效考核：工作目標完成的結(jié)果價值觀的行為表現(xiàn)工作能力的評估* 注意點：績效考核誰來管理？干部 99%是從基層升上來的，但 98%的都沒有學(xué)過管理。是激勵效果好，還是臭罵一頓好？有時花很多錢去學(xué)習(xí)激勵課程，有沒有用？不一定，因人而異。不一定，因事而異。不一定，因時而異。要做好管理，首先要做人，這是管理之道。還要做好績效管理，這是管理之術(shù)。企業(yè)的天職就是賺錢， 績效管理把企業(yè)目標與個人目標結(jié)合結(jié)合在一起，這是管理者必備的能力?？冃Ч芾硎侨珕T管理者還是人事部的事情？答案是前者。建立

5、績效管理體系，首先要建立績效文化，以績效管理為綱，綱舉目張。如海爾的績效文化是：業(yè)績論英雄，賽馬不相馬。五、實施績效管理系統(tǒng)所需的技能1設(shè)定工作目標的技能。2考核評估的技能。3對員工激勵、反饋和輔導(dǎo)的技能。4面談的技能。5制定發(fā)展計劃的技能。六、企業(yè)為什么要考核？考核的目標：追求效益的最大化。1技術(shù)層面：產(chǎn)品更新，設(shè)備改造。2人的層面：激勵員工的積極性。激勵一小部分人還是激勵大多數(shù)人？一定要激勵盡可能多的員工的積極性，同時規(guī)則要公平、公正。但是，只要跟人打交道，從來就沒有公平、公正，因為每個人的期望值是不一樣的。每個人的生理狀態(tài)也是不一樣的。公平、公正不可能做到。激勵盡可能多的員工，應(yīng)該做到的

6、是合理、和諧。要做到合理、和諧，一要適度地量化指標（合理），二要績效面談（和諧）。如做不到這兩點，就不用做績效了?？己瞬皇菫榱丝己硕己?， 不是為了發(fā)獎金而考核， 不是為了評價員工而考核，更不是為了扣錢而考核，考核是為了激勵盡可能多的員工而考核。合理，解決 50%的問題；和諧，解決30%的目標。把與員工的爭議從考核階段放到目標設(shè)定階段。第二部分目標設(shè)定本部分培訓(xùn)的目的：1澄清目標、職責的具體內(nèi)涵。2提供目標和職責的清晰寫法的工具。3探討部門日常管理中的目標管理。很多企業(yè)不明晰這些概念：A職責：做什么？定性B目標：做到什么程度？C計劃：怎么做？兩點：部門職責定量個人職責舉例：我要結(jié)婚。定性，是職

7、責。我要在五一前結(jié)婚，喜宴20 桌。定量，目標。我要現(xiàn)在找女朋友， 4 月份訂婚，五一結(jié)婚，籌備 是如何做，計劃。目標與計劃可在時間和空間上轉(zhuǎn)換。 分公司的目標是總公司的計劃， 短期目標是長期計劃的一部分。職責是定性的，不能考核，考核沒有任何意義。要考核定量的，但職責是目標的來源之一。如：吃飯（不能考核） ，吃多少（可以考核）?？冃Ч芾硪莆瘴鍙埍恚篈崗位主要職責表B工作任務(wù)表（目標）C企業(yè)價值觀、行為表現(xiàn)法D個人發(fā)展計劃表E年度規(guī)劃法目標制定與績效考核誰更重要？是目標制定。對目標的目標是： 到月底，員工自己可以通過加加減減計算出自己的得分，且與上級打分差不多。所以，目標制定要嚴格，嚴格，再嚴

8、格。一、績效管理書的填寫前提澄清：A 崗位都是有價值和職責的。B 部門工作都是有目標的。C 實際上每個部門都要在日常管理中考核目標。D 部門和總經(jīng)理最了解職責和目標，HR 只提供相關(guān)工具。E 寫清目標是目標管理方法的前提。 清晰化= 寫出來= 統(tǒng)一 = 管理效果（一）崗位主要職責的填寫1如何確定崗位職責：澄清主要責任 溝通部門工作重點 設(shè)定員工的工作目標 與員工達成一致2職責的履行：A激勵：誰激勵員工？什么能激勵？怎樣激勵？你只有關(guān)心員工， 員工才會關(guān)心你的業(yè)務(wù)！ 把你對員工發(fā)自內(nèi)心的感謝表達出來。B反饋：正面反饋反面反饋只有及時提供反饋， 才能確保員工工作不致偏離正軌。 反饋應(yīng)具體， 不應(yīng)模

9、糊。C輔導(dǎo)：輔導(dǎo)步驟：講授演示，讓對方嘗試，觀察表現(xiàn)，積極評價。、輔導(dǎo)能夠幫助員工掌握工作的必要方法，使員工有正確完成工作的必要資源。3填寫主要職責時：A考核周期以財政年度為準， 及時由于部門組織調(diào)整， 導(dǎo)致績效管理書寫滯后，也要按財政年度填寫。B崗位主要職責要用簡明的語言描述，該崗位所承擔的職能和主要職責（工作項目）。C崗位主要職責不要超過3 項。4職責寫什么？A寫職責的目的是為了使各級工作對準“主血脈”，保證工作方向。B公司為什么設(shè)立該部門？期望做什么？完成什么功能？做哪些事情對公司有增值？C功能= 部門或崗位的價值= 職責 = 應(yīng)該做什么？5準確的職責的一些動詞企業(yè)中動詞最重要。少用形容

10、詞，因為無法衡量。常用動詞舉例：管理統(tǒng)籌維護建議委任計劃組織控制分析決定激勵批準發(fā)展協(xié)商指派指導(dǎo)協(xié)助保證參與審核建立履行授權(quán)實施提供跟進提議支持推動檢討控制發(fā)出監(jiān)督6職責書寫的注意點：A職責必須與崗位價值有關(guān)，非過程性，是最終價值，語言簡明。結(jié)果管理，而非過程管理。B職責有大有小，以崗位中主要的，重大的為主，不涉及細節(jié)。不要太多，不要超過三項。C職責不是考核點， 但它是目標的來源之一， 也是部門進一步明確價值之所在。（二）工作目標的填寫1目標的定義目標，眼睛看得見的標桿，看不見的，是幻想。一個企業(yè)能做很多行業(yè)，但心勿多用，要產(chǎn)業(yè)聚焦。如：蒙牛，一心一意做牛奶，聚精會神賣雪糕。崗位今年的工作？為

11、了什么？今年做什么？做到什么程度？目標 = 標桿 =說法2目標來源三大來源：崗位職責，上級交辦，客戶需求，別的都不是3考核標準五大考核標準：A 數(shù)量。（如產(chǎn)品數(shù)量，處理零件，接電話，見客戶，銷售額，利潤等。）B 成本。（支出費用的數(shù)額，實際費用和預(yù)算的對比。）C 質(zhì)量。（合格產(chǎn)品數(shù)量，錯誤的百分比，投訴的數(shù)量。）D 時間。（期限。）E 客戶（上級）的評價4好目標的原則： SMART 原則A具體的上級和員工都明白最終結(jié)果是什么。B量化的考核標準上級和員工知道如何衡量結(jié)果。C具有一定挑戰(zhàn)性的既有實現(xiàn)的可能又有挑戰(zhàn)性。D 時間性E 員工擁有完成目標的權(quán)限，能得到其他部門和其他人的協(xié)助。F 目標分輕重

12、緩急，優(yōu)先次序。G 文字上闡述簡潔明了。5目標書寫的原則：能量化的量化，不能量化的盡量細化，盡量流程化。如何細化？剝繭抽絲，直指目標，找到關(guān)鍵點。形容詞堅決不能做為考核標準，因為形容詞說不清。要考核關(guān)鍵指標，不僅僅對公司有關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標（KPI ），而且對每個目標都有關(guān)鍵指標。拿到員工的計劃表，問三個問題：A能不能考核？ B五大標準到底是哪個指標？ C是不是關(guān)鍵指標？只有全具備，才是好目標。任何一條不是，去掉或重寫，而非修改。數(shù)據(jù)是否準確，參考三方面：上級希望，歷史數(shù)據(jù)，同行數(shù)據(jù)。6填寫目標注意事項：A目標以“事”為主，它不記錄過程，只是明確最終結(jié)果。B目標有大有小，以崗位中主要的、重大的為主，

13、不小于5%權(quán)重。C具體某項工作目標可通過季度或月度中將目標細化。D只要是清晰的，可考核的就是部門目標。形式不必拘泥，考核標準選取最主要的考核指標。E用簡潔的語言說明為了什么效果，做什么事。F年度工作目標和項目（月/ 季）目標的區(qū)別主要在于周期的不同，具體屬于哪種工作類別并不太重要。G工作目標之外的成果在期初可填也可空缺，重要的是在考核與被考核者之間要對此項在考核中的位置達成一種共識。7確定崗位工作目標的步驟。澄清主要責任 溝通部門的工作重點 設(shè)定員工的工作目標 與員工達成一致A溝通部門的工作重點注意：a將公司的工作中心落實為部門的行動計劃。b將部門的行動計劃落實為個人的工作目標。c將內(nèi)部和外部

14、客戶的需要落實為個人的工作目標。B設(shè)定員工的工作目標要注意：a澄清員工在完成部門任務(wù)中的角色與職責。b將部門的行動計劃落實為個人的工作目標。c將內(nèi)部和外部客戶的需求落實為個人的工作目標。C我們強調(diào)與員工達成一致。a概述討論的目的和有關(guān)信息。b鼓勵員工參與并提出建議。c對每項工作目標進行討論并達成一致。d就行動計劃和所需的支持和資源達成共識。e總結(jié)這次討論的結(jié)果和跟進日期。二、易混淆的概念1職責與目標的區(qū)別職責目標內(nèi)容應(yīng)該做什么做到什么程度作用崗位功能設(shè)定的標桿時間固定的，長遠的今年（時限）清晰度籠統(tǒng)的具體的，可考核的設(shè)定方式必須做的可選擇的例子：* 職責：為保證按時完成，建立、完善、監(jiān)控物料體

15、系。* 目標：為做好物控，今年將提高合格率，及時率，齊套率。* 考核標準：四季度時批合格率提升 5%，達到 99%* 細化目標：三季度時提高批合格率至 97%。2區(qū)分管理人員職責與部門職責、目標管理人員職責與部門職責不要混淆， 如果部門工作需要， 則設(shè)定具體可考核的目標，或列入年度規(guī)劃中。3管理過程與目標、職責的區(qū)分A對過程的考核主要考核相關(guān)的行為頻度，這就是行為表現(xiàn)的考核。B如果部門今年準備加強管理工作，則對管理過程設(shè)定可考核的目標，則可作為部門目標而定。管理過程考核舉例：為了激勵員工，提高部門效益，進行相應(yīng)的人員考核。目標：為完善相關(guān)制度，今年制定考核制度?？己藰藴剩褐贫鹊玫缴霞壵J可，進行

16、試行。4目標與行動計劃的區(qū)別目標= 最終結(jié)果= 做什么？行動計劃= 實施策略= 完成目標執(zhí)行方案= 怎么做？三、目標管理法1目標的作用（激勵員工）A反應(yīng)結(jié)果B進行績效評價C日常管理D引導(dǎo)改進2目標管理法目標管理法就是根據(jù)目標進行管理， 就是部門日常管理。 如果寫出來清晰的目標就是成功的一半。 設(shè)定清晰目標是部門日常管理的一部分， 不是額外工作或形式主義。四、如何做部門年度規(guī)劃1部門的職責定位（公司為什么設(shè)定該部？功能？）2部門的工作目標（根據(jù)年度重點工作而定，目標盡量量化，便考核。不宜過多，高，低，要明確集中，夠得著。 ）3工作計劃（根據(jù)目標制定計劃）4組織結(jié)構(gòu)5費用預(yù)算6資源需求五、月度計劃

17、制定1每月月底前兩天召開部門會議，將部門重點工作分解到各崗位。2當月將空白計劃考核表發(fā)給員工，讓員工自行填寫。3每月月初二天，將員工填寫計劃表收上來。4將所有下屬計劃考核表放在一起，平衡，評估工作量及考核標準。5分別單獨與員工面談，調(diào)整工作量及考核標準。6雙方達成一致，簽字，一式兩份，各執(zhí)一份。1 張表：目標/ 考核表2 大參與評價者：項目負責人，虛線上級3 大來源：職責，上級交辦，客戶需要。4 大資源支持：人，財，物，權(quán)。5 大標準：數(shù)量，成本，質(zhì)量，時間，上級（客戶）評價。6 項要求：最多不吵過 6 項。第三部分績效考核蒙牛的例子：1999 年 2 月 18 日，因功高震主，牛根生被貶后辭

18、職創(chuàng)立蒙牛。伊利公司追隨他的人有 400 多名。牛根生有非同尋常的人格魅力，有做大事的胸懷， 有語“財散人聚”，喜歡分錢。 400 人湊 800 萬起家，開創(chuàng)中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)的模式：先找市場，再建工廠。時間目標希望完成99.2.183000 萬2000 年8000 萬1 億2.8 億2001 年5.6 億5.8 億8.5 億2002 年17 億21 億2003 年42 億45 億2004 年90 億98 億2005年191 億牛根生制定好目標后，告訴大家， “只要心中相信，目標一定能完成。 ” 老牛有句話：“讓所有的人，耕自己的田。 ”蒙牛的事件營銷捆綁事件1999年向伊利學(xué)習(xí)，誓作內(nèi)蒙古第二大品

19、牌。2000年蒙牛所有知名商標2001年中國乳都呼和浩特2002年可口可樂2003年神五，宇航員2004年運動員（專用奶）2005年超女2006年溫家寶 （每天一斤奶，強壯中國人）對學(xué)員作業(yè)的批改要點：A 在非量化指標中時間一般不作為單獨考核標準。B 當目標完成時間與計劃考核表結(jié)束時間相同，不用寫時間。C 考核標準一定寫結(jié)果而非過程。D 考核標準可以用逆推法。假設(shè)每個目標都有五個考核標準。E 每個指標后面都要跟一個小尾巴。即評分標準。F 量變質(zhì)變法。一、為什么要進行考核？1是管理者必備的能力。2重要的管理環(huán)節(jié)。3對員工考核，助于改進工作。4增加上下級之間的溝通交流。5有助于管理者進行系統(tǒng)性思考

20、。6為人力資源部提供管理依據(jù)。二、定期進行績效考核的目的1通過考核，提高管理者“帶隊伍”的能力。2加強管理者與被管理者之間的理解與信任。3通過管理者與被管理者長期有效的溝通，增強員工對公司的歸屬感和認同感，以及工作積極性。4為薪酬制度等激勵政策提供依據(jù)。三、實施績效管理的過程A第一步：考核人與被考核人就工作目標和工作任務(wù)達成共識（明確考核要素）。B第二步：考核人與被考核人就被考核工作目標或工作任務(wù)的完成狀況和工作中遇到的問題進行面談（進行業(yè)績反饋和業(yè)績指導(dǎo)）。C第三步：考核人與被考核人在業(yè)績面談的基礎(chǔ)上對被考核人季度業(yè)績進行評價，并提出下季度工作改進措施， 最后對上季度的業(yè)績進行打分 （業(yè)績評

21、分）。D第四步：對被考核人實施激勵措施（進行業(yè)績回報）。四、績效考核注意方面1業(yè)績考核中管理者角色A制定適合本部門的考核辦法。B確定被考核人的考核因素。C就被考核人的業(yè)績進行深度溝通，客觀評價。D對被考核人進行業(yè)績指導(dǎo)。E與被考核人討論發(fā)展計劃。F與被考核人討論業(yè)績回報措施。2業(yè)績考核中人力資源部責任A制定業(yè)績考核管理規(guī)范。B檢查，監(jiān)督考核工作執(zhí)行情況。C收集，整理，分析業(yè)績考核評價結(jié)果。D指導(dǎo)被考核人完成考核工作。E利用業(yè)績考核評價結(jié)果制定相應(yīng)激勵措施。F接受，處理員工有關(guān)業(yè)績的投訴。五、績效考核的步驟：準備面談獎懲1準備。（ 1）經(jīng)理：A閱讀前面設(shè)定的工作目標。B檢查每項目標完成的情況.C

22、從員工的同事、下屬、客戶、供應(yīng)商搜集關(guān)于本員工工作表現(xiàn)的情況。D給員工工作成果打分，給工作表現(xiàn)打分。E對于高分和低分的方面要搜集翔實的資料。F整理該員工表揚信，感謝信，投訴信等。G為下一階段的工作設(shè)定目標。H提前一星期通知員工做好準備。（ 2）員工A閱讀前面設(shè)定的目標。B檢查每項目標完成的情況和完成的程度。C審視自己在企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)。D給自己工作表現(xiàn)和成果打分。E哪些方面表現(xiàn)好？為什么？F哪些方面需要改進？行動計劃是什么？G為下一階段的工作設(shè)定目標H需要的支持與資源是什么？2面談（ 1）步驟：A營造一個和諧氣氛。B說明討論的時間，目的和步驟。C根據(jù)每項工作目標考核完成情況。D分析成功和失敗的原因。E考核企業(yè)價值觀的行為表現(xiàn)。F評價員工工作能力上的強項和有待改進的地方。G討論員工的發(fā)展計劃。H為下一階段的工作設(shè)定目標。I討論需要的支持和資源。J簽字。（ 2）面談時：A技能與技巧。事先要準備：選擇合適時間和環(huán)境；鼓勵下屬充分參與；認真聆聽；關(guān)注下屬成長；說話要具體、客觀，態(tài)度要平和；始終要把握雙方