人力資源有效溝通定義

1、? 參與? 交流? 交流的手段? 有效溝通的障礙? 有效溝通的管理參與員工的參與水平對組織的經(jīng)營方式有重大影響，一般與兩個主要領(lǐng)域有關(guān)，即管理方式和 員工代表。在宏觀層次上，員工以集體形式參與，主要通過與工會和工人代表進行協(xié)調(diào)、 談判。現(xiàn)在更常見的集體參與以Un ited Biscuits 公司的工作理事會為代表(見下標(biāo))在微觀層次上，個人參與的程度將取決于組織選用的管理方式。人力資源管理所提倡的參 與形式正在被廣泛的采用。工作理事會工作理事彳是由工人和管理層代表組咸刖委員會，在歐洲訐多國家的組織中都由這種機構(gòu). 這是一種公司層次上的委員會，討論處理的間題包括雇員關(guān)系，經(jīng)營1可題，并共同做出決

2、 策.例如在德國，有關(guān)招聘，選拔，重新定級解聘等決議部需要工作理事會協(xié)商通過. 工作理事會法令涯于i?ei年簽君的瓷馬斯特里赫特條絢a瓷社會憲章中的推出條款， 旨在避免其影響.囲此，從技術(shù)上講，由于退出條款，英國公司不用彖英國工人所關(guān)心的 那樣嚴(yán)格執(zhí)行該法令的各項條斂 但是，在歐洲其他國家有業(yè)畀的英國公司，就要橈其在 海外工作的英國雇員豐守有關(guān)規(guī)也取盟15各成崗國中那些員工人數(shù)超過ID叩人的公司必狽屢寸此法令.該袪令是U1996年 9月池日起生這些公司需娶建立歐洲工作理壷會(EWCs),專門寫員工協(xié)毎 向其 通報公司業(yè)詹和經(jīng)營前最 理事會的優(yōu)點是員工能更好的了解公司面由的商業(yè)壓力，更好 的理解

3、在競爭的世畀中遜須進行公司改革同時.EWCs還祓看成培養(yǎng)員工責(zé)任感，實現(xiàn) 公司目標(biāo)的一種手段.盡管不是坯須行溝，但不少的英國企業(yè)也在本土建立了，或正在計劃湊立歐洲工作理事會人力資源管理的哈佛模式認(rèn)為，在做出決策時，組織應(yīng)考慮多個利益團體，包括股東、客 戶、雇員和工會。理由是如果雇員和工會能夠參與決策過程，他們對所作決策就會有更多 “主人翁感”，在實施過程中就會有更多責(zé)任心。當(dāng)工人在確定工作目標(biāo)時貢獻了想法， 在隨后的操作中就會更有干勁。參與是人力資源管理方式的一個重要方面，有助于提高員 工的責(zé)任感。員工參與可以分為協(xié)商性和代表性兩種。協(xié)商性參與能鼓勵員工發(fā)表意見并給予他們這種 機會，但管理層保

4、留著做最后決定的權(quán)力。代表性參與則更進了一步，它使工人能參與決 策，而這種權(quán)力過去是管理層的特權(quán)。談到集權(quán)化管理，特別是存在極端行為的環(huán)境，有些人認(rèn)為這與強硬管理相同，如果在特 定企業(yè)文化中能取得良好經(jīng)營業(yè)績，那么還是可取的。其他人則認(rèn)為很難在這種管理與暴 政之間劃清界限。交流交流是組織可以采用的一種方法，使管理層和員工對組織內(nèi)部的有關(guān)事宜保持必要的了解。同事，員工也應(yīng)知道組織對他們有何種業(yè)績期望，公司戰(zhàn)略方針的可能變 化會對他們的工作產(chǎn)生何種影響。還有一點很重要，即組織要為員工與管理層的交 流創(chuàng)造條件， 從而了解到員工對與之相關(guān)的計劃的反映， 或是有機會提出應(yīng)對計劃。 良好的交流是組織的生命

5、線，它將幫助員工更多的參與組織決策，在此過程中加強 員工對組織的認(rèn)同，進而提高其業(yè)績。有效的交流涉及到管理人員與下屬之間保持信息的雙向交換。為此，應(yīng)牢記以下步 驟：（ 1） 對要交換的信息有清楚的認(rèn)識；（ 2） 要傳遞的想法應(yīng)可能以接收者的語言方式加以交換；（ 3） 選擇最適當(dāng)?shù)慕涣髅浇?。必要時考慮建立信息傳遞的“多重通道”。以保證 信息傳遞的通暢、可靠。（ 4） 確保信息送到接收人手中，但應(yīng)認(rèn)識到，在最終的分析中，把握信息內(nèi)涵是 接收者的責(zé)任；（ 5） 確保讓接收者了解信息中最終要傳遞的含義。 這一要求在建有雙向交流體系 的場合中，更有可能達(dá)到；（ 6） 如果需要知道反饋意見，則應(yīng)監(jiān)測接收者

6、對傳遞的信息的反應(yīng)；（ 7） 打探出第五步中沒有得到的收信人反饋。 反饋是一種雙向的過程，要使其具有公開性和建設(shè)性，就需要在管理層培育一種合 適氣氛。調(diào)節(jié)這種氣氛是成功交流的關(guān)鍵，因為如果雇員認(rèn)為他們沒有得到公開和 誠懇的對待，就可能產(chǎn)生敵意和對抗。組織中潛在的阻礙有效交流的因素很多，對這些潛在障礙保持敏感反應(yīng)很有必要。 這些障礙包括：（ 1） 由于采用了不當(dāng)語句使信息含義扭曲；（ 2） 由于存在物力噪音或心理噪音的干擾，信息沒有真實的傳送給接收者；（ 3） 信息被接收者的主觀意念篩選了；（ 4） 信息接收者倉促得出結(jié)論， 或因感到接收的信息使之受辱而采取了防范態(tài)度；（ 5） 信息包含內(nèi)容太多

7、而接收產(chǎn)生困難；（ 6） 由于發(fā)送者誤解了接收者的反饋，或根本沒有得到反饋，因而完全不了解接 收者的想法。交流的手段下列各種方式可以用于不同環(huán)境下的組織內(nèi)部信息交流， 當(dāng)然也可以相互補充使用。 （ 1） 公告欄和備忘錄 一般來講，書面信息通過正式渠道向員工散發(fā)。而用公告欄時，過期的信息要及時 抹掉，不要讓版面被過分擁擠的字條所充斥。同時，還有有意無意的進行檢查。借 此保證某些信息不會被登在版上。 這種方式的缺點在于， 它不可能提供及時的反應(yīng)， 因而發(fā)訊人無從知曉其發(fā)出的信息是否被合適的人收到，是否得到正確的理解，接 收者也沒有辦法及時使自己的看法返回給發(fā)信人。當(dāng)員工對通知和備忘錄不很在意 時，

8、有些信息就送不到接收者手中。（ 2） 雜志和通訊 這種媒介需要在事關(guān)人們利益的故事和組織問題之間找到報道篇幅的平衡點。通常 雜志由管理層主辦，而通訊則較多是由下屬員工主持。（ 3） 協(xié)商會議這類會議由管理層和員工共同參加，依雙方同意的程序進行。要準(zhǔn)備會議紀(jì)要并在 公告欄上登出，如果組織中具有勞資關(guān)系傳統(tǒng)，則可運用這種交流方式。（ 4） 演講會這可由高層領(lǐng)導(dǎo)定期進行。特別是一位關(guān)心雇員關(guān)系的首席執(zhí)行經(jīng)理，可以在他訪 問公司各個辦公室時，就公司的財務(wù)狀況，現(xiàn)存問題，未來挑戰(zhàn)等作些講座或報告。（ 5） 小組吹風(fēng)會 這是一種英國產(chǎn)業(yè)學(xué)會最初發(fā)起和推行的方法，后來令許多希望創(chuàng)造面對面交流機 會的公司所采

9、用。 吹風(fēng)會可以在組織的任一層次上進行， 針對組織存在的重要問題， 經(jīng)過討論，從上而下的傳遍各個層次。小組領(lǐng)導(dǎo)定期召集會議，參會人數(shù)從 4 人到 14 人不等。有關(guān)公司政策和決策，以及相應(yīng)的解釋可以在這種場合廣而告知。無論 在組織的哪一層次，會議的主要精力應(yīng)放在局部問題上，但應(yīng)視條件留出一定時間 討論組織其他層次出現(xiàn)的重大問題。小組吹風(fēng)會使員工有機會參與澄清和理解公司決策的過程，是一種更直接的交流形 式。重要的一點在于這應(yīng)是雙向交流，組織因此能意識到一般員工的關(guān)注點，意見 及建議。在這種情況下，有必要建立一種吹風(fēng)會的匯報機制。小組吹風(fēng)會方法存在 的問題包括：對要討論的情況提供不了更詳細(xì)的信息，

10、小組的規(guī)?；蚴沁^小，或是 過大，整個體系的應(yīng)用不很統(tǒng)一，即組織內(nèi)的某些部門對此方法不以為然。小組吹風(fēng)會使主管以信息提供者的身份出現(xiàn)，能提高他的地位，并創(chuàng)造出一種積極參與的氛圍，有利于解決問題。然而，如果沒有良好的勞資關(guān)系，小組吹風(fēng)會會被工會視為管理層的一種手段，借以削弱他們的影響。此外，吹風(fēng)會主持人應(yīng)接收必 要的培訓(xùn)。（ 6） 態(tài)度調(diào)查組織期望了解員工的士氣狀況，因此通過態(tài)度調(diào)查來把握員工對各種問題的態(tài)度和 看法。此舉可以明確員工們最關(guān)注的熱點問題。如果這種方式是組織采用的主要交 流方式，則管理層一定要對調(diào)查結(jié)果采取相應(yīng)的行動，否則，員工們會認(rèn)為所謂的 參與純屬浪費時間。（ 7） 提案安排 這

11、是一種自上而下的交流，組織鼓勵員工提出他們對改進工作的想法和建議。這種 性質(zhì)的安排一般都是短期的。有效溝通的障礙（一） 組織的溝通障礙在管理中，合理的組織機構(gòu)有利于信息溝通。但是，如果組織機構(gòu)過于龐大，中間 層次太多，那么，信息從最高決策傳遞到下屬單位不僅容易產(chǎn)生信息的失真，而且 還會浪費大量時間，影響信息的及時性。同時，自上而下的信息溝通，如果中間層 次過多，同樣也浪費時間，影響效率。有的學(xué)者統(tǒng)計，如果一個信息在高層管理者 那里的正確性是 100%，到了信息的接受者手里可能只剩下 20%的正確性。 這是因為， 在進行這種信息溝通時，各級主管部門都會花時間把接受到的信息自己甄別，一層 一層的過

12、濾，然后有可能將斷章取義的信息上報。此外，在甄選過程中，還摻雜了 大量的主觀因素，尤其是當(dāng)發(fā)送的信息涉及到傳遞者本身時，往往會由于心理方面 的原因，造成信息失真。這種情況也會使信息的提供者畏而怯步，不愿提供關(guān)鍵的 信息。因此，如果組織機構(gòu)臃腫，機構(gòu)設(shè)置不合理，各部門之間職責(zé)不清，分工不 明，形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，或因人設(shè)事，人浮于事，就會給溝通雙方造成一定的心理壓力，影響溝通的進行。（二） 個人的溝通障礙1、個性因素所引起的障礙。信息溝通在很大程度上受個人心理因素的制約。個體 的性質(zhì)、氣質(zhì)、態(tài)度、情緒、見解等的差別，都會成為信息溝通的障礙。2、知識、經(jīng)驗水平的差距所導(dǎo)致的障礙。在信息溝通中，如果雙方經(jīng)

13、驗水平和知 識水平差距過大，就會產(chǎn)生溝通障礙。此外，個體經(jīng)驗差異對信息溝通也有影響。 在現(xiàn)實生活中，人們往往會憑經(jīng)驗辦事。一個經(jīng)驗豐富的人往往會對信息溝通做通 盤考慮，謹(jǐn)慎細(xì)心；而一個初出茅廬者往往會不知所措。特點是信息溝通的雙方往 往依據(jù)經(jīng)驗上的大體理解去處理信息，使彼此理解的差距拉大，形成溝通的障礙。3、個體記憶不佳所造成的障礙。在管理中，信息溝通往往是依據(jù)組織系統(tǒng)分層次 逐次傳遞的，然而，在按層次傳遞同一條信息時往往會受到個體素質(zhì)的影響，從而 降低信息溝通的效率。4、對信息的態(tài)度不同所造成的障礙。這又可分為不同的層次來考慮。一是認(rèn)識差 異。在管理活動中，不少員工和管理者忽視信息的作用的現(xiàn)

14、象還很普遍，這就為正 常的信息溝通造成了很大的障礙。二是利益觀念。在團體中，不同的成員對信息有 不同的看法，所選擇的側(cè)重點也不相同。很多員工只關(guān)心與他們的物質(zhì)利益有關(guān)的 信息，而不關(guān)系組織目標(biāo)、管理決策等方面的信息，這也成了信息溝通的障礙。5、相互不信任所產(chǎn)生的障礙。有效的信息溝通要以相互信任為前提，這樣，才能 使向上反映的情況得到重視， 向下傳達(dá)的決策迅速實施。 管理者在進行信息溝通時， 應(yīng)該不帶成見的聽取意見，鼓勵下級充分闡明自己的見解，這樣才能做到思想和感 情上的真正溝通，才能接收到全面可靠的情報，才能做出明智的判斷與決策。6、溝通者的畏懼感以及個人心理品質(zhì)也會造成溝通障礙。在管理實踐中

15、，信息溝 通的成敗主要取決于上級與上級、領(lǐng)導(dǎo)與員工之間的全面有效的合作。但在很多情 況下，這些合作往往會因下屬的恐懼心理以及溝通雙方的個人心理品質(zhì)而形成障礙。 一方面，如果主管過分威嚴(yán)，給人造成難以接近的印象，或者管理人員缺乏必要的 同情心，不愿體恤下情，都容易造成下級人員的恐懼心理，影響信息溝通的正常進 行。另一方面，不良的心理品質(zhì)也是造成溝通障礙的因素。7、直覺選擇偏差所造成的障礙。接收和發(fā)送信息也是一種知覺形式。但是，由于 種種原因，人們總是習(xí)慣接收部分信息，而摒棄另一部分信息，這就是知覺的選擇 性。知覺選擇性所造成的障礙既有客觀方面的因素，又有主觀方面的因素?？陀^因 素如組成信息的各個

16、部分的強度不同，對受訊人的價值大小不同等，都會致使一部 分信息容易引人注意而為人接受，另一部分則被忽視。主觀因素也與知覺選擇時的 個人心理品質(zhì)有關(guān)。在接受或轉(zhuǎn)述一個信息時，符合自己需要的、與自己有切身利 害關(guān)系的，很容易聽進去，而對自己不利的、有可能損害自身利益的，則不容易聽 進去。凡此種種，都會導(dǎo)致信息歪曲，影響信息溝通的順利進行。有效溝通的管理信息的生命在于傳遞。因此，要有效的管理信息溝通，必須在信息傳遞上下功夫。1、信息傳遞要貫徹多快好省的原則。所謂多，是就數(shù)量而言，即在單位時間內(nèi)傳 遞的信息數(shù)量要多；快是就速度而言，即信息傳遞要迅速、及時，一條很有價值的 信息，如果傳遞速度過慢，就可能

17、變得毫無價值；好是就質(zhì)量而言，即要消除信息 傳遞中的種種干擾，保持信息的真實性；省是就效益而言，要求在較短的時間內(nèi)， 花較少的費用，傳遞盡可能多的信息。在信息傳遞中，這幾方面互相聯(lián)系，互相制約，要加以協(xié)調(diào)。2、傳遞信息要區(qū)分不同的對象。這一方面是指在傳遞信息時的目的性，另一方面 又指信息傳遞的保密性。信息是有價值的，但是，價值的大小卻因人而異，同一信 息對不同的人價值不同。因此，要注意信息傳遞的目標(biāo)，確保信息的效用。要研究 不同對象的不同需要，追蹤信息接受者的視線所向，保證信息傳遞的質(zhì)量，減少無 效勞動。此外，在提高信息傳遞的針對性時，也要注意信息的適用范圍，考慮到信 息的保密度，防止信息大面

18、積擴散、泛濫，給員工造成不必要的心理負(fù)擔(dān)，影響團 隊士氣。3、要適當(dāng)控制信息傳遞的數(shù)量。在管理中，由于分級主管部門的角色不同，每個 團體成員所考慮的問題不同，因此，在信息傳遞時，要適當(dāng)注意量的控制。這就是 說，應(yīng)該讓下級知道的信息必須盡快傳遞，適用范圍有限的信息則力求保密。在這 方面，要注意兩種傾向：一是信息過分保密的傾向。同行各企業(yè)、各部門或同班組 的員工之間相互保密，妨礙了彼此了解和相互協(xié)調(diào)。有些本應(yīng)共有的信息材料，由 于人為地保密，結(jié)果沒有向下級部門及時傳達(dá)，從而使信息阻塞，出現(xiàn)了無端猜疑， 影響了個人社會需求的滿足。另一是隨意擴散信息的傾向。在傳遞信息時，不考慮 信息的保密程度，不選擇信息傳遞的對象，將所收集的信息隨意擴散，導(dǎo)致信息混 亂。對于管理者來說，也要注意信息的審查與清理，不能將所有信息全部捅到會議 上，增加會議負(fù)擔(dān)，引起心理疲勞?？傊?，這兩種傾向都會導(dǎo)致謠言和小道消息， 不利于組織的團結(jié)，影響團隊士氣和工作效率。4、要控制使用直接傳遞與非正式渠道。所謂直接傳遞就是越級傳遞，撇開管理信 息系統(tǒng)，使溝通雙方直接對話。在管理中，不能過多采用這種方式，但在某些特殊 情況下可以控制使用。比如，第一，為了迅速處理管理中的重大