中央廣播電視大學(xué)_學(xué)_r_n度第一學(xué)期“開放本科”期末考試

1、中央廣播電視大學(xué) 20032004 學(xué)年度第一學(xué)期“開放本科”期末考試 會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)管理學(xué)基礎(chǔ)試卷 2004 年 1 月一、單項(xiàng)選擇 (請(qǐng)從所給出的四個(gè)選項(xiàng)中，選擇一個(gè)正確答案的字母入括號(hào)。每小題2 分，共 20 分 )1 1993 年，海默和錢皮合著了企業(yè)再造工程一書，該書總結(jié)了過去幾十年來世界 成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，提出了應(yīng)變市場變化的新方法，即 ( ) 。 .A 企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換 B 企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新C 企業(yè)流程再造 D 企業(yè)管理創(chuàng)新2目標(biāo)不是一成不變的，一般來說，( ) 應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。A 利潤目標(biāo)B 短期目標(biāo)C 中期目標(biāo) D 長期目標(biāo)3 現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中，往往要預(yù)測的變量和因果變量都不止一個(gè)，并且

2、它們之間存在互為 因果關(guān)系，這就需要將多個(gè)回歸方程聯(lián)立求解。這種預(yù)測方法稱為 ( )。A 時(shí)間序列法B 回歸分析法C 計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)法 D 銷售人員意見綜合法4 某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50 萬元，單位可變成本為 80 元，產(chǎn)品單位售價(jià)為120元，若企業(yè)目標(biāo)利潤為 30 萬元，則該企業(yè)至少應(yīng)完成 ( )萬件的產(chǎn)銷量。A 2 B 12C 20 D 305提出建立理想的組織模式的社會(huì)學(xué)家是( ) 。A 巴納德 B 韋伯C ?？状?D. 厄威克6通過職工聯(lián)誼制度、上下級(jí)定期交流等制度實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)的方式是( )。A. 相互調(diào)整方式 B 結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)方式C. 制度協(xié)調(diào)方式 D. 人際關(guān)系協(xié)調(diào)方式7將考評(píng)問題分級(jí)

3、分類列表，發(fā)放給被調(diào)查者并要求填好后送回，由考評(píng)小組進(jìn)行數(shù)據(jù) 綜合的考評(píng)測驗(yàn)方法是 ( ) 。A. 專家評(píng)估法B 問卷法C. 目標(biāo)考評(píng)法 D. 排隊(duì)法8有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者向其下屬部門或個(gè)人下達(dá)命令或指示的權(quán)力是( )。A 決策權(quán) B 組織權(quán)C. 指揮權(quán) D 人事權(quán)9領(lǐng)導(dǎo)者有意分散領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，給部屬以極大的自由度，只是檢查工作成果，不主動(dòng)做指導(dǎo) 除非部屬有要求，這種領(lǐng)導(dǎo)類型屬于)。A 專斷型領(lǐng)導(dǎo)B 民主型領(lǐng)導(dǎo)C. 自由型領(lǐng)導(dǎo) D. 放任型領(lǐng)導(dǎo) 10控制活動(dòng)過程中，管理人員所在的部門、所處的管理層次不同，實(shí)施控制的主要任 務(wù)也不盡相同。一般來說， ( )主要從事例行的、程序性的控制活動(dòng)。A 中層和基層管理人員

4、 B 高層管理人員C, 重點(diǎn)部門管理人員 D 科研部門管理人員二、判斷正誤(下列各題有對(duì)有錯(cuò)，對(duì)的劃V;錯(cuò)的劃 X并改正。每小題 2 分，共 20 分)1 梅奧認(rèn)為，在共同的工作過程中，人們必然發(fā)生相互之間的聯(lián)系，產(chǎn)生感情，自然形 成一種行為準(zhǔn)則或慣例，要求個(gè)人服從，這就形成了正式組織。()2計(jì)劃職能的主要任務(wù)是確定任務(wù)和目標(biāo)，擬定完成任務(wù)和達(dá)成目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃。( )3德魯克認(rèn)為科學(xué)管理理論偏重于對(duì)職工思想與行為的研究，行為科學(xué)重視工作的效 率，忽視人的主觀能動(dòng)性，而目標(biāo)管理理論可以將二者有機(jī)結(jié)合起來。( )乙非正式組織是在共同的工作中，由于工作關(guān)系、興趣愛好、血緣關(guān)系等原因自發(fā)產(chǎn)生的，具有生

5、產(chǎn)協(xié)作關(guān)系的團(tuán)體。 （ ）5 ，管理人員選聘的內(nèi)部來源渠道存在著“近親繁殖”、易形成關(guān)系網(wǎng)、備選對(duì)象范圍窄 等缺點(diǎn)。 （ ）6 根據(jù)菲德勒的隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論，如果實(shí)行目標(biāo)管理，下級(jí)參與程度較高，對(duì)下級(jí)的 工作有明確的要求和規(guī)定，則領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越小。 （ ）7 ，根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因崇會(huì)提高以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可以 降低工作的積極性。 （ ）8 集中控制是指在組織中建立一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的控制中心，對(duì)組織內(nèi)外的各種信息進(jìn)行統(tǒng) 一的加工處理，發(fā)現(xiàn)問題并提出解決方案。 （ ）9 產(chǎn)品質(zhì)量控制是企業(yè)為生產(chǎn)理想產(chǎn)品、提供顧客滿意的服務(wù)和減少無效勞動(dòng)而進(jìn)行的 控制工作。 （ ）10 企

6、業(yè)與股東的關(guān)系是重要的外部關(guān)系，良好的股東關(guān)系是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。（ ）三、簡答題 （每小題 6 分，共 30分）1. 謂企業(yè)文化 ?它由哪幾部分組成 ?2 授權(quán)的原則有哪些 ?3 對(duì)于一個(gè)組織來說，實(shí)現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制必須具備的條件。4 預(yù)算的種類有多少 ?5 簡述沖突的二重性理論。四、論述題 （15 分）試述直線職能制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)。五、案例分析 （15 分 ） 被歐洲人稱為“天才”的經(jīng)營者卡爾森， 1978 年，瑞典航空公司出現(xiàn)危機(jī)，無力償還債 務(wù)，北歐聯(lián)航即任命卡爾森為該公司的總經(jīng)理，一年之后，瑞航扭虧為贏，獲得了相當(dāng)豐 厚的利潤。 1980 年，整個(gè)北歐聯(lián)航

7、出現(xiàn)危機(jī)，卡爾森放下瑞航走馬上任北歐聯(lián)航總經(jīng)理， 僅僅兩年工夫，就使這個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)扭虧為贏，獲得生機(jī)。北歐聯(lián)航董事會(huì)的董事們起初并不十分喜歡卡爾森，因?yàn)樗⒉皇且粋€(gè)十全十美的人，在 他身上，優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)并存，有時(shí)缺點(diǎn)還非常突出。就個(gè)人作風(fēng)而言，卡爾森自稱是個(gè)“有 表現(xiàn)癖”的好出風(fēng)頭者，聲稱“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事對(duì)他動(dòng) 輒對(duì)報(bào)界發(fā)表談話的夸夸其談的作風(fēng)大為不滿。他曾要求將公司改名為斯堪的納維亞皇家 航空公司，覺得這樣更符合這個(gè)君主國的國情，結(jié)果碰了一鼻子灰。董事會(huì)的第一副董事 長反唇相譏：“你自己是不是也想改名換姓”。盡管如此，由于卡爾森在經(jīng)營管理方面的 出色才能，北歐

8、聯(lián)航的董事們還是愿意讓卡爾森出任總經(jīng)理，不過也針對(duì)他做出了一些監(jiān) 督、約束的規(guī)定和措施。問題：1結(jié)合案例分析領(lǐng)導(dǎo)合理用人的藝術(shù)主要包括哪些方面?（8 分 ）2結(jié)合案例分析管理人員應(yīng)具備哪些條件?（?分 ）中央廣播電視大學(xué) 20032004 學(xué)年度第一學(xué)期“開放本科”期末考試會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)管理學(xué)基礎(chǔ)試卷答案及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（供參考 ）2004年 1 月一、單項(xiàng)選擇 （ 請(qǐng)從所給出的四個(gè)選項(xiàng)中，選擇一個(gè)正確答案的字母填入括號(hào)。每小題 2 分，共 20 分 ）1C 2D 3 C 4A 5 B6D 7B 8 C 9C 10A二、判斷正誤（下列各題有對(duì)有錯(cuò)，對(duì)的劃V;錯(cuò)的劃X并改正。每小題 2分，共20分）1 X

9、 這就形成了非正式組織。2V3 X 德魯克認(rèn)為科學(xué)管理理論重視工作的效率，忽視人的主觀能動(dòng)性，行為科學(xué)偏重于 對(duì)職工思想與行為的研究，而目標(biāo)管理理論可以將二者有機(jī)結(jié)合起來。4 X 具有共同情感的團(tuán)體。5.V6 X 則領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越大。7 X 根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會(huì)降低以后工作的積極性，歸于不穩(wěn)定因素可 以提高工作的積極性。9 X 產(chǎn)品質(zhì)量控制是企業(yè)為生產(chǎn)合格產(chǎn)品。10X 企業(yè)與股東的關(guān)系是重要的內(nèi)部關(guān)系。三、簡答題 (每小題 6 分，共 30分)1何謂企業(yè)文化 ? 它由哪幾部分組成 ? 企業(yè)文化是企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營和管理活動(dòng)中創(chuàng)造的具有本企業(yè)特色的精神文化和物質(zhì) 文化。它由三

10、個(gè)部分組成： (1)企業(yè)精神。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是呈觀念形態(tài)的價(jià)值觀、 理想和信仰等。 (2) 制度文化。是企業(yè)文化的中間層，是把企業(yè)精神和物質(zhì)文化二者聯(lián)系起 來，使企業(yè)文化制度化、規(guī)范化的行為準(zhǔn)則。 (3) 物質(zhì)文化。它是企業(yè)文化的外圍層，是呈 物質(zhì)形態(tài)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品質(zhì)量、廠容廠貌、員工服飾等，它是企業(yè)文化外在形象的具體 體現(xiàn)。2 授權(quán)的原則有哪些 ?(1) 因事設(shè)人，視能授權(quán)。授權(quán)時(shí)應(yīng)依被授權(quán)者的才能和知識(shí)水平的高低而定。(2) 明確責(zé)任。授權(quán)時(shí)，必須向被授權(quán)人明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目標(biāo)及權(quán)責(zé)范圍。(3) 不越級(jí)授權(quán)。越級(jí)授權(quán)必然導(dǎo)致中層領(lǐng)導(dǎo)的被動(dòng)。不利于發(fā)揮他們的積極性。(4) 要

11、適度授權(quán)。授權(quán)過少，往往下屬的權(quán)力過小，積極性受到挫折，達(dá)不到授權(quán)的效 果；授權(quán)過度，等于放棄權(quán)力，造成工作雜亂無章，甚至失去控制。3 對(duì)于一個(gè)組織來說，實(shí)現(xiàn)有效的現(xiàn)場控制必須具備的條件。(1) 較高素質(zhì)的管理人員。在現(xiàn)場控制中，管理者沒有足夠的時(shí)間對(duì)問題進(jìn)行深入細(xì)致的 思考，也很少有機(jī)會(huì)和他人一起分析討論，常常依靠自身的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn)，甚至是 “直覺”，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問題。需要管理人員具有較高的素質(zhì)。(2) 下屬人員的積極參與?，F(xiàn)場發(fā)生的問題常常是程序化的，多數(shù)操作性較強(qiáng)，注重問題 的細(xì)枝末節(jié)。管理者在按照計(jì)劃對(duì)下屬實(shí)施控制過程中，必須多聽取下屬人員尤其是一線 人員的意見和建議。(3) 適

12、當(dāng)?shù)氖跈?quán)。在現(xiàn)場控制過程中，管理人員必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，不應(yīng)當(dāng)也 不能事事都向上級(jí)請(qǐng)示，以免造成工作中斷和貽誤戰(zhàn)機(jī)。所以，提負(fù)現(xiàn)場控制責(zé)任的管理 人員應(yīng)當(dāng)擁有相應(yīng)的職權(quán)。(4) 層層控制，各司其職。一般而言，現(xiàn)場控制是上級(jí)管理者對(duì)下級(jí)人員的直接控制。一 個(gè)管理組織中，可能同時(shí)存在多個(gè)管理層級(jí)，有效的現(xiàn)場控制必然由最熟悉情況的管理人 員實(shí)施，這樣才能保證全面深入了解問題并提出最為切實(shí)可行的方案，這樣還可以避免多 頭控制和越級(jí)管理。4 預(yù)算的種類有多少 ? 依據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn)，預(yù)算可以區(qū)分為不同的類別，主要有如下幾種：(1) 剛性預(yù)算與彈性預(yù)算。 按預(yù)算控制的力度，可以將預(yù)算區(qū)分為剛性預(yù)算

13、和彈性預(yù)算。 剛性預(yù)算，指在執(zhí)行進(jìn)程中沒有變動(dòng)余地或者變動(dòng)余地很小的預(yù)算。 彈性預(yù)算，指預(yù)算指標(biāo)留有一定的調(diào)整余地，有關(guān)的當(dāng)事人可以在一定的范圍內(nèi)靈活執(zhí)行 預(yù)算確定的各工程標(biāo)和要求。(2) 收入預(yù)算與支出預(yù)算。 收入預(yù)算，是對(duì)組織活動(dòng)未來的貨幣收入進(jìn)行的預(yù)算。 支出預(yù)算，是對(duì)組織活動(dòng)未來支出進(jìn)行的預(yù)算。(3) 總預(yù)算與部門預(yù)算。 總預(yù)算，是指以組織整體為范圍，涉及組織收入或者支出工程總額的預(yù)算。部門預(yù)算，是指各部門在保證總預(yù)算的前提下，根據(jù)本部門的實(shí)際情況安排的預(yù)算。5 簡述沖突的二重性理論。在傳統(tǒng)意義上，沖突對(duì)組織是不利的，必須加以克服。從 20 世紀(jì) 40 年代開始，人們對(duì)沖 突的認(rèn)識(shí)有所

14、變化，即組織中的沖突是不可避免的，所以應(yīng)該接納它。此外，還發(fā)現(xiàn)沖突 有時(shí)能給組織帶來好處。直到今天，這種觀點(diǎn)發(fā)展成為沖突的二重性理論。今天的沖突理論認(rèn)為，沖突具有正面和反面、建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì)；沒有沖突的組織 將表現(xiàn)為呆滯，對(duì)環(huán)境變化適應(yīng)慢和缺乏創(chuàng)新精神，因而績效也不會(huì)是最好的；而存在一 定水平的沖突，可以促進(jìn)組織變革，使組織充滿活力，因而績效水平可以大大提高。基于 這種認(rèn)識(shí)，管理者的任務(wù)不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突，減少其不利影響，充 分發(fā)揮其積極的一面。四、論述題 (15 分) 試述直線職能制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)形式的特點(diǎn)及其優(yōu)缺點(diǎn)。 直線職能制又稱為 U 型結(jié)構(gòu)。它是以權(quán)力集中

15、于高層為特征的組織結(jié)構(gòu)。它的基本特征在于，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，按 照功能劃分為若干個(gè)職能部門，每一個(gè)部門又是一個(gè)垂直管理系統(tǒng)，每個(gè)部門或系統(tǒng)均由 企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，所以這一結(jié)構(gòu)又叫“功能形垂直結(jié)構(gòu)”。U 型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是，由于是垂直領(lǐng)導(dǎo)，有利于企業(yè)集中有限的資源，按總體設(shè)想，投資 到最有效的工程上去。同時(shí)這種結(jié)構(gòu)還有利于產(chǎn)供銷各個(gè)環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)，這一點(diǎn)對(duì) 于縱向一體化的產(chǎn)品相關(guān)度很高的企業(yè)來說，尤其重要。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大， U 型結(jié)構(gòu)越來越不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展和市場競爭的需要，其缺 陷也逐漸暴露出來，即高層領(lǐng)導(dǎo)者陷于日常經(jīng)營活動(dòng)，過多地涉人原本應(yīng)是中層管理者的 范圍，疏于考慮企

16、業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略；同時(shí)，由于行政機(jī)構(gòu)越來越龐大，各部門之間的協(xié) 調(diào)也越來越困難，形成體制僵化，管理成本上升。事業(yè)部制，又稱 M 型組織結(jié)構(gòu)。 它是一種分權(quán)式結(jié)構(gòu)，即：事業(yè)制是在總公司領(lǐng)導(dǎo)下接產(chǎn)品、按地區(qū)或按市場劃分的統(tǒng)一 進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)和銷售的相對(duì)獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算的部門化分權(quán)結(jié)構(gòu)。事業(yè)部 是總公司控制下的利潤中心，下設(shè)自己的職能部門，如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)、財(cái)務(wù)等等，獨(dú) 立核算，自負(fù)盈虧。M 型結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)在于：(1) 權(quán)力下人，有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力研究企業(yè)的大政方針和戰(zhàn) 略問題。(2) 各事業(yè)部獨(dú)立核算，能充分發(fā)揮部門管理的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。(3) 各事業(yè)部之間的競爭有利于提高公司的整體效率。(4) 便于培訓(xùn)管理人才。M 型組織結(jié)構(gòu)還存在許多問題。比如，在上層與事業(yè)部內(nèi)部都要設(shè)置職能機(jī)構(gòu)，容易造 成機(jī)構(gòu)重疊，管理人員膨脹，管理費(fèi)用增加；各事業(yè)部獨(dú)立性強(qiáng)，考慮問題容易忽視整體 利益，各事業(yè)部之間協(xié)調(diào)難度增大，等等。五、案例分析 (15 分 )1 北歐聯(lián)