戰(zhàn)略規(guī)劃推進(jìn)計(jì)劃

1、典型案例：寧波科達(dá)儀表企業(yè)“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃序號(hào)實(shí)施時(shí)間段實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容12011年12月31日前1、中層以上管理干部參與討論并修改好戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容，最終定稿后以文件形式下發(fā)到中層以上管理人員和主要責(zé)任人手上；2、成立科達(dá)儀表企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)和推進(jìn)工作小組，領(lǐng)導(dǎo)小組由葉總兼任，領(lǐng)導(dǎo)小組成員由原科達(dá)儀表內(nèi)部集團(tuán)董事會(huì)成員和合創(chuàng)祝恒斌組成；推進(jìn)工作小組組長(zhǎng)由葉總指派一個(gè)人擔(dān)任，此人可以是領(lǐng)導(dǎo)小組成員兼任，我們咨詢公司可以指派一個(gè)人任副組長(zhǎng)，協(xié)助組長(zhǎng)日常工作的開(kāi)展，組員由擬定集團(tuán)各中心或者部門主管擔(dān)任，其它組員若干。22012年春節(jié)前3、基于公司十二五戰(zhàn)略規(guī)劃完成2012年公司一級(jí)K

2、PI的制定，同時(shí)要求三地企業(yè)基于公司一級(jí)KPI制定出2012年各基地企業(yè)的二級(jí)KPI，三地企業(yè)中層以上干部再基于公司一級(jí)KPI和三地基地企業(yè)二級(jí)KPI制定出三級(jí)KPI，這三級(jí)KPI都要分別經(jīng)過(guò)公司戰(zhàn)略規(guī)劃領(lǐng)導(dǎo)小組和推進(jìn)工作小組的審核和評(píng)審并最終形成公司的一、二、三級(jí)KPI，在討論確定后以文件形式下發(fā)并作為2012年公司及三地企業(yè)行動(dòng)的指南。32012年12月31日4、完成企業(yè)的資源整合，并成立科皇儀表集團(tuán)，下轄三個(gè)分支企業(yè)，其中包括，兩個(gè)制造企業(yè)：一個(gè)是摩托車儀表制造企業(yè)；一個(gè)是汽車儀表制造企業(yè)。一個(gè)軟件企業(yè)；5、完成科皇儀表集團(tuán)管理架構(gòu)的建立，成立四個(gè)中心：技術(shù)研發(fā)中心、生產(chǎn)計(jì)劃中心、財(cái)務(wù)金

3、融中心、信息資源中心；三個(gè)部：人力資源部、戰(zhàn)略規(guī)劃部、營(yíng)銷總部；一個(gè)辦公室：綜合管理辦公室；6、打造一支科皇儀表的核心管理團(tuán)隊(duì)；7、營(yíng)業(yè)總收入超過(guò)1億元，其中軟件企業(yè)銷售收入達(dá)到500萬(wàn)元。42013年12月31日前8、開(kāi)始企業(yè)信息化建設(shè)，年底前完成全部集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)與集團(tuán)三個(gè)中心的全面對(duì)接與數(shù)據(jù)的高度集成與管控；9、籌建科皇儀表進(jìn)出口貿(mào)易公司，全面推進(jìn)海外市場(chǎng)；10、營(yíng)業(yè)總收入達(dá)到1.5億元，其中軟件企業(yè)銷售收入達(dá)到1000萬(wàn)元。52014年12月31日前11、完善企業(yè)的各項(xiàng)管理制度，建立健全的用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制；12、全面導(dǎo)入信息化管理系統(tǒng)和績(jī)效考核管理系統(tǒng)；13、營(yíng)業(yè)總收入達(dá)到3億元，其中軟件企業(yè)銷售收入達(dá)到5000萬(wàn)元。進(jìn)出口公司貿(mào)易額達(dá)到1000萬(wàn)美金；14、將軟件企業(yè)打造成國(guó)家高新技術(shù)企業(yè)。62015年12月31日前15、完善企業(yè)的文化建設(shè)和品牌建設(shè)，打造科皇儀表世界名牌；16、營(yíng)業(yè)總收入達(dá)到5億元，其中軟件企業(yè)銷售收入達(dá)到1億元。進(jìn)出口公司貿(mào)易額達(dá)到3000萬(wàn)美金。營(yíng)業(yè)總收入水平進(jìn)入全國(guó)同類行業(yè)前三名17、國(guó)內(nèi)同類產(chǎn)品市場(chǎng)占有率達(dá)到15%；國(guó)外市場(chǎng)占有率達(dá)到3%；18、打造中國(guó)儀表行業(yè)第一個(gè)國(guó)家工程技