中國企業(yè)戰(zhàn)略缺失文件

1、“戰(zhàn)略目標 ”和 “運營中國企業(yè)的戰(zhàn)略缺失什么是戰(zhàn)略戰(zhàn)略治理大師邁克爾 波特認為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。戰(zhàn)略的起點事關抉擇：不存在人人都中意的企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的一部分不可或缺的內(nèi)容是你必須拋棄一些東西。有得必有失，集中優(yōu)勢兵力是企業(yè)制勝的關鍵所在。在專門多情況下， “ 不做什么 ”與“ 要做什么 ” 同樣重要。戰(zhàn)略的本質(zhì)在于你必須為你預備達到的目標設定界限，一個沒有戰(zhàn)略的企業(yè)什么都想嘗試。美國的西點軍校自1802 年建校以來，只有一門課一直是課程打算中的主課：閱讀地圖。戰(zhàn)略確實是為企業(yè)制圖。戰(zhàn)略勾畫出一塊領地，企業(yè)力求在這一領地做到最好。戰(zhàn)略必須代表一個與眾不同的價值主張。假如你想做

2、的一切本質(zhì)上與你的競爭對手沒什么兩樣，那么，你幾乎不可能成功。你要問自己：我們最擅長和最不擅長什么？哪些是對企業(yè)引擎驅(qū)動力最大的經(jīng)濟指標？我們的核心人員最熱衷什么？企業(yè)一定要選擇屬于自己的獨一無二的道路。正確的戰(zhàn)略從樹立正確的目標開始。波特認為，惟一能支撐一個明智戰(zhàn)略的目標是出色的盈利能力。假如不從該目標開始，并相當直接地追求此目標，你將專門快被引向一些有損戰(zhàn)略的行動。假如你的目標不只有是盈利能力 而是做大，或迅速成長，或成為技術領先者 那你就將碰到苦惱。最后，戰(zhàn)略必須有連續(xù)性，戰(zhàn)略不能老是更新。戰(zhàn)略涉及你想要傳遞給顧客的差不多價值，涉及你想要服務哪類顧客。在此層面的定位戰(zhàn)略中需要有最堅韌的連

3、續(xù)性。不然的話，你的企業(yè)就難以把握戰(zhàn)略的本意，也難以讓顧客明白自身的主張。戰(zhàn)略和運營有效性是兩碼事戰(zhàn)略和運營的有效性完全是兩碼事。假如我們在企業(yè)中提問，1 / 11目標 ” 的區(qū)不何在？大多數(shù)經(jīng)理人都會對此支支吾吾、模棱兩可。這進一步確認了一個公行于世的觀點：一般而言，高級經(jīng)理人員并不是戰(zhàn)略思想家。但確實是這同樣的一批人在為企業(yè)設定運營目標時卻能力不凡。每年，每個企業(yè)都要為其職員設立戰(zhàn)術性目標。那個過程是從回憶過去一年開始的，中間充斥著各種數(shù)據(jù)，通過加入以后的價格、成本等預估變量，經(jīng)理們估算出新的一年各部門需要完成的數(shù)字。由于經(jīng)年累月地重復如此的過程，經(jīng)理們對此工作駕輕就熟。在全然上，用企業(yè)戰(zhàn)

4、略顧問、超越競爭者：戰(zhàn)略考慮的力量一書作者米歇爾羅伯特的講法，這種打算方法是一種“ 透過后視鏡觀看 ” 的做法。它既可不能改變公司產(chǎn)品、客戶和市場的方向，也可不能改變公司的面貌。它用組織目前的狀況可能組織的以后。羅伯特指出，戰(zhàn)略目標與運營目標不同，和任何功能無關。因此，它也就不是由功能部門確立。相反，戰(zhàn)略目標與企業(yè)藍圖有關，即與企業(yè)的產(chǎn)品、客戶、市場細分以及地理市場有關。 “ 戰(zhàn)略目標的概念起源于軍隊，相當于 戰(zhàn)略位置 。在將部隊派往戰(zhàn)場之前，指揮官就確定了必須不惜一切代價守住的高地以及為了取得戰(zhàn)斗的勝利必須奪取的新高地。 ”同樣的概念也適用于企業(yè)。戰(zhàn)略離不開抉擇和權(quán)衡，它事關通過精心選擇而達

5、到與眾不同；運營有效性涉及的情況事實上沒有必要做出抉擇，它關涉如何樣才能使每個人達到最佳和每項業(yè)務應該做什么。近來，領導者傾向于依靠運營有效性。看看那些80 年代后期和90 年代初期興起的理念，比如，全面質(zhì)量治理、及時生產(chǎn)和流程再造，這類觀念全都注重于讓一個企業(yè)變得更為有效的細節(jié)問題。只是，的確有一段時刻里，一些日本企業(yè)依靠把細節(jié)做到出神入化的境地，取得了驚人的競爭力。盡管如此，日本著迷于運營有效性已成為一個巨大問題，因為只有戰(zhàn)略才能產(chǎn)生持久的優(yōu)勢。戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略可能是當今企業(yè)界用得最多、也是用得最濫的名詞。專門多經(jīng)理人會講，“我們2 / 11有戰(zhàn)略。 ” 但糟糕的是，他們的 “ 戰(zhàn)略 ”無非是

6、：以最低的成本生產(chǎn)最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，或者是：整合其所在的行業(yè)。事實上，他們只是試圖讓經(jīng)營手法日臻完善，但那不是戰(zhàn)略。一個企業(yè)要是認為它能提供與競爭對手同樣的產(chǎn)品，并在專門長時刻里比對手做得更好，簡直是自高自大。這在今天尤為如此，因為現(xiàn)在的信息流和資金流飛速流淌。把寶押在競爭對手的無能上是極為危險的 這恰恰是靠運營有效性來競爭時所做的情況。假如你只是在運營效率上同他人競爭，你將專門難維持自己的優(yōu)勢，因為會出現(xiàn)成群結(jié)隊的模仿者。運營效率上的競爭能夠是一種具有毀滅性的競爭，也確實是一種零和游戲，每個人都試圖做同樣的情況，利潤因此被腐蝕一空。集中于運營有效性本身，容易導致兩敗俱傷的競爭。道理專門簡單：假如

7、每個人都想到達同一個地點，那么，這就幾乎必定造成顧客依據(jù)價格來選擇。運營效率競爭的對立面，毫無疑問確實是戰(zhàn)略競爭。依照波士頓顧問公司創(chuàng)始人布魯斯亨德森的歸納，戰(zhàn)略競爭的差不多要素是： 能夠?qū)⒏偁幓顒永斫鉃橐粋€完整的動態(tài)系統(tǒng)，認識到那個系統(tǒng)是由競爭對手、客戶、資金、人力和資源的互動過程所構(gòu)成的。 能夠運用上述理解，預測某一特定的干擾將給競爭系統(tǒng)帶來的后果，以及如何造就一種穩(wěn)定的動態(tài)均衡新模式。 隨時都能調(diào)遣后備資源，使這些資源能盡其所能，充分利用。盡管這些資源會被永久性占用，成果卻要待日后才能體現(xiàn)。 能夠預測風險與收益，并以充分的精確度和自信心驗證上述資源調(diào)遣決策的正確性。 精心策劃、實施上述資

8、源調(diào)遣活動的意愿。亨德森認為，戰(zhàn)略競爭能夠壓縮時刻。它能在短短幾年內(nèi)扭轉(zhuǎn)競爭態(tài)勢。相反，若是自然競爭，則需要幾代人的時刻才能取得相同的演化結(jié)果。亨德森講： “ 戰(zhàn)略，從定義上看，就要求整個公司實體的專注和投入。任何競爭者，3 / 11倘若未能就對手的戰(zhàn)略競爭作出反應，部署并投入自身的資源與之抗衡，那雙方的競爭格局就會扭轉(zhuǎn)，競爭均衡就會發(fā)生重大變化，這確實是戰(zhàn)略競爭導致時刻壓縮的緣故所在?！奔热粦?zhàn)略是一種全方位的行為，實施戰(zhàn)略是有風險的，它需要極大的關注和投入。而且，戰(zhàn)略競爭需要精心策劃、深思熟慮，實施過程也要通過縝密的推演，而其結(jié)果往往是在較短時刻內(nèi)產(chǎn)生巨變，這關于適應了漸進變革的國內(nèi)企業(yè)來講

9、也是陌生的。有種方法認為，今天一切都變得太復雜了，沒有一個治理者能解決體現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略的復雜問題。因此，治理者應該采納單手指打字那樣的方法來查找戰(zhàn)略：先試一件事，看它是否有效，然后再進入另一件事。這差不多上確實是一系列漸進的實驗。波特認為這是全然錯誤的，因為致使公司成功的并不是一串各自獨立的情況，而是把所有情況連接在一起的戰(zhàn)略。觀看現(xiàn)實的競爭我們能夠看到，贏家沒有一個是簡單的。戰(zhàn)略是復雜的，即便是成功的企業(yè)也幾乎不可能在每件情況上都做到最好。大多數(shù)成功企業(yè)起初只做好兩三件事，后來才終于闡明自己的戰(zhàn)略。關鍵在于，它們預先看到了情況的核心。有戰(zhàn)略的企業(yè)明白自己每一步都在干什么，明白得每一個具體目標

10、的實現(xiàn)如何促進大目標的達成，這確實是應付復雜性的妙招。（本文分上、中、下三個部分，其他部分將在近期刊發(fā)）4 / 11作為戰(zhàn)略思想家的領導者波特講，在真正出色的戰(zhàn)略和真正強有力的領導者之間有著顯著的聯(lián)系。一個組織的要緊戰(zhàn)略家必須是領導者。許多經(jīng)營思想已強調(diào)了授權(quán)、放權(quán)和參與等觀念，這些專門重要，但授權(quán)和參與并不適用于最終的抉擇。同時，偉大的領導者明白，戰(zhàn)略上絕不可墨守成規(guī)或消極被動。這也是一個企業(yè)不斷取勝的要點。如此，企業(yè)才能在圍繞一個明確而持久的方向時依舊產(chǎn)生緊迫感和上進感。一個領導者還必須確保每個人都理解已制定的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略曾經(jīng)被認為是某種奇妙的遠景，只有高層人士才能理解。但那種看法違背了戰(zhàn)略

11、的最全然目的，因為戰(zhàn)略確實是要確定一個企業(yè)每天所做的成千上萬的情況，并確保那些情況都朝著同一個差不多方向。假如一個企業(yè)的職員不理解企業(yè)應該如何樣與眾不同，不明白與競爭對手相比它所制造的價值何在，那么，他們?nèi)绾文茏鞒霰仨氉鞒龅亩喾N選擇呢？每個銷售人員必須了解戰(zhàn)略，否則，他將不明白向誰推銷。每個工程技術人員必須明白戰(zhàn)略，否則他將不明白制造什么。因此，戰(zhàn)略治理的一大益處是在戰(zhàn)略制定的過程中能夠提供激勵職員的機會。在那個過程中，全體治理人員和一般職員參與進來，了解到企業(yè)在做什么和什么緣故如此做，感到自己是企業(yè)的一部分并支持企業(yè)，從而增強了企業(yè)的凝聚力。在出類拔萃的企業(yè)里，戰(zhàn)略是所有人的事。那是因為戰(zhàn)略

12、確實是要做到與眾不同。因此，假如你有一個真正出色的戰(zhàn)略，全體職員會激情昂揚：“我們不是一家一般的公司。我們給世界帶來新的價值?！睉?zhàn)略不是機會主義與出類拔萃的企業(yè)相反，中國相當一部分企業(yè)并不考慮戰(zhàn)略，只考慮什么東西能賺鈔票。什么東西能賺鈔票，就去做什么，這不叫戰(zhàn)略，而應該叫機會主義。5 / 11由于僅有 20 余年不規(guī)范市場經(jīng)濟的摸爬滾打經(jīng)驗，缺乏系統(tǒng)的戰(zhàn)略和治理訓練；由于所面對的文化環(huán)境鼓舞模仿和認同，而不激勵創(chuàng)新和求異；由于體制的漏洞令不按牌理出牌的人收獲了大量臨時的利益，滋生了急功近利、無視規(guī)則的不良適應，中國的企業(yè)普遍偏愛機會主義行為而缺乏戰(zhàn)略眼光。企業(yè)的領導者太信奉“ 識時務者為俊杰

13、”，而不相信 “ 笑在最后，笑得最好”。事實是，通向偉大企業(yè)的真實途徑，需要樸實和勤奮。中國的企業(yè)要想長壽，除了老老實實地規(guī)劃自己的以后，并沒有其它妙方。機會主義者在戰(zhàn)略問題上常犯的錯誤是：戰(zhàn)略受到 “精神分裂癥 ”的困擾，公司走了一條“之” 字型道路。假如公司有多重戰(zhàn)略重點，同時每一項都位于同樣重要的位置的話，公司就會進展出多重特性，能夠稱之為 “ 精神分裂 ” 。任何時候每一個公司應該有一個單一的驅(qū)動公司戰(zhàn)略的業(yè)務，否則會一直存在資源分配和目標定位的爭論。利潤成了戰(zhàn)略工作的目標，而它本應是戰(zhàn)略工作的結(jié)果。有句俗話講：“人吃飯是為了活著，但活著不是為了吃飯?！?優(yōu)秀公司要賺鈔票，但它們還有不

14、同于賺鈔票的目標。利潤告訴戰(zhàn)略是否起作用了，但利潤本身不是戰(zhàn)略。不能始終如一地堅持戰(zhàn)略，而是反復搖擺。假如你覺得戰(zhàn)略需經(jīng)常改動，那確實是一個清晰的信號：你沒有一個明確戰(zhàn)略！今天是一個重點，改日是另一個重點；公司從一個有疑問的機會跳到另一個有疑問的機會。如此做的企業(yè)可不能長治久安，即使成功也是曇花一現(xiàn)。禁不住誘惑，因突發(fā)因素而改變戰(zhàn)略。在商業(yè)世界中，從來不乏誘人的機會。一個機會來臨時，只盯著數(shù)字的治理層感到不能不進入新的業(yè)務領域。公司因考慮利潤而努力想抓住此機會，后來發(fā)覺該機會成了它的另一個要緊業(yè)務。不久，那個機會使整個公司脫離了原有軌道。當公司現(xiàn)行的戰(zhàn)略獲得成功，使它賺取了比自身的需要更多的現(xiàn)

15、金時，公司的治理層最易受到誘惑。6 / 11戰(zhàn)略成了中國企業(yè)追求的目標國內(nèi)的專門多上市公司，由于其成長性和不成熟性，經(jīng)常面臨轉(zhuǎn)型或變革問題，但轉(zhuǎn)型或變革并不是件容易的事。一些上市公司往往在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型中迷失了方向。在查找最受尊敬的上市公司的調(diào)查中，電子設備和輕工業(yè)制造等工業(yè)行業(yè)的企業(yè)被提名的數(shù)目，遠遠超過了農(nóng)業(yè)、紡織業(yè)等非工業(yè)和傳統(tǒng)行業(yè)的企業(yè)。不難發(fā)覺，涉足技術含量高、競爭能力強的高新技術領域，是一些傳統(tǒng)行業(yè)的上市公司所追求的目標。這也就導致了一些處于衰退產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)和主業(yè)不清的企業(yè)，甚至于一些自身的股票差不多成了垃圾股的企業(yè)，將產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型視為救命稻草，不停地改變企業(yè)的進展戰(zhàn)略。中國上市公司中流行各

16、種“ 熱 ”。但截至目前，證券市場中，企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的成功率依舊極低的。1998 年，股市熱炒計算機行業(yè)，大量的家電企業(yè)涌入計算機行業(yè)，至今專門少有成功者；1999 年，流行炒作生物工程產(chǎn)業(yè)，近100 家上市公司進入生物產(chǎn)業(yè)，大多數(shù)也是敗陣而歸；2000 年是網(wǎng)絡熱，上市公司千軍萬馬入網(wǎng)絡，網(wǎng)絡神話破滅后，上市公司的投入打了水漂，投資者也成了陪葬。因此，當你聽講有上市公司進軍新興產(chǎn)業(yè)，一定要小心觀看，專門可能它們是在給股市做秀。但這種情況正在發(fā)生改變。2001 年 9 月，由中央電視臺 “經(jīng)濟半小時 ”欄目與國際會計師事務所普華永道公司聯(lián)合進行的國內(nèi)“ 令人尊敬的上市公司和令人尊敬的上市公司領導

17、人 ”的調(diào)查發(fā)顯示，戰(zhàn)略已成為我國上市公司普遍追求的目標。治理胡話所謂的戰(zhàn)略考慮，事實上專門簡單：了解自己的優(yōu)勢，集中精力做自己所擅長的事戰(zhàn)略考慮是一個持續(xù)的過程中國企業(yè)中出現(xiàn)尋求戰(zhàn)略之勢，要緊是因為它們在這些年里積存了沉痛的教訓。中國企業(yè)的決策者受到信息不完全、情感偏好等多方面的阻礙，適應于低估新7 / 11建項目的成本，高估銷售收入和利潤。這種行為恰恰忽略了對市場的整體戰(zhàn)略把握。企業(yè)領導人由于戰(zhàn)略考慮不清晰而導致盲目決策，所犯錯誤阻礙到企業(yè)的戰(zhàn)略投資方向。這方面的例子不勝枚舉。聞名大型肉制品生產(chǎn)加工企業(yè)春都，市場占有率最高時曾達 70以上，資產(chǎn)29 億元。然而，僅僅經(jīng)歷幾年短暫的輝煌，這家

18、曾經(jīng)相當于中國火腿腸代名詞的企業(yè)便跌入低谷：上百條生產(chǎn)線全線停產(chǎn)，企業(yè)虧損高達6 7億元，同時欠下 13 億元的巨額債務。 緣故專門簡單： 治理者希望盡快 “做大做強 ”，在短時刻內(nèi)投巨資增上了醫(yī)藥、茶飲料、房地產(chǎn)等多個經(jīng)營項目，并跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并了17 家與肉食加工毫不相干的企業(yè)，資產(chǎn)瘋長卻無效益。進入 20 世紀 90 年代，肉制品市場競爭加劇，行業(yè)內(nèi)后來者迅速壯大。在那個進入障礙不高又難以維持技術優(yōu)勢的行業(yè)里，春都在亟需增加投入、提高產(chǎn)品及企業(yè)整體競爭力之時，卻被那些與主業(yè)無關的新增經(jīng)營項目、新兼并企業(yè)分散了有限的資源，使其在主業(yè)經(jīng)營的各個方面（產(chǎn)品研發(fā)、市場營銷、內(nèi)部治理等）投入

19、嚴峻不足，甚至難以保證正常運營的需要。最后的結(jié)果是，主業(yè)丟棄，市場占有率跌至不足 10，完全失去了市場競爭優(yōu)勢。廈華是一家具有十幾年歷史、以彩電為主的企業(yè)，2000 年剛剛獲得全國馳名商標， 2001 年卻發(fā)生大幅虧損，不得不竭盡全力幸免命運?？偨?jīng)理郭則理坦陳失誤之一是在產(chǎn)業(yè)上貪大求全，錯誤地理解規(guī)模經(jīng)濟的理論，不顧企業(yè)自身的條件和環(huán)境，盲目追求上規(guī)模，爭排名，爭銷售增長率。由于新上項目的資本需求量專門大，多數(shù)項目的投入都不足，造成因缺乏資金而不能正常營運，加上在技術、人才、經(jīng)營、治理方面都不具備成功條件，企業(yè)的風險接二連三地出現(xiàn)。最后，不只是丟棄了主業(yè)，也使新上項目長時刻不能形成市場優(yōu)勢，加

20、重了企業(yè)的財務危機。廈華的資產(chǎn)只有15 億元，卻有 5 大產(chǎn)業(yè)（彩電、手機、電腦、傳真機、顯示器），以廈華目前的資金和實力，全然不足以把這5 個產(chǎn)業(yè)都進展起來。即使15 億元都投8 / 11到手機上，也無法與摩托羅拉抗衡。郭則理講，假如不注意調(diào)整的話，“5個小孩 ”都長不大，而且都可不能有什么效益，最終維持在現(xiàn)有的狀況上。因此，廈華調(diào)整的要緊思路確實是做到“ 有所為，有所不為 ”，把一些獲利能力低、耗用資金量大、需要再進行大規(guī)模投資的產(chǎn)業(yè)“ 嫁出去 ” ，通過與不人合資，甚至讓不人控股，由他們?nèi)ブ圃焐鲜械臋C會，從而減輕財務上的壓力，加強核心產(chǎn)品生產(chǎn)的資源保障力度。像春都和廈華如此的企業(yè)，差不多

21、上在遇到危機、感到資源貧乏、有限的資源必須更認真地分配時，才意識到企業(yè)需要戰(zhàn)略考慮。而事實上，戰(zhàn)略考慮是公司不管處于興盛時期依舊危機時期都必須堅持的一個持續(xù)的過程。它們的教訓從反面證實了，中國公司戰(zhàn)略治理的效率極低，甚至沒有戰(zhàn)略治理，在事關企業(yè)長遠進展的戰(zhàn)略決策方面往往反復無常、沒有統(tǒng)一規(guī)劃。戰(zhàn)略的力量有一個持續(xù)的進展戰(zhàn)略，而且有能力持續(xù)進展，關于中國企業(yè)來講格外重要。為企業(yè)制定正確的戰(zhàn)略，治理者必須全面考慮競爭態(tài)勢、顧客需求、資本市場、規(guī)章環(huán)境、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)等等。而且，僅僅考慮上述差不多要素是不夠的，還要考慮企業(yè)將選定的戰(zhàn)略付諸實施的能力。比如，對轉(zhuǎn)型期的企業(yè)而言，對高科技產(chǎn)業(yè)的重視和投入本來無

22、可厚非，但在進行產(chǎn)業(yè)定位時，必須要明晰自己是應依照核心競爭力進入相關業(yè)務，依舊進入全新業(yè)務。假如進入全新業(yè)務，除可能保持企業(yè)文化和一些治理規(guī)章及財務標準外，同現(xiàn)有業(yè)務沒有太大的關聯(lián)性，投入的風險相對較大，必須進行充分的評估和商業(yè)規(guī)劃。企業(yè)戰(zhàn)略的制定是有明確的步驟可循的。例如，埃森哲公司建議的方法如下：首先分析潛在的市場機會與自身的競爭優(yōu)勢，以此作為戰(zhàn)略進展的基礎?；趯φ麄€市場和競爭的理解，需要提出和評估一系列的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇，以決定長期目標。9 / 11然后，還要建立一個完整的經(jīng)營模型，為經(jīng)營打算的制定提供指導。一個經(jīng)營打算進一步定義資金與資源的投入，分析成本與收入、預期的利潤等差不多情況，并充分考慮幾個戰(zhàn)略指標，如投資回報、經(jīng)營回報、保本期、現(xiàn)金流量、市場份額等。經(jīng)營打算之