農化行業(yè)危機情況下生財之道

1、轉危為機、化危為利農化行業(yè)危難時期的大企業(yè)贏利之道2008 年農藥行業(yè)迎來了不可逆轉的重大變革時期。銀根緊縮、價格上漲、利潤縮水、銷量下滑、資源困乏、行政干預等問題都如同沉積多年的火山一般集中爆發(fā)。09 年依然低迷的行情引發(fā)了農藥界的迷茫和慌亂。2010 年農藥市場又遭遇了百年不遇的旱澇和霜凍等天氣災害。農作物絕收，農藥市場低迷不振、產品滯銷、庫存嚴重，諸多農藥企業(yè)在連續(xù)3 年低迷的情況下束手無措。行業(yè)危機，活著都困難，要想增加利潤，似乎有點異想天開。但辯證法告訴我們，危機與機會并存，而且機會永遠都是給那些有準備的企業(yè)。筆者曾在2008 年撰文中國農藥工業(yè)進入高成本時代 。實事上，在這場連續(xù)的

2、行業(yè)危機下，一些企業(yè)非但沒受影響，業(yè)績反而大幅度提升，取得驕人成績。 筆者試圖為當前的困境企業(yè)提供一些參考與有識之士共同探尋危機中的生存法則并運好這些法則，化危為機，增加企業(yè)利潤，促進農化行業(yè)快速發(fā)展。管理人事，贏得利潤成功的企業(yè)一定有一支成功的團隊， 一套激勵團隊成功的機制。 然而， 農化行業(yè)人員流失現(xiàn)象非常嚴重， 特別是銷售隊伍極不穩(wěn)定， 這不得不引起我們的深思。 筆者發(fā)現(xiàn)這種現(xiàn)狀來源來三個方面： 一方面農化行業(yè)本身員工隊伍良莠不齊、 能力不濟， 大多數農化企業(yè)的員工都沒有經過專業(yè)職能培訓，學生員工、半路出家占多數。在銷售隊伍上表現(xiàn)尤為突出，每年銷售招一大群實習學生，充當促銷員。大多數實習

3、學生沒有經過系統(tǒng)的培訓，缺少專人、專業(yè)指導，知識無法轉化為能力，“磨菇效應”非常嚴重。而極少數的提升者，先天“營養(yǎng)不良”，在提升之后的崗位上根本不能創(chuàng)造價值。 另一方面企業(yè)缺少人才引進評估工具，加之招聘部門與用人部門溝通不足，大多數時候人力資源招聘到企業(yè)的人都不符合或難以符合企業(yè)當前的需求。更重要的一方面是激勵制度不到位，平均主義、和諧薪酬體系使員工隊伍一灘死水，缺乏執(zhí)行力、生產力更談不上創(chuàng)造力。忽視過程，注重結果是大多數企業(yè)激勵制度存在的問題。很多企業(yè)在設計激勵制度都存在“畫餅”現(xiàn)象，即制度很誘人，但實際跳起來能夠著的人只有極少數。結果，導致勞資關系緊張，員工不滿情緒高漲，憤而辭職的人居多。

4、筆者在走訪廣西某企業(yè)發(fā)現(xiàn)，該企業(yè)實行的是大包干激勵制度，即工資 + 差旅費 + 收入等都從提成中獲得，按企業(yè)老總的話說，我是真心想讓跟著我的員工賺到錢，就目前企業(yè)的提成率（分A 、B、C 三類產品，最高可達 12% 的提成點）應當是行業(yè)最高的了，但是每年能賺到錢的員工僅幾個。筆者仔細分析了該企業(yè)的市場布局、產品結構、價格體系、渠道情況，發(fā)現(xiàn)都處于相對比較良好的狀態(tài)，而且該企業(yè)的提成制度不與任務掛鉤，也就是說那怕片區(qū)銷售額只1 萬元，也能拿到提成。按這樣的激勵制度銷售人員應當積極性是比較高的。 那為什么會事與愿違呢？筆者通過調查了解，該企業(yè)所有的提成都在年底發(fā)放，銷售人員每年只有 3000-50

5、00元的差旅費預支，實行循環(huán)報銷。工資每月只發(fā)放1000-1500元，平常沒有任何的激勵政策，甚至一年都不開一次會議。 筆者建議該企業(yè)修改一下激勵制度，把年底統(tǒng)一結算提成改為月度提成。 每月按銷售人員實際回款額*提成率 *回款率進行提成。 結果第二年該企業(yè)銷售額大增， 資金周轉率大大提升、回款率也大大提高。 該企業(yè)老總問筆者原因何在？筆者告知他， 農藥銷售是一個長期的過程，每個銷售人員一定要有銷售目標，并且銷售目標要分解到每個月，并不斷的對銷售人員進行激勵和刺激，過程做好了，結果自然就好了。其企業(yè)提成率雖高，但由于銷售人員沒有任務壓力，過程中就相對比較散漫。同時，銷售人員的提成到年底才能拿到，

6、一旦銷售人員遇到困難（天氣、病蟲害發(fā)生程度、竄貨、藥害等）感覺拿不到錢的時候就會有放棄或松懈心理。另外，企業(yè)銷售人員大多已婚，每個月工資只有1000-1500元，很難有余錢照顧家庭，銷售人員難免會有小動作出現(xiàn)。通過實施過程激勵，銷售人員每月都有飽滿的熱情投入到工作中，而且每個月的付出能得到即時回報。人是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)需要不斷完善和健全激勵制度，調動員工工作熱情，改人本管理以能力管理，真正實現(xiàn)以能用人，按貢獻付酬。此外，在物質激勵的同時不要忽視精神激勵。如南方一些企業(yè)每月評選優(yōu)秀員工、各種單項獎勵、銷售隊伍金馬獎、帶薪度假獎勵等。此外，不同情況下企業(yè)的用人策略要適當調整。一般來講，行業(yè)景

7、氣時，大多數企業(yè)都面臨較好的發(fā)展形勢，人才需求緊缺，人才難求，且成本高昂，這個時候企業(yè)需要包容一些平庸之輩在企業(yè)混日子。行業(yè)危機時，人才相對過剩，企業(yè)一方面應當堅決清理濫竽充數的人員，提高關鍵崗位人員待遇，同時低成本招攬合適的人才。通過提升人力資源質量、優(yōu)化員工結構從而改善員工工作效率，必將贏得利潤。管好產品，創(chuàng)造利潤偉大的公司、 偉大的品牌， 歸根到底都要有偉大的產品。如何管理好產品是每個公司面臨的頭等大事。美國管理模式的核心如何提高品牌效應，提高產品的技術含量，從而獲得高利潤。日本管理模式的核心如何消除成本中的浪費，獲得高利潤。 暫不討論兩者的優(yōu)劣， 筆者認為中國企業(yè)的產品管理最重要的是抵

8、擋住誘惑有所為，有所不為。 特別是農藥行業(yè)重中之重是管理好企業(yè)產品線的寬度和深度。 美國波士頓咨詢公司提出了有關產品組合管理的概念，即明星產品、 金牛產品、問題產品、 瘦狗產品。 但在實際應用中大多數農藥企業(yè)產品決策人或管理人很難正確區(qū)分這幾類產品。筆者個人認為產品可分以下三類：虧損產品、 保本產品、 利潤產品。 虧損產品主要指保企業(yè)基本費用的產品， 按正常成本核算會要虧損管理、銷售費用的產品。 保本產品主要指分攤企業(yè)基本費用、管理費用、銷售費用、財務費用的產品，按正常成本核算無利潤或利潤極低的產品。利潤產品就無需要過多解釋了。但是在很多情況下產品決策人或產品管理人都不會去做虧損產品，這樣導致

9、企業(yè)的基本費用得不到分攤，導致企業(yè)綜合成本居高不下，市場綜合競爭力弱。 舉例說明：甲企業(yè)的設備、廠房等投資額是500 萬，按10 年折舊，年生產量 500 噸，其需要分攤到每噸的成本是 1000 元。乙企業(yè)的設備、廠房等投資額同樣是500 萬，同樣按 10 年折舊，但年生產量只有 300 噸，其需要分攤到每噸的成本是1500 元。如果乙企業(yè)的生產量不能擴大的話，其中生產成本永遠都要比甲企業(yè)高。接下來舉例說明保本產品，一般情況下規(guī)模相同的企業(yè)，管理成本、人力成本大至相差不多，但人均貢獻力卻有著巨大的差別。甲企業(yè)管理成本、人力成本是 800 萬元，如果年銷售量只有 1000噸，那么其分攤到每噸的管

10、理成本是800 元。乙企業(yè)管理成本、人力成本是 800 萬元，如果年銷售量只有2000 噸，那么其分攤到每噸的管理成本只有 400 元。所以，企業(yè)在必要的時候需要生產一部分保本產品。那么，如何控制虧損產品、保本產品、利潤產品的比例，企業(yè)可根據自身的實際情況進行調控。銷售隊伍素質高、渠道健全、終端建設到位的企業(yè)可適當提高利潤產品的比例。總之，企業(yè)應當勿以利小而不為， 勿以利大而為之。企業(yè)的產品結構、 產品線應當根據市場的側重點和市場的布局進行規(guī)劃。全國布局， 到處撒網，是國內大多數農化企業(yè)都存在的問題。由于企業(yè)沒有明確的主戰(zhàn)場，產品開發(fā)沒有明確的方向，產品經理受市場的壓力， 開發(fā)了很多所謂適應市

11、場的產品。研發(fā)隊伍配方研究不知從何下手，生 伍忙個不停，卻 出不了 果。 售 伍天天吵著沒有 品、沒有 源。企 品 構一味跟 、模仿， 果 致 品 或者 品 構 亂無章的，利 被吞噬。此外，筆者曾幫助南方某企 整 品 構 ，其年 售 模2000 萬左右，但 售 伍多達30 人，全國 30 多個省都有 ，人均 售 不足80 萬元，一些省份 售 只有十幾萬元， 了 全國30 多個省配套 品，企 品多達200多個（含品 ） ， 50 萬以上的 品 1 個，大部分 品 售 都在 20-30 萬之 ， 而不足 10萬 售 的 品占了幾乎一半。筆者通 其三 源、 售 伍素 、渠道情況、 史 售數據、退 品

12、等 行 合分析。提出了 售 伍、市 重新布局的 略，集中 源主攻蔬菜市 ，以廣 、云南、福建 重點市 ， 行 品 的 劃。第一年 售 模略有下降 1800 萬左右，但人均 售 達120 萬元， 50萬以上的 品有7 個，20 萬以上的 品占 品數（100 個）的 60% 以上，企 利 提高了1.5% 。第二年 售 模達到 2700 萬，人均 售 150 萬元， 50萬以上的 品有 13個， 20萬以上的 品占 品數（ 120 個）的 70% 以上， 50 萬 客 由不足 5 個，提高到了15 個，企 利 提高了2% 。此外， 管好 品一定要管理好 品的價格，目前大多數企 都普遍采用成本定價策略

13、： 品成本價格價 客， 品的價 建立在 品的成本上， 其 果 致 客的價 生偏離。如某企 的 300 毫升 蟲 成本 5 元，企 按 20% 毛利率定價， 出廠價6.25 元，批 商按 25%毛利率定價，批 價 8.3元，零售商零售價12 元。在棉花蚜蟲上棉 接受的成本 1 元 / 噴霧器，于是零售商推薦棉 使用20-25 毫升 / 器， 而 上 企 的 蟲 需要50-60毫升一 器， 果棉 使用效果不好，一系列的市 由此引 目前一些企 正在 施 品價 來定價： 客價 價格成本 品，筆者 企 可 合 品、保本 品、利 品分 管理 法 行 品定價。 之，企 品決策人 更多地了解企 的成本構成，怎

14、 把成本降得更低， 合考 成本和需求因素，制定合理的 品價格 構，從而大幅度地提高公司的 爭地位和利 。管好客 ， 取利 大多數企 通常都 ，極少數客 提供了企 大多數的 售，但很少有企 分析 個 二八法 用在客 公司的利 獻上是否同 是正確的。通常情況下， 我 有 的 區(qū)： 1 、大客 公司 獻的利 多。2 、大客 企 的忠 度高， 售 用低。3 、高利 導大客戶是企業(yè)銷售突破的最佳途徑。4、新產品進入大客戶網絡相對容易。5、高返利是保障大客戶忠誠度的關鍵要素。絕大多數企業(yè)精力的資源都花在了那些銷售金額龐大“VIP 客戶”群體。然而事實證明隨著“VIP 客戶”與企業(yè)合作年限的推移、銷量增長，

15、實際上這類客戶群體對企業(yè)而言利潤越來越薄甚至無利可圖。通過研究分析我們可以發(fā)現(xiàn)農化企業(yè)經銷商基本可分為三種心態(tài)：1、20萬以下客戶， 做不做無所謂， 哪個企業(yè)的政策好就銷那個企業(yè)的產品。2 、50 萬左右的客戶， 信心十足， 準備沖量，需要公司配合。 3 、100 萬以上的客戶，牛得不行，向公司要這要那，實際心態(tài)卻是不做都不行，身不由已。 然而在與經銷商博弈的過程中，大多數企業(yè)銷售人員害怕、擔心會失去 “ VIP 客戶” ，向公司謊報軍情，將大量資源和政策都投放到“VIP 客戶”身上，結果“ VIP 客戶”越慣越壞，最后企業(yè)在其身上無利可圖。 筆者在諸多場合向不同企業(yè)銷售人員提問時發(fā)現(xiàn)，99%

16、 以上的銷售人員都將主要精力放在“VIP 客戶”身上，誰做得好就幫誰。實際上潛力客戶是最需要進行重點幫助的，銷售人員將客戶由“要我賣”培育成“我要賣”才是高效工作的重要技巧。歸納一句話就是：沒有前途的客戶不要幫，能夠突破的客戶重點幫，好客戶靠政策幫。所以企業(yè)首先應當分析客戶結構，測算他們利潤回報額。從而通過優(yōu)化客戶結構，改善企業(yè)在客戶管理上的投入產出比， 在對客戶細分和分級定位的基礎上科學管理客戶滿意度，同時為不同客戶提供不同級次的服務標準、深度和頻率， 實現(xiàn)最佳的投入產出比， 以增加企業(yè)的贏利水平。管好流程，提升利潤精簡流程往往是企業(yè)認知最不深入的一項任務，每家企業(yè)都有某些流程， 一些是明確

17、定義的，一些是約定俗成的。 現(xiàn)實中不少企業(yè)在經營中都面臨著一系列問題，企業(yè)大多數流程很少創(chuàng)造效益或基本不創(chuàng)造效益，有些流程甚至影響企業(yè)效益創(chuàng)造。但是流程優(yōu)化通常要花很長的時間才能看到利潤增加的結果，這是阻礙眾多企業(yè)流程優(yōu)化的絆腳石，很多流程改進措施都受這一問題的困擾。導致相當多數量的員工都在忙碌著與企業(yè)效益無關的事，做了大量“虛”的工作，協(xié)調溝通會議不斷， 管理人員是不斷增加而且貌似很忙。流程是一種體系， 一種系統(tǒng)， 一種戰(zhàn)略、 治理、績效、管控、組織、崗位、人、產品和服務，幾個核心元素有機融合的、內在統(tǒng)一的系統(tǒng)。競爭優(yōu)勢是一個企業(yè)在競爭市場上的外在表現(xiàn)，支配這一外在表現(xiàn)的是企業(yè)內在的核心能力

18、。簡約、順暢、高效、低耗的流程是企業(yè)核心競爭力的內在體現(xiàn)。流程的創(chuàng)建、設計、優(yōu)化和創(chuàng)新的過程就是企業(yè)核心競爭力培育、形成、提升的過程。企業(yè)必須認識到持續(xù)改進流程的重要性，使之更有效率、更有成效，能夠更迅速地回應市場的變化，同時能為用戶提供更好的服務。小中型企業(yè)流程相對簡單，管理相對松散，三個人，兩條槍，吆喝一聲就能干。但在中大型企業(yè)，組織架構龐大， 森嚴的等級制度，崗位職責定位不清晰，流程過于復雜， 使企業(yè)喪失活力，企業(yè)高層因此閉目塞聽。管理成本和銷售成本就會本位倒置，利潤不知不覺就流失了。很多大中型企業(yè)往往認為，層次明晰、架構細分使企業(yè)井井有條，便于企業(yè)的控制，管理效率提高。筆者在拜訪南方某

19、農化企業(yè)時發(fā)現(xiàn)其涉及三證登記有登記部、包裝設計有設計部、 制劑調試有制劑部、生測試驗有生測部、推廣促銷有宣傳部、技術服務有技術部、產品策劃有市場部，每個部設部長一名，部門成員多則幾十人，少則幾個人。 每個部門又分屬不同副總分管。登記部歸行政總監(jiān)管，設計部、宣傳部歸銷售總監(jiān)管，技術部、市場部歸市場總監(jiān)管，制劑部、生測部歸研發(fā)總監(jiān)管。借用該企業(yè)一位高層領導的話來說：比亂麻還亂。生測部、技術部、市場部、宣傳部同時在市場出現(xiàn)，宣傳部屬于銷售總監(jiān)管，花的是銷售費用，自然按銷售總監(jiān)的意圖推廣產品。技術部、市場部雖然都屬于市場總監(jiān)管，但技術部以專業(yè)性、學術性推廣為主，產品推廣實實在在，自然與“忽悠型”的市場

20、部發(fā)生沖突。生測部為了取得銷售人員和客戶的支持沒有經市場部必要處理，就把試驗結果通報給銷售人員了。無法想象，其企業(yè)流程會有多復雜，工作效率會有多高。該企業(yè)求助于南方某咨詢機構后，首先對組織架構進行了大清洗，將以上部門整合成產品決策中心，設產品決策總監(jiān)一名，產品管理部長三名，將生測部、制劑部、技術部、市場部成員分流到各產品管理部長，登記部、設計部改稱組由產品決策總監(jiān)直轄，等級位于產品管理部長之下。宣傳部由銷售總監(jiān)管理，但歸產品決策中心培訓，合格后方可派往銷售部。同時，為了平衡矛盾，弱化組織結構調整帶來負責影響，企業(yè)實行職稱薪酬管理。級別、 職位低的員工和中層干部根據工作年限、業(yè)績表現(xiàn)等綜合考評也

21、有可能享受高層干部待遇。企業(yè)流程優(yōu)化的核心就是優(yōu)化組織架構， 取消組織中間環(huán)節(jié)， 實現(xiàn)扁平化， 從而加快企業(yè)的反應速度。優(yōu)化組織架構最重要的一條就是不足 5 人的部門或中層管理職位堅決取消，實踐證明，這種部門或職位工作量往往不足，經常無事生非?；蛘邖徫宦氊煵磺逦?，忙了一些其他崗位的工作，惹事生非。優(yōu)化組織結構必須精確把握時機，正確判斷輕重緩急，同時考慮不良后果。供應鏈流程是企業(yè)流程最重要的一部分，不少企業(yè)都面臨這樣的問題。資金充裕的企業(yè)往往出現(xiàn)物料周轉率低，資金使用效率低，庫存積壓高的“二低一高”現(xiàn)象。資金相對緊張的企業(yè)往往存在企業(yè)凈利潤少，進料品質穩(wěn)定情況少，生產車間停工待料狀況多的“二少一

22、多”情況。我們先通過這樣一個案例，了解供應鏈流程對企業(yè)利潤影響的重要性。例：某銷售阿維菌素實現(xiàn)收入為1000 元計：直接成本： 物料（原藥、助劑、包材）成本 450元、人力120 元、運費40 元、其他 20元，最終毛利額是 370 元。間接成本： 設備折舊50 元、管理費150 元、研發(fā)費 30元、利息與稅收85 元，最終凈利潤額是 55 元。當物料成本降低 10元，即降低 2.2%左右，凈利潤額增加10 元，凈利潤率增長15% 。當物料成本提高 5 元，即降低 1.1% 左右，凈利潤額減少5 元，凈利潤率降低10% 。產品的成本是多少，消費者是不會考慮的，消費者考慮的是產品的價值，企業(yè)的利

23、潤= 價格成本，當然對于企業(yè)來說有兩個方向的思考，一個提高價格，一個是降低成本。價格高，可以提高利潤。成本低，也可以提高利潤。對于農化企業(yè)來說，要想不被淘汰，降低成本、消除浪費才是至高無上的原則，這一點相對當前行業(yè)的現(xiàn)狀似乎更實際一點。筆者在研究中發(fā)現(xiàn)，眾多農化企業(yè)的供應系列職能定位是成本部門，僅是完成采購任務， 而不承擔毛利額。當然，參照成本與預期回報對產品或服務進行定價是司空見慣的企業(yè)定價行為。正因于此，這也是眾多企業(yè)的癥結所在，因為供應人員管理的是成本，而不是利潤。很顯然，其結果導致企業(yè)在采購戰(zhàn)略、供應商管理、 價格管理和質量控制方面沒有規(guī)劃，與供應商合作的意識不強，采購價格更多被動的受

24、到銷售沖擊，有利可圖即可。 假若企業(yè)重新定位供應系統(tǒng)的職能，將其定位于一個半利潤部門，承擔毛利額的指標，通過考核，傳遞公司盈利的壓力。供應人員承擔毛利率的指標，就有壓力和動力去控制采購成本，也許供應渠道不足，緊急任務物料不順暢、供應速度慢、交貨達成率低、準確率低，進料品質的穩(wěn)定性差、檢驗合格率低，采購腐敗，供應商供應價逐步走高， 價格波動引起利潤損失能得到解決和改善。當然這種定位需要公司內部價格核算支撐，依靠很強的市場信息分析。因此，企業(yè)利用ERP 建立一套智能分析、反饋迅速的數字系統(tǒng)有著非常重要的意義。 企業(yè)通過系列幫助供應人員建立高效率、低成本的數據采集庫，完整詳盡的供應商資料才能進入企業(yè)

25、數據庫。并通過嚴格的權限分級授權機制實現(xiàn)企業(yè)內的信息全面共享。 對數據的分析挖掘企業(yè)價格等控制線，并對報價過低提出預警。企業(yè)供應鏈流程上并無明顯的薄弱環(huán)節(jié)， 這時可以從市場需求管理入手。因為整個供應鏈的運作都是為了滿足市場需求服務的，市場需求是源頭，加強對市場需求管理，可以帶動整個供應鏈的優(yōu)化。任何一個企業(yè)，流程建設都是一個長期的、永不停息、不斷優(yōu)化的歷史過程，簡單的說流程就是瞄準解決問題，并在解決問題中逐步由不成熟到成熟。在正常時期， 尤其是市場好的年份企業(yè)經營效益良好的情況下，企業(yè)領導礙于各種阻力（往往被眾多的關聯(lián)體牽扯），企業(yè)往往缺乏改善流程的動力，在經濟危機之下，外部的環(huán)境的變化了，企

26、業(yè)變革的動力增加而員工隊伍中存在的阻力減小， 正好是企業(yè)內部優(yōu)化組織架構良機，如果企業(yè)能有效借助行業(yè)危機、經濟蕭條賜予的良機痛下決心砍掉那些不增值的工作環(huán)節(jié)和流程，企業(yè)實現(xiàn)效率最優(yōu)的成功機會要大，從而必將實現(xiàn)利潤倍增。管理促銷，增加利潤每年銷售季節(jié)到來之前，廠家各式各樣的促銷活動如火如荼，廣告滿天飛。然而，每年的銷售旺季過去之后，卻是幾家歡樂家家愁?！安淮黉N等死、 促銷找死” 更是被奉為農化行業(yè)的定律。在市場完全飽和、 產品嚴重同質化、 渠道幾乎共有的農化市場環(huán)境中，促銷作為整合營銷的一個環(huán)節(jié)已日趨重要。促銷原本沒有錯，而是大多數企業(yè)缺乏正確、有效的管理，而導致利潤大量被消耗掉了。農化行業(yè)促銷

27、管理存在的問題主要表現(xiàn)在促銷的目的不明確，筆者擔任農化行業(yè)市場部經理多年發(fā)現(xiàn)，農化行業(yè)促銷目的五花八門，主要表現(xiàn)在以下幾點：1 、促銷為公司整體安排，但沒有細化到具體市場、客戶、產品。往往是公司領導、營銷總監(jiān)發(fā)現(xiàn)發(fā)貨不力、回款較少，于是開展促銷活動拉動發(fā)貨和回款。 由于缺少具體的指導和指引，導致銷售人員為了促銷而促銷，消費了公司大量費用。 2 、銷售人員看到別的企業(yè)在促銷，跟風而動。3 、客戶籍口促銷，向廠家索要各種名目的費用。企業(yè)為了搶占市場、提高鋪貨率，同時也為了鼓勵經銷商推銷自己的產品，往往盡量滿足經銷商的胃口。 通常情況下， 企業(yè)為便于結算通常按銷量的百分比來給經銷商提取促銷費用， 企

28、業(yè)的銷售人員對這筆費用也有很大的支配權。銷量越大， 經銷商和銷售人員獲得的促銷費用也就越多。在利潤的驅使下，經銷商低價銷售、竄貨、截留、挪用現(xiàn)象層出不窮。4 、銷售人員為清理庫存，編造各種理由向公司索要促銷費用。絕大多數情況下，產品銷不動，有著多方面的原因，不單單是促銷能解決的。5、新產品切入市場，鋪貨率不高，刺激經銷商積極性。6 、老產品銷量下滑，企業(yè)維持銷量。7 、擴大企業(yè)影響力，提升企業(yè)品牌形象，這一點看上去很不錯， 但實際只是銷售人員索要促銷費的一個理由，而非最終目的。 往往是銷售人員按公司相應的評估指標，如回款額、發(fā)貨數量、費用率等達不到時，編造的理由。促銷的核心目的擴大企業(yè)銷售份額

29、，最終增加企業(yè)的利潤往往被企業(yè)忽視，銷售人員遺忘。農化行業(yè)促銷管理存在的另一個問題是促銷活動的事前評估體系，由于促銷目的不明確，很多企業(yè)相應的評佑體系缺失。預期目標、 預期銷量、 目標市場、 目標客戶、 目標產品、 目標終端、投入產出比都沒有系統(tǒng)的考慮。農化行業(yè)常見的促銷方式是買贈活動，如買十送一， 大約要消耗企業(yè) 9% 的毛利潤。舉例說明：某企業(yè)5% 甲維鹽 5 克 *400袋，促銷前價格 400元 / 件，毛利率39% 。某客戶上年銷售1000件，即 40 萬元，客戶給企業(yè)貢獻的毛利額15.6 萬元。企業(yè)開展促銷活動后，實際發(fā)貨1500件，收款 54 萬元，客戶給企業(yè)貢獻的毛利額 16.2

30、萬元， 毛利額較上年增長 0.6 萬元，而企業(yè)付出的代價是6 萬元。顯然，這種投入不合算。如果客戶發(fā)貨2300件，實際回款 82.8萬，客戶給企業(yè)貢獻的毛利額24.84 萬元，毛利額較上年增長9.24萬元，企業(yè)付出的代價是9.2萬。由以上舉例測算可見，買十贈一的促銷政策實施，需要銷量增長2.3倍才能保障企業(yè)投入產出比平衡。由于企業(yè)營銷總監(jiān)關注的是銷量增長，對利潤不敏感， 導致大量的利潤被消耗。此外，買贈政策的實施將進一步壓縮企業(yè)長期利潤，縮短產品生命周期，對企業(yè)產品品牌的建立無任何意義。買贈政策的副作用是經銷商認為企業(yè)還有較大利潤空間，往往會更多的向企業(yè)索要促銷費用，更有甚者在下一個銷售旺季到來之前，故意不進貨等公司促銷政策出臺。農化行業(yè)促銷管理出現(xiàn)問題的另一個方面是促銷的方式。業(yè)內不少同仁在認識促銷一詞的時候，往往就會簡單的理解為“買贈”、“降價”、“返利”，所有的促銷手法機會全部圍繞這樣的一個主題進行。正因為我們的思維僅僅局限於此，于是所有的促銷僅僅是N 次的重復，經銷商、零售商處在“促銷疲勞”的狀態(tài)中，對此毫無激情和興趣，促銷也就淪為“促死”。眾所周知，農藥產品價格增值的一部分就是服務，由于銷售人員功利性強，短期行為較多。 買贈、返點、廣告成了銷售人員實行所謂銷量增長“短、平、快”的重要方式。而試