寶鋼的發(fā)展史.doc

1、。寶鋼的發(fā)展史寶鋼集團有限公司（簡稱寶鋼）是中國最具競爭力的鋼鐵企業(yè)，自2003 年至 2006 年，寶鋼連續(xù)四年進入世界500 強。 2007 年，標準普爾評級公司宣布：寶鋼集團公司和寶鋼股份長期信用等級確認為“ A- ” ，展望從上年的“ 穩(wěn)定 ”上調(diào)為 “ 正面 ” ，這是繼2006 年 12月寶鋼取得歷史最高評級“A- ” 后的又一突破。2007 年，寶鋼第三次進入美國財富雜志評選的 “ 全球最受尊敬的公司” 榜單。寶鋼鋼鐵主業(yè)立足于生產(chǎn)高技術(shù)含量、高附加值鋼鐵精品，年產(chǎn)鋼能力3000 萬噸左右，贏利水平居世界領(lǐng)先地位，產(chǎn)品暢銷國內(nèi)外市場。目前已形成普碳鋼、不銹鋼、特鋼三大產(chǎn)品系列，產(chǎn)

2、品集聚在汽車（尤其是高級轎車）用鋼、家電用鋼、石油管線鋼、鉆桿、油井管、高壓鍋爐管、冷軋硅鋼、不銹鋼、高合金品種鋼和高等級建筑用鋼，產(chǎn)品實物質(zhì)量堪與國際同類產(chǎn)品相比。除鋼鐵主業(yè)外，近年來，寶鋼戰(zhàn)略性相關(guān)業(yè)務重點圍繞鋼鐵供應鏈、技術(shù)鏈、資源利用鏈，加大內(nèi)外部資源的整合力度，提高競爭力，提高行業(yè)地位，已初步形成了六大板塊的業(yè)務結(jié)構(gòu)：鋼鐵主業(yè)、資源開發(fā)業(yè)、鋼材延伸加工業(yè)、技術(shù)服務業(yè)、金融業(yè)、生產(chǎn)服務業(yè)。2007 年，寶鋼提出了2007-2012 年新一輪六年發(fā)展規(guī)劃，寶鋼規(guī)劃期發(fā)展的基本戰(zhàn)略思想，可以歸納為：“ 一條主線 ” 、 “兩個轉(zhuǎn)變 ” 、 “ 一個落腳點 ” 。即：圍繞 “ 規(guī)模擴張 ”

3、這一未來發(fā)展的主線，實現(xiàn)從“ 精品戰(zhàn)略 ”到 “ 精品規(guī)模 ” 戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變；規(guī)模擴張實現(xiàn)從 “ 新建為主 ” 到 “兼并重組與新建相結(jié)合” 的擴張方式的轉(zhuǎn)變；大力提升寶鋼綜合競爭力，引領(lǐng)中國鋼鐵行業(yè)發(fā)展。戰(zhàn)略目標是：成為擁有自主知識產(chǎn)權(quán)和強大綜合競爭力、倍受社會尊重的、“ 一業(yè)特強、適度相關(guān)多元化” 發(fā)展的世界一流的國際公眾化公司；成為世界500 強中的優(yōu)秀企業(yè)。規(guī)劃期目標是：鋼鐵主業(yè)綜合競爭力成為全球前三強；進入世界500 強 200 名以內(nèi)。從 1978 年 12 月 23 日在上海長江口破土動工到今天，寶鋼建廠已經(jīng)整整30 年了，寶鋼將進一步立足創(chuàng)新，發(fā)展精品，積極參與中國鋼鐵工業(yè)的重組

4、，持續(xù)提升鋼鐵主業(yè)競爭力，加快多元產(chǎn)業(yè)發(fā)展步伐，努力推動新一輪戰(zhàn)略規(guī)劃實施，實現(xiàn)寶鋼的跨越式發(fā)展。寶鋼的企業(yè)文化 所謂 “雙全型 ”，一方面是從生長點的角度去看，其命運扎根于改革，屬 “改革全新型企業(yè)文化”；另一方面是從對外引進的程度去看，又屬于“全面引進型企業(yè)文化 ”。一、在歷史的轉(zhuǎn)折點上誕生位于上海市東北部的寶山鋼鐵（集團）公司，誕生于中國歷史發(fā)展的轉(zhuǎn)折點上。1978 年 12月 22 日，中國共產(chǎn)黨十一屆三中全會勝利閉幕。第二天，全會公報發(fā)表，標志中國改革開放的新時代正式開始。也就是在這一天，寶鋼正式動工興建。1。在寶鋼建設的利弊得失和搶建、停建問題上，發(fā)生了舉世矚目的爭論。這是因為寶鋼

5、的許多做法，在中華人民共和國的歷史上是沒有先例的；寶鋼邁出的步伐，令某些贊成改革開放的人也覺得太急了點：第一，寶鋼的投資額近130 億元，國家一下子拿不出這么多的錢，要向國外大舉借貸，這意味著改寫過去曾經(jīng)引以為榮的“既無內(nèi)債，又無外債”的歷史。有人心里嘀咕：值嗎？第二，寶鋼不僅要從國外引進成套技術(shù)設備，而且生產(chǎn)用的礦石也幾乎要靠進口；不僅從國外買進設備硬件，還買進技術(shù)軟件，甚至買進全套管理軟件。有人問：有這個必要嗎？第三，寶鋼選址，基于和平與發(fā)展已經(jīng)成為當今世界的兩大主題，沒有像過去那樣出于“備戰(zhàn) ”考慮選擇在內(nèi)地的山區(qū)。但把廠址定在地面土層軟、地下水位高、樁基難固定、工業(yè)污染已經(jīng)夠嚴重的上海

6、，著實讓人擔心：工廠建成后會不會滑到長江里去！各種疑慮，集中反映到了中央最高權(quán)力決策機構(gòu)。1980 年 9 月，在全國五屆人大三次會議上，部分人大代表對寶鋼建設中有關(guān)廠址選擇、進口礦石、投資、環(huán)保和樁基位移等問題，提出了一系列質(zhì)詢。1978 年底，中央決定以經(jīng)濟建設為中心，大力提高經(jīng)濟發(fā)展速度。1979 年提出了國民經(jīng)濟的調(diào)整方針。寶鋼1980 年底大量引進設備剛到達工地，就不得不服從國務院從宏觀調(diào)整出發(fā)而做出的 “寶鋼停緩建 ”的決定。當然，“調(diào)整 ”的方針并不是“消極 ”的措施，正如鄧小平在 1979 年 10 月 4 日所說： “調(diào)整是為了什么？我覺得，是不是可以這樣說，是為了創(chuàng)造條件，

7、使得在調(diào)整過程中， 特別是調(diào)整以后， 能夠有一個比較好的又比較快的發(fā)展速度。 ”“停緩建 ”也不是 “放棄 ”，正如寶鋼人實際上所做的那樣，他們對現(xiàn)場設備采取了有效的保護措施，克服了重重困難，做到人心不散，隊伍不亂，維護不斷，物資不丟，充分準備著，堅信總有那么一天，“停緩建 ”的寶鋼會恢復建設。1981 年，寶鋼建設大型論證會召開。全國220 多位專家，從已經(jīng)形成的現(xiàn)實出發(fā)，反復權(quán)衡利弊，提出了“分期建設，拉長周期，緩中求活”的建議性方案。理由是：“對外合同已經(jīng)簽訂，大部分設備已到現(xiàn)場，工程已經(jīng)鋪開，如果下馬，將損失100 多億元；如果不停，再花 20 多億元，把建設周期拉長，再用5 年時間，

8、寶鋼就可建成。這樣，可以用20 多億救活 100 多億，而且國家每年只需花5 億左右資金。 ”國務院采納了這個建議。1981 年 8 月7 日，國家計委、 建委聯(lián)合發(fā)文， 決定寶鋼工程恢復建設，并把整個工程分為一、二期進行。1985 年 9 月 15 日，一期工程建成投產(chǎn)，從高爐投料到煉鋼和出初軋坯，僅用 6 天時間就一次投產(chǎn)成功。從 1978 年 12 月 23 日，到 1985 年 9 月 15 日，寶鋼作為一個企業(yè)終于正式誕生了。我們看到， 1981 年專家們進行論證時，并沒有涉及人們所提出的全部問題，而只是就已經(jīng)形成的局面提出建議。實際上，有些問題不是通過論證就能解決的。即使經(jīng)過論證的

9、問題，也還要接受實踐的檢驗。建設中的寶鋼，是大型企業(yè)而不是中小型企業(yè)，是現(xiàn)代化企業(yè)而不是傳統(tǒng)企業(yè)，再加上鋼鐵工業(yè)本來就屬于資金密集型產(chǎn)業(yè)，所以投資總額很大。規(guī)模要不要那么大，現(xiàn)代化程度要不要那么高，固然可以爭論，但歸根結(jié)底還是要看社會主義現(xiàn)代化建設實踐究竟有沒有這種需要。我國要搞現(xiàn)代化，可是當時全國年產(chǎn)鋼還不到3000 萬噸，鋼鐵廠中沒有一個算得上現(xiàn)代化的。而當時美國、日本的年鋼產(chǎn)量，都已經(jīng)達到1 億多噸，鋼鐵廠的自動化程度都已經(jīng)很高。連韓國、巴西、印度，當時都已經(jīng)建成或正在建設千萬噸級的現(xiàn)代化鋼鐵廠。最能說明實踐需要、也最能說明問題的，是我國當時每年從國外進口鋼材所用的外匯，就可以建設一個年

10、產(chǎn)鋼300 萬噸的現(xiàn)代化工廠。我國現(xiàn)代化建設的發(fā)展，迫切需要有自己的現(xiàn)代化大型鋼鐵廠。因此，在寶鋼一期工程還沒有完全建成投產(chǎn)的1984 年，鄧小平同志就親臨寶鋼，催促二期工程（原來安排在“七五 ”即 1986年）上馬：現(xiàn)在每年進口1000 萬。2。噸鋼材，進口1 噸鋼材要300 多美元。從長遠看，寶鋼二期是否能想想辦法，爭取早些上。如果到 “七五 ”上，要推遲兩年建成，這樣很不利。寧肯借點債，付點利息，也要爭取時間。付點利錢，我們早一點拿到鋼材，總算起來還是劃得來的。在鄧小平同志的關(guān)心下，原定要在 1994 年建成的二期工程，提前于1991 年全面建成投產(chǎn)。這雖然增加了我國鋼鐵產(chǎn)品的數(shù)量，彌補

11、了我國鋼鐵產(chǎn)品在品種和質(zhì)量方面的不足，但社會主義現(xiàn)代化建設實踐的需要仍然無法完全滿足。為此，寶鋼決定自籌資金搞三期工程，并于1993 年 12 月 23 日打下了第一根標樁。即使這樣，到20 世紀末寶鋼三期工程建成投產(chǎn)，寶鋼年產(chǎn)鋼達到1100 萬噸的規(guī)模，我國的鋼鐵工業(yè)在產(chǎn)品數(shù)量、品種和質(zhì)量等方面，也未必能完全滿足社會主義現(xiàn)代化建設發(fā)展的需要。由此可見，70 年代末關(guān)于借點外債搞鋼鐵建設、關(guān)于寶鋼規(guī)模和現(xiàn)代化水平的戰(zhàn)略決定，是經(jīng)得起實踐檢驗的，是完全正確的。寶鋼搞全面引進又怎么樣呢？引進現(xiàn)代化設備和技術(shù)，這沒有多大的異議。但進口礦石、引進管理軟件，就有了分歧。先說進口礦石。實際情況是，我國鐵礦

12、石的儲量雖然很豐富，但含鐵品位低，成分復雜，多分布于交通運輸不便的偏僻地區(qū)，采選困難。即使不建寶鋼，每年也都要從國外進口礦石。而由寶鋼進口礦石生產(chǎn)的鋼材，可以替代進口鋼材，在經(jīng)濟上合算多了。當然，有人不同意進口礦石，并不是從經(jīng)濟上合算不合算來提問題，而是說“原料掌握在外國人手里，一旦被人家 卡脖子 怎么辦？ ”這是一個要不要、能不能開放的問題，只能由“開放 ”的實踐來回答。我國開放20 年所取得的成果，已經(jīng)對此做出了肯定的回答。再說引進管理軟件。這是一個不能一概而論的問題。有的公司，從國外引進了現(xiàn)代化的機器設備，但由于沒有引進相應的管理軟件，結(jié)果不會管，管不好，引進的硬件發(fā)揮不了應有的作用，甚

13、至成了一種擺設，成了一堆廢鐵。但也有只引進硬件而獲得成功的企業(yè)。因此，在引進硬件的同時要不要引進管理軟件，應該具體問題具體分析。寶鋼在引進國外現(xiàn)代化技術(shù)裝備的同時，還引進了整套現(xiàn)代化管理方式，共花了8000 萬美元引進包括管理資料在內(nèi)的各種軟件。得到的結(jié)果是：一、二期工程建成后，按期或提前投產(chǎn)，生產(chǎn)一直“安全、順行、持續(xù)”。那么，這是不是引進管理軟件的功勞呢？讓我們聽聽寶鋼董事長黎明、黨委書記朱爾沛、宣傳部長莫臻的回答：“寶鋼的同志在實踐中意識到，像寶鋼這樣一套復雜的、高度自動化的裝備，生產(chǎn)過程又用電子計算機集中控制，如果不實現(xiàn)現(xiàn)代化管理，而沿用傳統(tǒng)管理方式，那么，要保證設備高速正常運轉(zhuǎn)，到達

14、高質(zhì)、高效益，是根本不可能的。 ”寶鋼引進現(xiàn)代化管理軟件是十分必要的。當然，完全照搬外國管理方式也是行不通。寶鋼的管理者按照我國與外國在社會條件、文化傳統(tǒng)、風尚習俗等方面的差異，對引進的國外現(xiàn)代化管理方式，不斷進行消化、吸收、充實、創(chuàng)新，探索出一條具有中國特色的管理現(xiàn)代化企業(yè)的新路子。寶鋼選址于上海，實踐證明是對的嗎？上海的地面土層是軟，地下水位是高，承載力是低，但這并不是說就不能建廠。寶鋼人在大量試驗的基礎(chǔ)上，對重大設備和廠房，首次大規(guī)模采用了開口鋼管樁；在原料場地基處理中，三次修改外國專家的設計，采用了天然地基或擴大沙樁的樁距，使沙樁增強地基承載力。同時，在建設中精打細算也是必須的。寶鋼打

15、樁（包括鋼管樁、混凝土樁和沙樁）的費用，占了一期工程投資總額的4%左右。費用是多花了一點兒，但卻奠定了寶鋼穩(wěn)固的基礎(chǔ)。上海的工業(yè)污染，在 70 年代確實就已經(jīng)夠嚴重了。但寶鋼作為現(xiàn)代化程度很高的工廠，在設計中就采取了許多環(huán)境保護的措施。寶鋼的設計本身，可以保證寶鋼投產(chǎn)后不會增加上海污染。后來十多年的生產(chǎn)實踐證明，也確實沒有增加污染。然而，土質(zhì)太軟、污染已重，是選址上海面臨的兩大問題。究竟是利大于弊，還是弊大于利呢？。3?？v眼看世界，當代工業(yè)發(fā)達的國家，一般都在沿海建有大型鋼鐵廠。究其原因，在于鋼鐵廠吞吐量大，運輸任務繁重，建在沿海可以充分利用水運。中國海岸線很長，為什么選中上海？這是國務院八個

16、部委和許多專家反復調(diào)查研究和多方權(quán)衡的結(jié)果。例如連云港，因曾有過回淤現(xiàn)象，建港條件不如上海而被否定。再如鎮(zhèn)海，雖有可停靠十萬噸級貨輪的碼頭，不用轉(zhuǎn)泊，但因工業(yè)基礎(chǔ)薄弱，在短期內(nèi)難以建成現(xiàn)代化鋼廠。而在上海建廠的主要優(yōu)點則是：有強大的工業(yè)作依托，有大電網(wǎng)可以承受寶鋼軋機開動時的沖擊負荷，有江運和海運的便利條件（可使寶鋼的水運達到運輸總量的80%以上），有鋼材市場營銷方面的得天獨厚的優(yōu)勢。利弊相權(quán)，選在上海建廠利大于弊。特別是水運和市場兩大優(yōu)勢的綜合運用，可以使建成后的寶鋼，在市場競爭中占有一個比較有利的地位。寶鋼的銷售方向去年梅鋼新產(chǎn)線試生產(chǎn)之初，為了盡快打開局面，搶占市場份額， 鋼貿(mào)公司提前介

17、入， 根據(jù)梅鋼冷軋產(chǎn)品的規(guī)格組距及其性能特點， 梳理華東區(qū)域內(nèi)重點行業(yè)、重點用戶，分析用戶的產(chǎn)品使用要求，形成與寶鋼股份其他產(chǎn)線互補，彌補寶鋼冷軋產(chǎn)品資源不足；擬定市場開發(fā)方向，將目標市場鎖定在電氣柜、建筑、家電、液晶模組四大行業(yè)的知名品牌企業(yè)，有針對性地推薦梅鋼新產(chǎn)品，滿足用戶需求。一年來，鋼貿(mào)公司成功開發(fā)四大行業(yè)新用戶近百家。鋼貿(mào)公司把鍍鋁鋅用戶開發(fā)重點瞄準影響較大的品牌企業(yè)。根據(jù)華東區(qū)域電氣柜行業(yè)占到全國半壁江山的實際， 鋼貿(mào)公司聯(lián)合加工中心，強化區(qū)域聯(lián)動， 努力推進產(chǎn)品應用認證， 全面開拓電氣柜行業(yè)市場。繼前期成功實現(xiàn)向江蘇東源電器、 天翔、天翼等電氣柜廠家批量供貨之后，今年 4 月份

18、又順利通過上海德力西集團有限公司、 上海正泰電器、人民電器等高壓電器開關(guān)電氣柜產(chǎn)品的實物認證， 并批量供貨，今年以來，每月期貨供貨量穩(wěn)定在 4000 噸以上，市場占有率超過 50%。2009 年 12 月，梅鋼鍍鋁鋅產(chǎn)品首次進入液晶模組行業(yè)，鋼貿(mào)公司乘勢擴大市場份額， 實現(xiàn)了蘇州三星、 蘇州嘉彰、寧波齊美等重點用戶的批量訂貨。 同時，鋼貿(mào)公司大力開發(fā)液晶顯示器高端用。4。戶，年訂貨量突破1 萬噸。協(xié)同拓展市場鋼貿(mào)公司加強與梅鋼冷軋生產(chǎn)單元、貿(mào)易公司等供應鏈各環(huán)節(jié)的交流與合作，多次召開用戶座談會和產(chǎn)品推介會，增強用戶對梅鋼冷軋產(chǎn)品的認同感。 針對梅鋼冷軋產(chǎn)品投產(chǎn)初期質(zhì)量不穩(wěn)定的狀況，鋼貿(mào)公司協(xié)同

19、加工中心提供剪切配送服務，將梅鋼產(chǎn)品分選后再銷售至用戶，使加工中心成為梅鋼精整產(chǎn)線的二次延伸，維護了梅鋼優(yōu)質(zhì)的冷軋產(chǎn)品市場形象，留住了重要用戶。根據(jù)用戶需求及市場開發(fā)節(jié)奏，鋼貿(mào)公司發(fā)揮營銷渠道區(qū)域一體化優(yōu)勢，成立梅鋼冷軋產(chǎn)品專項團隊，建立月度市場開拓例會制度，定期交流市場需求、 產(chǎn)品質(zhì)量提升進展等， 積極參與梅鋼公司品種拓展科研項目，參加梅鋼冷軋生產(chǎn)推進會， 及時溝通生產(chǎn)狀況與市場反饋信息。目前，梅鋼鍍鋁鋅產(chǎn)品已經(jīng)擁有市場知名度， 根據(jù)用戶需求成功試制的薄規(guī)格鍍錫板已實現(xiàn)批量生產(chǎn)， 成為梅鋼公司的又一拳頭產(chǎn)品。梅鋼開發(fā)生產(chǎn)的 1.5 毫米至 2.0 毫米厚鍍鋁鋅板產(chǎn)品， 受到浙江萬控等著名行業(yè)

20、龍頭企業(yè)的認可， 今年以來，鋼貿(mào)公司實現(xiàn)該產(chǎn)品銷售 5 萬噸。增強保障能力梅鋼冷軋投產(chǎn)初期，由于鐵運和水運運力不足，造成產(chǎn)品一度積壓，甚至延誤用戶交貨期。 鋼貿(mào)公司分析梅鋼冷軋產(chǎn)品運輸需要的能力和流向，積極向?qū)氫摴煞轄I銷管理部物流室提出建議， 配合制訂專門的運輸管理流程， 牽頭組織梅鋼冷軋廠、 梅鋼運輸部、 梅盛公司等。5。單位，對梅鋼冷軋產(chǎn)品從出廠到入庫的水運進行全程跟蹤， 驗證了出廠運輸?shù)目煽啃裕?協(xié)調(diào)運力，解決梅鋼冷軋運力不足的問題， 保證水運碼頭裝載順暢。 星星冷柜是最早使用梅鋼普冷產(chǎn)品的用戶之一， 由于距離碼頭較遠， 需支出額外的物流成本。 鋼貿(mào)公司主動聯(lián)系運輸車隊，將產(chǎn)品運至用戶“

21、家門口” ，打消了用戶的顧慮。鋼貿(mào)公司憑借華東區(qū)域地緣優(yōu)勢，推行快速、周到的全營銷流程，向目標用戶提供貼身服務，發(fā)揮了梅鋼冷軋全品種營銷主渠道的作用。今年 1 至 10 月，鋼貿(mào)公司累計實現(xiàn)梅鋼冷軋期貨訂貨 20.9 萬噸，現(xiàn)貨銷售 11.1 萬噸，為梅鋼冷軋產(chǎn)線滿產(chǎn)運行提供了堅強支撐寶鋼公司 2010 年業(yè)績2010 年銷售商品坯材2526.1 萬噸，實現(xiàn)營業(yè)總收入2024.1 億元、利潤總額170.8 億元，分別同比上升12.6%，36.3%和 134.0%，繼續(xù)保持國內(nèi)同行業(yè)最優(yōu)經(jīng)營業(yè)績。歸屬上市公司凈利潤為128.9 億元， EPS為 0.74 元 / 股，凈資產(chǎn)收益率12.64%，每

22、股凈資產(chǎn)5.98 元 / 股。結(jié)合公司 2011 年預期經(jīng)營狀況和資金需求, 公司擬向在派息公告中確認的股權(quán)登記日在冊的全體股東派發(fā)股利如下:每 10股派發(fā)現(xiàn)金股利 3.0 元 ( 含稅 ), 派發(fā)現(xiàn)金股利總額為 52.5 億元。有關(guān)提案將提交公司2010年度股東大會批準。面對瞬息萬變的市場，公司克服成本上漲等不利因素，抓住機遇，圍繞“ 以客戶為中心 ” 的企業(yè)運營機制開展工作，努力確保鐵鋼產(chǎn)能最大化、推進品種結(jié)構(gòu)優(yōu)化、優(yōu)化資源流向并積極固化成本改善成果，汽車板銷售量取得歷史最好成績，公司效益同比大幅提升。圍繞客戶需求，提升產(chǎn)品經(jīng)營能力提高盈利產(chǎn)品銷售比例，開拓獨有領(lǐng)先產(chǎn)品市場。公司獨有領(lǐng)先產(chǎn)

23、品全年實現(xiàn)銷售 1190 萬噸，同比增長22.9%；冷軋汽車板全年實現(xiàn)銷售450 萬噸，同比增長35.8%。提高汽車板深沖及高強鋼產(chǎn)品銷售比例；繼續(xù)采取“ 緊盯用戶、重點突破、實現(xiàn)量產(chǎn)” 的策略，提高為專用車輕量化提供一攬子解決方案的能力。適應市場需要，生產(chǎn)綠色和高效產(chǎn)品。高磁感取向硅鋼和高牌號無取向硅鋼通過。6。三峽工程重大設備制造檢查組專家評審，替代進口產(chǎn)品，實現(xiàn)國產(chǎn)硅鋼零的突破；硅鋼產(chǎn)品向全球供應商發(fā)布產(chǎn)品綠色環(huán)保申明，無取向無鉻環(huán)保涂層產(chǎn)品實現(xiàn)銷售超過5 萬噸；高導電型耐指紋電鍍鋅產(chǎn)品打破日系鋼廠壟斷局面，實現(xiàn)批量供貨；二次冷軋材(DR 材)產(chǎn)量實現(xiàn)翻番，突破 10 萬噸，其中 60%

24、銷往海外。優(yōu)化產(chǎn)銷平衡，建立基于效益優(yōu)先的鋼鐵資源管理模式。在產(chǎn)能不能完全滿足用戶需求的前提下，將鐵水資源優(yōu)先配置給高盈利產(chǎn)品。針對公司產(chǎn)銷平衡特點，以效益為原則動態(tài)調(diào)整內(nèi)部互供料計劃。新產(chǎn)線達標達產(chǎn)，產(chǎn)線分工進一步優(yōu)化。通過疏通瓶頸工序，取向硅鋼高質(zhì)量實現(xiàn)了年度 “ 四達 ” 目標。梅鋼公司電鍍錫機組和酸軋機組分別于2010 年 3 月和 12 月實現(xiàn)月達產(chǎn)，冷軋產(chǎn)線資源利用率8 月份以來持續(xù)保持在90%以上。組建海外技術(shù)服務快速響應團隊，建立由呼叫中心平臺統(tǒng)一入口的產(chǎn)品異議及抱怨管理機制，統(tǒng)籌配置資源，提升用戶服務水平。持續(xù)推進成本改善，提升綜合成本競爭力快速響應市場和現(xiàn)場的變化，降低采購

25、成本。面對不斷變化的原燃料市場，加強市場分析和采購預案工作，跟蹤原燃料價格和品質(zhì)變化，強化新資源開發(fā)與替代，優(yōu)化原燃料結(jié)構(gòu)和供應模式。優(yōu)化資材備件采購方式和庫存結(jié)構(gòu)，推進國產(chǎn)化，提高閑置備件利用。聚焦質(zhì)量改進和經(jīng)濟運行，推進低成本制造。圍繞降低現(xiàn)貨比率、降低廢次降率、拓展燙輥材品種、優(yōu)化冷軋軋機生產(chǎn)、提高返煉鋼使用二次資源量等開展工作。聚焦體現(xiàn)生產(chǎn)、技術(shù)、設備及管理能力的關(guān)鍵指標，深入開展煉鐵、煉鋼、熱軋、冷軋工序成本對標，促進各單元關(guān)鍵技術(shù)經(jīng)濟指標快速提升和內(nèi)部成本改善良性互動。加大板坯工藝下線改熱送力度，推進熱軋產(chǎn)線的熱裝熱送。嚴格管控期間費用。把握人民幣兌美元快速升值拐點，優(yōu)化債務結(jié)構(gòu)，

26、公司全年實現(xiàn)匯兌收益7.8 億元；財務費用同比降低8.7 億元，綜合融資成本率顯著低于市場水平。固化銷管費用控制措施和成果，落實責任單位，按季跟蹤，全年費用水平控制在預定目標之內(nèi)。優(yōu)化業(yè)務流程，提升體系整體能力為發(fā)揮直屬廠部在管理和技術(shù)上的優(yōu)勢，帶動羅涇區(qū)域快速進步，以“ 全面融合、全面覆蓋 ” 原則對羅涇區(qū)域?qū)嵤┕芾碚?，撤消中厚板分公司建制。整合過程中業(yè)務平穩(wěn)有序，員工隊伍穩(wěn)定；整合以后羅涇區(qū)域主要技術(shù)指標顯著改善。優(yōu)化基層勞動組織，調(diào)整職能管理。突出作業(yè)區(qū)協(xié)同效應，提升了現(xiàn)場管理效率。7。和勞動效率。通過分廠組織機構(gòu)優(yōu)化，內(nèi)部資源得到統(tǒng)籌優(yōu)化。創(chuàng)新研發(fā)機制，提升自主創(chuàng)新能力。力求通過幾年

27、努力，形成一批自主創(chuàng)新技術(shù)，培養(yǎng)一批國際領(lǐng)軍人才。重點固定資產(chǎn)投資項目平穩(wěn)受控公司嚴格控制新開工項目數(shù)量和投資規(guī)模，2010 年完成固定資產(chǎn)投資139.9 億元。一批重大項目相繼建成：不銹鋼事業(yè)部冷軋后續(xù)工程、特鋼事業(yè)部鈦合金、高溫合金板帶坯、爐卷軋機、鈦鎳特種金屬板帶技術(shù)改造等工程均按期或提前建成投運。直屬廠部羅涇二步工程、魯寶鋼管搬遷和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整工程、梅鋼產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及工藝裝備升級技術(shù)改造工程、直屬廠部取向硅鋼后續(xù)工程等項目建設進度整體受控。適應環(huán)境經(jīng)營戰(zhàn)略，完成“ 十一五 ” 節(jié)能減排目標確保安全生產(chǎn)和穩(wěn)定供能，不斷提升能源環(huán)保管理水平。通過系統(tǒng)策劃和推進，公司法人單位全年實現(xiàn)節(jié)能34.6 萬噸標煤，提前兩個月完成“ 十一五 ” 100 萬噸的節(jié)能目標。公司全年噸鋼綜合能耗同比下降8 千克標煤。公司產(chǎn)品全生命周期評價研究達到鋼鐵行業(yè)國際領(lǐng)先水平。加大節(jié)能環(huán)保技術(shù)開發(fā)力度，燒結(jié)