工程項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制的創(chuàng)建和實(shí)施

1、工程項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制的創(chuàng)建和實(shí)施責(zé)任成本管理是企業(yè)管理的一個(gè)重要組成部分， 是降低成本提高 經(jīng)濟(jì)效益的先進(jìn)管理方法，是增強(qiáng)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭力，保持企業(yè)持續(xù)、 穩(wěn)定、健康發(fā)展的有效途徑。近年來，集團(tuán)公司致力于企業(yè)成本管理 辦法的研究和探索， 在工作實(shí)踐中總結(jié)出施工企業(yè)進(jìn)行成本控制的一 套有效運(yùn)行機(jī)制和方法， 實(shí)施后收到了明顯的效果。 其具體內(nèi)容和操 作方法簡要介紹如下。一、工程項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制的基本內(nèi)容及其創(chuàng)新意義For personal use only in study and research; not for commercial use所謂工程項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制，概括地講，就是以

2、技術(shù)預(yù)控、 成本預(yù)控為前提，以成本支出早知道，職工收入早知道為保障，以實(shí) 現(xiàn)企業(yè)增效，職工增收為最終目標(biāo)，變過去的事后算帳為事前預(yù)控， 實(shí)行全過程監(jiān)控的項(xiàng)目成本控制方法。1、基本內(nèi)容。責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制的主要內(nèi)容概括起來就是：建立“一個(gè)體系”，落實(shí)“五項(xiàng)制度”，實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)掛鉤”（1）建立“一個(gè)體系”。即建立項(xiàng)目成本責(zé)任控制體系。按照 “誰負(fù)責(zé)管理，誰就負(fù)責(zé)成本控制，誰負(fù)責(zé)成本控制，誰就承擔(dān)成本 控制責(zé)任”的原則， 在項(xiàng)目部建立一個(gè)將成本控制責(zé)任量化分解到具 體責(zé)任人的體系，以圖表形式予以標(biāo)示，要求責(zé)任明晰，橫向到邊， 縱向到底， 動(dòng)態(tài)調(diào)整。目的是使項(xiàng)目管理人員能理清思路， 控制重點(diǎn)， 同時(shí)能有效

3、地避免責(zé)任交叉與推諉責(zé)任。使幾千萬或以億計(jì)的大預(yù) 算，分解成可操可控的小預(yù)算，做到了“人人身上有指標(biāo)，千斤重?fù)?dān) 大家挑”，避免了過去成本管理的大鍋飯。（2）落實(shí)“五項(xiàng)制度”。 施工方案的逐級(jí)優(yōu)化制度。 明確各級(jí)總工程師在成本管理中的 中心作用， 把施工方案的科學(xué)優(yōu)化作為控制項(xiàng)目投入的重點(diǎn)， 把施工 方案同責(zé)任成本預(yù)算緊密掛鉤。 根據(jù)誰優(yōu)化誰受益的原則， 各級(jí)對(duì)施 工方案優(yōu)化產(chǎn)生的效益分別由各級(jí)分配， 理順公司、 項(xiàng)目部和責(zé)任中 心三個(gè)層次之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系， 體現(xiàn)了技術(shù)預(yù)控在成本管理中的核心作 用。 工程數(shù)量的逐級(jí)控制制度。 工程數(shù)量管理是控制效益流失的另 一個(gè)重點(diǎn)，通過對(duì)工程數(shù)量的逐級(jí)控制，將各

4、級(jí)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)利 益與工程數(shù)量的控制相關(guān)聯(lián)，防止效益從計(jì)量過程中流失。 責(zé)任預(yù)算的動(dòng)態(tài)調(diào)整制度。 施工項(xiàng)目成本具有不確定性， 往往 受方案變更和工程量調(diào)整的影響而發(fā)生較大的變化， 為確保企業(yè)和職 工兩方面的利益不因客觀原因的影響而受到侵害， 依據(jù)本項(xiàng)制度規(guī)定 的可調(diào)范圍、 調(diào)整方法及審批程序， 按季度對(duì)經(jīng)過批準(zhǔn)的施工方案變 更和工程數(shù)量的增減相應(yīng)調(diào)整責(zé)任預(yù)算， 不允許因?yàn)椴豢煽氐囊蛩貙?dǎo) 致成本大節(jié)大超的現(xiàn)象。 “零利潤”集體承包制度。 在責(zé)任預(yù)算動(dòng)態(tài)調(diào)整的前提下， 為 充分調(diào)動(dòng)職工的工作積極性， 在統(tǒng)一的責(zé)任預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)下產(chǎn)生的責(zé)任利 潤全部作為職工的效益工資進(jìn)行分配。 該制度的建立， 徹底打

5、破了長 期以來在分配中存在的平均主義， 體現(xiàn)了按勞計(jì)酬和按效計(jì)酬的分配 原則。 項(xiàng)目經(jīng)理基金調(diào)控制度。 項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目開展責(zé)任成本管理 的關(guān)鍵， 為體現(xiàn)其責(zé)任與權(quán)利， 將公司批復(fù)責(zé)任預(yù)算與項(xiàng)目責(zé)任中心 預(yù)算之間的差額交由項(xiàng)目經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)配使用， 其凈結(jié)余由企業(yè)與項(xiàng)目 部分成，項(xiàng)目部留用部分主要用于對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和有關(guān)人員的獎(jiǎng)勵(lì)。（3）實(shí)現(xiàn)“兩個(gè)掛鉤”。即工程公司向項(xiàng)目部收取企業(yè)費(fèi)用同 責(zé)任預(yù)算編制掛鉤，項(xiàng)目部職工工資收入同責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況掛鉤。 把工程公司、 項(xiàng)目部及項(xiàng)目部職工的收益都與責(zé)任預(yù)算掛鉤， 凸顯了 責(zé)任預(yù)算對(duì)成本的預(yù)控和對(duì)各級(jí)收益分配的核心作用， 從而使責(zé)任成 本在項(xiàng)目部得以有效開展。

6、2、創(chuàng)新意義。責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制將各項(xiàng)內(nèi)控管理制度、責(zé)任預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任成本操作實(shí)務(wù)和計(jì)算機(jī)輔助管理信息系統(tǒng)四部分內(nèi)容有 機(jī)地綜合在一起，使責(zé)任成本管理在以下四個(gè)方面實(shí)現(xiàn)了創(chuàng)新。（1）成本控制觀念的創(chuàng)新。由于過去在項(xiàng)目成本管理上沒有一 套行之有效的成本管理方法， 項(xiàng)目成本控制非剛性， 成本控制好壞完 全憑項(xiàng)目部管理人員的自覺性， 所以普遍存在一種“事后算帳、 干好 干壞一個(gè)樣”的思想。 這樣一種約束不嚴(yán)， “馬后炮”式的成本管理 手段遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)管理的要求。 本成果最重要的意義是從根 本上改變了職工的思想觀念， 將成本控制責(zé)任分解到了每個(gè)責(zé)任人身 上，成本控制效果與其個(gè)人收益緊密相關(guān)，

7、 從而使舊思想轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺?本管理以預(yù)控為主，干好干壞收入大不一樣”的新觀念。（2）成本控制方法的創(chuàng)新。過去成本控制偏重于對(duì)“價(jià)格”的 控制，如對(duì)勞務(wù)承包價(jià)格、 材料采購價(jià)格等實(shí)施了嚴(yán)格的控制，但往 往忽視了施工方案對(duì)工程成本的核心作用， 在工程數(shù)量的控制上也存 在較大的漏洞。 責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制的實(shí)施， 突出強(qiáng)調(diào)了技術(shù)預(yù)控對(duì)成 本預(yù)控的作用， 通過量化技術(shù)預(yù)控產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益， 實(shí)施對(duì)相關(guān)技術(shù) 人員的獎(jiǎng)勵(lì)， 激發(fā)了廣大技術(shù)人員主動(dòng)控制成本的積極性， 推動(dòng)了項(xiàng) 目成本管理由粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，抓住了項(xiàng)目成本控制的龍頭。（3）成本控制標(biāo)準(zhǔn)的創(chuàng)新。在集團(tuán)公司統(tǒng)一的成本定額出 臺(tái)之前，由于現(xiàn)行的各行業(yè)預(yù)算

8、定額在很多方面集團(tuán)公司目前的施工 能力不符，同時(shí)各行業(yè)預(yù)算定額之間的定額水平也存在較大的差異，造成各單位在編制項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算時(shí)，對(duì)定額含量調(diào)整較大。所以，在 編制項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算時(shí)會(huì)因采用定額不同， 以及編制人的因素等問題的 存在，給項(xiàng)目責(zé)任成本控制的松緊度和公平公正地實(shí)施考核兌現(xiàn)帶來 很大的影響。為克服這一困難，集團(tuán)公司組織 70 余名外聘專家和內(nèi) 部業(yè)務(wù)骨干，歷旱近兩年， 編制完成了中鐵十二局集團(tuán) 成本定額 ， 從 2002 年初開始實(shí)施。該定額根據(jù)集團(tuán)公司多年來積累的成本控制 資料，以集團(tuán)公司內(nèi)各單項(xiàng)專業(yè)施工能力較強(qiáng)的單位為定額各章節(jié)水 平的測(cè)定標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)參考各行業(yè)定額和項(xiàng)目的試用意見基礎(chǔ)上編

9、制而 成，成本定額的事實(shí)上額水平基本代表了集團(tuán)公司的平均先進(jìn)水 平，對(duì)促進(jìn)全集團(tuán)提高生產(chǎn)效率， 降低施工成本起到了很大的推動(dòng)作 用。同時(shí)， 成本定額的出臺(tái)，在很大程度上改變了過去在編制項(xiàng) 目責(zé)任預(yù)算時(shí)存在的人為因素影響較大的不合理狀況， 使全集團(tuán)項(xiàng)目 責(zé)任預(yù)算的編制標(biāo)準(zhǔn)得到統(tǒng)一， 各項(xiàng)目績效考評(píng)有了更公平合理的依 據(jù)。（4）成本控制手段的創(chuàng)新。因成本核算細(xì)化帶來的工作量成倍 地加大，給基層成本核算業(yè)務(wù)人員造成了較重的工作負(fù)擔(dān)。 為簡化并 規(guī)范項(xiàng)目成本管理業(yè)務(wù)人員的日常業(yè)務(wù)操作， 集團(tuán)公司開發(fā)了與責(zé)任 成本管理規(guī)定相符、與成本定額配套使用的、涵蓋項(xiàng)目全部成本 核算業(yè)務(wù)的計(jì)算機(jī)輔助管理信息系統(tǒng)，

10、包括責(zé)任預(yù)算編制系統(tǒng)、 計(jì)價(jià) 管理系統(tǒng)和責(zé)任會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)， 有效地提高了項(xiàng)目責(zé)任成本管理自動(dòng) 化、規(guī)范化的水平，不僅把業(yè)務(wù)人員從繁重的勞動(dòng)中解脫出來，又在很大程度上制止成本報(bào)表數(shù)據(jù)造假、虛報(bào)盈利套取效益工資的現(xiàn)象， 為準(zhǔn)確反映項(xiàng)目成本控制狀兌和實(shí)施考核兌現(xiàn)奠定了基礎(chǔ)。二、工程項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制的實(shí)施步驟和具體做法1. 規(guī)范操作流程。第一步制定相關(guān)辦法：制定全集團(tuán)統(tǒng)一的成本定額；制定責(zé)任 預(yù)算編制辦法；開發(fā)責(zé)任成本管理軟件；制定相關(guān)的配套措施，保 障機(jī)制有效運(yùn)轉(zhuǎn)。第二步做好開工前的準(zhǔn)備工作： 公司給項(xiàng)目部制定編定員； 批復(fù) 項(xiàng)目實(shí)施性施工組織方案；清理核實(shí)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)物工程量。第三步編制項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算

11、， 確定項(xiàng)目上交款指標(biāo)， 公司總經(jīng)理與 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽訂責(zé)任預(yù)算承包合同。第四步建立項(xiàng)目內(nèi)部責(zé)任體系： 劃分責(zé)任中心； 明確各中心的責(zé) 任范圍；制定項(xiàng)目內(nèi)部開展責(zé)任成本管理的相關(guān)配套辦法。第五步分解責(zé)任預(yù)算： 依據(jù)責(zé)任范圍編制責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算； 分 離出項(xiàng)目長調(diào)控基金；簽訂責(zé)任中心承包合同。第六步進(jìn)行責(zé)任成本核算： 下達(dá)材料消耗限額， 進(jìn)行逐日材料消 耗登記； 建立中心分類成本臺(tái)帳進(jìn)行成本歸集核算； 進(jìn)行責(zé)任預(yù)算內(nèi) 部計(jì)價(jià)，及時(shí)確定中心收入； 逐日進(jìn)行成本比較， 及時(shí)確定中心收入； 逐日進(jìn)行成本比較，及時(shí)采取防范措施；定期進(jìn)行成本分析，查找節(jié) 超原因。第七步效績?cè)u(píng)價(jià)：制定考核兌現(xiàn)辦法；日?？己耍?/p>

12、材料消耗實(shí)行 逐日考核）；階段考核，月、季、年度進(jìn)行綜合成本考核，進(jìn)行階段 兌現(xiàn)；項(xiàng)目竣工考核，進(jìn)行末次兌現(xiàn)，做出評(píng)價(jià)結(jié)論。2. 處理好三個(gè)層次的經(jīng)濟(jì)關(guān)系。項(xiàng)目責(zé)任成本預(yù)控機(jī)制要想長期有效地實(shí)施， 除了有一套完善的 保障措施外， 還必須處理好三個(gè)層面的經(jīng)濟(jì)關(guān)系， 用經(jīng)濟(jì)利益這一內(nèi) 在的驅(qū)動(dòng)力促使每一個(gè)層面都主動(dòng)地、自覺地去控制成本。（1）處理好公司與項(xiàng)目部的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。公司與項(xiàng)目部之間 的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系可以用一個(gè)等式表達(dá)。項(xiàng)目合同總額項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算總額企業(yè)費(fèi)用上交額該表達(dá)式 恒等，但等式兩邊的金額是不斷的調(diào)整和變化的， 公司必須依據(jù)業(yè)主 的設(shè)計(jì)變更和工程量的增減情況， 以及市場(chǎng)材料價(jià)格的變動(dòng)因素

13、等及 時(shí)地調(diào)整項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算， 并及時(shí)調(diào)整項(xiàng)目的上交款指標(biāo)， 實(shí)事求是地 反映項(xiàng)目的成本變動(dòng)狀況。 因此，建立責(zé)任預(yù)算的動(dòng)態(tài)管理制度是處 理公司和項(xiàng)目部經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系的關(guān)鍵。（2）處理好項(xiàng)目部與各責(zé)任中心的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。項(xiàng)目部與各 責(zé)任中心之間的經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系也可用一個(gè)等式表達(dá)： 項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算總額各責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算之和項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)控基金項(xiàng)目部在公司編 制項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算的基礎(chǔ)上， 依據(jù)項(xiàng)目部的優(yōu)化方案分別編制各中心責(zé) 任預(yù)算，各中心責(zé)任預(yù)算之和與公司批復(fù)的項(xiàng)目大預(yù)算的差即為項(xiàng)目 經(jīng)理調(diào)控基金。項(xiàng)目經(jīng)理調(diào)控基金的形成主要體現(xiàn)在項(xiàng)目部管理層在 方案優(yōu)化、索賠補(bǔ)差、工程量的控制等方面所做出的貢獻(xiàn)，這部分節(jié) 余與

14、責(zé)任中心無關(guān)， 按照誰控制誰受益的原則， 應(yīng)作為項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)的責(zé) 任利潤留在項(xiàng)目部， 其中一部分凈節(jié)余主要用于對(duì)貢獻(xiàn)者的獎(jiǎng)勵(lì)， 從 而調(diào)動(dòng)起項(xiàng)目管理層的積極性。（3）處理好責(zé)任中心與作業(yè)職工之間的關(guān)系。這中間要處理好 四個(gè)方面的關(guān)系：一是要事先確定好工序或分部分項(xiàng)工程的工費(fèi)單 價(jià)，要讓職工在干活之前就明白“干多少活，拿多少錢，干什么樣的 活，拿什么樣的錢”；二是實(shí)行限額供料，責(zé)任中心超耗的材料要在 工資中扣除； 三是對(duì)責(zé)任中心實(shí)行零利潤工費(fèi)承包； 四是要把工資分 配權(quán)交給責(zé)任中心。使中心內(nèi)部真正形成多勞多得、節(jié)約歸己、超支 受罰，使職工的利益同成本的節(jié)超緊密掛鉤。3. 完善相關(guān)配套措施。為確?！耙?/p>

15、個(gè)體系、五項(xiàng)制度、兩個(gè)掛鉤” 的責(zé)任成本管理預(yù)控機(jī)制有效運(yùn)行， 我們制定了一系列配套措施予以 保障。（1）建立集團(tuán)公司、工程公司、項(xiàng)目部三級(jí)成本管理的特點(diǎn)， 建立相應(yīng)的三級(jí)責(zé)任成本管理機(jī)制，明確職責(zé)和權(quán)限。集團(tuán)公司作為責(zé)任成本監(jiān)管層， 負(fù)責(zé)全集團(tuán)責(zé)任成本管理辦法和 其他相關(guān)措施的制定， 有計(jì)劃地對(duì)各單位責(zé)任成本管理工作的開展情 況進(jìn)行檢查指導(dǎo)。 工程公司為責(zé)任成本的管理層， 負(fù)責(zé)制定各公司責(zé) 任成本管理實(shí)施細(xì)則， 審批下達(dá)項(xiàng)目部的責(zé)任成本預(yù)算， 并及時(shí)地對(duì) 項(xiàng)目實(shí)施考核兌現(xiàn)。 項(xiàng)目部作為責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行層， 負(fù)責(zé)落實(shí)工程公 司編制的責(zé)任預(yù)算， 同時(shí)核定項(xiàng)目各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算并對(duì)各中心 實(shí)施考核

16、兌現(xiàn)。（2）建立責(zé)任成本督察制度。為確保項(xiàng)目責(zé)任成本管理規(guī)范運(yùn) 作，集團(tuán)公司還建立了相應(yīng)的責(zé)任成本管理督察制度。具體做法是， 在集團(tuán)公司和工程公司兩級(jí)分別設(shè)立專門的責(zé)任成本督察組， 成員由 非成本部門的財(cái)務(wù)或?qū)徲?jì)人員組成，以保證客觀公正開展督察工作。 督察組對(duì)項(xiàng)目責(zé)任預(yù)算的編制、 責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行、 責(zé)任預(yù)算的調(diào)整以 及其他各項(xiàng)基礎(chǔ)業(yè)務(wù)進(jìn)行檢查， 并按規(guī)定考評(píng)計(jì)分。 責(zé)任成本督察工 作實(shí)行一票否決，對(duì)成本管理不合格的項(xiàng)目，取消其評(píng)先資格，同時(shí) 不予核批效益工資。 對(duì)出現(xiàn)責(zé)任范圍內(nèi)虧損的， 還需以預(yù)留的責(zé)任工 資予以彌補(bǔ)。嚴(yán)格的督察制度是責(zé)任成本管理新機(jī)制運(yùn)行的有效保 證。（3）建立責(zé)任成本效績考

17、評(píng)制度。為規(guī)范責(zé)任成本管理考評(píng)工 作，對(duì)各項(xiàng)目部的成本管理狀況有一個(gè)客觀準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)， 全面促進(jìn)責(zé) 任成本管理各項(xiàng)工作目標(biāo)的落實(shí)， 中鐵十二局集團(tuán)公司統(tǒng)一制定了責(zé) 任成本效績考評(píng)辦法， 從經(jīng)濟(jì)效果和工作標(biāo)準(zhǔn)兩方面制定了詳細(xì)的考評(píng)細(xì)則。同時(shí)在項(xiàng)目建立了責(zé)任成本的記錄、歸集、核算臺(tái)帳和報(bào)表 制度，使得集團(tuán)公司、 工程公司兩級(jí)成本管理部門能夠通過這些帳表 及時(shí)地掌握項(xiàng)目的成本狀況， 按責(zé)任成本管理的規(guī)定對(duì)項(xiàng)目實(shí)施考核 兌現(xiàn)。在嚴(yán)格責(zé)任成本效績考評(píng)的基礎(chǔ)上， 實(shí)行責(zé)任成本管理否決制。 把是否懂責(zé)任成本管理和責(zé)任成本管理業(yè)績的好壞作為選拔項(xiàng)目長 的必備條件之一， 在職的項(xiàng)目經(jīng)理中在督察和考評(píng)發(fā)現(xiàn)有不懂成本

18、管 理和不抓落實(shí)的要強(qiáng)化培訓(xùn)或撤換， 對(duì)有關(guān)業(yè)務(wù)人員經(jīng)培訓(xùn)后仍不能 適應(yīng)責(zé)任成本管理工作要求的，立即予以撤換。三、實(shí)施后取得的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益責(zé)任成本管理新機(jī)制在中鐵十二局集團(tuán) 7個(gè)工程公司 200 余個(gè)項(xiàng) 目推行后，全部消滅了責(zé)任性虧損項(xiàng)目， 1 年來產(chǎn)生直接經(jīng)濟(jì)效益 3115 萬元，在消滅全部歷史潛虧的基礎(chǔ)上，產(chǎn)值收益率仍較上年提 高 2.1 個(gè)百分點(diǎn)。 同時(shí)為企業(yè)帶出了一大批在各專業(yè)上精研業(yè)務(wù)、 善 長管理的復(fù)合型人才， 在企業(yè)中營造出鉆研業(yè)務(wù)、 控制成本的企業(yè)文 化氛圍。隨著該成果在集團(tuán)各成員企業(yè)實(shí)行后， 極大地促進(jìn)了各單位 的施工生產(chǎn)管理水平的提高，工程質(zhì)量、進(jìn)度方面捷報(bào)頻傳，使企業(yè) 獲得了巨