企業(yè)人才培養(yǎng)體系優(yōu)化設(shè)計(jì)研究

1、企業(yè)人才培養(yǎng)體系優(yōu)化設(shè)計(jì)研究 摘要在人力資源管理工作中，人才培養(yǎng)工作在人才吸引、提升、激勵(lì)、保留等方面發(fā)揮著重要的作用。隨著中國(guó)制造業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的人才培養(yǎng)體系，使人才的發(fā)展跟上企業(yè)的發(fā)展，對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)有著重要的作用。文章通過(guò)分析某企業(yè)的人才現(xiàn)狀，運(yùn)用人才培養(yǎng)的相關(guān)理論，結(jié)合企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，提出了人才培養(yǎng)體系的優(yōu)化方案，制定了崗位的學(xué)習(xí)地圖和人才培養(yǎng)機(jī)制，為企業(yè)的人才培養(yǎng)制定了標(biāo)準(zhǔn)化的操作，以期提高員工技能、能力和工作績(jī)效，打通員工的職業(yè)發(fā)展通道，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供人才保障。 關(guān)鍵詞人才培養(yǎng);工作分析;學(xué)習(xí)地圖 1某企業(yè)概況 某企業(yè)成立于1985年，總部設(shè)在浙江杭州，主營(yíng)業(yè)務(wù)為

2、家用空調(diào)電子元器件、商用空調(diào)配件、中央空調(diào)等，企業(yè)旗下有制冷配件事業(yè)部、熱工與工控事業(yè)部、中央空調(diào)企業(yè)、技術(shù)中心和國(guó)貿(mào)中心等子企業(yè)。近幾年來(lái)空調(diào)行業(yè)形勢(shì)下滑，人工成本不斷提高，企業(yè)目前屬于勞動(dòng)密集型企業(yè)，勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)最重要的特點(diǎn)就是技術(shù)含量不高，一線操作員工眾多，毛利率較低，如果能夠在市場(chǎng)占有一席之地，基本都靠降低制造成本，這也是過(guò)去幾年企業(yè)的重點(diǎn)工作。而且目前高學(xué)歷的比重較低，中低學(xué)歷比重較大。這樣的學(xué)歷結(jié)構(gòu)在技術(shù)型企業(yè)中是普遍現(xiàn)狀，這對(duì)于未來(lái)企業(yè)戰(zhàn)略中從事新技術(shù)開(kāi)發(fā)、技術(shù)領(lǐng)先來(lái)說(shuō)，是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。本科及以上學(xué)歷的技術(shù)人員中，由于過(guò)分強(qiáng)調(diào)學(xué)歷而忽視了工作經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致工作經(jīng)驗(yàn)豐富的技術(shù)人員引進(jìn)較

3、少，由此會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的技術(shù)不能沉淀，技術(shù)人員隊(duì)伍過(guò)于年輕化，缺少工作經(jīng)驗(yàn)豐富的導(dǎo)師，年輕的技術(shù)人員得不到指導(dǎo)，成長(zhǎng)較慢。 2某企業(yè)人才培養(yǎng)體系存在的問(wèn)題分析 2.1對(duì)人才培養(yǎng)的重視不足。在企業(yè)快速發(fā)展時(shí)期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更重視產(chǎn)品的質(zhì)量、成本、市場(chǎng)、交期等與客戶相關(guān)的問(wèn)題，因?yàn)槿绻捎诋a(chǎn)品、服務(wù)等問(wèn)題導(dǎo)致客戶不滿意，會(huì)造成企業(yè)訂單減少，從而造成營(yíng)業(yè)收入減少、利潤(rùn)降低等局面。相比之下，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部流程管理、人才培養(yǎng)等問(wèn)題企業(yè)的重視程度較低。尤其是人才培養(yǎng)，短時(shí)間內(nèi)不能見(jiàn)效，是一項(xiàng)長(zhǎng)期投資。在實(shí)際的培訓(xùn)過(guò)程中，各部門對(duì)培訓(xùn)的時(shí)間、人員及支持遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，在出現(xiàn)培訓(xùn)與工作時(shí)間沖突時(shí)，培訓(xùn)人員及其上級(jí)基本都會(huì)選擇

4、處理工作中的問(wèn)題，認(rèn)為培訓(xùn)是可參加可不參加的，一切以工作為重。2.2人才培養(yǎng)與職業(yè)生涯規(guī)劃聯(lián)系不緊密。從目前來(lái)看，某企業(yè)的人才培養(yǎng)主要還基于制度層面或基本的操作層面，員工勝任素質(zhì)模型和任職資格體系的建立與完善都較為滯后。企業(yè)簡(jiǎn)單地將技術(shù)人員的技術(shù)等級(jí)的晉級(jí)或管理人員的晉升視作培養(yǎng)，而這些有可能是靠員工的自學(xué)或由于崗位人員缺失的提拔造成，人才培養(yǎng)工作并沒(méi)有與之緊密銜接。培訓(xùn)內(nèi)容沒(méi)有區(qū)分技術(shù)等級(jí)層次，不同級(jí)別的人由于崗位相同，學(xué)習(xí)課程沒(méi)有區(qū)別，導(dǎo)致經(jīng)驗(yàn)豐富的專業(yè)技術(shù)人員認(rèn)為課程內(nèi)容過(guò)于簡(jiǎn)單，沒(méi)有必要參加，而經(jīng)驗(yàn)欠缺或技術(shù)水平不成熟的專業(yè)技術(shù)人員卻覺(jué)得高深復(fù)雜，沒(méi)有辦法理解，兩類受訓(xùn)者都認(rèn)為培訓(xùn)沒(méi)有

5、解決實(shí)際需求。2.3人才培養(yǎng)系統(tǒng)性不足。人才培養(yǎng)是一個(gè)系統(tǒng)性的工作，無(wú)論是需求分析、課程設(shè)計(jì)、培養(yǎng)方式，都是要符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，同時(shí)也要結(jié)合員工自身的特點(diǎn)的。而企業(yè)目前的人才培養(yǎng)呈“零散”型，具體表現(xiàn)為:目前企業(yè)的培訓(xùn)是以解決現(xiàn)有問(wèn)題為主，培訓(xùn)部門沒(méi)有分析過(guò)戰(zhàn)略目標(biāo)，包括企業(yè)未來(lái)的業(yè)務(wù)發(fā)展、對(duì)于人才的需求等。2.4培訓(xùn)需求分析有待加強(qiáng)。培訓(xùn)需求分析是人才培養(yǎng)重要但容易被忽視的環(huán)節(jié)。培訓(xùn)需求分析包括組織分析、任務(wù)分析和人員分析三個(gè)部分，即要根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)主要任務(wù)、員工的知識(shí)、技能、能力與理想績(jī)效之間的差距三個(gè)方面來(lái)做分析。但培訓(xùn)部門對(duì)于年度培訓(xùn)需求分析，通常只發(fā)放一張培訓(xùn)需求調(diào)查表，讓員工自

6、己來(lái)選擇填寫未來(lái)一年需要或希望得到哪些培訓(xùn)，之后簡(jiǎn)單匯總，形成年度培訓(xùn)計(jì)劃。此外，企業(yè)高層管理人員根據(jù)企業(yè)目前經(jīng)營(yíng)情況，會(huì)提出一些培訓(xùn)要求，培訓(xùn)部門據(jù)此形成部分培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)部門沒(méi)有和高層管理人員共同探討企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，需要的人員素質(zhì)、能力的要求，也沒(méi)有和部門負(fù)責(zé)人溝通部門人員的績(jī)效情況及差異原因，這樣的培訓(xùn)需求分析是不符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展。2.5培訓(xùn)成果轉(zhuǎn)化困難。企業(yè)之所以組織培訓(xùn)，是因?yàn)槠髽I(yè)認(rèn)為人力資源是最重要的資源，人力資本的投資收益必將超過(guò)其他物質(zhì)資產(chǎn)的投資收益。培訓(xùn)的收益體現(xiàn)在員工思維的改變和行為的改變，從而改變績(jī)效，提升工作效果和成果。企業(yè)每年要組織多場(chǎng)培訓(xùn)，包括管理培訓(xùn)、技術(shù)培訓(xùn)、企業(yè)

7、文化培訓(xùn)等，商學(xué)院開(kāi)設(shè)多個(gè)培訓(xùn)班，如人力資源管理培訓(xùn)班、供應(yīng)鏈管理培訓(xùn)班、質(zhì)量管理培訓(xùn)班、中層管理人員培訓(xùn)班等。在課程結(jié)束時(shí)對(duì)課程及老師做評(píng)估，90%以上的人都認(rèn)為培訓(xùn)老師講授內(nèi)容很好，得到了新的啟發(fā)，但是在日常工作中，員工不能將培訓(xùn)內(nèi)容轉(zhuǎn)化成成果，多數(shù)人沒(méi)有改變思維方式和行為方式，老師講授的新的知識(shí)、工具、方法也沒(méi)有運(yùn)用到實(shí)際工作中來(lái)，績(jī)效并沒(méi)有顯著提升。久而久之，培訓(xùn)就會(huì)被認(rèn)為沒(méi)有什么實(shí)際效果，對(duì)于員工的吸引、提升、保留起不到作用，也無(wú)法促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成。2.6培養(yǎng)方式較為單一。某企業(yè)著重開(kāi)設(shè)管理及專業(yè)課程，期待新任管理者及在職管理者能夠?qū)W到管理知識(shí)、管理技巧及專業(yè)知識(shí)。但技術(shù)類的課程較

8、少，且由于外部講師較少，技術(shù)人員由于自身的特點(diǎn)不易成為內(nèi)訓(xùn)師等，幾乎沒(méi)有人能夠培訓(xùn)內(nèi)部人員。管理課程較多，但效果差強(qiáng)人意，給學(xué)員帶來(lái)思想、行為、績(jī)效的改變并不大，不能達(dá)到“知行合一”。2.7人才培養(yǎng)評(píng)估不完善。每次培訓(xùn)結(jié)束后，培訓(xùn)部門都要發(fā)放培訓(xùn)組織滿意度及培訓(xùn)課程滿意度等調(diào)查問(wèn)卷，對(duì)于組織工作及課程安排、老師講授風(fēng)格及學(xué)員收獲做調(diào)查。根據(jù)柯氏四級(jí)評(píng)估理論，培訓(xùn)評(píng)估應(yīng)有反應(yīng)、學(xué)習(xí)、行為、結(jié)果四個(gè)層次，目前企業(yè)的培訓(xùn)評(píng)估只停留在反應(yīng)層次，而沒(méi)有對(duì)其他三級(jí)評(píng)估做任何的跟蹤。對(duì)于反應(yīng)評(píng)估的結(jié)果，也只是在下一次課程中選擇供應(yīng)商或與內(nèi)部講師溝通，課程存在的問(wèn)題及改進(jìn)的方向。學(xué)員有沒(méi)有通過(guò)課程做出改變，有

9、沒(méi)有提高績(jī)效都不清楚，上級(jí)在問(wèn)到培訓(xùn)的效果時(shí)，也不能清晰回答，久而久之，上級(jí)對(duì)于通過(guò)培訓(xùn)提升能力搞高績(jī)效的想法提出了質(zhì)疑，對(duì)于培訓(xùn)的支持力度也有所降低。 3某企業(yè)人才培養(yǎng)優(yōu)化措施 3.1搭建學(xué)習(xí)地圖。某企業(yè)學(xué)習(xí)地圖是指根據(jù)員工能力發(fā)展路徑和職業(yè)規(guī)劃為主軸而設(shè)計(jì)的一系列學(xué)習(xí)活動(dòng)，是員工在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)發(fā)展路徑的通道。在這些學(xué)習(xí)活動(dòng)中，包括傳統(tǒng)的課程培訓(xùn)也可能包括其他的諸多新興學(xué)習(xí)方式，如行動(dòng)學(xué)習(xí)、在線學(xué)習(xí)等。根據(jù)銷售經(jīng)理勝任能力模型，通過(guò)工作內(nèi)容分析，得出銷售經(jīng)理需要具備的核心知識(shí)技能:企業(yè)銷售管理流程、財(cái)務(wù)管理知識(shí)、銷售費(fèi)用管理制度、獎(jiǎng)勵(lì)體系與獎(jiǎng)金發(fā)放、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)策略和營(yíng)銷體系、市場(chǎng)趨勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)者分析

10、。根據(jù)銷售經(jīng)理的能力模型及核心知識(shí)技能，制定銷售經(jīng)理成長(zhǎng)路徑。3.2培養(yǎng)方式多管齊下。本次培養(yǎng)方式以職位序列為前提，根據(jù)員工的特點(diǎn)多樣化安排培養(yǎng)方式，包含不限于:開(kāi)設(shè)系統(tǒng)的培訓(xùn)課程，員工根據(jù)需要參加培訓(xùn)，提升個(gè)人能力及工作效率;中高層管理人員、中高級(jí)技術(shù)人員采取“充當(dāng)教練”的培養(yǎng)方式;部分技術(shù)、技工人才采取“校企合作”的培養(yǎng)方式;對(duì)于畢業(yè)三年以內(nèi)的員工采取“師帶徒”的培養(yǎng)方式;對(duì)于企業(yè)著力培養(yǎng)的員工采取“崗位輪換”的培養(yǎng)方式。某企業(yè)雖然暫時(shí)不能實(shí)行管理培訓(xùn)生計(jì)劃，但可以參考管理培訓(xùn)生的模式，對(duì)著力培養(yǎng)的員工采取“崗位輪換”的方式也可以培養(yǎng)中、高級(jí)管理人員。3.3完善人才培養(yǎng)機(jī)制。(1)打造縱橫

11、流動(dòng)機(jī)制。為了拓寬某企業(yè)各職位序列的職業(yè)發(fā)展通道，從人才培養(yǎng)長(zhǎng)期留用激勵(lì)的角度出發(fā)，搭建橫縱流動(dòng)職業(yè)發(fā)展通道是必經(jīng)之路。搭建縱橫流動(dòng)的職業(yè)發(fā)展通道，有利于全面挖掘員工的潛力，使員工有更多的選擇性，不局限于在同一崗位序列工作，有更廣闊的發(fā)展空間，有利于員工職業(yè)發(fā)展的再定位，擴(kuò)大和豐富工作內(nèi)容，從而調(diào)動(dòng)其員工積極性和主動(dòng)性，獲得職業(yè)成就感。同時(shí)，讓員工根據(jù)自己的興趣及工作發(fā)展愿望得到發(fā)展晉升。根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的制造、質(zhì)量、銷售系統(tǒng)的工程師及負(fù)責(zé)人都需要有技術(shù)背景，技術(shù)人員的發(fā)展通道除研發(fā)管理、專業(yè)通道外，還可以向其他部門橫向延伸。(2)搭建員工職業(yè)發(fā)展通道。某企業(yè)的員工職業(yè)發(fā)展通道分為縱、橫

12、兩個(gè)維度，縱向的職業(yè)發(fā)展通道包括管理職務(wù)的提升和專業(yè)技能的提升兩個(gè)方面，其中專業(yè)技能的提升也稱為技術(shù)等級(jí)提升。橫向的職業(yè)發(fā)展通道是指員工從一個(gè)崗位序列發(fā)展到另一個(gè)崗位序列，如從技術(shù)序列向制造或營(yíng)銷序列發(fā)展，補(bǔ)充了員工縱向職業(yè)發(fā)展通道的不足，擴(kuò)大了員工的發(fā)展空間，對(duì)于員工知識(shí)、能力的提升以及企業(yè)打破部門墻、優(yōu)化組織流程等起來(lái)了至關(guān)重要的作用。(3)建立晉升管理機(jī)制。人才培養(yǎng)體系落實(shí)施最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)在于培養(yǎng)結(jié)束后對(duì)業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)變化，如果人員能力快速得到提升，在某企業(yè)每年會(huì)組織一次任職資格評(píng)定即人員晉升。在晉升預(yù)算名額的分配中考慮各個(gè)不同單位的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，總體業(yè)績(jī)表現(xiàn)優(yōu)異的單位可以獲得更多的晉升預(yù)算名額。

13、(4)建立末位淘汰機(jī)制。末位淘汰是指企業(yè)根據(jù)各崗位的實(shí)際情況，設(shè)定績(jī)效考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，以此對(duì)員工進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果，對(duì)排名靠后的員工進(jìn)行淘汰的績(jī)效管理制度。末位淘汰的積極作用:從客觀上推進(jìn)了員工的工作積極性、提高工作效率，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu);末位淘汰的消極作用:員工缺乏職業(yè)安全感、容易發(fā)生勞資糾紛等。GE前CEO杰克韋爾奇所推崇的“活力曲線”就是末位淘汰的典型方式，即GE的各級(jí)經(jīng)理每年要將本部門的員工進(jìn)行評(píng)估和區(qū)分，從而產(chǎn)生20%的明星員工(A類)、70%的活力員工(B類)以及10%的落后員工(C類)。通過(guò)不斷地淘汰C類員工，提升整個(gè)組織的層次。 4結(jié)論與展望 通過(guò)對(duì)某企業(yè)人才培養(yǎng)體系的設(shè)計(jì)與優(yōu)化，基本解決了培訓(xùn)需求分析、培養(yǎng)方式、職業(yè)發(fā)展、培養(yǎng)結(jié)果等基本問(wèn)題，但在實(shí)施的過(guò)程中，由于工作量大、實(shí)施周期長(zhǎng)，可能會(huì)帶來(lái)沒(méi)有立即見(jiàn)效便不去關(guān)注等問(wèn)題。