企業(yè)并購與財(cái)務(wù)管理.doc

1、企業(yè)并購與財(cái)務(wù)管理摘要：企業(yè)并購在現(xiàn)實(shí)生活中呈現(xiàn)出不斷擴(kuò)大的趨勢(shì)，并已成為近年經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域中的熱點(diǎn)，也是企業(yè)發(fā)展過程中采用的一種重要手段。本文首先分析是企業(yè)并購的概述，其次就企業(yè)并購前、并購中和并購后的財(cái)務(wù)管理進(jìn)行分析。關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；財(cái)務(wù)管理；風(fēng)險(xiǎn)；整合一企業(yè)并購的概述1. 企業(yè)并購的概念企業(yè)并購就是企業(yè)兼并或購買的統(tǒng)稱。并購企業(yè)實(shí)現(xiàn)自身擴(kuò)張和增長的一種方式，一般以企業(yè)產(chǎn)權(quán)作為交易對(duì)象，并以取得被并購企業(yè)的控制權(quán)作為目的，以現(xiàn)金、 有價(jià)證券或者其他形式購買被并購企業(yè)的全部或者部分產(chǎn)權(quán)或者資產(chǎn)作為實(shí)現(xiàn)方式。企業(yè)并購實(shí)施后， 被并購企業(yè)有可能會(huì)喪失法人資格，或者被并購企業(yè)法人資格保留，但是其控制權(quán)

2、轉(zhuǎn)移給并購方。2. 企業(yè)并購的動(dòng)因和目的所有的兼并和收購，最直接的動(dòng)因和目的，無非是謀求競爭優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)股東利益最大化。一是為了擴(kuò)大資產(chǎn)， 搶占市場份額； 二是取得廉價(jià)原料和勞動(dòng)力， 進(jìn)行低成本競爭；三是通過收購轉(zhuǎn)產(chǎn)，跨入新的行業(yè)。然而， 并購有時(shí)也與以上目的無關(guān)。 如某些企業(yè)管理者力主兼并，可能僅僅為當(dāng)龍頭老大，圓他的企業(yè)帝國夢(mèng)； 有些是企業(yè)管理者報(bào)酬、 權(quán)利都與企業(yè)規(guī)模有關(guān)系， 所以會(huì)盲目追求企業(yè)擴(kuò)張； 或通過并夠活動(dòng)充分展現(xiàn)其運(yùn)作天才和技能， 以滿足他們自負(fù)的動(dòng)機(jī)； 或?yàn)榱吮Ｗ∽约旱牡匚唬?防止被其他企業(yè)收購而先發(fā)制人， 率先收購其他企業(yè)。在當(dāng)今中國資本市場上，最常見的并購事例是買殼上市和

3、借殼上市。所謂“殼”就是上市公司的上市資格。 與一般企業(yè)相比， 上市公司的最大的優(yōu)勢(shì)是擁有在證券市場大規(guī)?；I資的權(quán)利。因此上市公司的上市資格是一種“稀缺資源” 。買殼上市說白了就是買蛋孵雞。如一家非上市公司， 收購某家業(yè)績較差的上市公司后， 剝離原來的劣質(zhì)資產(chǎn)， 注入自己的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，最后使優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)上市。而借殼上市，則是借船出海。如母公司沒有上市，而子公司已經(jīng)上市，于是木公司可以借助子公司的殼，注入資產(chǎn)達(dá)到上市的目的。無論借殼還是買殼，在手法上大同小異， 都是先控股一家上市公司，然后牽著衣袖過河，通過上市公司，把自己領(lǐng)進(jìn)市場。眾所周知， 并購能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，協(xié)同效應(yīng)能產(chǎn)生價(jià)值增值。并購的協(xié)同效應(yīng)

4、主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：（ 1）經(jīng)營協(xié)同， 即企業(yè)并購后， 因經(jīng)營效率的提高帶來的效益； （ 2）管理協(xié)同，即企業(yè)并購后， 因管理效率的提高所帶來的收益； （ 3）財(cái)務(wù)協(xié)同，即企業(yè)并購后對(duì)財(cái)務(wù)方面產(chǎn)生的有利影響， 這種效益的取得是由于稅法、 會(huì)計(jì)處理慣例、 企業(yè)理財(cái)以及證券交易的內(nèi)在作用而產(chǎn)生的。 這里我們主要分析并購的財(cái)務(wù)動(dòng)因， 也即并購的財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)。 通常認(rèn)為，企業(yè)并購的財(cái)務(wù)動(dòng)因主要有擴(kuò)大市場、追求昀大利潤、籌資、進(jìn)入資本市場、投機(jī)、財(cái)務(wù)預(yù)期效應(yīng)、避稅等，因此，企業(yè)并購的終極財(cái)務(wù)動(dòng)因可歸結(jié)為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的增值。但是，大多數(shù)并購不但沒有給主并企業(yè)帶來價(jià)值增值， 相反還影響了企業(yè)的正常發(fā)展， 一

5、定程度上損傷了企業(yè)價(jià)值。 究其原因， 并購的財(cái)務(wù)方式等具體財(cái)務(wù)管理對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值這一終極并購財(cái)務(wù)動(dòng)因有著重要的影響作用。二前期調(diào)研的財(cái)務(wù)管理開展前期調(diào)研是企業(yè)資本運(yùn)作、并購重組的前提 , 通過調(diào)研作出實(shí)施決策，如果調(diào)研不充分，關(guān)鍵問題不了解，作出的并購決策可能就是錯(cuò)誤的。在調(diào)研過程中 , 除對(duì)企業(yè)概況、人員、 資產(chǎn)分布、產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)、發(fā)展趨勢(shì)等內(nèi)容作全面了解外， 更要關(guān)注企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)及組成情況，是否存在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，全面分析或有事項(xiàng)，并根據(jù)調(diào)研情況 , 對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況作出客觀評(píng)價(jià)，提出科學(xué)意見和建議。1. 系統(tǒng)了解目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)構(gòu)成情況資產(chǎn)構(gòu)成情況是企業(yè)狀況的重要方面, 優(yōu)質(zhì)的資產(chǎn)情況是企業(yè)規(guī)

6、范暢通運(yùn)作的前提和基礎(chǔ)。在并購重組時(shí) , 應(yīng)將資產(chǎn)構(gòu)成狀況作為重點(diǎn)進(jìn)行調(diào)查 , 包括并購目標(biāo)企業(yè)的總資產(chǎn)情況、凈資產(chǎn)情況、注冊(cè)資本構(gòu)成、負(fù)債結(jié)構(gòu)、企業(yè)負(fù)擔(dān)情況、經(jīng)營性資產(chǎn)狀況等。通過深入調(diào)研了解 , 對(duì)目標(biāo)企業(yè)在財(cái)務(wù)角度有一個(gè)大體的評(píng)價(jià)。2. 準(zhǔn)確把握目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有效防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是衡量企業(yè)財(cái)務(wù)運(yùn)作能力的重要尺度， 要對(duì)目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作是否完善、 專業(yè)人員業(yè)務(wù)素質(zhì)情況、 財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)職能情況、 應(yīng)對(duì)外部環(huán)境變化措施能力等作出正確判斷 , 并判斷目標(biāo)企業(yè)是否具有較強(qiáng)的財(cái)務(wù)決策能力, 資本結(jié)構(gòu)是否合理, 根據(jù)財(cái)務(wù)狀況對(duì)今后企業(yè)的營運(yùn)發(fā)展能力作出科學(xué)判斷。 同時(shí) , 應(yīng)審查企業(yè)隱性負(fù)債 ,

7、 對(duì)或有負(fù)債及潛在的危機(jī)等問題進(jìn)行分析評(píng)價(jià)。三企業(yè)并購過程中的財(cái)務(wù)管理1. 并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)并購是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)性的經(jīng)營活動(dòng), 風(fēng)險(xiǎn)貫穿于并購活動(dòng)的始終, 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)又是并購風(fēng)險(xiǎn)中的重要組成部分。并購的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)主要包括以下方面:(1) 目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)目標(biāo)企業(yè)的估價(jià)取決于主并企業(yè)對(duì)未來收益的大小和時(shí)間的預(yù)期, 對(duì)目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估可能高于其實(shí)際價(jià)值, 這就產(chǎn)生了目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)。它主要受主并企業(yè)所獲取的信息質(zhì)量的影響, 包括目標(biāo)企業(yè)的性質(zhì)( 上市還是非上市公司等) 、并購的性質(zhì) ( 善意并購還是惡意收購 ) 、準(zhǔn)備并購的時(shí)間、并購企業(yè)審計(jì)的時(shí)間距離并購的時(shí)間長短等。(2) 流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)流動(dòng)

8、性風(fēng)險(xiǎn)是指企業(yè)并購后由于債務(wù)負(fù)擔(dān)過重, 導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性。流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)在采用現(xiàn)金支付方式的并購企業(yè)表現(xiàn)尤為突出。如果主并企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)能力差, 融資能力不強(qiáng) , 現(xiàn)金流量安排又不合理 , 則流動(dòng)比率會(huì)大幅度下降 , 給主并企業(yè)帶來資產(chǎn)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn) , 影響其短期償債能力。(3) 融資風(fēng)險(xiǎn)。并購的融資風(fēng)險(xiǎn)是指主并企業(yè)能否按時(shí)足額地籌集到資金以保證并購的順利進(jìn)行。(4) 杠桿收購的償債風(fēng)險(xiǎn)。之所以把杠桿收購的償債風(fēng)險(xiǎn)單獨(dú)列示出來, 是因?yàn)槠溆刑厥庑浴８軛U收購指并購企業(yè)通過舉債獲得目標(biāo)企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn), 并用目標(biāo)企業(yè)的現(xiàn)金流量來償還負(fù)債的方法。杠桿收購是一把雙刃劍 , 杠桿收購會(huì)給目標(biāo)公司帶

9、來正反兩方面的效應(yīng)。杠桿收購帶來的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)有以下幾種：第一，債務(wù)成本風(fēng)險(xiǎn)。 由于杠桿收購中大部分資金是靠債務(wù)取得的，借債率非常高。收購后, 目標(biāo)公司要經(jīng)過資產(chǎn)剝離、非核心資產(chǎn)拍賣、管理層的職能轉(zhuǎn)變等一系列變化。這些變化有很大的不確定性,企業(yè)存在著不能按照約定到期支付利息和股息而引起經(jīng)濟(jì)損失的可能性, 同時(shí)也存在著融資時(shí)債務(wù)成本過高而盈利過低形成的虧損風(fēng)險(xiǎn)。第二，歸還本金風(fēng)險(xiǎn)。由于杠桿收購后要對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行重整, 由此會(huì)帶來一系列重大變化 , 能不能達(dá)到預(yù)定的目標(biāo), 存在著很大的不確定性。也就是說, 目標(biāo)公司存在著不能按規(guī)定到期歸還借款本金而引起經(jīng)濟(jì)損失或債權(quán)人要求清算的可能性。第三, 再融資的

10、風(fēng)險(xiǎn)。被收購的目標(biāo)企業(yè)由于在杠桿收購的過程中借了大量的債務(wù), 勢(shì)必會(huì)影響到目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)狀況 , 諸如企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、銷售利潤率、經(jīng)濟(jì)附加值、利息倍數(shù)等經(jīng)濟(jì)指標(biāo) , 這些指標(biāo)都直接影響著公司的再次融資。若收購后的公司不能及時(shí)再融到所需資金 , 或再融資成本增加而引起經(jīng)濟(jì)損失, 也存在著不能償還債務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)的可能性。第四 , 貸款技術(shù)性違約風(fēng)險(xiǎn)。 在杠桿收購中最容易出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)是貸款違約風(fēng)險(xiǎn), 這種風(fēng)險(xiǎn)有時(shí)是技術(shù)性的。一條違反合約的陳述對(duì)借款人而言有兩個(gè)實(shí)際后果: 一是如果出現(xiàn)這種違約行為 , 銀行在交易結(jié)束時(shí)和結(jié)束以后都不會(huì)按要求開展業(yè)務(wù); 二是陳述或保證的錯(cuò)誤會(huì)引發(fā)貸款協(xié)議

11、的違約。2. 并購的財(cái)務(wù)整合(1) 財(cái)務(wù)目標(biāo)的整合財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)是財(cái)務(wù)管理工作的起點(diǎn)和終點(diǎn), 只有在統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的指引下,新的財(cái)務(wù)管理組織才能正常、有效地運(yùn)行。 企業(yè)并購的目標(biāo)是通過核心能力的提升和競爭優(yōu)勢(shì)的強(qiáng)化創(chuàng)造更多的新增價(jià)值。因此, 在財(cái)務(wù)整合過程中, 企業(yè)必須緊緊圍繞這一目標(biāo), 以成本管理、風(fēng)險(xiǎn)控制和財(cái)務(wù)管理流程的優(yōu)化為主要內(nèi)容, 通過財(cái)務(wù)整合力求使并購后的公司在經(jīng)營活動(dòng)上統(tǒng)一管理 , 在投資、融資活動(dòng)上統(tǒng)一規(guī)劃, 最大限度地實(shí)現(xiàn)并購的整合和協(xié)同效應(yīng)。(2) 財(cái)務(wù)制度的整合財(cái)務(wù)制度的整合就是企業(yè)所實(shí)施的一系列財(cái)務(wù)政策的選擇, 包括財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制

12、度、信用管理制度等方面的整合。并購雙方只有人員、機(jī)構(gòu)、制度三方面的整合工作都做好了, 才能為并購公司對(duì)被并購公司實(shí)施有效的財(cái)務(wù)控制奠定基礎(chǔ)。 財(cái)務(wù)制度的整合歸根結(jié)底是企業(yè)所實(shí)行的一系列的財(cái)務(wù)政策的選擇。由于財(cái)務(wù)政策是一種自主選擇性的政策 ,并購前各方企業(yè)是根據(jù)各自的總體目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)要求所制定或選擇有利于自身發(fā)展的財(cái)務(wù)政策, 因此 , 處于不同利益主體地位的并購各方在并購前其財(cái)務(wù)政策會(huì)存在很大的差別 ; 而并購后各方合并為一個(gè)企業(yè)群體, 在總體目標(biāo)上具有一致性,因此,在選擇財(cái)務(wù)政策時(shí)不能再僅僅從單個(gè)企業(yè)的角度出發(fā), 而應(yīng)當(dāng)以并購后整個(gè)集團(tuán)的利益和目標(biāo)為基點(diǎn)來選擇或制定財(cái)務(wù)政策。(3) 財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)

13、和職能的整合作為財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu), 權(quán)責(zé)必須明確, 并能相互制約。各部門和部門內(nèi)的每一個(gè)成員, 都應(yīng)做到權(quán)、責(zé)、利明確。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置要與企業(yè)經(jīng)營過程的復(fù)雜程度、財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)量的大小相一致。 如果企業(yè)經(jīng)營過程復(fù)雜, 財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)量大, 財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)就應(yīng)相應(yīng)大些, 內(nèi)部分工也應(yīng)細(xì)些, 并可考慮將財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)按其職能的不同劃分開來。反之亦然。財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)部門的責(zé)權(quán)分工必須明確, 并能相互制約。機(jī)構(gòu)內(nèi)部的各部門和每一個(gè)職工 , 都應(yīng)明確其職權(quán)、責(zé)任和具體的任務(wù), 做到部門之間、 人員之間職責(zé)清、任務(wù)明, 以避免互相扯皮, 這是財(cái)務(wù)部門能否有效履行責(zé)任的重要保證。3. 并購的成本

14、控制企業(yè)并購成本是指企業(yè)因并購而發(fā)生的一系列費(fèi)用的總和, 它除了包括購買目標(biāo)企業(yè)的成本和并購后進(jìn)行整合管理的成本外, 還包括機(jī)會(huì)成本 ( 即企業(yè)為并購而放棄其他投資所獲得的收益 ) 。根據(jù)并購行為的特征以及成本習(xí)性, 并購成本可以劃分為并購實(shí)施前的準(zhǔn)備成本、并購交易成本和并購后的整合成本。并購前的準(zhǔn)備成本主要包括目標(biāo)公司信息的收集成本、目標(biāo)公司的選擇成本等。并購交易成本是主并企業(yè)為獲得目標(biāo)企業(yè)而付出的成本, 并購交易成本的高低直接影響了主并企業(yè)未來的投資回報(bào)率。影響并購交易成本的因素主要包括交易雙方的信息對(duì)稱程度、目標(biāo)企業(yè)評(píng)估的方法和程序、并購過程的涉稅成本以及政治因素等。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的并購

15、動(dòng)機(jī)來選擇并購方式, 如果企業(yè)以追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)為目的, 就要選擇橫向并購 , 這種方式不僅降低了產(chǎn)品的單位成本, 也減少了競爭對(duì)手, 因?yàn)闄M向并購的對(duì)象就是自己現(xiàn)有的或潛在的競爭對(duì)手; 如果企業(yè)以降低交易費(fèi)用為目的, 就要選擇縱向并購, 因?yàn)檫@種并購方式讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)了縱向生產(chǎn)一體化, 減少了市場交易環(huán)節(jié)及其費(fèi)用, 也節(jié)約了很多時(shí)間成本 ; 如果企業(yè)以分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)為目的, 就應(yīng)選擇混合并購 , 以實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營。合理編制并購預(yù)算 , 強(qiáng)化預(yù)算控制 , 預(yù)算的制定要以并購目標(biāo)為前提, 根據(jù)并購目標(biāo)具體地、系統(tǒng)地反映出企業(yè)為達(dá)到并購目標(biāo)而必須擁有的經(jīng)濟(jì)資源及其配置情況。對(duì)于續(xù)存集團(tuán)公司來說 , 可以根據(jù)

16、被并購公司的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及公司成本控制的特性進(jìn)行預(yù)算控制。四. 企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)管理并購協(xié)議正式簽訂后, 按照協(xié)議規(guī)定履行相關(guān)程序后進(jìn)行的重組整合, 對(duì)做好資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)、資產(chǎn)過戶手續(xù)、賬務(wù)處理, 真正與母體企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上無縫對(duì)接, 實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)性重組, 達(dá)到收益最大化和對(duì)并購企業(yè)經(jīng)營、投資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理有重要意義, 并且也使并購以后的生產(chǎn)要素發(fā)揮出最大的效應(yīng), 最終實(shí)現(xiàn)盤活資產(chǎn)存量、提升企業(yè)市場競爭力的目的。1. 企業(yè)并購后財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容（1）財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的統(tǒng)一不同環(huán)境中的企業(yè)，其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)會(huì)有很大的差異。并購一方可能以追求利潤最大化為目標(biāo)， 而另一方則以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化或

17、股東財(cái)富最大化為目標(biāo)。兩家企業(yè)并購后，首先要確定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。（2）財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)和職能的整合財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該滿足精簡、高效的要求， 只有形成一個(gè)既能調(diào)動(dòng)各部門和職工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，又能夠?qū)嵤┙y(tǒng)一指揮和有效控制的財(cái)務(wù)組織系統(tǒng)，才能使并購后企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源得到合理配置和充分利用。此外，在財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)整合的過程中，還要注意機(jī)構(gòu)的設(shè)置要與集權(quán)、分權(quán)的程度相適應(yīng)。（ 3）財(cái)務(wù)管理制度的整合財(cái)務(wù)管理制度的整合包括財(cái)務(wù)核算制度、內(nèi)部控制制度、投融資制度、股利分配制度、信用管理制度等方面的整合。不論是何種形式的并購，并購方若要對(duì)并購雙方的運(yùn)營進(jìn)行合并，則財(cái)務(wù)核算體系，如賬簿的設(shè)置、憑證的管理、

18、會(huì)計(jì)科目的使用、會(huì)計(jì)報(bào)表的編制方法都需要統(tǒng)一，以滿足利益相關(guān)者對(duì)會(huì)計(jì)信息的需求。（4）資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理是指在并購后期，以并購企業(yè)為主體，對(duì)雙方企業(yè)范圍內(nèi)的資產(chǎn)進(jìn)行分拆、調(diào)整、優(yōu)化組合的一項(xiàng)活動(dòng)，它也是企業(yè)并購管理的核心內(nèi)容之一。對(duì)資產(chǎn)進(jìn)行管理要按照協(xié)調(diào)性的原則來進(jìn)行， 要求被并購企業(yè)的資產(chǎn)現(xiàn)狀與并購企業(yè)的資產(chǎn)量、 結(jié)構(gòu)相協(xié)調(diào)并相配合，以期產(chǎn)生合力。并購雙方資產(chǎn)的協(xié)調(diào)程度與并購前雙方的業(yè)務(wù)范圍關(guān)聯(lián)度應(yīng)當(dāng)相關(guān)，所以，判斷并購雙方資產(chǎn)尤其是設(shè)備的協(xié)調(diào)程度如何， 主要是看它們之間是否在用途、 性能、功能、科技水平、規(guī)格等方面達(dá)到一致或可替代?，F(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)中，專業(yè)化、大批量、規(guī)?；a(chǎn)往往是企業(yè)發(fā)展的重

19、要條件，并購重組以后生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大了， 相應(yīng)地對(duì)設(shè)備系統(tǒng)在運(yùn)作中的高度協(xié)調(diào)性、 配合性也提出了更高的要求，也只有如此， 才可以產(chǎn)生規(guī)模效應(yīng)。 同時(shí)，整合的資產(chǎn)要看其是否構(gòu)成企業(yè)的核心產(chǎn)業(yè)，是否能提高并購后企業(yè)的核心競爭力。 對(duì)非相關(guān)資產(chǎn)即不能與并購企業(yè)形成協(xié)同性的資產(chǎn)應(yīng)予以分拆和出售。（ 5）債務(wù)的管理過度負(fù)債在我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)普遍存在，也是企業(yè)經(jīng)營業(yè)績不良的主要原因之一。而在企業(yè)并購活動(dòng)中，因并購而陷人債務(wù)危機(jī)從而為并購企業(yè)帶來了風(fēng)險(xiǎn)。因此，在并購后對(duì)企業(yè)進(jìn)行債務(wù)管理是非常必要的。并購后債務(wù)管理是通過改變并購后企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、償債的期限結(jié)構(gòu)等手段，以達(dá)到降低債務(wù)成本和減輕償債壓力，并由此

20、獲得財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)，提高企業(yè)的運(yùn)營能力和經(jīng)濟(jì)效益，以達(dá)到提高企業(yè)競爭力的目的。它主要涉及到財(cái)務(wù)報(bào)表的合并、 資本結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整和債務(wù)重組等方面的內(nèi)容。并購以后， 企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的情況提出相適應(yīng)的目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)，并在一定財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的制約下，充分挖掘企業(yè)的負(fù)債潛力。合理的債務(wù)結(jié)構(gòu)可以避免產(chǎn)生由于現(xiàn)金流量不足，不能按時(shí)償還債務(wù)而帶來的風(fēng)險(xiǎn)。償債期限結(jié)構(gòu)應(yīng)與企業(yè)的盈利能力和現(xiàn)金流量相一致，對(duì)于盈利能力較差的被并購企業(yè)，需要通過并購后的重組來提高盈利能力，債務(wù)結(jié)構(gòu)中長期負(fù)債應(yīng)該占較大比重，而對(duì)盈利能力較強(qiáng)的被并購企業(yè)， 則應(yīng)當(dāng)適當(dāng)提高短期償債的比例， 這樣對(duì)企業(yè)將更為有利。 調(diào)整企業(yè)償債期限結(jié)構(gòu)是通過與債權(quán)人

21、談判改變債務(wù)的償還期限或借長期債務(wù)償還短期債務(wù)來實(shí)現(xiàn)。 在企業(yè)處于經(jīng)營極度困難的時(shí)期，將債務(wù)轉(zhuǎn)化為企業(yè)股權(quán)，在短期內(nèi)對(duì)并購企業(yè)也是非常有利的。 2. 財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的整合財(cái)務(wù)管理目標(biāo)決定著企業(yè)各種財(cái)務(wù)決策的選擇。不同環(huán)境下的企業(yè)所確立的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不同 , 或是追求利潤最大化, 或是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化, 或是股東財(cái)富最大化。企業(yè)并購后的財(cái)務(wù)整合中只有確定了統(tǒng)一的財(cái)務(wù)管理目標(biāo) , 才能使新的財(cái)務(wù)管理組織發(fā)揮其作用 , 并有助于企業(yè)日常理財(cái)行為的高效與規(guī)范。3. 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度的整合財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度的整合是保證企業(yè)合并后能夠正常地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)并提高經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)鍵。 財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算制度的整合任務(wù)是

22、: 統(tǒng)一并購雙方的會(huì)計(jì)制度; 進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部控制制度 ; 規(guī)范投資制度、融資制度、股利分配制度、信用管理制度等。4. 財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)及其職能的整合主并企業(yè)為達(dá)到對(duì)被并企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)控制的目的, 由主并企業(yè)向被并企業(yè)委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人并賦予其以下職責(zé): 組織被并企業(yè)的日常財(cái)務(wù)活動(dòng); 對(duì)被并企業(yè)的理財(cái)事項(xiàng)實(shí)施監(jiān)控; 在涉及影響整個(gè)企業(yè)的重大事件時(shí)享有決策權(quán); 把主并企業(yè)的有關(guān)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整、資源配置、重大投資、技術(shù)發(fā)展等重大決策貫徹到被并企業(yè)的預(yù)算中去, 并對(duì)被并企業(yè)各類預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行監(jiān)督控制 ; 審核被并企業(yè)的財(cái)務(wù)報(bào)告; 負(fù)責(zé)對(duì)被并企業(yè)所屬單位會(huì)計(jì)人員的業(yè)務(wù)管理; 定期向主并企業(yè)報(bào)告被并企業(yè)的資產(chǎn)運(yùn)行和

23、財(cái)務(wù)狀況。5. 委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理并購目標(biāo)企業(yè)接收后, 要確保財(cái)務(wù)管理平穩(wěn)過渡。并購公司應(yīng)盡快委派財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人, 根據(jù)并購公司的戰(zhàn)略意圖和財(cái)務(wù)管理要求, 開展整合工作, 進(jìn)行財(cái)務(wù)監(jiān)督, 硬化產(chǎn)權(quán)約束。委派的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人向并購方母公司和被并購方負(fù)雙重責(zé)任。同時(shí), 結(jié)合對(duì)應(yīng)的并購企業(yè)財(cái)務(wù)人員管理規(guī)定 , 制定財(cái)務(wù)管理人員的選拔、任命、考核和獎(jiǎng)懲制度, 提高財(cái)務(wù)工作效率。6. 存量資產(chǎn)、負(fù)債的整合企業(yè)并購的目的在于降低營運(yùn)成本 , 擴(kuò)大市場份額 , 實(shí)現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置 , 增強(qiáng)核心競爭能力。 存量資產(chǎn)、 負(fù)債的整合有助于實(shí)現(xiàn)上述目的。 其整合的對(duì)象是以并購企業(yè)為主體 , 對(duì)并購雙方的資產(chǎn)、負(fù)債進(jìn)行分拆 , 實(shí)行優(yōu)化組合。7. 加強(qiáng)資金管理資金管理關(guān)系到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營, 是財(cái)務(wù)管理的核心。應(yīng)盡快建立與并購公司相配套的資金管理系統(tǒng), 采取全面預(yù)算、動(dòng)態(tài)監(jiān)控及內(nèi)部審計(jì)等手段, 以現(xiàn)金流為紐帶, 以信息流為依據(jù) , 防范和控制財(cái)務(wù)及經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí), 應(yīng)結(jié)合并購企業(yè)資金管理實(shí)際, 實(shí)現(xiàn)資金的集中統(tǒng)一管理 , 加大資金使用的監(jiān)管力度, 最大限度地發(fā)揮資金的使用效率。五. 結(jié)束語企業(yè)并購是一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)極高的資本運(yùn)作, 對(duì)于企業(yè)的發(fā)展有著重要的意義。它在給企業(yè)帶來收益的同時(shí)也可能帶來一系列問題。因此, 在并購過程中, 為了降低風(fēng)險(xiǎn), 減少或規(guī)避各種不利影響 , 并購