500強(qiáng)公司HRD工作思維

1、戰(zhàn)略型人力資源管理體系戰(zhàn)略型人力資源管理體系人事體系人事制度人事行動(dòng)人事文化伊品文化內(nèi)蒙古伊品生物科技有限公司內(nèi)蒙古伊品生物科技有限公司創(chuàng)新 誠(chéng)信 盡責(zé)Innovation Honesty Duty 結(jié)合跨國(guó)500強(qiáng)人力資源做法，考慮中國(guó)人力資源面臨的轉(zhuǎn)型，提出內(nèi)蒙古伊品戰(zhàn)略型人力資源架構(gòu)，簡(jiǎn)稱(chēng)SHRM（Strategic Human Resource Management),包括4大部分： - - 基于業(yè)績(jī)和勝任力的職級(jí)晉升體系（基于業(yè)績(jī)和勝任力的職級(jí)晉升體系（Position) ) 解決員工職業(yè)生涯解決員工職業(yè)生涯 - - 基于勝任力模型的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系基于勝任力模型的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系 - -

2、基于目標(biāo)管理（基于目標(biāo)管理（MBOMBO）的績(jī)效管理體系）的績(jī)效管理體系( (Performance) ) - - 基于職級(jí)和績(jī)效的薪酬管理體系（基于職級(jí)和績(jī)效的薪酬管理體系（Payment) ) 以上是人力資源管理中3P（Position/Performance/Payment)的關(guān)聯(lián)性搭建。說(shuō) 明StrategicStrategic注重戰(zhàn)略（未來(lái)）注重戰(zhàn)略（未來(lái)）Process Process 流程（靜態(tài)）流程（靜態(tài)）People People 員工（動(dòng)態(tài)）員工（動(dòng)態(tài)）OperationalOperational 注重操作注重操作 ( (現(xiàn)在現(xiàn)在) ) Change agent變革推動(dòng) S

3、trategic partner 戰(zhàn)略伙伴 Employee Champion 員工激勵(lì) Administration expert HR專(zhuān)家現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)SHRM角色角色求變？求穩(wěn)？支持管理層？支持員工？【 】人人 才才 篇篇符合公司崗位需求的符合公司崗位需求的人。人。構(gòu)建員工成就理想和構(gòu)建員工成就理想和事業(yè)的平臺(tái)。事業(yè)的平臺(tái)。細(xì)心選才細(xì)心選才精心育才精心育才放心用才放心用才誠(chéng)心留才誠(chéng)心留才最大程度為員工創(chuàng)造最大程度為員工創(chuàng)造快樂(lè)工作的人文環(huán)境，快樂(lè)工作的人文環(huán)境，贏得員工的職業(yè)承諾贏得員工的職業(yè)承諾與身心投入，建立職與身心投入，建立職業(yè)化的員工隊(duì)伍，實(shí)業(yè)化的員工隊(duì)伍，實(shí)現(xiàn)公司的使命和愿望

4、?，F(xiàn)公司的使命和愿望。A A什么是人才什么是人才B B伊品人力資源管理的伊品人力資源管理的使命使命C C伊品人力資源戰(zhàn)略的伊品人力資源戰(zhàn)略的核心核心D D伊品人力資源管理的伊品人力資源管理的任務(wù)任務(wù)- 招聘體系- 勝任力標(biāo)準(zhǔn)體系- 選拔機(jī)制- 職級(jí)/晉升體系- 組織發(fā)展體系- 個(gè)人發(fā)展計(jì)劃- 選拔機(jī)制- 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系- 薪酬福利體系- 領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展- 員工關(guān)系管理- 員工滿(mǎn)意管理- 目標(biāo)/績(jī)效體系- 伊品人事哲學(xué)解析 - 戰(zhàn)略人力資源標(biāo)準(zhǔn)化體系圖戰(zhàn)略人力資源標(biāo)準(zhǔn)化體系圖(SHRM）職位體系職位體系(職業(yè)生涯職業(yè)生涯) - 職務(wù)通道(職位等級(jí)) - 任職資格體系 （勝任力Model） - 職位晉升

5、招聘招聘/配置體系配置體系 - 招聘測(cè)評(píng)工具 - 招聘程序/錄用 - 人才繼任計(jì)劃Succession Plan 薪酬薪酬/福利體系福利體系 - 薪酬模式/薪酬結(jié)構(gòu) - 薪酬水平/薪酬調(diào)整 - 薪酬P(guān)ay Table維護(hù) - 員工福利(國(guó)家/企業(yè))員工關(guān)系員工關(guān)系 - 考勤&休假 - 入職&離職 - 員工活動(dòng) - 勞動(dòng)合同 - 人事檔案 - 調(diào)動(dòng)/晉升辦理 - 員工溝通 - 員工紀(jì)律獎(jiǎng)懲 - 勞資糾紛處理 - 員工滿(mǎn)意度ESS - 員工健康 - E-HR信息系統(tǒng) 組織管理組織管理 - 組織結(jié)構(gòu) - 崗位設(shè)置/人員編制 - 部門(mén)職能管理 職位描述JD - 組織流程管理（流程設(shè)計(jì)）支撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支

6、撐目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的 組織組織績(jī)效管理體系績(jī)效管理體系 - PM 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) (KPI) - 勝任力評(píng)價(jià)&IDP (360 TAP)MBO目標(biāo)分解目標(biāo)分解目標(biāo)設(shè)立中間盤(pán)點(diǎn)期末評(píng)價(jià)35年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃&目標(biāo)目標(biāo)屬戰(zhàn)略管理屬戰(zhàn)略管理Vision/Mission企業(yè)文化 目目 錄錄3職務(wù)職級(jí)體系績(jī)效發(fā)展體系 薪酬管理體系2145培訓(xùn)管理體系組織管理體系（略） 員工關(guān)系體系（略）6職務(wù)職級(jí)體系 基本理論根據(jù)業(yè)務(wù)類(lèi)似性 (職位序列)根據(jù)創(chuàng)價(jià)值流程的分類(lèi) （經(jīng)營(yíng)單位)一個(gè)人執(zhí)行的業(yè)務(wù)單位根據(jù)職務(wù)賦予給個(gè)人的具體工作根據(jù)職責(zé)的垂直分類(lèi)（職位級(jí)別） 根據(jù)業(yè)務(wù)特性的水平分類(lèi)（職位類(lèi)別）

7、房地產(chǎn)BU氨基酸BU職責(zé)角色職務(wù)群XIIFunction伊品事業(yè)群垂直分類(lèi)水平分類(lèi)HR管理HR總管HR培訓(xùn)職HR招聘職雞精BU職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型值 長(zhǎng)主 任經(jīng)理（副）副總經(jīng)理總經(jīng)理助理專(zhuān)員助理工程師工程師文員管理職專(zhuān)業(yè)職技術(shù)職 1、 管理職位通道、層級(jí)明顯 優(yōu)勢(shì) 2、 專(zhuān)業(yè)、技術(shù)、操作職務(wù)企業(yè)內(nèi)部通道發(fā) 展不明確，晉升條件無(wú)。如：助理晉升 專(zhuān)員條件是什么？ 專(zhuān)員未來(lái)發(fā)展？ 3、 各職位序列的對(duì)等關(guān)系模糊，職位轉(zhuǎn) 換如何進(jìn)行? 4、技術(shù)工人的發(fā)展通道無(wú)5、新員工如何進(jìn)入專(zhuān)業(yè)、技術(shù)序列職級(jí) 模糊分析職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型伊品現(xiàn)狀內(nèi)蒙古伊品職務(wù)歸整后，設(shè)置

8、如下： 三大層級(jí)： 高級(jí)運(yùn)營(yíng)層 中間管理層 員工執(zhí)行層 四大序列： 管理序列 專(zhuān)業(yè)序列 營(yíng)銷(xiāo)序列 技術(shù)序列 操作序列 25個(gè)職類(lèi)： 見(jiàn)下圖管理序列專(zhuān)業(yè)序列技術(shù)序列操作序列基層管理中層管理高層管理人力資源行政后勤財(cái)務(wù)審計(jì)采購(gòu)物流戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)IT信息工程技術(shù)設(shè)備技術(shù)質(zhì)量技術(shù)工藝技術(shù)研發(fā)技術(shù)生產(chǎn)操作生產(chǎn)維修質(zhì)量分析倉(cāng)儲(chǔ)物流廚工 駕駛保衛(wèi) 裝卸工、保潔、輸煤、投料工、綠化工裝卸工、保潔、輸煤、投料工、綠化工等體力性普工按 勞務(wù)派遣模式勞務(wù)派遣模式 管理，原因： - 該崗位大都是40歲以上人員，素質(zhì)較低，流動(dòng)性大 - 他們不考慮個(gè)人職業(yè)發(fā)展 - 不納入人事體系管理，降低人力成本 - 因流動(dòng)大，可降低人事部門(mén)

9、的工作量，集中精力關(guān)注核心員工的管理，是中國(guó)未來(lái)人事管理的發(fā)展趨勢(shì)營(yíng)銷(xiāo)序列市場(chǎng)管理國(guó)內(nèi)銷(xiāo)售國(guó)際銷(xiāo)售客戶(hù)服務(wù)職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型管理通道專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道管理通道專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道管理通道專(zhuān)業(yè)技術(shù)通道員工先注重專(zhuān)業(yè)技術(shù)，后根據(jù)個(gè)人特點(diǎn)再確認(rèn)個(gè)人發(fā)展方向員工先確認(rèn)管理或?qū)I(yè)技術(shù)，然后再做調(diào)整員工一開(kāi)始就確認(rèn)管理或?qū)I(yè)技術(shù)，并超著目標(biāo)努力職位序列層級(jí)對(duì)等表職層職層 職級(jí)職級(jí)管理序列管理序列(M)(M)專(zhuān)業(yè)序列專(zhuān)業(yè)序列(P)(P)技術(shù)序列技術(shù)序列(T)(T)營(yíng)銷(xiāo)序列營(yíng)銷(xiāo)序列(S)(S)操作序列（操作序列（0 0）高級(jí)運(yùn)營(yíng)層高級(jí)運(yùn)營(yíng)層 高級(jí)專(zhuān)業(yè)層高級(jí)專(zhuān)業(yè)層M7董事M6總經(jīng)理M5副總經(jīng)理T6 首

10、席工程師M4總監(jiān)P6高級(jí)專(zhuān)業(yè)經(jīng)理T5 資深工程師S5資深營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理中基管理層中基管理層 中級(jí)專(zhuān)業(yè)層中級(jí)專(zhuān)業(yè)層M3經(jīng)理P5專(zhuān)業(yè)經(jīng)理T4 高級(jí)工程師S4高級(jí)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理M2主任P4高級(jí)專(zhuān)員T3 工程師S3營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理O5 高級(jí)技師員工層員工層M1值長(zhǎng)P3專(zhuān)員T2 助理工程師S2營(yíng)銷(xiāo)助理O4 技師 P2助理T1 技術(shù)員S1營(yíng)銷(xiāo)代表O3 高級(jí)技工 P1職員O2 技工 O1 操作工 職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型 1 1、影響個(gè)人發(fā)展（職級(jí)晉升）的因素、影響個(gè)人發(fā)展（職級(jí)晉升）的因素( (職位任職資格）：職位任職資格）： 知知 識(shí)識(shí) + + 經(jīng)經(jīng) 驗(yàn)驗(yàn) + + 業(yè)業(yè) 績(jī)績(jī) + + 能能 力（勝任力）力

11、（勝任力）- - 勝任力：勝任力：各職序勝任力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)（模型） - 知知 識(shí)識(shí): 通過(guò)建立各職級(jí)知識(shí)試題，書(shū)面考試測(cè)評(píng)- 經(jīng)經(jīng) 驗(yàn)：驗(yàn)：在本職級(jí)滯留年限，業(yè)績(jī)和能力突出者可不受經(jīng)驗(yàn)限制- 業(yè)業(yè) 績(jī)：績(jī)：通過(guò)構(gòu)建KPI指標(biāo)，并階段測(cè)評(píng)來(lái)看個(gè)人目標(biāo)達(dá)成狀況2、各職位序列晉升條件（職位任職資格）:職 級(jí)學(xué)歷 （初任職級(jí)）職級(jí)晉升條件滯留年限業(yè)績(jī)（年度）勝任力（年度） 綜合評(píng)價(jià)（業(yè)績(jī)+勝任力）P6 高級(jí)經(jīng)理-P5 專(zhuān)業(yè)經(jīng)理-5-5年3個(gè)AP4 高級(jí)專(zhuān)員-4-4年2個(gè)AP3 專(zhuān)員研究生/一二本科4-4年2個(gè)AP2 助理三本/大專(zhuān)3-3年1個(gè)AP1 職員高中/中專(zhuān)3-3年1個(gè)A P專(zhuān)業(yè)序列（任職資格）專(zhuān)業(yè)

12、序列（任職資格）職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型員工得S者，可不受年限限制，經(jīng)人事委員會(huì)討論確實(shí)是否晉升 T技術(shù)序列（任職資格）技術(shù)序列（任職資格）職 級(jí)學(xué)歷 （初任職級(jí)）職級(jí)晉升條件滯留年限業(yè)績(jī)（年度）勝任力（年度）綜合評(píng)價(jià)（業(yè)績(jī)+勝任力）T6 首席工程師-T5 資深工程師-5-5年2個(gè)AT4 高級(jí)工程師-4-4年2個(gè)AT3 工程師-4-4年2個(gè)AT2 助理工程師研究生/一二本3-3年1個(gè)AT1 技術(shù)員三本/大專(zhuān)/高職3-3年1個(gè)A S市場(chǎng)序列（任職資格）市場(chǎng)序列（任職資格）職 級(jí)學(xué)歷 （初任職級(jí)）職級(jí)晉升條件滯留年限業(yè)績(jī)（年度）勝任力（年度）綜合評(píng)價(jià)（業(yè)績(jī)+勝任力）S5 資深經(jīng)理

13、-S4 高級(jí)經(jīng)理-4-4年2個(gè)AS3 市場(chǎng)/銷(xiāo)售經(jīng)理-4-4年2個(gè)AS2 助理經(jīng)理研究生/一二本科3-4年2個(gè)AS1 市場(chǎng)/銷(xiāo)售代表三本/大專(zhuān)/高職3-3年2個(gè)A職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型 O 操作序列（任職資格）操作序列（任職資格）職 級(jí)學(xué)歷 （初任職級(jí)）職級(jí)晉升條件滯留年限業(yè)績(jī)（年度）勝任力（年度）綜合評(píng)價(jià)（業(yè)績(jī)+勝任力）O5 高級(jí)技師大專(zhuān)及以下-O4 技師大專(zhuān)及以下4-4年3個(gè)AO3 高級(jí)技工大專(zhuān)及以下4-4年2個(gè)AO2 技工大專(zhuān)及以下3-3年1個(gè)AO1 操作工大專(zhuān)及以下3-3年1個(gè)A3、晉升時(shí)間、晉升時(shí)間 M 管理序列管理序列公司對(duì)管理序列實(shí)施“任期制任期制”，建立“能

14、上能下”機(jī)制職 級(jí)學(xué)歷 （初任職級(jí)）職級(jí)晉升條件任期（年）業(yè)績(jī)（年度）勝任力（年度） 綜合評(píng)價(jià)（業(yè)績(jī)+勝任力）M6 總經(jīng)理-22年得1個(gè)A以上-M5 副總經(jīng)理-22年得1個(gè)A以上-M4 總監(jiān)（副）-22年得1個(gè)A以上-M3 經(jīng)理（副）-3-3年得1個(gè)A以上M2 主任-3-3年得1個(gè)A以上M1 值長(zhǎng)-3-3年得1個(gè)A以上管理人員任期內(nèi) 綜合評(píng)價(jià)不達(dá)標(biāo)者，全公司內(nèi)競(jìng)聘實(shí)施，達(dá)標(biāo)者可連任下去，任屆不限01月20日前01月30日前2月25日前，3月1日實(shí)施職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型 、伊品勝任力模型結(jié)構(gòu)： 基礎(chǔ)勝任力基礎(chǔ)勝任力 + 專(zhuān)業(yè)勝任力專(zhuān)業(yè)勝任力 + 領(lǐng)導(dǎo)力（戰(zhàn)略勝任力）領(lǐng)導(dǎo)力（

15、戰(zhàn)略勝任力） 伊品伊品 5 5大職序勝任力標(biāo)準(zhǔn)，我們稱(chēng)為大職序勝任力標(biāo)準(zhǔn)，我們稱(chēng)為“勝任力模型勝任力模型Competency Model”Competency Model”，構(gòu)建思路如下：，構(gòu)建思路如下：基礎(chǔ)勝任力基礎(chǔ)勝任力職務(wù)勝任力職務(wù)勝任力 領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力（戰(zhàn)略勝任力）（戰(zhàn)略勝任力） 定義：伊品領(lǐng)導(dǎo)者的行為能力標(biāo)準(zhǔn)，它 領(lǐng)導(dǎo)伊品快速發(fā)展，決定伊品企業(yè)的管理水平 適應(yīng)對(duì)象：M序列管理者 定義：伊品4大序列能力標(biāo)準(zhǔn)，它 幫助企業(yè)解決實(shí)際應(yīng)用專(zhuān)業(yè)技術(shù) 和業(yè)務(wù)問(wèn)題 適應(yīng)對(duì)象：P/T/S/0序列員工 定義：伊品價(jià)值觀(guān)標(biāo)準(zhǔn)，它幫助企業(yè)員 工按規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)去踐行企業(yè)價(jià)值觀(guān) 適應(yīng)對(duì)象：M/P/T/S/0全體員工

16、、確定勝任力素質(zhì)來(lái)源 - 伊品核心價(jià)值觀(guān) - 伊品氨基酸產(chǎn)業(yè)特點(diǎn) - 高績(jī)效員工特點(diǎn)（略）全全體體各各職職序序管管理理職職職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型、伊品各職序勝任力素質(zhì)構(gòu)成內(nèi)蒙古伊品內(nèi)蒙古伊品 勝任力模型勝任力模型 結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)基本勝任力基本勝任力O操作序列操作序列 規(guī)范操作 設(shè)備操作 故障解決 改善意識(shí) 保全能力職務(wù)勝任力模型職務(wù)勝任力模型P /T/S序列序列 分析決策 計(jì)劃組織 商業(yè)意識(shí) 專(zhuān)業(yè)性 人際關(guān)系 領(lǐng)導(dǎo)力模型領(lǐng)導(dǎo)力模型基礎(chǔ)勝任力模型基礎(chǔ)勝任力模型全體員工全體員工 創(chuàng) 新 盡 責(zé) 誠(chéng) 信業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成業(yè)績(jī)目標(biāo)達(dá)成 團(tuán) 隊(duì) 客 戶(hù) M 管理序列管理序列 模范帶頭 目標(biāo)激勵(lì)

17、輔導(dǎo)與指導(dǎo) 授權(quán) 創(chuàng)新與變革 人才培養(yǎng) 職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型、對(duì)各勝任力進(jìn)行定義描述，并分級(jí)。舉例：假設(shè)基本勝任力中針對(duì)全員的“客戶(hù)客戶(hù)”勝任力素質(zhì)基本勝任力基本勝任力專(zhuān)業(yè)勝任力專(zhuān)業(yè)勝任力領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力定定 義義 了解伊品內(nèi)/外部客戶(hù)，建立關(guān)系，并維持。 為提高服務(wù)內(nèi)/外部客戶(hù)的水準(zhǔn)而積極努力。 站在內(nèi)/外部客戶(hù)的立場(chǎng)去思考，積極了解客戶(hù)需求，并竭力迅速滿(mǎn)足。客戶(hù)關(guān)系客戶(hù)關(guān)系聚焦伊品聚焦伊品客戶(hù)需求客戶(hù)需求Level12345678定期與客戶(hù)接觸，交換產(chǎn)品/服務(wù)的相關(guān)信息，并找出潛在的客戶(hù)群。積極應(yīng)對(duì)客戶(hù)要求，提供可信服務(wù)，并遵守承諾。為了維持服務(wù)客戶(hù)的水準(zhǔn)，積極確保所需資

18、源，并支援其他成員為客戶(hù)服務(wù)。制定客戶(hù)服務(wù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，測(cè)定目前服務(wù)水準(zhǔn)。敏感應(yīng)對(duì)客戶(hù)要求，主動(dòng)把握客戶(hù)需求。幫助客戶(hù)明確需求，把握、了解客戶(hù)需求產(chǎn)生的背景，并站在客戶(hù)的立場(chǎng)考慮。促成組織成員以客戶(hù)為中心進(jìn)行思考、行動(dòng)， 利用多種工具測(cè)定、調(diào)查客戶(hù)滿(mǎn)意度。為了持續(xù)提高客服質(zhì)量，調(diào)查、研究典型案例，尋找服務(wù)存在的問(wèn)題和改善點(diǎn)。提供客戶(hù)服務(wù)提供客戶(hù)服務(wù)正確認(rèn)識(shí)到誰(shuí)是伊品內(nèi)/外部客戶(hù)。與客戶(hù)維持私交，成為其生活中的信息提供者和顧問(wèn)。超前把握客戶(hù)的根本性需求較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快地開(kāi)發(fā)出新的產(chǎn)品和服務(wù)。定期監(jiān)測(cè)客戶(hù)需求的變化，預(yù)測(cè)未來(lái)的需求，并樹(shù)立 應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略。基礎(chǔ)勝任力素質(zhì)名稱(chēng)：基礎(chǔ)勝任力素質(zhì)名稱(chēng)： 客客 戶(hù)戶(hù)職

19、務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型職職 級(jí)級(jí)基基礎(chǔ)勝任力礎(chǔ)勝任力職務(wù)勝任力職務(wù)勝任力領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)創(chuàng)新新誠(chéng)誠(chéng)信信盡盡責(zé)責(zé)團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)客客戶(hù)戶(hù)分析分析決策決策計(jì)劃計(jì)劃組織組織商業(yè)商業(yè)意識(shí)意識(shí)專(zhuān)專(zhuān)業(yè)業(yè)性性人際人際關(guān)系關(guān)系模范模范帶頭帶頭輔導(dǎo)輔導(dǎo)指導(dǎo)指導(dǎo)授授權(quán)權(quán)創(chuàng)新創(chuàng)新變革變革目標(biāo)目標(biāo)激勵(lì)激勵(lì)人才人才培養(yǎng)培養(yǎng)管理管理職職M688888888M588888888M488888886666M368686668666666M24646464644466M14644444444464人力人力資源資源P68888888886P56888668886P46666666664P34666446664P24444

20、444442P12444222442、 M/P/S/T/O各職級(jí)與勝任力等級(jí)進(jìn)行對(duì)應(yīng)匹配，如下圖：每年1月進(jìn)行能力測(cè)評(píng)，方法： 員工由上司評(píng)價(jià) 主任以上可進(jìn)行360評(píng)價(jià)職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型EXAMPLE內(nèi)蒙古伊品內(nèi)蒙古伊品 各職序勝任力模型各職序勝任力模型 制定制定 日程計(jì)劃：日程計(jì)劃：NO職序6月7月8月9月10月11月12月1管理職 制定2專(zhuān)業(yè)職 制定3技術(shù)職 制定 4營(yíng)銷(xiāo)職 制定5操作職 制定6討論確認(rèn)7年度能力測(cè)評(píng)82013能力開(kāi)發(fā)職務(wù)理論現(xiàn)職務(wù)分析職位層級(jí)職位晉升勝任模型 目目 錄錄3職務(wù)職級(jí)體系績(jī)效發(fā)展體系 薪酬管理體系2145培訓(xùn)管理體系組織管理體系（略）

21、員工關(guān)系體系（略）6環(huán)境:項(xiàng)目陸續(xù)投產(chǎn)培訓(xùn)特點(diǎn)：- 建立培訓(xùn)體系和流程- 企業(yè)文化培訓(xùn)成熟- 初步開(kāi)發(fā)勝任力課程- 建立培訓(xùn)講師體系發(fā)展方向：培訓(xùn)組織體系順暢,嘗試項(xiàng)目課程開(kāi)發(fā)20122014201520131 12 23 34 4-通過(guò)員工能力提升，實(shí)通過(guò)員工能力提升，實(shí)現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)和組織目標(biāo)現(xiàn)個(gè)人業(yè)績(jī)和組織目標(biāo)- - 個(gè)人職業(yè)得到初次發(fā)展個(gè)人職業(yè)得到初次發(fā)展環(huán)境：企業(yè)精細(xì)發(fā)展階段培訓(xùn)特點(diǎn)：- 創(chuàng)新培訓(xùn)形式- 領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)提升- 開(kāi)始引入外界培訓(xùn)發(fā)展方向：培訓(xùn)項(xiàng)目創(chuàng)新與多樣化.環(huán)境：項(xiàng)目全部達(dá)產(chǎn)培訓(xùn)特點(diǎn)：- 完善培訓(xùn)體系和流程- 培訓(xùn)項(xiàng)目化- 注重培訓(xùn)效果發(fā)展方向：-項(xiàng)目培訓(xùn)成熟-培訓(xùn)效果最大化

22、環(huán)境：探索階段 新項(xiàng)目建設(shè)培訓(xùn)特點(diǎn)：- 整理培訓(xùn)思路- 共享培訓(xùn)方案發(fā)展方向：-建立培訓(xùn)目標(biāo)和方向，-建立HR培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)人才獲得人才獲得人員激勵(lì)、開(kāi)發(fā)人員激勵(lì)、開(kāi)發(fā)&評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)人才成長(zhǎng)人才成長(zhǎng)&發(fā)展晉升發(fā)展晉升培訓(xùn)方向目標(biāo)培訓(xùn)課程體系OJT在崗培訓(xùn)體系內(nèi)蒙古伊品內(nèi)蒙古伊品20122015(320122015(3年年) )培訓(xùn)思路培訓(xùn)思路職級(jí)職級(jí) 內(nèi)容內(nèi)容入門(mén)培訓(xùn)入門(mén)培訓(xùn)OTOT基礎(chǔ)勝任力培訓(xùn)基礎(chǔ)勝任力培訓(xùn) 職務(wù)勝任力培訓(xùn)職務(wù)勝任力培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)晉級(jí)培訓(xùn)晉級(jí)培訓(xùn) 高級(jí)運(yùn)營(yíng)層高級(jí)運(yùn)營(yíng)層 高級(jí)專(zhuān)業(yè)層高級(jí)專(zhuān)業(yè)層 中間管理層中間管理層 中級(jí)專(zhuān)業(yè)層中級(jí)專(zhuān)業(yè)層 中間管理層中間管理層 中級(jí)專(zhuān)業(yè)層中級(jí)專(zhuān)業(yè)

23、層 P/T/S/OP/T/S/O 員工層員工層職級(jí)職級(jí) 內(nèi)容內(nèi)容入門(mén)培訓(xùn)入門(mén)培訓(xùn)基本勝任力培訓(xùn)基本勝任力培訓(xùn) 專(zhuān)業(yè)勝任力培訓(xùn)專(zhuān)業(yè)勝任力培訓(xùn) 通用勝任力培訓(xùn)通用勝任力培訓(xùn)晉級(jí)培訓(xùn)晉級(jí)培訓(xùn)培訓(xùn)時(shí)機(jī)不固定按計(jì)劃不固定按計(jì)劃按計(jì)劃培訓(xùn)方式Off JTOFF JT/OJTOFF JT/OJTOFF JTOFF JT培訓(xùn)講師內(nèi)部?jī)?nèi)部/外部?jī)?nèi)部?jī)?nèi)部/外部?jī)?nèi)部愿景/使命價(jià)值觀(guān)發(fā)展史質(zhì)量目標(biāo)質(zhì)量方針商務(wù)禮儀安全文書(shū)寫(xiě)作公司制度產(chǎn)品知識(shí)創(chuàng)新誠(chéng)信盡責(zé)團(tuán)隊(duì)客戶(hù)各專(zhuān)業(yè)課程人際關(guān)系商業(yè)意識(shí)分析決策計(jì)劃組織等模范帶頭輔導(dǎo)指導(dǎo)目標(biāo)激勵(lì)授權(quán)變革 人才培養(yǎng) 職責(zé)培訓(xùn)任職資格職業(yè)發(fā)展職級(jí)勝任力 基于各職級(jí)基于各職級(jí) 勝任力模型勝任

24、力模型 的培訓(xùn)課程體系的培訓(xùn)課程體系計(jì)劃計(jì)劃1-3年，每年，每個(gè)勝任力素質(zhì)個(gè)勝任力素質(zhì)開(kāi)發(fā)開(kāi)發(fā)1套教材課套教材課程，并實(shí)施培程，并實(shí)施培訓(xùn)訓(xùn)培訓(xùn)方向目標(biāo)培訓(xùn)課程體系OJT在崗培訓(xùn)體系Mentor導(dǎo)師導(dǎo)師OJT員工員工部門(mén)長(zhǎng)部門(mén)長(zhǎng)部門(mén)兼職部門(mén)兼職培訓(xùn)管理者培訓(xùn)管理者HR人事人事監(jiān)督提供OJT 指導(dǎo)文件 等Mentor 導(dǎo)師培訓(xùn)Mentor 及 Mentor講師培養(yǎng)提供Mentor 手冊(cè) 樹(shù)立OJT 方針 OJT 運(yùn)營(yíng)過(guò)程O(píng)JT 經(jīng)費(fèi)協(xié)助選拔Mentor 導(dǎo)師OJT運(yùn)營(yíng) OJT 相關(guān)材料運(yùn)營(yíng)過(guò)程及結(jié)果管理推薦Mentor 設(shè)定OJT 業(yè)務(wù)監(jiān)督結(jié)果評(píng)價(jià)樹(shù)立OJT計(jì)劃 OJT實(shí)施及反饋 結(jié)果評(píng)價(jià) 個(gè)人

25、面談 監(jiān)督OJTOJT相關(guān)人員角色分工圖相關(guān)人員角色分工圖-OJT（On the job training)，即在崗培訓(xùn)，是各部門(mén)的上司重點(diǎn)指導(dǎo)業(yè)務(wù)技能，以有計(jì)劃性和持續(xù)性的培訓(xùn)培養(yǎng)下屬的過(guò)程- OJT適用人員：生產(chǎn)線(xiàn)操作工人（包括新員工、在職員工），也適合辦公室人員培訓(xùn)方向目標(biāo)培訓(xùn)課程體系OJT在崗培訓(xùn)體系 目目 錄錄3職務(wù)職級(jí)體系績(jī)效發(fā)展體系 薪酬管理體系2145培訓(xùn)管理體系組織管理體系（略） 員工關(guān)系體系（略）6項(xiàng) 目員 工中 層高 層1、績(jī)效周期月 度月 度年 度季 度年 度2、考核內(nèi)容個(gè)人績(jī)效KPI+GS組織績(jī)效（70%）+述職（30%）述職KPI（70%）+述職（30%）3、績(jī)效結(jié)

26、果 S/A/B/C/D4、結(jié)果運(yùn)用區(qū)分員工固定部分月績(jī)效季績(jī)效年績(jī)效績(jī)效工資高管40%30%30%經(jīng)理60%20%20%主任70%30%員工80%20% 績(jī)效系數(shù)D-0 C2-0.5 C2-0.8 B-1.0 A2-1.1 A1-1.2 S-1.4績(jī)效改善后備培養(yǎng)能力40%+業(yè)績(jī)40%（70分）+態(tài)度30%工資晉級(jí)員工是否晉級(jí)根據(jù)任職資格評(píng)定結(jié)果而定，管理者是否晉級(jí)由素質(zhì)能力評(píng)定結(jié)果而定年度考核平均成績(jī)?yōu)镈的員工，予以降職、解職處理，或者崗位工資等級(jí)下調(diào)一檔評(píng)優(yōu)（或獎(jiǎng)金）績(jī)效現(xiàn)狀績(jī)效構(gòu)成PDS績(jī)效循環(huán)績(jī)效等級(jí)績(jī)效周期/比例績(jī)效運(yùn)用伊品現(xiàn)狀項(xiàng) 目 員 工中 層高 層1、績(jī)效周期月 度月 度年 度

27、季 度年 度2、考核內(nèi)容個(gè)人績(jī)效KPI+GS組織績(jī)效（70%）+述職（30%）述職KPI（70%）+述職（30%）3、績(jī)效結(jié)果 S/A/B/C/D4、結(jié)果運(yùn)用區(qū)分員工固定部分月績(jī)效季績(jī)效年績(jī)效績(jī)效工資高管40%30%30%經(jīng)理60%20%20%主任70%30%員工80%20% 績(jī)效系數(shù)D-0 C2-0.5 C2-0.8 B-1.0 A2-1.1 A1-1.2 S-1.4績(jī)效改善后備培養(yǎng)能力40%+業(yè)績(jī)40%（70分）+態(tài)度30%工資晉級(jí)員工是否晉級(jí)根據(jù)任職資格評(píng)定結(jié)果而定，管理者是否晉級(jí)由素質(zhì)能力評(píng)定結(jié)果而定年度考核平均成績(jī)?yōu)镈的員工，予以降職、解職處理，或者崗位工資等級(jí)下調(diào)一檔評(píng)優(yōu)（或獎(jiǎng)金）

28、1、操作序列人員：產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等數(shù)據(jù)每月可出結(jié)果，適合月度評(píng)價(jià)2、專(zhuān)業(yè)、技術(shù)序列：有些項(xiàng)目性工作一個(gè)月內(nèi)不能完成，無(wú)法評(píng)價(jià)。建議：季度考核，月度跟蹤；3、營(yíng)銷(xiāo)序列人員：開(kāi)發(fā)客戶(hù)或匯款一個(gè)月內(nèi)可能完不成。建議：季度評(píng)價(jià)，月度跟蹤 4、中層管理：績(jī)效周期為季度更全面體現(xiàn)業(yè)績(jī)是否完成，可通過(guò)月度計(jì)劃報(bào)告監(jiān)控，但不做評(píng)價(jià)5、高管：追求年度效益，適合年度評(píng)價(jià)，季度跟蹤（即述職）,月度評(píng)價(jià)工作量很大，搞不好非但有激勵(lì)，反而有負(fù)面影響，建議日常主要通過(guò)管理者的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)跟蹤與監(jiān)督績(jī)效現(xiàn)狀績(jī)效構(gòu)成PDS績(jī)效循環(huán)績(jī)效等級(jí)績(jī)效周期/比例績(jī)效運(yùn)用項(xiàng) 目員 工中 層高 層1、績(jī)效周期月 度月 度年 度季 度年 度2

29、 2、考核內(nèi)容、考核內(nèi)容個(gè)人績(jī)效個(gè)人績(jī)效KPI+GSKPI+GS組織績(jī)效（組織績(jī)效（70%70%）+ +述職述職（30%30%）述職述職KPIKPI（70%70%）+ +述職（述職（30%30%）3、績(jī)效結(jié)果 S/A/B/C/D4、結(jié)果運(yùn)用區(qū)分員工固定部分月績(jī)效季績(jī)效年績(jī)效績(jī)效工資高管40%30%30%經(jīng)理60%20%20%主任70%30%員工80%20% 績(jī)效系數(shù)D-0 C2-0.5 C2-0.8 B-1.0 A2-1.1 A1-1.2 S-1.4績(jī)效改善后備培養(yǎng)能力40%+業(yè)績(jī)40%（70分）+態(tài)度30%工資晉級(jí)員工是否晉級(jí)根據(jù)任職資格評(píng)定結(jié)果而定，管理者是否晉級(jí)由素質(zhì)能力評(píng)定結(jié)果而定年度

30、考核平均成績(jī)?yōu)镈的員工，予以降職、解職處理，或者崗位工資等級(jí)下調(diào)一檔評(píng)優(yōu)（或獎(jiǎng)金）1、操作序列：氨基酸產(chǎn)業(yè)KPI無(wú)法量化到班組內(nèi)工人，可考慮以完成一定工作任務(wù)為主的綜合績(jī)效；2、專(zhuān)業(yè)/技術(shù)/營(yíng)銷(xiāo)序列，可以量化目標(biāo)，建議評(píng)價(jià)內(nèi)容：KPI（季度）+勝任力（年度） 3、中層績(jī)效：GS工作目標(biāo)設(shè)定與KPI目標(biāo)設(shè)定是同樣內(nèi)容，KPI一般35項(xiàng)，對(duì)于與組織目標(biāo)無(wú)關(guān)的行為指標(biāo)，一般通過(guò)管理者領(lǐng)導(dǎo)力監(jiān)控，不做耗時(shí)的評(píng)價(jià)；4、高層績(jī)效：述職是對(duì)業(yè)績(jī)的自我評(píng)價(jià)，是評(píng)價(jià)的一種方法，不是評(píng)價(jià)內(nèi)容，述職作為評(píng)價(jià)內(nèi)容30%不合適；績(jī)效現(xiàn)狀績(jī)效構(gòu)成PDS績(jī)效循環(huán)績(jī)效等級(jí)績(jī)效周期/比例績(jī)效運(yùn)用項(xiàng) 目員 工中 層高 層1、績(jī)效

31、周期月 度月 度年 度季 度年 度2、考核內(nèi)容個(gè)人績(jī)效KPI+GS組織績(jī)效（70%）+述職（30%）述職KPI（70%）+述職（30%）3、績(jī)效結(jié)果 S/A/B/C/D4、結(jié)果運(yùn)用區(qū)分員工固定部分月績(jī)效季績(jī)效年績(jī)效績(jī)效工資績(jī)效工資高管高管40%40%30%30%30%30%經(jīng)理經(jīng)理60%60%20%20%20%20%主任主任70%70%30%30%員工員工80%80%20%20%績(jī)效系數(shù)績(jī)效系數(shù)D-0 C2-0.5 C2-0.8 B-1.0 A2-1.1 A1-1.2 S-1.4D-0 C2-0.5 C2-0.8 B-1.0 A2-1.1 A1-1.2 S-1.4績(jī)效改善后備培養(yǎng)能力40%+業(yè)

32、績(jī)40%（70分）+態(tài)度30%工資晉級(jí)員工是否晉級(jí)根據(jù)任職資格評(píng)定結(jié)果而定，管理者是否晉級(jí)由素質(zhì)能力評(píng)定結(jié)果而定年度考核平均成績(jī)?yōu)镈的員工，予以降職、解職處理，或者崗位工資等級(jí)下調(diào)一檔評(píng)優(yōu)（或獎(jiǎng)金）總體來(lái)說(shuō)：業(yè)績(jī)好壞決定員工的績(jī)效工資 - 績(jī)效工資（月、季、年）與部門(mén)績(jī)效、公司績(jī)效、個(gè)人績(jī)效的關(guān)系在制度中從字面上看不是很明確 - 生產(chǎn)系統(tǒng)績(jī)效考核到車(chē)間主任級(jí)別，生產(chǎn)系統(tǒng)月末核定工資總額后在部門(mén)和車(chē)間內(nèi)部進(jìn)行二次分配 各部門(mén)員工S/A/B/C/D已經(jīng)在標(biāo)準(zhǔn)工資基礎(chǔ)上的二次分配，核算工資總額后再次二次分配是什么？-公司年度KPI是全體員工的努力結(jié)果，建議將員工的月度績(jī)效工資分配至年度5-10%，與

33、年度公司KPI完成掛鉤,讓員工不僅關(guān)注月份工作，更關(guān)注組織年度目標(biāo)- 績(jī)效系數(shù)：為操作方便，建議簡(jiǎn)單化，按5個(gè)等級(jí)系數(shù)進(jìn)行，與等級(jí)對(duì)應(yīng)起來(lái)；因?yàn)榧?lì)結(jié)果差不多。績(jī)效現(xiàn)狀績(jī)效構(gòu)成PDS績(jī)效循環(huán)績(jī)效等級(jí)績(jī)效周期/比例績(jī)效運(yùn)用項(xiàng) 目+員 工中 層高 層1、績(jī)效周期月 度月 度年 度季 度年 度2、考核內(nèi)容個(gè)人績(jī)效KPI+GS組織績(jī)效（70%）+述職（30%）述職KPI（70%）+述職（30%）3、績(jī)效結(jié)果 S/A/B/C/D4、結(jié)果運(yùn)用區(qū)分員工固定部分月績(jī)效季績(jī)效年績(jī)效績(jī)效工資高管40%30%30%經(jīng)理60%20%20%主任70%30%員工80%20%績(jī)效系數(shù)D-0 C2-0.5 C2-0.8 B-

34、1.0 A2-1.1 A1-1.2 S-1.4績(jī)效改善后備培養(yǎng)能力40%+業(yè)績(jī)40%（70分）+態(tài)度30%工資晉級(jí)員工是否晉級(jí)根據(jù)任職資格評(píng)定結(jié)果而定，管理者是否晉級(jí)由素質(zhì)能力評(píng)定結(jié)果而定年度考核平均成績(jī)?yōu)镈的員工，予以降職、解職處理，或者崗位工資等級(jí)下調(diào)一檔評(píng)優(yōu)（或獎(jiǎng)金）-員工是否晉級(jí)根據(jù)任職資格評(píng)定結(jié)果而定，管理者是否晉級(jí)由素質(zhì)能力評(píng)定結(jié)果而定描述的是職位等級(jí)晉級(jí)，非工資晉級(jí)；- 工資調(diào)整影響因素：年度綜合評(píng)價(jià)（業(yè)績(jī)KPI評(píng)價(jià)結(jié)果+勝任力測(cè)評(píng)結(jié)果=綜合評(píng)價(jià)結(jié)果）- 評(píng)價(jià)為D者：公司有義務(wù)次年幫助開(kāi)發(fā)他的能力（即勝任力開(kāi)發(fā)），降職、解職不是根本目的，人性化考慮；- 評(píng)價(jià)為D者：當(dāng)年度績(jī)效工資

35、已經(jīng)體現(xiàn)出差異，可以考慮次年薪酬調(diào)整的幅度大小，工資下調(diào)太嚴(yán)重，人性化考慮；績(jī)效現(xiàn)狀績(jī)效構(gòu)成PDS績(jī)效循環(huán)績(jī)效等級(jí)績(jī)效周期/比例績(jī)效運(yùn)用伊品伊品績(jī)效績(jī)效公司績(jī)效個(gè)人績(jī)效公司業(yè)績(jī) 部門(mén)業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī)個(gè)人勝任力- 為達(dá)成集團(tuán)業(yè)績(jī)，公司應(yīng)達(dá)成怎樣的業(yè)績(jī)？- 為達(dá)成公司業(yè)績(jī)，部門(mén)應(yīng)達(dá)成怎樣的業(yè)績(jī)？- 為達(dá)成部門(mén)業(yè)績(jī)，個(gè)人應(yīng)達(dá)成怎樣的業(yè)績(jī)？- 為達(dá)成個(gè)人業(yè)績(jī)，我應(yīng)具備怎樣的能力？- 公司KPI：導(dǎo)出與集團(tuán)目標(biāo)相承接的公司級(jí)目標(biāo)- 部門(mén)KPI：導(dǎo)出與公司目標(biāo)相承接的部門(mén)目標(biāo)- 個(gè)人KPI：導(dǎo)出與部門(mén)司目標(biāo)相承接的個(gè)人目標(biāo)1 1、企業(yè)績(jī)效管理的目的：發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效差異，如何去提升個(gè)人能力并改善未來(lái)業(yè)績(jī)。、企業(yè)績(jī)

36、效管理的目的：發(fā)現(xiàn)員工績(jī)效差異，如何去提升個(gè)人能力并改善未來(lái)業(yè)績(jī)。2 2、內(nèi)蒙古伊品績(jī)效模型如下圖：、內(nèi)蒙古伊品績(jī)效模型如下圖：對(duì)于上述體系，我們簡(jiǎn)稱(chēng)對(duì)于上述體系，我們簡(jiǎn)稱(chēng)“伊品伊品PDSPDS體系（體系（Performance And Development System)”)”對(duì)伊品員工評(píng)價(jià)內(nèi)容：對(duì)伊品員工評(píng)價(jià)內(nèi)容：業(yè)績(jī)業(yè)績(jī) + + 能力（勝任力）能力（勝任力），態(tài)度歸為勝任力項(xiàng)，態(tài)度歸為勝任力項(xiàng)績(jī)效現(xiàn)狀績(jī)效構(gòu)成PDS績(jī)效循環(huán)績(jī)效等級(jí)績(jī)效周期/比例績(jī)效運(yùn)用未來(lái)模式內(nèi)蒙古伊品內(nèi)蒙古伊品 績(jī)效發(fā)展程序績(jī)效發(fā)展程序 - - PDS 目標(biāo)設(shè)立 （KPI+勝任力）中間盤(pán)點(diǎn)績(jī)效評(píng)價(jià)伊品PDS業(yè)業(yè)績(jī)績(jī)勝

37、任力勝任力伊品高潛質(zhì)人才績(jī)效現(xiàn)狀績(jī)效構(gòu)成PDS績(jī)效循環(huán)績(jī)效等級(jí)績(jī)效周期/比例績(jī)效運(yùn)用- O操作序列：月度評(píng)價(jià)- P/T/S/M職：季度評(píng)價(jià)或跟蹤-KPI年度評(píng)價(jià)-勝任力年度測(cè)評(píng) - 時(shí)間：每年12月，公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃發(fā)布后高高低伊品人才模型伊品人才模型2 2、能力、能力( (勝任力勝任力) ) 評(píng)價(jià)等級(jí)結(jié)果評(píng)價(jià)等級(jí)結(jié)果 所有勝任力均滿(mǎn)足期待水準(zhǔn)， 部分勝任力超出所有勝任力均滿(mǎn)足 期待水準(zhǔn)大部分勝任力滿(mǎn)足期待水準(zhǔn)， 部分勝任力未及達(dá)成期待水準(zhǔn)的勝任力數(shù)量與未達(dá)成的勝任力數(shù)量接近大部分勝任力未達(dá)成期待水準(zhǔn)SABCD3 3、綜合評(píng)價(jià)、綜合評(píng)價(jià) 等級(jí)結(jié)果等級(jí)結(jié)果 所有目標(biāo)均達(dá)成， 部分超目標(biāo)達(dá)成 大部

38、分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了以目前相應(yīng)工作經(jīng)驗(yàn)難以達(dá)成的卓越水準(zhǔn)的成果 所有勝任力滿(mǎn)足期望 水準(zhǔn)，部分勝任力超出 所有目標(biāo)均達(dá)成 大部分超目標(biāo)達(dá)成， 業(yè)務(wù)執(zhí)行成果整體優(yōu)秀 所有勝任力均滿(mǎn)足期望 水準(zhǔn) 大部分目標(biāo)達(dá)成， 部分目標(biāo)未達(dá)成 大部分目標(biāo)達(dá)成， 業(yè)務(wù)執(zhí)行成果良好 大部分勝任力滿(mǎn)足期望 水準(zhǔn)，部分勝任力未及 目標(biāo)達(dá)成的項(xiàng)目數(shù)量與未達(dá)成的項(xiàng)目數(shù)量接近 目標(biāo)達(dá)成的項(xiàng)目數(shù)量與未達(dá)成的數(shù)量基本相似，業(yè)務(wù)執(zhí)行成果需改善 達(dá)成期望水準(zhǔn)的勝任力 數(shù)量與未達(dá)成的勝任力數(shù)量接近 大部分目標(biāo)未達(dá)成 大部分目標(biāo)極大地未達(dá)成，業(yè)務(wù)執(zhí)行成果切實(shí)要求改善 大部分勝任力未達(dá)成 期望水準(zhǔn)ABCSD所有目標(biāo)均達(dá)成 部分超目標(biāo)達(dá)成 所有目標(biāo)

39、均達(dá)成 大部分目標(biāo)達(dá)成 部分目標(biāo)未達(dá)成目標(biāo)達(dá)成的項(xiàng)目數(shù)量與未達(dá)成的項(xiàng)目數(shù)量接近 大部分目標(biāo)未完成SABCD1 1、業(yè)績(jī)、業(yè)績(jī) 評(píng)價(jià)等級(jí)結(jié)果評(píng)價(jià)等級(jí)結(jié)果伊品伊品 每個(gè)員工未來(lái)將有每個(gè)員工未來(lái)將有3 3個(gè)評(píng)價(jià)結(jié)果：個(gè)評(píng)價(jià)結(jié)果：績(jī)效現(xiàn)狀績(jī)效構(gòu)成PDS績(jī)效循環(huán)績(jī)效等級(jí)績(jī)效周期/比例績(jī)效運(yùn)用績(jī)效種類(lèi) 評(píng)價(jià)方法 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) KPI 達(dá)成度 勝任力評(píng)價(jià) （評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)按（評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)按M/P/T/S/OM/P/T/S/O序列勝任力體系）序列勝任力體系） - 普通員工 上司評(píng)價(jià)法 - 重點(diǎn)員工 360度測(cè)評(píng)法 綜合評(píng)價(jià) 以上2項(xiàng)綜合評(píng)價(jià)結(jié)果評(píng)價(jià)對(duì)象 績(jī)效周期 M/P/S/T序列： - 業(yè) 績(jī)： 1次/3月 - 勝任力：

40、 1次/年 - 綜 合： 1次/年 O序列： - 個(gè)人績(jī)效：1次/月 - 勝任力： 1次/年 - 綜 合： 1次/年 績(jī)效等級(jí) 結(jié)果分配率（根據(jù)部門(mén)業(yè)績(jī)不同強(qiáng)制分布）個(gè)人個(gè)人 公司公司超額達(dá)成超額達(dá)成全部達(dá)成全部達(dá)成大部分達(dá)成大部分達(dá)成部分達(dá)成部分達(dá)成大部分未達(dá)成大部分未達(dá)成SABCDS S5%5%A A30%30%B B50%50%C C10%10%D D5%5%績(jī)效現(xiàn)狀績(jī)效構(gòu)成PDS績(jī)效循環(huán)績(jī)效等級(jí)績(jī)效周期/比例績(jī)效運(yùn)用總體是總體是80/20法則法則績(jī)效結(jié)果運(yùn)用公司業(yè)績(jī)公司業(yè)績(jī) 部門(mén)業(yè)績(jī)部門(mén)業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī)個(gè)人業(yè)績(jī)個(gè)人勝任力個(gè)人勝任力績(jī)效獎(jiǎng)金績(jī)效獎(jiǎng)金年度調(diào)薪年度調(diào)薪職級(jí)晉升職級(jí)晉升培訓(xùn)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)

41、開(kāi)發(fā)綜合績(jī)效等級(jí)綜合績(jī)效等級(jí)根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等級(jí)，個(gè)人獎(jiǎng)金支付率差別化個(gè)人績(jī)效結(jié)果應(yīng)用在個(gè)人績(jī)效結(jié)果應(yīng)用在4個(gè)方面：個(gè)方面：獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金 + 調(diào)薪調(diào)薪 + 晉升晉升 + 培訓(xùn)開(kāi)發(fā)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，如下，如下:績(jī)效現(xiàn)狀績(jī)效構(gòu)成PDS績(jī)效循環(huán)績(jī)效等級(jí)績(jī)效周期/比例績(jī)效運(yùn)用 KPI KPI 績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃績(jī)效目標(biāo)計(jì)劃 ( (樣表）樣表）員工 *部門(mén)經(jīng)理*職位 *績(jī)效期間2012/012012/12部門(mén) *評(píng)估日期2012/01/15NONO績(jī)效領(lǐng)域（績(jī)效領(lǐng)域（KPAKPA）關(guān)鍵指標(biāo)（關(guān)鍵指標(biāo)（KPIKPI）權(quán)重權(quán)重計(jì)算方法計(jì)算方法20102010實(shí)際實(shí)際超目標(biāo)達(dá)成超目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成目標(biāo)未達(dá)成1員工穩(wěn)

42、定（25分）員工離職率10離職總?cè)藬?shù)/（期初人數(shù)+新進(jìn)人數(shù)）*100%9%6%7%8%12分 10分8分 員工滿(mǎn)意度25滿(mǎn)意度調(diào)查結(jié)果6570686630分25分20分2人才獲得（20分）3勞資糾紛（10分） 2011 2011 勝任力目標(biāo)計(jì)劃勝任力目標(biāo)計(jì)劃 ( (樣表）樣表）NONO項(xiàng)項(xiàng) 目目具體內(nèi)容具體內(nèi)容權(quán)重權(quán)重計(jì)算方法計(jì)算方法勝任力標(biāo)準(zhǔn)勝任力標(biāo)準(zhǔn)20102010實(shí)際實(shí)際GAP GAP 20112011計(jì)劃計(jì)劃1 1基本勝任力基本勝任力客戶(hù)10%上司65 (1)5 5 誠(chéng)信10%上司86 (2)6 6 創(chuàng)新10%64 (2)6 6 2 2專(zhuān)業(yè)勝任力專(zhuān)業(yè)勝任力 65 (1)6 6 85 (

43、3)5 5 64 (2)6 6 65 (1)5 5 3 3領(lǐng)導(dǎo)力領(lǐng)導(dǎo)力86 (2)6 6 67 1 7 7 75 (2)5 5 平平 均均5 5 6 6 勝任力開(kāi)勝任力開(kāi)發(fā)項(xiàng)目發(fā)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)計(jì)劃開(kāi)發(fā)計(jì)劃&日程日程資源支資源支持持創(chuàng)新力2012/05參加創(chuàng)新能力培訓(xùn)2012/11創(chuàng)新力課題項(xiàng)目實(shí)踐-脫崗培訓(xùn)- 2000元費(fèi)用支援 - - 目目 錄錄3職務(wù)職級(jí)體系績(jī)效發(fā)展體系 薪酬管理體系2145培訓(xùn)管理體系組織管理體系（略） 員工關(guān)系體系（略）6 目目 錄錄總部與下屬公司薪酬管理關(guān)系：總部與下屬公司薪酬管理關(guān)系： 跨地域、跨國(guó)界集團(tuán)化企業(yè)，薪酬水平因地域社平工資有差異，故員工薪酬的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)差異化，具體

44、是子公司制定標(biāo)準(zhǔn)（薪酬制度）后，報(bào)總部批準(zhǔn)； 總部在薪酬管理的技術(shù)方法上實(shí)施全集團(tuán)統(tǒng)一化； 即：“薪酬方法統(tǒng)一化、薪酬標(biāo)準(zhǔn)差異化薪酬方法統(tǒng)一化、薪酬標(biāo)準(zhǔn)差異化” 以下我將薪酬管理的技術(shù)方法做介紹：伊品內(nèi)蒙伊品內(nèi)蒙薪酬策略薪酬策略各職序各職序薪酬模式薪酬模式各職序各職序市場(chǎng)薪酬調(diào)查市場(chǎng)薪酬調(diào)查各職序各職序薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)內(nèi)外薪酬數(shù)據(jù)內(nèi)外薪酬數(shù)據(jù)對(duì)比分析對(duì)比分析薪酬維護(hù)薪酬維護(hù)& &調(diào)薪機(jī)制調(diào)薪機(jī)制- 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)- 與競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)、人才市場(chǎng)、社會(huì)發(fā)展情況相關(guān)- 與企業(yè)發(fā)展階段- 與員工勝任力水準(zhǔn)- 與過(guò)去員工業(yè)績(jī)達(dá)成度有關(guān)- 是確定薪酬水平的主要依據(jù)- 調(diào)查時(shí)機(jī)： 新企業(yè)籌建 全員薪酬調(diào)整 企

45、業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整等確定各職序確定各職序薪酬標(biāo)準(zhǔn)薪酬標(biāo)準(zhǔn)- 確認(rèn)外部市場(chǎng)薪酬曲線(xiàn)- 確認(rèn)伊品員工實(shí)際薪酬數(shù)據(jù) 在市場(chǎng)中的位置- 確認(rèn)各職級(jí)員工薪酬數(shù)據(jù)位置（外部比較）- 考慮內(nèi)部公平性，通過(guò)職級(jí)差異實(shí)現(xiàn)- 各職級(jí)薪酬形成寬帶，確保能夠晉薪- 新員工如何進(jìn)入薪酬體系- 晉升員工薪酬調(diào)整- 業(yè)績(jī)差異員工工資調(diào)整- 全員薪酬調(diào)整- 崗位調(diào)動(dòng)如何調(diào)整薪酬薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲線(xiàn)薪酬模式/結(jié)構(gòu)薪酬與職級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金策略調(diào)薪策略 外部競(jìng)爭(zhēng)力外部競(jìng)爭(zhēng)力 是決是決定伊品薪酬水平的薪酬水平的基準(zhǔn)準(zhǔn) （1）支付能力：考慮公司年薪總額； （2）勞動(dòng)市場(chǎng)薪酬水平：通過(guò)薪酬調(diào)查得到競(jìng)爭(zhēng)地區(qū)企業(yè)的薪酬水平，并以此作為確定薪酬

46、水平的基礎(chǔ)； （3）公司人才競(jìng)爭(zhēng)策略 內(nèi)部公平性?xún)?nèi)部公平性 - - 體現(xiàn)伊品內(nèi)部員工之間工資差異化程度體現(xiàn)伊品內(nèi)部員工之間工資差異化程度 （1）職務(wù)價(jià)值差異：按職級(jí)體系差異 ,確定“薪酬等級(jí)表”（見(jiàn)下頁(yè)）； （2）員工貢獻(xiàn)度差異：根據(jù)員工業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，向其支付差別化的“績(jī)效獎(jiǎng)金獎(jiǎng)金”（思路見(jiàn)下頁(yè)）；員工分類(lèi)員工分類(lèi) 競(jìng)爭(zhēng)地區(qū)競(jìng)爭(zhēng)地區(qū) 薪酬策略薪酬策略 車(chē)間工人、一般人員 內(nèi)蒙古本地通用性企業(yè)- 可以允許510%的流動(dòng)率。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手主要為當(dāng)?shù)赝?guī)模企業(yè).- 薪酬策略： P50P75P50P75分分位值 （中上競(jìng)爭(zhēng)力）專(zhuān)業(yè)技術(shù)序列內(nèi)蒙古、東北內(nèi)、河北、山東等同行業(yè)-稀缺人員：該部分人跳槽后會(huì)給公司帶來(lái)較

47、大損失，必須確保其穩(wěn)定性，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是同行業(yè)。-薪酬策略：市場(chǎng)市場(chǎng)P75P75分位分位值 （上游策略）中高級(jí)人員全國(guó)-核心人員：必須確保其穩(wěn)定性。同規(guī)模知名企業(yè)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)象。-薪酬策略：市場(chǎng)市場(chǎng)P7590P7590分位分位值 （領(lǐng)先策略）薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲線(xiàn)薪酬模式/結(jié)構(gòu)薪酬與職級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金策略調(diào)薪策略?xún)?nèi)外薪酬數(shù)據(jù)對(duì)比分析： - 上圖說(shuō)明，P1到P2級(jí)人員薪酬水平為市場(chǎng)25-35分位之間。根據(jù)薪酬策略，未來(lái)如何改善？ - P4、P5以上為市場(chǎng)25分位以下，根據(jù)薪酬策略，未來(lái)如何改善？ 伊品職級(jí)體系 5 10 薪酬 50分位值P3P4P220 P1P525分位值75分位值90分位值伊品

48、薪酬曲線(xiàn)伊品薪酬曲線(xiàn) 對(duì)比分析對(duì)比分析伊品薪酬策略曲線(xiàn)70分位值 伊品實(shí)際薪酬曲線(xiàn) (此線(xiàn)為假設(shè)線(xiàn)，非真實(shí)數(shù)據(jù)線(xiàn)）薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲線(xiàn)薪酬模式/結(jié)構(gòu)薪酬與職級(jí)績(jī)效獎(jiǎng)金策略調(diào)薪策略伊品人伊品人 員員薪酬模式薪酬模式備備 注注管理/專(zhuān)業(yè)/技術(shù)序列崗位技能工資+績(jī)效獎(jiǎng)金（工資）營(yíng)銷(xiāo)序列提成工資 銷(xiāo)售穩(wěn)定的話(huà)，僅僅獎(jiǎng)金制也可操作序列技能工資 + 績(jī)效獎(jiǎng)金（工資） 伊品付薪模式（薪酬伊品付薪模式（薪酬3P3P原理）原理） - 按職務(wù)價(jià)值 (Position): 適用辦公室人員，白領(lǐng)階層 ，一般采取職能工資制 - 個(gè)人技能（Personality): 適用技術(shù)類(lèi)人員、不能量化的生產(chǎn)作業(yè)人員，一般采取技能工資制 - 個(gè)人業(yè)績(jī)（Performance ): 適用營(yíng)銷(xiāo)、能夠量化的生產(chǎn)作業(yè)人員，一般采取績(jī)效工資制(提成+計(jì)件) - 組合工資制：以上模式的組合薪酬總額基本工資績(jī)效