500強公司HRD工作思維

1、戰(zhàn)略型人力資源管理體系戰(zhàn)略型人力資源管理體系人事體系人事制度人事行動人事文化伊品文化內(nèi)蒙古伊品生物科技有限公司內(nèi)蒙古伊品生物科技有限公司創(chuàng)新 誠信 盡責Innovation Honesty Duty 結合跨國500強人力資源做法，考慮中國人力資源面臨的轉(zhuǎn)型，提出內(nèi)蒙古伊品戰(zhàn)略型人力資源架構，簡稱SHRM（Strategic Human Resource Management),包括4大部分： - - 基于業(yè)績和勝任力的職級晉升體系（基于業(yè)績和勝任力的職級晉升體系（Position) ) 解決員工職業(yè)生涯解決員工職業(yè)生涯 - - 基于勝任力模型的培訓開發(fā)體系基于勝任力模型的培訓開發(fā)體系 - -

2、基于目標管理（基于目標管理（MBOMBO）的績效管理體系）的績效管理體系( (Performance) ) - - 基于職級和績效的薪酬管理體系（基于職級和績效的薪酬管理體系（Payment) ) 以上是人力資源管理中3P（Position/Performance/Payment)的關聯(lián)性搭建。說 明StrategicStrategic注重戰(zhàn)略（未來）注重戰(zhàn)略（未來）Process Process 流程（靜態(tài)）流程（靜態(tài)）People People 員工（動態(tài)）員工（動態(tài)）OperationalOperational 注重操作注重操作 ( (現(xiàn)在現(xiàn)在) ) Change agent變革推動 S

3、trategic partner 戰(zhàn)略伙伴 Employee Champion 員工激勵 Administration expert HR專家現(xiàn)代企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)SHRM角色角色求變？求穩(wěn)？支持管理層？支持員工？【 】人人 才才 篇篇符合公司崗位需求的符合公司崗位需求的人。人。構建員工成就理想和構建員工成就理想和事業(yè)的平臺。事業(yè)的平臺。細心選才細心選才精心育才精心育才放心用才放心用才誠心留才誠心留才最大程度為員工創(chuàng)造最大程度為員工創(chuàng)造快樂工作的人文環(huán)境，快樂工作的人文環(huán)境，贏得員工的職業(yè)承諾贏得員工的職業(yè)承諾與身心投入，建立職與身心投入，建立職業(yè)化的員工隊伍，實業(yè)化的員工隊伍，實現(xiàn)公司的使命和愿望

4、。現(xiàn)公司的使命和愿望。A A什么是人才什么是人才B B伊品人力資源管理的伊品人力資源管理的使命使命C C伊品人力資源戰(zhàn)略的伊品人力資源戰(zhàn)略的核心核心D D伊品人力資源管理的伊品人力資源管理的任務任務- 招聘體系- 勝任力標準體系- 選拔機制- 職級/晉升體系- 組織發(fā)展體系- 個人發(fā)展計劃- 選拔機制- 培訓開發(fā)體系- 薪酬福利體系- 領導力發(fā)展- 員工關系管理- 員工滿意管理- 目標/績效體系- 伊品人事哲學解析 - 戰(zhàn)略人力資源標準化體系圖戰(zhàn)略人力資源標準化體系圖(SHRM）職位體系職位體系(職業(yè)生涯職業(yè)生涯) - 職務通道(職位等級) - 任職資格體系 （勝任力Model） - 職位晉升

5、招聘招聘/配置體系配置體系 - 招聘測評工具 - 招聘程序/錄用 - 人才繼任計劃Succession Plan 薪酬薪酬/福利體系福利體系 - 薪酬模式/薪酬結構 - 薪酬水平/薪酬調(diào)整 - 薪酬Pay Table維護 - 員工福利(國家/企業(yè))員工關系員工關系 - 考勤&休假 - 入職&離職 - 員工活動 - 勞動合同 - 人事檔案 - 調(diào)動/晉升辦理 - 員工溝通 - 員工紀律獎懲 - 勞資糾紛處理 - 員工滿意度ESS - 員工健康 - E-HR信息系統(tǒng) 組織管理組織管理 - 組織結構 - 崗位設置/人員編制 - 部門職能管理 職位描述JD - 組織流程管理（流程設計）支撐目標實現(xiàn)的支

6、撐目標實現(xiàn)的 組織組織績效管理體系績效管理體系 - PM 業(yè)績評價 (KPI) - 勝任力評價&IDP (360 TAP)MBO目標分解目標分解目標設立中間盤點期末評價35年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃年戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃年度經(jīng)營計劃年度經(jīng)營計劃&目標目標屬戰(zhàn)略管理屬戰(zhàn)略管理Vision/Mission企業(yè)文化 目目 錄錄3職務職級體系績效發(fā)展體系 薪酬管理體系2145培訓管理體系組織管理體系（略） 員工關系體系（略）6職務職級體系 基本理論根據(jù)業(yè)務類似性 (職位序列)根據(jù)創(chuàng)價值流程的分類 （經(jīng)營單位)一個人執(zhí)行的業(yè)務單位根據(jù)職務賦予給個人的具體工作根據(jù)職責的垂直分類（職位級別） 根據(jù)業(yè)務特性的水平分類（職位類別）

7、房地產(chǎn)BU氨基酸BU職責角色職務群XIIFunction伊品事業(yè)群垂直分類水平分類HR管理HR總管HR培訓職HR招聘職雞精BU職務理論現(xiàn)職務分析職位層級職位晉升勝任模型值 長主 任經(jīng)理（副）副總經(jīng)理總經(jīng)理助理專員助理工程師工程師文員管理職專業(yè)職技術職 1、 管理職位通道、層級明顯 優(yōu)勢 2、 專業(yè)、技術、操作職務企業(yè)內(nèi)部通道發(fā) 展不明確，晉升條件無。如：助理晉升 專員條件是什么？ 專員未來發(fā)展？ 3、 各職位序列的對等關系模糊，職位轉(zhuǎn) 換如何進行? 4、技術工人的發(fā)展通道無5、新員工如何進入專業(yè)、技術序列職級 模糊分析職務理論現(xiàn)職務分析職位層級職位晉升勝任模型伊品現(xiàn)狀內(nèi)蒙古伊品職務歸整后，設置

8、如下： 三大層級： 高級運營層 中間管理層 員工執(zhí)行層 四大序列： 管理序列 專業(yè)序列 營銷序列 技術序列 操作序列 25個職類： 見下圖管理序列專業(yè)序列技術序列操作序列基層管理中層管理高層管理人力資源行政后勤財務審計采購物流戰(zhàn)略運營IT信息工程技術設備技術質(zhì)量技術工藝技術研發(fā)技術生產(chǎn)操作生產(chǎn)維修質(zhì)量分析倉儲物流廚工 駕駛保衛(wèi) 裝卸工、保潔、輸煤、投料工、綠化工裝卸工、保潔、輸煤、投料工、綠化工等體力性普工按 勞務派遣模式勞務派遣模式 管理，原因： - 該崗位大都是40歲以上人員，素質(zhì)較低，流動性大 - 他們不考慮個人職業(yè)發(fā)展 - 不納入人事體系管理，降低人力成本 - 因流動大，可降低人事部門

9、的工作量，集中精力關注核心員工的管理，是中國未來人事管理的發(fā)展趨勢營銷序列市場管理國內(nèi)銷售國際銷售客戶服務職務理論現(xiàn)職務分析職位層級職位晉升勝任模型管理通道專業(yè)技術通道管理通道專業(yè)技術通道管理通道專業(yè)技術通道員工先注重專業(yè)技術，后根據(jù)個人特點再確認個人發(fā)展方向員工先確認管理或?qū)I(yè)技術，然后再做調(diào)整員工一開始就確認管理或?qū)I(yè)技術，并超著目標努力職位序列層級對等表職層職層 職級職級管理序列管理序列(M)(M)專業(yè)序列專業(yè)序列(P)(P)技術序列技術序列(T)(T)營銷序列營銷序列(S)(S)操作序列（操作序列（0 0）高級運營層高級運營層 高級專業(yè)層高級專業(yè)層M7董事M6總經(jīng)理M5副總經(jīng)理T6 首

10、席工程師M4總監(jiān)P6高級專業(yè)經(jīng)理T5 資深工程師S5資深營銷經(jīng)理中基管理層中基管理層 中級專業(yè)層中級專業(yè)層M3經(jīng)理P5專業(yè)經(jīng)理T4 高級工程師S4高級營銷經(jīng)理M2主任P4高級專員T3 工程師S3營銷經(jīng)理O5 高級技師員工層員工層M1值長P3專員T2 助理工程師S2營銷助理O4 技師 P2助理T1 技術員S1營銷代表O3 高級技工 P1職員O2 技工 O1 操作工 職務理論現(xiàn)職務分析職位層級職位晉升勝任模型 1 1、影響個人發(fā)展（職級晉升）的因素、影響個人發(fā)展（職級晉升）的因素( (職位任職資格）：職位任職資格）： 知知 識識 + + 經(jīng)經(jīng) 驗驗 + + 業(yè)業(yè) 績績 + + 能能 力（勝任力）力

11、（勝任力）- - 勝任力：勝任力：各職序勝任力素質(zhì)標準（模型） - 知知 識識: 通過建立各職級知識試題，書面考試測評- 經(jīng)經(jīng) 驗：驗：在本職級滯留年限，業(yè)績和能力突出者可不受經(jīng)驗限制- 業(yè)業(yè) 績：績：通過構建KPI指標，并階段測評來看個人目標達成狀況2、各職位序列晉升條件（職位任職資格）:職 級學歷 （初任職級）職級晉升條件滯留年限業(yè)績（年度）勝任力（年度） 綜合評價（業(yè)績+勝任力）P6 高級經(jīng)理-P5 專業(yè)經(jīng)理-5-5年3個AP4 高級專員-4-4年2個AP3 專員研究生/一二本科4-4年2個AP2 助理三本/大專3-3年1個AP1 職員高中/中專3-3年1個A P專業(yè)序列（任職資格）專業(yè)

12、序列（任職資格）職務理論現(xiàn)職務分析職位層級職位晉升勝任模型員工得S者，可不受年限限制，經(jīng)人事委員會討論確實是否晉升 T技術序列（任職資格）技術序列（任職資格）職 級學歷 （初任職級）職級晉升條件滯留年限業(yè)績（年度）勝任力（年度）綜合評價（業(yè)績+勝任力）T6 首席工程師-T5 資深工程師-5-5年2個AT4 高級工程師-4-4年2個AT3 工程師-4-4年2個AT2 助理工程師研究生/一二本3-3年1個AT1 技術員三本/大專/高職3-3年1個A S市場序列（任職資格）市場序列（任職資格）職 級學歷 （初任職級）職級晉升條件滯留年限業(yè)績（年度）勝任力（年度）綜合評價（業(yè)績+勝任力）S5 資深經(jīng)理

13、-S4 高級經(jīng)理-4-4年2個AS3 市場/銷售經(jīng)理-4-4年2個AS2 助理經(jīng)理研究生/一二本科3-4年2個AS1 市場/銷售代表三本/大專/高職3-3年2個A職務理論現(xiàn)職務分析職位層級職位晉升勝任模型 O 操作序列（任職資格）操作序列（任職資格）職 級學歷 （初任職級）職級晉升條件滯留年限業(yè)績（年度）勝任力（年度）綜合評價（業(yè)績+勝任力）O5 高級技師大專及以下-O4 技師大專及以下4-4年3個AO3 高級技工大專及以下4-4年2個AO2 技工大專及以下3-3年1個AO1 操作工大專及以下3-3年1個A3、晉升時間、晉升時間 M 管理序列管理序列公司對管理序列實施“任期制任期制”，建立“能

14、上能下”機制職 級學歷 （初任職級）職級晉升條件任期（年）業(yè)績（年度）勝任力（年度） 綜合評價（業(yè)績+勝任力）M6 總經(jīng)理-22年得1個A以上-M5 副總經(jīng)理-22年得1個A以上-M4 總監(jiān)（副）-22年得1個A以上-M3 經(jīng)理（副）-3-3年得1個A以上M2 主任-3-3年得1個A以上M1 值長-3-3年得1個A以上管理人員任期內(nèi) 綜合評價不達標者，全公司內(nèi)競聘實施，達標者可連任下去，任屆不限01月20日前01月30日前2月25日前，3月1日實施職務理論現(xiàn)職務分析職位層級職位晉升勝任模型 、伊品勝任力模型結構： 基礎勝任力基礎勝任力 + 專業(yè)勝任力專業(yè)勝任力 + 領導力（戰(zhàn)略勝任力）領導力（

15、戰(zhàn)略勝任力） 伊品伊品 5 5大職序勝任力標準，我們稱為大職序勝任力標準，我們稱為“勝任力模型勝任力模型Competency Model”Competency Model”，構建思路如下：，構建思路如下：基礎勝任力基礎勝任力職務勝任力職務勝任力 領導力領導力（戰(zhàn)略勝任力）（戰(zhàn)略勝任力） 定義：伊品領導者的行為能力標準，它 領導伊品快速發(fā)展，決定伊品企業(yè)的管理水平 適應對象：M序列管理者 定義：伊品4大序列能力標準，它 幫助企業(yè)解決實際應用專業(yè)技術 和業(yè)務問題 適應對象：P/T/S/0序列員工 定義：伊品價值觀標準，它幫助企業(yè)員 工按規(guī)范標準去踐行企業(yè)價值觀 適應對象：M/P/T/S/0全體員工

16、、確定勝任力素質(zhì)來源 - 伊品核心價值觀 - 伊品氨基酸產(chǎn)業(yè)特點 - 高績效員工特點（略）全全體體各各職職序序管管理理職職職務理論現(xiàn)職務分析職位層級職位晉升勝任模型、伊品各職序勝任力素質(zhì)構成內(nèi)蒙古伊品內(nèi)蒙古伊品 勝任力模型勝任力模型 結構結構基本勝任力基本勝任力O操作序列操作序列 規(guī)范操作 設備操作 故障解決 改善意識 保全能力職務勝任力模型職務勝任力模型P /T/S序列序列 分析決策 計劃組織 商業(yè)意識 專業(yè)性 人際關系 領導力模型領導力模型基礎勝任力模型基礎勝任力模型全體員工全體員工 創(chuàng) 新 盡 責 誠 信業(yè)績目標達成業(yè)績目標達成 團 隊 客 戶 M 管理序列管理序列 模范帶頭 目標激勵

17、輔導與指導 授權 創(chuàng)新與變革 人才培養(yǎng) 職務理論現(xiàn)職務分析職位層級職位晉升勝任模型、對各勝任力進行定義描述，并分級。舉例：假設基本勝任力中針對全員的“客戶客戶”勝任力素質(zhì)基本勝任力基本勝任力專業(yè)勝任力專業(yè)勝任力領導力領導力定定 義義 了解伊品內(nèi)/外部客戶，建立關系，并維持。 為提高服務內(nèi)/外部客戶的水準而積極努力。 站在內(nèi)/外部客戶的立場去思考，積極了解客戶需求，并竭力迅速滿足?？蛻絷P系客戶關系聚焦伊品聚焦伊品客戶需求客戶需求Level12345678定期與客戶接觸，交換產(chǎn)品/服務的相關信息，并找出潛在的客戶群。積極應對客戶要求，提供可信服務，并遵守承諾。為了維持服務客戶的水準，積極確保所需資

18、源，并支援其他成員為客戶服務。制定客戶服務質(zhì)量標準，測定目前服務水準。敏感應對客戶要求，主動把握客戶需求。幫助客戶明確需求，把握、了解客戶需求產(chǎn)生的背景，并站在客戶的立場考慮。促成組織成員以客戶為中心進行思考、行動， 利用多種工具測定、調(diào)查客戶滿意度。為了持續(xù)提高客服質(zhì)量，調(diào)查、研究典型案例，尋找服務存在的問題和改善點。提供客戶服務提供客戶服務正確認識到誰是伊品內(nèi)/外部客戶。與客戶維持私交，成為其生活中的信息提供者和顧問。超前把握客戶的根本性需求較競爭對手更快地開發(fā)出新的產(chǎn)品和服務。定期監(jiān)測客戶需求的變化，預測未來的需求，并樹立 應對戰(zhàn)略。基礎勝任力素質(zhì)名稱：基礎勝任力素質(zhì)名稱： 客客 戶戶職

19、務理論現(xiàn)職務分析職位層級職位晉升勝任模型職職 級級基基礎勝任力礎勝任力職務勝任力職務勝任力領導力領導力創(chuàng)創(chuàng)新新誠誠信信盡盡責責團團隊隊客客戶戶分析分析決策決策計劃計劃組織組織商業(yè)商業(yè)意識意識專專業(yè)業(yè)性性人際人際關系關系模范模范帶頭帶頭輔導輔導指導指導授授權權創(chuàng)新創(chuàng)新變革變革目標目標激勵激勵人才人才培養(yǎng)培養(yǎng)管理管理職職M688888888M588888888M488888886666M368686668666666M24646464644466M14644444444464人力人力資源資源P68888888886P56888668886P46666666664P34666446664P24444

20、444442P12444222442、 M/P/S/T/O各職級與勝任力等級進行對應匹配，如下圖：每年1月進行能力測評，方法： 員工由上司評價 主任以上可進行360評價職務理論現(xiàn)職務分析職位層級職位晉升勝任模型EXAMPLE內(nèi)蒙古伊品內(nèi)蒙古伊品 各職序勝任力模型各職序勝任力模型 制定制定 日程計劃：日程計劃：NO職序6月7月8月9月10月11月12月1管理職 制定2專業(yè)職 制定3技術職 制定 4營銷職 制定5操作職 制定6討論確認7年度能力測評82013能力開發(fā)職務理論現(xiàn)職務分析職位層級職位晉升勝任模型 目目 錄錄3職務職級體系績效發(fā)展體系 薪酬管理體系2145培訓管理體系組織管理體系（略）

21、員工關系體系（略）6環(huán)境:項目陸續(xù)投產(chǎn)培訓特點：- 建立培訓體系和流程- 企業(yè)文化培訓成熟- 初步開發(fā)勝任力課程- 建立培訓講師體系發(fā)展方向：培訓組織體系順暢,嘗試項目課程開發(fā)20122014201520131 12 23 34 4-通過員工能力提升，實通過員工能力提升，實現(xiàn)個人業(yè)績和組織目標現(xiàn)個人業(yè)績和組織目標- - 個人職業(yè)得到初次發(fā)展個人職業(yè)得到初次發(fā)展環(huán)境：企業(yè)精細發(fā)展階段培訓特點：- 創(chuàng)新培訓形式- 領導力培訓提升- 開始引入外界培訓發(fā)展方向：培訓項目創(chuàng)新與多樣化.環(huán)境：項目全部達產(chǎn)培訓特點：- 完善培訓體系和流程- 培訓項目化- 注重培訓效果發(fā)展方向：-項目培訓成熟-培訓效果最大化

22、環(huán)境：探索階段 新項目建設培訓特點：- 整理培訓思路- 共享培訓方案發(fā)展方向：-建立培訓目標和方向，-建立HR培訓團隊人才獲得人才獲得人員激勵、開發(fā)人員激勵、開發(fā)&評價評價人才成長人才成長&發(fā)展晉升發(fā)展晉升培訓方向目標培訓課程體系OJT在崗培訓體系內(nèi)蒙古伊品內(nèi)蒙古伊品20122015(320122015(3年年) )培訓思路培訓思路職級職級 內(nèi)容內(nèi)容入門培訓入門培訓OTOT基礎勝任力培訓基礎勝任力培訓 職務勝任力培訓職務勝任力培訓領導力培訓領導力培訓晉級培訓晉級培訓 高級運營層高級運營層 高級專業(yè)層高級專業(yè)層 中間管理層中間管理層 中級專業(yè)層中級專業(yè)層 中間管理層中間管理層 中級專業(yè)層中級專業(yè)

23、層 P/T/S/OP/T/S/O 員工層員工層職級職級 內(nèi)容內(nèi)容入門培訓入門培訓基本勝任力培訓基本勝任力培訓 專業(yè)勝任力培訓專業(yè)勝任力培訓 通用勝任力培訓通用勝任力培訓晉級培訓晉級培訓培訓時機不固定按計劃不固定按計劃按計劃培訓方式Off JTOFF JT/OJTOFF JT/OJTOFF JTOFF JT培訓講師內(nèi)部內(nèi)部/外部內(nèi)部內(nèi)部/外部內(nèi)部愿景/使命價值觀發(fā)展史質(zhì)量目標質(zhì)量方針商務禮儀安全文書寫作公司制度產(chǎn)品知識創(chuàng)新誠信盡責團隊客戶各專業(yè)課程人際關系商業(yè)意識分析決策計劃組織等模范帶頭輔導指導目標激勵授權變革 人才培養(yǎng) 職責培訓任職資格職業(yè)發(fā)展職級勝任力 基于各職級基于各職級 勝任力模型勝任

24、力模型 的培訓課程體系的培訓課程體系計劃計劃1-3年，每年，每個勝任力素質(zhì)個勝任力素質(zhì)開發(fā)開發(fā)1套教材課套教材課程，并實施培程，并實施培訓訓培訓方向目標培訓課程體系OJT在崗培訓體系Mentor導師導師OJT員工員工部門長部門長部門兼職部門兼職培訓管理者培訓管理者HR人事人事監(jiān)督提供OJT 指導文件 等Mentor 導師培訓Mentor 及 Mentor講師培養(yǎng)提供Mentor 手冊 樹立OJT 方針 OJT 運營過程OJT 經(jīng)費協(xié)助選拔Mentor 導師OJT運營 OJT 相關材料運營過程及結果管理推薦Mentor 設定OJT 業(yè)務監(jiān)督結果評價樹立OJT計劃 OJT實施及反饋 結果評價 個人

25、面談 監(jiān)督OJTOJT相關人員角色分工圖相關人員角色分工圖-OJT（On the job training)，即在崗培訓，是各部門的上司重點指導業(yè)務技能，以有計劃性和持續(xù)性的培訓培養(yǎng)下屬的過程- OJT適用人員：生產(chǎn)線操作工人（包括新員工、在職員工），也適合辦公室人員培訓方向目標培訓課程體系OJT在崗培訓體系 目目 錄錄3職務職級體系績效發(fā)展體系 薪酬管理體系2145培訓管理體系組織管理體系（略） 員工關系體系（略）6項 目員 工中 層高 層1、績效周期月 度月 度年 度季 度年 度2、考核內(nèi)容個人績效KPI+GS組織績效（70%）+述職（30%）述職KPI（70%）+述職（30%）3、績效結

26、果 S/A/B/C/D4、結果運用區(qū)分員工固定部分月績效季績效年績效績效工資高管40%30%30%經(jīng)理60%20%20%主任70%30%員工80%20% 績效系數(shù)D-0 C2-0.5 C2-0.8 B-1.0 A2-1.1 A1-1.2 S-1.4績效改善后備培養(yǎng)能力40%+業(yè)績40%（70分）+態(tài)度30%工資晉級員工是否晉級根據(jù)任職資格評定結果而定，管理者是否晉級由素質(zhì)能力評定結果而定年度考核平均成績?yōu)镈的員工，予以降職、解職處理，或者崗位工資等級下調(diào)一檔評優(yōu)（或獎金）績效現(xiàn)狀績效構成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運用伊品現(xiàn)狀項 目 員 工中 層高 層1、績效周期月 度月 度年 度

27、季 度年 度2、考核內(nèi)容個人績效KPI+GS組織績效（70%）+述職（30%）述職KPI（70%）+述職（30%）3、績效結果 S/A/B/C/D4、結果運用區(qū)分員工固定部分月績效季績效年績效績效工資高管40%30%30%經(jīng)理60%20%20%主任70%30%員工80%20% 績效系數(shù)D-0 C2-0.5 C2-0.8 B-1.0 A2-1.1 A1-1.2 S-1.4績效改善后備培養(yǎng)能力40%+業(yè)績40%（70分）+態(tài)度30%工資晉級員工是否晉級根據(jù)任職資格評定結果而定，管理者是否晉級由素質(zhì)能力評定結果而定年度考核平均成績?yōu)镈的員工，予以降職、解職處理，或者崗位工資等級下調(diào)一檔評優(yōu)（或獎金）

28、1、操作序列人員：產(chǎn)量、質(zhì)量、成本等數(shù)據(jù)每月可出結果，適合月度評價2、專業(yè)、技術序列：有些項目性工作一個月內(nèi)不能完成，無法評價。建議：季度考核，月度跟蹤；3、營銷序列人員：開發(fā)客戶或匯款一個月內(nèi)可能完不成。建議：季度評價，月度跟蹤 4、中層管理：績效周期為季度更全面體現(xiàn)業(yè)績是否完成，可通過月度計劃報告監(jiān)控，但不做評價5、高管：追求年度效益，適合年度評價，季度跟蹤（即述職）,月度評價工作量很大，搞不好非但有激勵，反而有負面影響，建議日常主要通過管理者的領導力來跟蹤與監(jiān)督績效現(xiàn)狀績效構成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運用項 目員 工中 層高 層1、績效周期月 度月 度年 度季 度年 度2

29、 2、考核內(nèi)容、考核內(nèi)容個人績效個人績效KPI+GSKPI+GS組織績效（組織績效（70%70%）+ +述職述職（30%30%）述職述職KPIKPI（70%70%）+ +述職（述職（30%30%）3、績效結果 S/A/B/C/D4、結果運用區(qū)分員工固定部分月績效季績效年績效績效工資高管40%30%30%經(jīng)理60%20%20%主任70%30%員工80%20% 績效系數(shù)D-0 C2-0.5 C2-0.8 B-1.0 A2-1.1 A1-1.2 S-1.4績效改善后備培養(yǎng)能力40%+業(yè)績40%（70分）+態(tài)度30%工資晉級員工是否晉級根據(jù)任職資格評定結果而定，管理者是否晉級由素質(zhì)能力評定結果而定年度

30、考核平均成績?yōu)镈的員工，予以降職、解職處理，或者崗位工資等級下調(diào)一檔評優(yōu)（或獎金）1、操作序列：氨基酸產(chǎn)業(yè)KPI無法量化到班組內(nèi)工人，可考慮以完成一定工作任務為主的綜合績效；2、專業(yè)/技術/營銷序列，可以量化目標，建議評價內(nèi)容：KPI（季度）+勝任力（年度） 3、中層績效：GS工作目標設定與KPI目標設定是同樣內(nèi)容，KPI一般35項，對于與組織目標無關的行為指標，一般通過管理者領導力監(jiān)控，不做耗時的評價；4、高層績效：述職是對業(yè)績的自我評價，是評價的一種方法，不是評價內(nèi)容，述職作為評價內(nèi)容30%不合適；績效現(xiàn)狀績效構成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運用項 目員 工中 層高 層1、績效

31、周期月 度月 度年 度季 度年 度2、考核內(nèi)容個人績效KPI+GS組織績效（70%）+述職（30%）述職KPI（70%）+述職（30%）3、績效結果 S/A/B/C/D4、結果運用區(qū)分員工固定部分月績效季績效年績效績效工資績效工資高管高管40%40%30%30%30%30%經(jīng)理經(jīng)理60%60%20%20%20%20%主任主任70%70%30%30%員工員工80%80%20%20%績效系數(shù)績效系數(shù)D-0 C2-0.5 C2-0.8 B-1.0 A2-1.1 A1-1.2 S-1.4D-0 C2-0.5 C2-0.8 B-1.0 A2-1.1 A1-1.2 S-1.4績效改善后備培養(yǎng)能力40%+業(yè)

32、績40%（70分）+態(tài)度30%工資晉級員工是否晉級根據(jù)任職資格評定結果而定，管理者是否晉級由素質(zhì)能力評定結果而定年度考核平均成績?yōu)镈的員工，予以降職、解職處理，或者崗位工資等級下調(diào)一檔評優(yōu)（或獎金）總體來說：業(yè)績好壞決定員工的績效工資 - 績效工資（月、季、年）與部門績效、公司績效、個人績效的關系在制度中從字面上看不是很明確 - 生產(chǎn)系統(tǒng)績效考核到車間主任級別，生產(chǎn)系統(tǒng)月末核定工資總額后在部門和車間內(nèi)部進行二次分配 各部門員工S/A/B/C/D已經(jīng)在標準工資基礎上的二次分配，核算工資總額后再次二次分配是什么？-公司年度KPI是全體員工的努力結果，建議將員工的月度績效工資分配至年度5-10%，與

33、年度公司KPI完成掛鉤,讓員工不僅關注月份工作，更關注組織年度目標- 績效系數(shù)：為操作方便，建議簡單化，按5個等級系數(shù)進行，與等級對應起來；因為激勵結果差不多?？冃КF(xiàn)狀績效構成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運用項 目+員 工中 層高 層1、績效周期月 度月 度年 度季 度年 度2、考核內(nèi)容個人績效KPI+GS組織績效（70%）+述職（30%）述職KPI（70%）+述職（30%）3、績效結果 S/A/B/C/D4、結果運用區(qū)分員工固定部分月績效季績效年績效績效工資高管40%30%30%經(jīng)理60%20%20%主任70%30%員工80%20%績效系數(shù)D-0 C2-0.5 C2-0.8 B-

34、1.0 A2-1.1 A1-1.2 S-1.4績效改善后備培養(yǎng)能力40%+業(yè)績40%（70分）+態(tài)度30%工資晉級員工是否晉級根據(jù)任職資格評定結果而定，管理者是否晉級由素質(zhì)能力評定結果而定年度考核平均成績?yōu)镈的員工，予以降職、解職處理，或者崗位工資等級下調(diào)一檔評優(yōu)（或獎金）-員工是否晉級根據(jù)任職資格評定結果而定，管理者是否晉級由素質(zhì)能力評定結果而定描述的是職位等級晉級，非工資晉級；- 工資調(diào)整影響因素：年度綜合評價（業(yè)績KPI評價結果+勝任力測評結果=綜合評價結果）- 評價為D者：公司有義務次年幫助開發(fā)他的能力（即勝任力開發(fā)），降職、解職不是根本目的，人性化考慮；- 評價為D者：當年度績效工資

35、已經(jīng)體現(xiàn)出差異，可以考慮次年薪酬調(diào)整的幅度大小，工資下調(diào)太嚴重，人性化考慮；績效現(xiàn)狀績效構成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運用伊品伊品績效績效公司績效個人績效公司業(yè)績 部門業(yè)績個人業(yè)績個人勝任力- 為達成集團業(yè)績，公司應達成怎樣的業(yè)績？- 為達成公司業(yè)績，部門應達成怎樣的業(yè)績？- 為達成部門業(yè)績，個人應達成怎樣的業(yè)績？- 為達成個人業(yè)績，我應具備怎樣的能力？- 公司KPI：導出與集團目標相承接的公司級目標- 部門KPI：導出與公司目標相承接的部門目標- 個人KPI：導出與部門司目標相承接的個人目標1 1、企業(yè)績效管理的目的：發(fā)現(xiàn)員工績效差異，如何去提升個人能力并改善未來業(yè)績。、企業(yè)績

36、效管理的目的：發(fā)現(xiàn)員工績效差異，如何去提升個人能力并改善未來業(yè)績。2 2、內(nèi)蒙古伊品績效模型如下圖：、內(nèi)蒙古伊品績效模型如下圖：對于上述體系，我們簡稱對于上述體系，我們簡稱“伊品伊品PDSPDS體系（體系（Performance And Development System)”)”對伊品員工評價內(nèi)容：對伊品員工評價內(nèi)容：業(yè)績業(yè)績 + + 能力（勝任力）能力（勝任力），態(tài)度歸為勝任力項，態(tài)度歸為勝任力項績效現(xiàn)狀績效構成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運用未來模式內(nèi)蒙古伊品內(nèi)蒙古伊品 績效發(fā)展程序績效發(fā)展程序 - - PDS 目標設立 （KPI+勝任力）中間盤點績效評價伊品PDS業(yè)業(yè)績績勝

37、任力勝任力伊品高潛質(zhì)人才績效現(xiàn)狀績效構成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運用- O操作序列：月度評價- P/T/S/M職：季度評價或跟蹤-KPI年度評價-勝任力年度測評 - 時間：每年12月，公司年度經(jīng)營計劃發(fā)布后高高低伊品人才模型伊品人才模型2 2、能力、能力( (勝任力勝任力) ) 評價等級結果評價等級結果 所有勝任力均滿足期待水準， 部分勝任力超出所有勝任力均滿足 期待水準大部分勝任力滿足期待水準， 部分勝任力未及達成期待水準的勝任力數(shù)量與未達成的勝任力數(shù)量接近大部分勝任力未達成期待水準SABCD3 3、綜合評價、綜合評價 等級結果等級結果 所有目標均達成， 部分超目標達成 大部

38、分目標實現(xiàn)了以目前相應工作經(jīng)驗難以達成的卓越水準的成果 所有勝任力滿足期望 水準，部分勝任力超出 所有目標均達成 大部分超目標達成， 業(yè)務執(zhí)行成果整體優(yōu)秀 所有勝任力均滿足期望 水準 大部分目標達成， 部分目標未達成 大部分目標達成， 業(yè)務執(zhí)行成果良好 大部分勝任力滿足期望 水準，部分勝任力未及 目標達成的項目數(shù)量與未達成的項目數(shù)量接近 目標達成的項目數(shù)量與未達成的數(shù)量基本相似，業(yè)務執(zhí)行成果需改善 達成期望水準的勝任力 數(shù)量與未達成的勝任力數(shù)量接近 大部分目標未達成 大部分目標極大地未達成，業(yè)務執(zhí)行成果切實要求改善 大部分勝任力未達成 期望水準ABCSD所有目標均達成 部分超目標達成 所有目標

39、均達成 大部分目標達成 部分目標未達成目標達成的項目數(shù)量與未達成的項目數(shù)量接近 大部分目標未完成SABCD1 1、業(yè)績、業(yè)績 評價等級結果評價等級結果伊品伊品 每個員工未來將有每個員工未來將有3 3個評價結果：個評價結果：績效現(xiàn)狀績效構成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運用績效種類 評價方法 業(yè)績評價 KPI 達成度 勝任力評價 （評價標準按（評價標準按M/P/T/S/OM/P/T/S/O序列勝任力體系）序列勝任力體系） - 普通員工 上司評價法 - 重點員工 360度測評法 綜合評價 以上2項綜合評價結果評價對象 績效周期 M/P/S/T序列： - 業(yè) 績： 1次/3月 - 勝任力：

40、 1次/年 - 綜 合： 1次/年 O序列： - 個人績效：1次/月 - 勝任力： 1次/年 - 綜 合： 1次/年 績效等級 結果分配率（根據(jù)部門業(yè)績不同強制分布）個人個人 公司公司超額達成超額達成全部達成全部達成大部分達成大部分達成部分達成部分達成大部分未達成大部分未達成SABCDS S5%5%A A30%30%B B50%50%C C10%10%D D5%5%績效現(xiàn)狀績效構成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運用總體是總體是80/20法則法則績效結果運用公司業(yè)績公司業(yè)績 部門業(yè)績部門業(yè)績個人業(yè)績個人業(yè)績個人勝任力個人勝任力績效獎金績效獎金年度調(diào)薪年度調(diào)薪職級晉升職級晉升培訓開發(fā)培訓

41、開發(fā)綜合績效等級綜合績效等級根據(jù)業(yè)績評價等級，個人獎金支付率差別化個人績效結果應用在個人績效結果應用在4個方面：個方面：獎金獎金 + 調(diào)薪調(diào)薪 + 晉升晉升 + 培訓開發(fā)培訓開發(fā)，如下，如下:績效現(xiàn)狀績效構成PDS績效循環(huán)績效等級績效周期/比例績效運用 KPI KPI 績效目標計劃績效目標計劃 ( (樣表）樣表）員工 *部門經(jīng)理*職位 *績效期間2012/012012/12部門 *評估日期2012/01/15NONO績效領域（績效領域（KPAKPA）關鍵指標（關鍵指標（KPIKPI）權重權重計算方法計算方法20102010實際實際超目標達成超目標達成目標達成目標達成目標未達成目標未達成1員工穩(wěn)

42、定（25分）員工離職率10離職總人數(shù)/（期初人數(shù)+新進人數(shù)）*100%9%6%7%8%12分 10分8分 員工滿意度25滿意度調(diào)查結果6570686630分25分20分2人才獲得（20分）3勞資糾紛（10分） 2011 2011 勝任力目標計劃勝任力目標計劃 ( (樣表）樣表）NONO項項 目目具體內(nèi)容具體內(nèi)容權重權重計算方法計算方法勝任力標準勝任力標準20102010實際實際GAP GAP 20112011計劃計劃1 1基本勝任力基本勝任力客戶10%上司65 (1)5 5 誠信10%上司86 (2)6 6 創(chuàng)新10%64 (2)6 6 2 2專業(yè)勝任力專業(yè)勝任力 65 (1)6 6 85 (

43、3)5 5 64 (2)6 6 65 (1)5 5 3 3領導力領導力86 (2)6 6 67 1 7 7 75 (2)5 5 平平 均均5 5 6 6 勝任力開勝任力開發(fā)項目發(fā)項目開發(fā)計劃開發(fā)計劃&日程日程資源支資源支持持創(chuàng)新力2012/05參加創(chuàng)新能力培訓2012/11創(chuàng)新力課題項目實踐-脫崗培訓- 2000元費用支援 - - 目目 錄錄3職務職級體系績效發(fā)展體系 薪酬管理體系2145培訓管理體系組織管理體系（略） 員工關系體系（略）6 目目 錄錄總部與下屬公司薪酬管理關系：總部與下屬公司薪酬管理關系： 跨地域、跨國界集團化企業(yè)，薪酬水平因地域社平工資有差異，故員工薪酬的標準應差異化，具體

44、是子公司制定標準（薪酬制度）后，報總部批準； 總部在薪酬管理的技術方法上實施全集團統(tǒng)一化； 即：“薪酬方法統(tǒng)一化、薪酬標準差異化薪酬方法統(tǒng)一化、薪酬標準差異化” 以下我將薪酬管理的技術方法做介紹：伊品內(nèi)蒙伊品內(nèi)蒙薪酬策略薪酬策略各職序各職序薪酬模式薪酬模式各職序各職序市場薪酬調(diào)查市場薪酬調(diào)查各職序各職序薪酬結構薪酬結構內(nèi)外薪酬數(shù)據(jù)內(nèi)外薪酬數(shù)據(jù)對比分析對比分析薪酬維護薪酬維護& &調(diào)薪機制調(diào)薪機制- 與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相關- 與競爭行業(yè)、人才市場、社會發(fā)展情況相關- 與企業(yè)發(fā)展階段- 與員工勝任力水準- 與過去員工業(yè)績達成度有關- 是確定薪酬水平的主要依據(jù)- 調(diào)查時機： 新企業(yè)籌建 全員薪酬調(diào)整 企

45、業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整等確定各職序確定各職序薪酬標準薪酬標準- 確認外部市場薪酬曲線- 確認伊品員工實際薪酬數(shù)據(jù) 在市場中的位置- 確認各職級員工薪酬數(shù)據(jù)位置（外部比較）- 考慮內(nèi)部公平性，通過職級差異實現(xiàn)- 各職級薪酬形成寬帶，確保能夠晉薪- 新員工如何進入薪酬體系- 晉升員工薪酬調(diào)整- 業(yè)績差異員工工資調(diào)整- 全員薪酬調(diào)整- 崗位調(diào)動如何調(diào)整薪酬薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲線薪酬模式/結構薪酬與職級績效獎金策略調(diào)薪策略 外部競爭力外部競爭力 是決是決定伊品薪酬水平的薪酬水平的基準準 （1）支付能力：考慮公司年薪總額； （2）勞動市場薪酬水平：通過薪酬調(diào)查得到競爭地區(qū)企業(yè)的薪酬水平，并以此作為確定薪酬

46、水平的基礎； （3）公司人才競爭策略 內(nèi)部公平性內(nèi)部公平性 - - 體現(xiàn)伊品內(nèi)部員工之間工資差異化程度體現(xiàn)伊品內(nèi)部員工之間工資差異化程度 （1）職務價值差異：按職級體系差異 ,確定“薪酬等級表”（見下頁）； （2）員工貢獻度差異：根據(jù)員工業(yè)績評價，向其支付差別化的“績效獎金獎金”（思路見下頁）；員工分類員工分類 競爭地區(qū)競爭地區(qū) 薪酬策略薪酬策略 車間工人、一般人員 內(nèi)蒙古本地通用性企業(yè)- 可以允許510%的流動率。競爭對手主要為當?shù)赝?guī)模企業(yè).- 薪酬策略： P50P75P50P75分分位值 （中上競爭力）專業(yè)技術序列內(nèi)蒙古、東北內(nèi)、河北、山東等同行業(yè)-稀缺人員：該部分人跳槽后會給公司帶來較

47、大損失，必須確保其穩(wěn)定性，行業(yè)競爭對手是同行業(yè)。-薪酬策略：市場市場P75P75分位分位值 （上游策略）中高級人員全國-核心人員：必須確保其穩(wěn)定性。同規(guī)模知名企業(yè)是競爭對象。-薪酬策略：市場市場P7590P7590分位分位值 （領先策略）薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲線薪酬模式/結構薪酬與職級績效獎金策略調(diào)薪策略內(nèi)外薪酬數(shù)據(jù)對比分析： - 上圖說明，P1到P2級人員薪酬水平為市場25-35分位之間。根據(jù)薪酬策略，未來如何改善？ - P4、P5以上為市場25分位以下，根據(jù)薪酬策略，未來如何改善？ 伊品職級體系 5 10 薪酬 50分位值P3P4P220 P1P525分位值75分位值90分位值伊品

48、薪酬曲線伊品薪酬曲線 對比分析對比分析伊品薪酬策略曲線70分位值 伊品實際薪酬曲線 (此線為假設線，非真實數(shù)據(jù)線）薪酬管理程序薪酬策略薪酬策略曲線薪酬模式/結構薪酬與職級績效獎金策略調(diào)薪策略伊品人伊品人 員員薪酬模式薪酬模式備備 注注管理/專業(yè)/技術序列崗位技能工資+績效獎金（工資）營銷序列提成工資 銷售穩(wěn)定的話，僅僅獎金制也可操作序列技能工資 + 績效獎金（工資） 伊品付薪模式（薪酬伊品付薪模式（薪酬3P3P原理）原理） - 按職務價值 (Position): 適用辦公室人員，白領階層 ，一般采取職能工資制 - 個人技能（Personality): 適用技術類人員、不能量化的生產(chǎn)作業(yè)人員，一般采取技能工資制 - 個人業(yè)績（Performance ): 適用營銷、能夠量化的生產(chǎn)作業(yè)人員，一般采取績效工資制(提成+計件) - 組合工資制：以上模式的組合薪酬總額基本工資績效