工商企業(yè)管理[1]

1、工商企業(yè)管理1p了解企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式p了解組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本問題學(xué)習(xí)目的工商企業(yè)管理1第1節(jié) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式一、組織結(jié)構(gòu)的含義組織結(jié)構(gòu)：是企業(yè)全體職工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在管組織結(jié)構(gòu)：是企業(yè)全體職工為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)利方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。 工商企業(yè)管理1高層管理者高層管理者中中 層層基層管理者基層管理者中層管理者中層管理者中中 層層職能組職能組職能組職能組職能部門職能部門職能部門職能部門基基 層層基基 層層工商企業(yè)管理1 組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是職工的分工合作

2、分工合作關(guān)系關(guān)系 組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的出發(fā)點與依據(jù)是企業(yè)目標(biāo) 組織的實質(zhì)就是分工與協(xié)作，組織的實質(zhì)就是分工與協(xié)作，沒有分工與協(xié)作就構(gòu)不成組沒有分工與協(xié)作就構(gòu)不成組織。而組織結(jié)構(gòu)實質(zhì)上就是織。而組織結(jié)構(gòu)實質(zhì)上就是以制度的形式將組織內(nèi)人們以制度的形式將組織內(nèi)人們的分工協(xié)作關(guān)系明確下來。的分工協(xié)作關(guān)系明確下來。工商企業(yè)管理1q一個健全的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)具有三大要素：一個健全的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)具有三大要素：v清晰的職位層次順序清晰的職位層次順序v流暢的意見溝通渠道流暢的意見溝通渠道v有效的協(xié)調(diào)與合作體系

3、有效的協(xié)調(diào)與合作體系q一群人聚集一起，如果沒有層次井然的職位安一群人聚集一起，如果沒有層次井然的職位安排，沒有上下平行暢通的意見溝通渠道和緊密無排，沒有上下平行暢通的意見溝通渠道和緊密無間的協(xié)調(diào)合作，就無法使人、財、物、時間、技間的協(xié)調(diào)合作，就無法使人、財、物、時間、技術(shù)等資源有機(jī)結(jié)合，從而有效達(dá)成目標(biāo)；而只會術(shù)等資源有機(jī)結(jié)合，從而有效達(dá)成目標(biāo)；而只會成為一盤散沙，彼此抵消力量，失去良機(jī)，浪費成為一盤散沙，彼此抵消力量，失去良機(jī)，浪費資源。資源。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工商企業(yè)管理1q組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序v因素分析因素分析v職能分解與設(shè)計職能分解與設(shè)計v組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架

4、設(shè)計v組織運行保障設(shè)計組織運行保障設(shè)計v反饋和修正反饋和修正q組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容v分析制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素分析制約組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素v職能分解與設(shè)計職能分解與設(shè)計v組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計組織結(jié)構(gòu)的框架設(shè)計v組織運行保障設(shè)計組織運行保障設(shè)計v反饋與修正反饋與修正目標(biāo)目標(biāo)事情事情職務(wù)職務(wù)職位職位部門部門組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工商企業(yè)管理1q從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理有多種組織結(jié)構(gòu)形式：從傳統(tǒng)管理到現(xiàn)代管理有多種組織結(jié)構(gòu)形式： 傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、職能制、傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式主要有直線制、職能制、直線職能制；直線職能制； 現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)模式主要有事業(yè)部制、矩陣制、現(xiàn)代組織

5、結(jié)構(gòu)模式主要有事業(yè)部制、矩陣制、多維立體制等。多維立體制等。三、組織結(jié)構(gòu)的主要形式工商企業(yè)管理1廠廠 長長車間主任車間主任組組 長長車間主任車間主任組組 長長組組 長長組組 長長直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu)工商企業(yè)管理1直線制組織結(jié)構(gòu)直線制組織結(jié)構(gòu) （1 1）特點：沒有管理職能部門。企業(yè)依照由上到）特點：沒有管理職能部門。企業(yè)依照由上到下的權(quán)利劃分實施指揮。下的權(quán)利劃分實施指揮。 （2 2）優(yōu)點：這種組織結(jié)構(gòu)形式結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)分）優(yōu)點：這種組織結(jié)構(gòu)形式結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)責(zé)分明，指揮統(tǒng)一，工作效率高。缺點：沒有專門管理分明，指揮統(tǒng)一，工作效率高。缺點：沒有專門管理分工，要求生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)具有多方面的管理

6、業(yè)務(wù)和技能工，要求生產(chǎn)行政領(lǐng)導(dǎo)具有多方面的管理業(yè)務(wù)和技能，每日忙于日常業(yè)務(wù)無法集中精力研究企業(yè)重大戰(zhàn)略，每日忙于日常業(yè)務(wù)無法集中精力研究企業(yè)重大戰(zhàn)略問題。問題。 （3 3）適用企業(yè)：技術(shù)較為簡單、業(yè)務(wù)單純、規(guī)模）適用企業(yè)：技術(shù)較為簡單、業(yè)務(wù)單純、規(guī)模較小的企業(yè)。較小的企業(yè)。 工商企業(yè)管理1廠廠 長長車間主任車間主任組組 長長車間主任車間主任組組 長長組組 長長科科 室室科科 室室科科 室室科科 室室車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)工商企業(yè)管理1職能制組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)（1 1）特點：按專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門，各）特點：按專業(yè)分工設(shè)置管理職能部門，各部門

7、在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令，每一級部門在其業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級發(fā)布命令，每一級組織既服從上級的指揮，也聽從幾個職能部門的指組織既服從上級的指揮，也聽從幾個職能部門的指揮。揮。（2 2）職能制是由泰羅提出的。）職能制是由泰羅提出的。工商企業(yè)管理1廠廠 長長車間主任車間主任組組 長長車間主任車間主任組組 長長組組 長長科科 室室科科 室室科科 室室科科 室室車間主任車間主任職能組職能組職能組職能組直線職能制（直線職能制（U U型）組織結(jié)構(gòu)型）組織結(jié)構(gòu)工商企業(yè)管理1直線職能制組織結(jié)構(gòu)直線職能制組織結(jié)構(gòu)（1 1）特點：權(quán)力集中于高層。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活）特點：權(quán)力集中于高層。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動按照

8、功能劃分為若干個職能部門，如生產(chǎn)、銷售動按照功能劃分為若干個職能部門，如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等，每一個部門又是垂直管理系統(tǒng)，由企業(yè)、開發(fā)等，每一個部門又是垂直管理系統(tǒng)，由企業(yè)最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。最高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理。（2 2）優(yōu)點：垂直領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)資源集中）優(yōu)點：垂直領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)資源集中 產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)。產(chǎn)供銷各個環(huán)節(jié)之間的緊密協(xié)調(diào)。 缺點：高層領(lǐng)導(dǎo)者陷入日常經(jīng)營活動，缺點：高層領(lǐng)導(dǎo)者陷入日常經(jīng)營活動， 行政結(jié)構(gòu)越來越龐大，各部門之間的行政結(jié)構(gòu)越來越龐大，各部門之間的協(xié)調(diào)困難，管理成本上升。協(xié)調(diào)困難，管理成本上升。工商企業(yè)管理1參謀人員的獨立性o斯隆聘請德魯克擔(dān)任通用的管理政策顧問

9、時，斯隆聘請德魯克擔(dān)任通用的管理政策顧問時，說了這樣一番話：說了這樣一番話：“我不知道我要你研究些什我不知道我要你研究些什么，要你寫什么，也不知道該得出什么樣的結(jié)么，要你寫什么，也不知道該得出什么樣的結(jié)果。這些都該是你的任務(wù)。我唯一的要求，只果。這些都該是你的任務(wù)。我唯一的要求，只是希望你把你認(rèn)為正確的東西寫下來。你不必是希望你把你認(rèn)為正確的東西寫下來。你不必顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其顧慮我們的反應(yīng)，也不必怕我們不同意。尤其重要的是，你不必為了使你的建議易為我們所重要的是，你不必為了使你的建議易為我們所接受而想到調(diào)和折衷。在我的公司里，人人都接受而想到調(diào)和折衷。在我的公司里，人人

10、都會調(diào)和折衷，不必勞你的駕。你當(dāng)然也可以搞會調(diào)和折衷，不必勞你的駕。你當(dāng)然也可以搞調(diào)和折衷，但你必須先告訴我們，調(diào)和折衷，但你必須先告訴我們，正確正確的的是什么，我們才能作出正確的調(diào)和折衷。是什么，我們才能作出正確的調(diào)和折衷?！惫ど唐髽I(yè)管理1利潤中心利潤中心總經(jīng)理總經(jīng)理事業(yè)部事業(yè)部中層主管中層主管事業(yè)部事業(yè)部中層主管中層主管中層主管中層主管職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部職能科室職能科室職能科室職能科室事業(yè)部制（事業(yè)部制（M M型）組織結(jié)構(gòu)型）組織結(jié)構(gòu)工商企業(yè)管理1事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)人事人事技術(shù)技術(shù)人事人事財務(wù)財務(wù)工廠工廠事業(yè)事業(yè)部部財

11、務(wù)財務(wù)銷售銷售總經(jīng)理總經(jīng)理董事長董事長工商企業(yè)管理1事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)（M M型組織結(jié)構(gòu)）型組織結(jié)構(gòu)）（1 1）M M型結(jié)構(gòu)的初創(chuàng)者是美國的斯隆和杜邦；最型結(jié)構(gòu)的初創(chuàng)者是美國的斯隆和杜邦；最早采用早采用M M型結(jié)構(gòu)的是美國通用汽車公司。型結(jié)構(gòu)的是美國通用汽車公司。（2 2）M M型結(jié)構(gòu)的特點：在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、型結(jié)構(gòu)的特點：在總公司領(lǐng)導(dǎo)下按產(chǎn)品、地區(qū)或市場劃分，統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)地區(qū)或市場劃分，統(tǒng)一進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計、采購、生產(chǎn)和銷售，相對對立經(jīng)營、單獨核算的部門化分權(quán)結(jié)和銷售，相對對立經(jīng)營、單獨核算的部門化分權(quán)結(jié)構(gòu)。事業(yè)部是總公司控制下的利潤中心，擁有很大構(gòu)。事業(yè)部是

12、總公司控制下的利潤中心，擁有很大的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，能夠像獨立的企業(yè)那樣根據(jù)市場情的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)，能夠像獨立的企業(yè)那樣根據(jù)市場情況自主經(jīng)營況自主經(jīng)營。（3 3）目前事業(yè)部制的形式主要有：）目前事業(yè)部制的形式主要有：A A、子公司型、子公司型事業(yè)部；事業(yè)部；B B、參謀型事業(yè)部；、參謀型事業(yè)部；C C、產(chǎn)品型事業(yè)部；、產(chǎn)品型事業(yè)部；D D、零部件型事業(yè)部；零部件型事業(yè)部；E E、工程型事業(yè)部；、工程型事業(yè)部；F F、地區(qū)型事、地區(qū)型事業(yè)部；業(yè)部；G G、市場事業(yè)部等、市場事業(yè)部等 工商企業(yè)管理1【案例】杜邦公司組織結(jié)構(gòu)危機(jī)o早期的杜邦公司以經(jīng)營火藥為主，在一次世界大戰(zhàn)早期的杜邦公司以經(jīng)營火藥為主，在一次

13、世界大戰(zhàn)中發(fā)了橫財，于是迅速將觸角伸向人造絲、染料、中發(fā)了橫財，于是迅速將觸角伸向人造絲、染料、油漆、涂料等眾多行業(yè)。企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)向多元化，但油漆、涂料等眾多行業(yè)。企業(yè)發(fā)展轉(zhuǎn)向多元化，但組織結(jié)構(gòu)仍采取直線職能制，導(dǎo)致公司部門之間秩組織結(jié)構(gòu)仍采取直線職能制，導(dǎo)致公司部門之間秩序混亂，部門功能喪失，效益一落千丈。不像火藥序混亂，部門功能喪失，效益一落千丈。不像火藥產(chǎn)品的買主大多是大批量進(jìn)貨，許多化工產(chǎn)品的買產(chǎn)品的買主大多是大批量進(jìn)貨，許多化工產(chǎn)品的買主都是小批量購買，杜邦公司原有的由公司集中管主都是小批量購買，杜邦公司原有的由公司集中管理的銷售體制不適應(yīng)這種變化，使得化工產(chǎn)品銷售理的銷售體制不適應(yīng)這

14、種變化，使得化工產(chǎn)品銷售出現(xiàn)虧損。出現(xiàn)虧損。工商企業(yè)管理1o杜邦公司被迫進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，實行事業(yè)部制，杜邦公司被迫進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革，實行事業(yè)部制，又逐漸恢復(fù)了企業(yè)組織的活性，生產(chǎn)經(jīng)營走上了正又逐漸恢復(fù)了企業(yè)組織的活性，生產(chǎn)經(jīng)營走上了正規(guī)。這次重組創(chuàng)建了一種按產(chǎn)品來劃分部門的多部規(guī)。這次重組創(chuàng)建了一種按產(chǎn)品來劃分部門的多部門管理結(jié)構(gòu)模式。這種模式與當(dāng)時杜邦控制下的通門管理結(jié)構(gòu)模式。這種模式與當(dāng)時杜邦控制下的通用汽車公司的管理改革模式一樣，后來成了實行多用汽車公司的管理改革模式一樣，后來成了實行多樣化生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)代化大型公司實施管理的標(biāo)準(zhǔn)模樣化生產(chǎn)經(jīng)營的現(xiàn)代化大型公司實施管理的標(biāo)準(zhǔn)模式，其基本結(jié)

15、構(gòu)是：在公司高層，設(shè)立董事會執(zhí)行式，其基本結(jié)構(gòu)是：在公司高層，設(shè)立董事會執(zhí)行委員會、財務(wù)委員會和咨詢委員會，構(gòu)成公司的總委員會、財務(wù)委員會和咨詢委員會，構(gòu)成公司的總辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)向公司總裁和執(zhí)委會提供協(xié)調(diào)公司辦事機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)向公司總裁和執(zhí)委會提供協(xié)調(diào)公司資源分配所需的信息、對生產(chǎn)部門的統(tǒng)計資料進(jìn)行資源分配所需的信息、對生產(chǎn)部門的統(tǒng)計資料進(jìn)行分析并對其生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督、協(xié)調(diào)和評估。分析并對其生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行監(jiān)督、協(xié)調(diào)和評估。工商企業(yè)管理1o其中，執(zhí)行委員會負(fù)責(zé)公司的計劃、方針和政策的其中，執(zhí)行委員會負(fù)責(zé)公司的計劃、方針和政策的制定；財務(wù)委員會負(fù)責(zé)公司的財務(wù)、審計、成本分析制定；財務(wù)委員會負(fù)責(zé)公

16、司的財務(wù)、審計、成本分析等；咨詢委員會負(fù)責(zé)公司的法律、人事、廣告、公共等；咨詢委員會負(fù)責(zé)公司的法律、人事、廣告、公共關(guān)系、不動產(chǎn)、開發(fā)、工程技術(shù)等事務(wù)。在公司的中關(guān)系、不動產(chǎn)、開發(fā)、工程技術(shù)等事務(wù)。在公司的中層，則按照火藥、攝影膠片、合成纖維、油漆、塑料、層，則按照火藥、攝影膠片、合成纖維、油漆、塑料、化工等不同產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)，重組為多個生產(chǎn)經(jīng)營部化工等不同產(chǎn)品的生產(chǎn)系統(tǒng)，重組為多個生產(chǎn)經(jīng)營部門，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。在這些生產(chǎn)經(jīng)營部門的門，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。在這些生產(chǎn)經(jīng)營部門的內(nèi)部，建立了各自的會計、采購、生產(chǎn)、銷售、運輸內(nèi)部，建立了各自的會計、采購、生產(chǎn)、銷售、運輸?shù)嚷毮懿块T，作為公司

17、的下層管理機(jī)構(gòu)。這種管理模等職能部門，作為公司的下層管理機(jī)構(gòu)。這種管理模式具有式具有決策集中、經(jīng)營分散決策集中、經(jīng)營分散的特點，使生產(chǎn)經(jīng)營部門的特點，使生產(chǎn)經(jīng)營部門的經(jīng)理在采購、生產(chǎn)和銷售上享有很大的自主權(quán)，從的經(jīng)理在采購、生產(chǎn)和銷售上享有很大的自主權(quán)，從而使杜邦公司所遇到的化工產(chǎn)品銷售難題在很短的時而使杜邦公司所遇到的化工產(chǎn)品銷售難題在很短的時間內(nèi)便獲得了解決。間內(nèi)便獲得了解決。o至今，杜邦、通用汽車等美國大型工業(yè)公司的基本至今，杜邦、通用汽車等美國大型工業(yè)公司的基本管理結(jié)構(gòu)仍然是這樣一種模式。管理結(jié)構(gòu)仍然是這樣一種模式。工商企業(yè)管理1經(jīng)經(jīng) 理理職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部

18、門A項目小組項目小組B項目小組項目小組C項目小組項目小組甲甲乙乙丙丙矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)工商企業(yè)管理1（1）矩形制組織結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和矩形制組織結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按產(chǎn)品（或項目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個按產(chǎn)品（或項目）劃分的小組結(jié)合起來組成一個矩陣，一名管理人員既同職能部門保持組織與業(yè)矩陣，一名管理人員既同職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。職能部門務(wù)上的聯(lián)系，又參加項目小組的工作。職能部門是固定的組織，項目小組是臨時性組織，完成任是固定的組織，項目小組是臨時性組織，完成任務(wù)以后就自動解散，其成員回原部門工作。務(wù)以后就自動解散，其成員回原部門工

19、作。 矩陣制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)工商企業(yè)管理1（2） 由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成，一套縱向的職能由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成，一套縱向的職能管理系統(tǒng)，另一套為完成某項任務(wù)而組成的橫向項管理系統(tǒng)，另一套為完成某項任務(wù)而組成的橫向項目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性，它打目系統(tǒng)，橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對等性，它打破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。破了傳統(tǒng)的統(tǒng)一指揮原則，有多重指揮線。工商企業(yè)管理1 b.矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點：矩陣式結(jié)構(gòu)的優(yōu)點： 組織可以滿足環(huán)境的多重要求；組織可以滿足環(huán)境的多重要求； 資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間資源可以在不同的產(chǎn)品或地區(qū)或流程之間 柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝

20、通，信息傳柔性分配，具有良好的內(nèi)部溝通，信息傳 遞快，組織可及時地對外部需求的變化作遞快，組織可及時地對外部需求的變化作 出反應(yīng)；出反應(yīng)； 員工可以依據(jù)個人興趣獲得專業(yè)或一般管員工可以依據(jù)個人興趣獲得專業(yè)或一般管 理技能。理技能。工商企業(yè)管理1 c. 矩陣式結(jié)構(gòu)缺點：矩陣式結(jié)構(gòu)缺點： 有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能有些員工接受雙重命令，而且這些命令可能 是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平是矛盾和沖突的，加上縱向和橫向權(quán)力不平 衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和衡的矛盾，使得組織需要良好的居中調(diào)停和 解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人解決沖突的技能，這些技能往往需要經(jīng)過人 際

21、關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練；際關(guān)系方面的特殊的訓(xùn)練； 矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費大量的時間在開矩陣式結(jié)構(gòu)迫使管理者花費大量的時間在開 會上，并且可能提高管理成本。會上，并且可能提高管理成本。工商企業(yè)管理1 d. 適用范圍：適用范圍： 矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標(biāo)矩陣式結(jié)構(gòu)最適應(yīng)于環(huán)境高度不確定，目標(biāo)反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流反應(yīng)了多重需求的情況。雙權(quán)力結(jié)構(gòu)使得交流和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可和協(xié)調(diào)可以隨環(huán)境迅速的變化而變化，以及可以在產(chǎn)品和職能之間實現(xiàn)平衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也以在產(chǎn)品和職能之間實現(xiàn)平衡。矩陣式結(jié)構(gòu)也適合于非常規(guī)技術(shù)，職能部門內(nèi)部和相互之間適合于非常規(guī)技術(shù)，

22、職能部門內(nèi)部和相互之間的依賴程度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個有的依賴程度很高的情況。矩陣式結(jié)構(gòu)是一個有機(jī)的結(jié)構(gòu)，可以及時討論解決不可預(yù)料的問題機(jī)的結(jié)構(gòu)，可以及時討論解決不可預(yù)料的問題，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術(shù)企業(yè)中最，在中等規(guī)模和少量產(chǎn)品線高新技術(shù)企業(yè)中最為有效。為有效。工商企業(yè)管理1o討論內(nèi)容：討論內(nèi)容：矩陣結(jié)構(gòu)違反統(tǒng)一指揮原則矩陣結(jié)構(gòu)違反統(tǒng)一指揮原則,為什么還流為什么還流行行?工商企業(yè)管理1v 最基本、最普遍的是直線職能制和事業(yè)部制兩種。最基本、最普遍的是直線職能制和事業(yè)部制兩種。v 不同的設(shè)計原則會產(chǎn)生不同的組織結(jié)構(gòu)，不同的不同的設(shè)計原則會產(chǎn)生不同的組織結(jié)構(gòu)，不同的組織結(jié)構(gòu)具有不同

23、的影響作用，并適用不同的情況，組織結(jié)構(gòu)具有不同的影響作用，并適用不同的情況，設(shè)計組織結(jié)構(gòu)切忌不考慮自身情況，盲目引用他人設(shè)計組織結(jié)構(gòu)切忌不考慮自身情況，盲目引用他人方式。方式。三、組織結(jié)構(gòu)的主要形式工商企業(yè)管理1第二節(jié) 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計中的基本問題 一、組織的部門化v 組織部門化的基本原則組織部門化的基本原則 部門化是指將組織中的活動按照部門化是指將組織中的活動按照一定的一定的邏輯邏輯進(jìn)行安排，劃分為若干個管理單位的活進(jìn)行安排，劃分為若干個管理單位的活動過程。動過程。 工商企業(yè)管理1部門化的基本原則部門化的基本原則 因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則 “ “事事有人做事事

24、有人做” “” “人人有事做人人有事做” 分工與協(xié)作相結(jié)合的原則分工與協(xié)作相結(jié)合的原則 精簡高效的部門設(shè)計原則精簡高效的部門設(shè)計原則工商企業(yè)管理1二 、組織的層級化o一一、組織的層級化與管理幅度組織的層級化與管理幅度o組織的層級化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要組織的層級化是指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計中需要確定層級數(shù)目和有效管理幅度，需要根據(jù)組織確定層級數(shù)目和有效管理幅度，需要根據(jù)組織集權(quán)化的要求，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)集權(quán)化的要求，規(guī)定縱向各層級之間的權(quán)責(zé)關(guān)系，最終形成一個能對內(nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)系，最終形成一個能對內(nèi)外環(huán)境要求做出動態(tài)反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。反應(yīng)的有效組織結(jié)構(gòu)形式。工商企業(yè)管理1

25、 1.1.管理幅度與組織層級的互動性管理幅度與組織層級的互動性 管理幅度：管理幅度：管理者直接有效指揮和監(jiān)督管理者直接有效指揮和監(jiān)督的下屬的數(shù)目。的下屬的數(shù)目。 組織層級：是指組織中職位等級的數(shù)目組織層級：是指組織中職位等級的數(shù)目工商企業(yè)管理1 互動性：互動性： 組織層級組織層級受到組織規(guī)模和管理幅度的受到組織規(guī)模和管理幅度的影響，它影響，它與組織規(guī)模呈正比與組織規(guī)模呈正比 ；在組織規(guī)模在組織規(guī)模給定的條件下，給定的條件下，組織層級與管理幅度成反組織層級與管理幅度成反比比。即每個主管所能直接控制的下屬數(shù)目。即每個主管所能直接控制的下屬數(shù)目越多，所需的組織層級就越少。越多，所需的組織層級就越少。

26、工商企業(yè)管理1管理幅度：一個主管能夠管理幅度：一個主管能夠直接直接有效地指揮下屬成有效地指揮下屬成員的數(shù)目。員的數(shù)目。管理層次：一個組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目。管理層次：一個組織設(shè)立的行政等級的數(shù)目。 管理層次管理層次管理幅度管理幅度總總 經(jīng)經(jīng) 理理業(yè)務(wù)副總業(yè)務(wù)副總總務(wù)副總總務(wù)副總研發(fā)副總研發(fā)副總財務(wù)副總財務(wù)副總生產(chǎn)副總生產(chǎn)副總 工商企業(yè)管理1 兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)： 扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)扁平式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 1、8、64、512、4096 錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài)錐形式組織結(jié)構(gòu)形態(tài) 1、4、16、64、256、1024、4096 扁平組織的概念：組織規(guī)模一定，管理幅度較大，扁平

27、組織的概念：組織規(guī)模一定，管理幅度較大，管理層次較少。管理層次較少。工商企業(yè)管理1管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系管理幅度、管理層次與管理規(guī)模的關(guān)系o管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；管理幅度一定，管理層次與組織規(guī)模成正比；o組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比；組織規(guī)模一定，管理層次與管理幅度成反比；o管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。管理層次一定，管理幅度與組織規(guī)模成正比。寬、窄管理幅度（扁平結(jié)構(gòu)、錐形結(jié)構(gòu)）寬、窄管理幅度（扁平結(jié)構(gòu)、錐形結(jié)構(gòu)）工商企業(yè)管理1a a）優(yōu)點優(yōu)點：層次少，信息傳遞速度快，高層能及時層次少，信息傳遞速度快，高層能及時發(fā)現(xiàn)問題，從而采取相應(yīng)的糾正措施

28、；傳遞發(fā)現(xiàn)問題，從而采取相應(yīng)的糾正措施；傳遞過程中失真少；大的管理幅度，是主管人員過程中失真少；大的管理幅度，是主管人員對下屬不可能控制過死，有利于發(fā)揮下屬的對下屬不可能控制過死，有利于發(fā)揮下屬的主動性和創(chuàng)新精神。主動性和創(chuàng)新精神。b b）缺點缺點：不能對下屬進(jìn)行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督，不能對下屬進(jìn)行充分有效的指導(dǎo)和監(jiān)督，較多的下屬提供信息，可能淹沒最重要、最有較多的下屬提供信息，可能淹沒最重要、最有價值的信息，影響信息的及時利用。價值的信息，影響信息的及時利用。扁平結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)：工商企業(yè)管理1錐形結(jié)構(gòu)：錐形結(jié)構(gòu)：a a）優(yōu)點）優(yōu)點： 管理幅度少，指導(dǎo)比較具體；管理幅度少，指導(dǎo)比較具體； 層級關(guān)

29、系緊密，層級關(guān)系緊密，有利于上下級關(guān)系的銜接，下級提升機(jī)會多有利于上下級關(guān)系的銜接，下級提升機(jī)會多b b）缺點）缺點：過多的管理層次是各層主管感到過多的管理層次是各層主管感到自己的地位相對較小，影響積極性的發(fā)自己的地位相對較小，影響積極性的發(fā)揮；容易使計劃和控制工作復(fù)雜化揮；容易使計劃和控制工作復(fù)雜化。工商企業(yè)管理1 2. 2. 管理幅度設(shè)計的影響因素管理幅度設(shè)計的影響因素 （1）管理工作的內(nèi)容和性質(zhì)管理工作的內(nèi)容和性質(zhì) 組織工作的混亂和組織結(jié)構(gòu)的不完善是限組織工作的混亂和組織結(jié)構(gòu)的不完善是限制管理幅度的主要因素之一；制管理幅度的主要因素之一； 主管所處的層次；主管所處的層次； 下屬工作的相似

30、性；下屬工作的相似性； 計劃的完善程度；計劃的完善程度； 非管理事務(wù)的多少。非管理事務(wù)的多少。 （2）管理人員的工作能力管理人員的工作能力 主管的綜合能力、表達(dá)能力主管的綜合能力、表達(dá)能力 下屬符合要求的能力下屬符合要求的能力工商企業(yè)管理1（3）工作條件）工作條件 助手的配備情況；助手的配備情況； 信息手段的配備情況；信息手段的配備情況； 工作地點的相近性。工作地點的相近性。（4）組織變革的速度）組織變革的速度 環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到環(huán)境變化越快，程度越大，則組織中遇到 的新問題就越多，下級的請示就越必要，的新問題就越多，下級的請示就越必要， 上級的管理幅度就越小。上級的管理幅度

31、就越小。 （5）信息溝通的情況）信息溝通的情況 上下級溝通迅速上下級溝通迅速 橫向溝通便利橫向溝通便利工商企業(yè)管理1在確定有效管理幅度時，應(yīng)考慮的影響因素在確定有效管理幅度時，應(yīng)考慮的影響因素影響因素幅度小些幅度大些主管人員及其下屬的主管人員及其下屬的素質(zhì)和能力素質(zhì)和能力反之反之素質(zhì)高、能力強(qiáng)素質(zhì)高、能力強(qiáng)工作性質(zhì)工作性質(zhì)要求上下級經(jīng)常保持直接要求上下級經(jīng)常保持直接聯(lián)系聯(lián)系不要求不要求工作類別工作類別所管下屬工作各不相同所管下屬工作各不相同所管工作相同或類似所管工作相同或類似管理者及其下屬的傾管理者及其下屬的傾向性向性嚴(yán)格管理和監(jiān)督嚴(yán)格管理和監(jiān)督不過多監(jiān)督、給下屬更不過多監(jiān)督、給下屬更大獨立性

32、大獨立性組織溝通的狀況組織溝通的狀況反之反之渠道暢通、控制技術(shù)比渠道暢通、控制技術(shù)比較有效較有效組織環(huán)境和自身變化組織環(huán)境和自身變化速度速度變化快變化快穩(wěn)定穩(wěn)定工商企業(yè)管理1M管理幅度的大小，既取決于上級主管的能力和精管理幅度的大小，既取決于上級主管的能力和精力，也取決于這個主管所處的管理層次。一般來說，力，也取決于這個主管所處的管理層次。一般來說，管理幅度不能太寬，一般以管理幅度不能太寬，一般以4 7、8人為宜；高層人為宜；高層主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大主管的管理幅度宜小些，基層主管的管理幅度宜大些。些。M管理幅度確定的原則是，一名管理人員能夠有效管理幅度確定的原則是，一名

33、管理人員能夠有效管理下屬的人數(shù)是有限度的，確切的人數(shù)取決于組管理下屬的人數(shù)是有限度的，確切的人數(shù)取決于組織內(nèi)外一些基本因素的影響?？梼?nèi)外一些基本因素的影響。如何確定管理幅度？工商企業(yè)管理1M管理層次、管理幅度、組織規(guī)模之間存在著相互管理層次、管理幅度、組織規(guī)模之間存在著相互制約的關(guān)系：制約的關(guān)系：當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度同管理層次成反比當(dāng)組織規(guī)模一定時，管理幅度同管理層次成反比 管理幅度越寬，管理層次越少管理幅度越寬，管理層次越少 管理幅度越窄，管理層次越多管理幅度越窄，管理層次越多M因此在確定管理層次時，必須考慮到有效管理幅因此在確定管理層次時，必須考慮到有效管理幅度的制約。度的制約。 工

34、商企業(yè)管理1二、二、 組織的層級化與集分權(quán)組織的層級化與集分權(quán)1.1.職權(quán)的來源及其形式職權(quán)的來源及其形式 指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)直屬活動及行為的決定權(quán)指組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)直屬活動及行為的決定權(quán)巴納德認(rèn)為：職權(quán)被接受前有四個條件：巴納德認(rèn)為：職權(quán)被接受前有四個條件： 在做決定前，下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容在做決定前，下屬必須能夠了解溝通的內(nèi)容 在做決定前，下屬必須深信他的要求與組織在做決定前，下屬必須深信他的要求與組織 宗旨是一致的宗旨是一致的 在做決定前，下屬必須深信他的要求與他的在做決定前，下屬必須深信他的要求與他的 興趣是一致的興趣是一致的 在做決定前，下屬在體力、精力應(yīng)能予以配在做決定前

35、，下屬在體力、精力應(yīng)能予以配 合職權(quán)的行使，職權(quán)的行使不合職權(quán)的行使，職權(quán)的行使不 能逾越他們的能力和服從范圍能逾越他們的能力和服從范圍工商企業(yè)管理1職權(quán)的形式職權(quán)的形式o第一、直線職權(quán)：指管理者直接指導(dǎo)下屬工作第一、直線職權(quán)：指管理者直接指導(dǎo)下屬工作的職權(quán)的職權(quán)o第二、參謀職權(quán)：指管理者擁有某種特定的建第二、參謀職權(quán)：指管理者擁有某種特定的建議權(quán)或?qū)徍藱?quán)議權(quán)或?qū)徍藱?quán)o第三、職能職權(quán)：是由管理者向轄屬外的個人第三、職能職權(quán)：是由管理者向轄屬外的個人或部門授予在一定職能范圍內(nèi)行使某種職權(quán)或部門授予在一定職能范圍內(nèi)行使某種職權(quán)工商企業(yè)管理1職權(quán)與職責(zé)的區(qū)別職權(quán)與職責(zé)的區(qū)別o 職權(quán)是一種權(quán)力，合法性

36、取決于組織中職權(quán)是一種權(quán)力，合法性取決于組織中的地位的地位o 職責(zé)：由于處于一定職位而承擔(dān)的責(zé)任職責(zé)：由于處于一定職位而承擔(dān)的責(zé)任工商企業(yè)管理1o 集權(quán)與分權(quán)是組織層級化設(shè)計中的兩種相反的集權(quán)與分權(quán)是組織層級化設(shè)計中的兩種相反的權(quán)利分配方式權(quán)利分配方式o 集權(quán)集權(quán)是指是指決策指揮權(quán)決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較高層在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中次上的集中o 分權(quán)分權(quán)是指是指決策指揮權(quán)決策指揮權(quán)在組織層級系統(tǒng)中較低層在組織層級系統(tǒng)中較低層次上的分散次上的分散 2.2.組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)組織層級化設(shè)計中的集權(quán)與分權(quán)工商企業(yè)管理1 影響組織分權(quán)程度的主要因素有：影響組織分權(quán)程度的主要因素有

37、： （1）組織規(guī)模的大?。┙M織規(guī)模的大小 （2）政策的統(tǒng)一性）政策的統(tǒng)一性 （3）員工的數(shù)量和基本素質(zhì)）員工的數(shù)量和基本素質(zhì) （4）組織的可控性）組織的可控性 （5）組織所處的成長階段）組織所處的成長階段工商企業(yè)管理13. 3. 組織層級化設(shè)計中的有效授權(quán)組織層級化設(shè)計中的有效授權(quán)（1）授權(quán)的含義及其有效性性）授權(quán)的含義及其有效性性 有效授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增有效授權(quán)是指組織為了共享內(nèi)部權(quán)力，增進(jìn)員工的工作努力，把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。進(jìn)員工的工作努力，把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級。但負(fù)有報告責(zé)任，上級仍保留指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán)但負(fù)有報告責(zé)任，上級仍保留指揮權(quán)和監(jiān)督權(quán) 授權(quán)含義（方式）：授權(quán)

38、含義（方式）： 分派任務(wù)分派任務(wù)授予權(quán)力或職權(quán)授予權(quán)力或職權(quán)明確責(zé)任明確責(zé)任組織必須向授權(quán)者提組織必須向授權(quán)者提供一些必要條件：供一些必要條件： 共享的信息共享的信息 知識與技能知識與技能 權(quán)力權(quán)力 對績效的獎勵對績效的獎勵工商企業(yè)管理1V V型飛雁型飛雁 大雁有一種合作的本能，它們飛行時都大雁有一種合作的本能，它們飛行時都呈呈v型。這些雁飛行時定期變換領(lǐng)導(dǎo)者，因為型。這些雁飛行時定期變換領(lǐng)導(dǎo)者，因為為首的雁在前面開路，能幫助它兩邊的雁形成為首的雁在前面開路，能幫助它兩邊的雁形成局部的真空。科學(xué)家發(fā)現(xiàn)，雁以這種形式飛行，局部的真空。科學(xué)家發(fā)現(xiàn)，雁以這種形式飛行，要比單獨飛行多出要比單獨飛行多出

39、12%的距離。合作可以產(chǎn)的距離。合作可以產(chǎn)生一加一大于二的倍增效果。據(jù)統(tǒng)計，諾貝爾生一加一大于二的倍增效果。據(jù)統(tǒng)計，諾貝爾獲獎項目中，因協(xié)作獲獎的占三分之二以上。獲獎項目中，因協(xié)作獲獎的占三分之二以上。在諾貝爾獎設(shè)立的前在諾貝爾獎設(shè)立的前25年，合作獎?wù)寄辏献鳘務(wù)?1%，而現(xiàn)在則躍居而現(xiàn)在則躍居80%。 工商企業(yè)管理1點評：點評：分工合作正成為一種企業(yè)中工作方式的潮分工合作正成為一種企業(yè)中工作方式的潮流被更多的管理者所提倡，如果我們能把難的流被更多的管理者所提倡，如果我們能把難的事情變得簡單，把簡單的事情也變得很容易，事情變得簡單，把簡單的事情也變得很容易，我們做事的效率就會倍增合作，就是簡單化、我們做事的效率就會倍增合作，就是簡單化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的一個關(guān)鍵，世界正逐步向簡專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的一個關(guān)鍵，世界正逐步向簡單化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化發(fā)展，于是合作的方式單化、專業(yè)化