人力資源管理任職資格與員工能力管理課件

1、人力資源管理任職資格與員工能力管理課件1益策（中國）學習管理機構益策（中國）學習管理機構任職資格與員工能力發(fā)展任職資格與員工能力發(fā)展 20102010年年4 4月月2323日日人力資源管理任職資格與員工能力管理課件2目錄一、任職資格體系的核心理念一、任職資格體系的核心理念二、職業(yè)發(fā)展通道設計方法二、職業(yè)發(fā)展通道設計方法三、能力等級標準設計方法三、能力等級標準設計方法四、資格等級認證方法四、資格等級認證方法人力資源管理任職資格與員工能力管理課件3以人為本的人力資源管理體系 問題：問題：基于工作的HR管理所不能解決的問題？人力資源管理任職資格與員工能力管理課件4 “蘿卜”：人； “蘿卜”的大小：人

2、的崗位勝任能力；以人為本的人力資源管理體系人力資源管理任職資格與員工能力管理課件5A公司普通員工主動流失的原因調查（基業(yè)長青，2008年）：35.65%3.48%12.17%46.09%2.61%個人職業(yè)發(fā)展其他競爭企業(yè)挖角薪酬直接主管的原因以人為本的人力資源管理體系人力資源管理任職資格與員工能力管理課件6 麥肯錫：中國高級人才職業(yè)選擇因素調查 因素1：能否制定對企業(yè)至關重要的決策 因素2：職業(yè)發(fā)展的空間和機會 因素3：薪酬與福利以人為本的人力資源管理體系人力資源管理任職資格與員工能力管理課件7營收成長營收成長獲利能力獲利能力顧客忠誠度顧客忠誠度顧客滿意度顧客滿意度創(chuàng)造顧客價值創(chuàng)造顧客價值員工

3、保留率員工保留率員工生產力員工生產力員工敬業(yè)度員工敬業(yè)度領導力及員工發(fā)展領導力及員工發(fā)展 能力管理的價值鏈模型能力管理的價值體現(xiàn)人力資源管理任職資格與員工能力管理課件8數(shù)據(jù)來源：翰威特咨詢“任何一家公司如果想要獲取競爭優(yōu)勢就必須讓每一位員工都保持敬業(yè)。 ” 杰克韋爾奇敬業(yè)度低的公司敬業(yè)度高的公司經營業(yè)績47%數(shù)據(jù)來源：華信惠悅能力管理的價值體現(xiàn)人力資源管理任職資格與員工能力管理課件9價值驅動因價值驅動因素分析素分析公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略意圖戰(zhàn)略意圖各業(yè)務單元戰(zhàn)略各業(yè)務單元戰(zhàn)略關鍵業(yè)績指關鍵業(yè)績指標（標（平衡平衡計分卡計分卡）理解影響公司成功理解影響公司成功的主要因素的主要因素公司業(yè)績驅動公司業(yè)績

4、驅動因素分析因素分析勝任能力勝任能力組織能力分組織能力分析析績效管理績效管理 體系體系薪酬激薪酬激勵體系勵體系如何如何什么什么戰(zhàn)略圖分析戰(zhàn)略圖分析領導力領導力開發(fā)開發(fā)繼任計劃繼任計劃體系體系長期的高潛長期的高潛質員工方案質員工方案能力管理的價值體現(xiàn)人力資源管理任職資格與員工能力管理課件10 在中國這樣一個人才稀缺的國家，指在中國這樣一個人才稀缺的國家，指導或訓練（能力發(fā)展）并非可有可無的導或訓練（能力發(fā)展）并非可有可無的錦上添花，而是走出績效不佳和資源再錦上添花，而是走出績效不佳和資源再配置惡性循環(huán)的唯一途徑！配置惡性循環(huán)的唯一途徑！ 麥肯錫：麥肯錫：運營中國運營中國，20072007能力管理

5、的價值體現(xiàn)人力資源管理任職資格與員工能力管理課件11職位管理職位管理招聘怎樣選用人才繼任計劃組織的繼任要求培訓開發(fā)職位的培訓需求選拔怎樣判斷候選人資格績效管理怎樣評價員工能力管理能力管理報酬怎樣回報 人力資源管理的二大基礎平臺及其價值體現(xiàn)能力管理在HRM體系中的定位人力資源管理任職資格與員工能力管理課件12中國企業(yè)能力管理的發(fā)展演進能力管理能力管理混合模式混合模式 素質模型素質模型人力資源管理任職資格與員工能力管理課件13 企業(yè)內部的能力管理任職資格管理體系任職資格管理體系任職資格管理體系任職資格體系導入任職資格體系導入職業(yè)發(fā)展通道任職資格標準資格等級認證能力管理體系的基本構成人力資源管理任職

6、資格與員工能力管理課件14 任職資格是指在任職資格是指在特定的工作領域內特定的工作領域內，根據(jù)任職標準，對員工從事根據(jù)任職標準，對員工從事相應工作活相應工作活動能力動能力的證明！的證明！能力管理體系的基本構成人力資源管理任職資格與員工能力管理課件15 問題：問題：中國企業(yè)為什么推行任職資格管理？任職資格管理體系的實質是一套職業(yè)化技能提升的任職資格管理體系的實質是一套職業(yè)化技能提升的方法論（方法論（羅盤標尺羅盤標尺），通過對員工職業(yè)化技能系），通過對員工職業(yè)化技能系統(tǒng)、全面的評價，找出差距，明確提升的方向統(tǒng)、全面的評價，找出差距，明確提升的方向, 使使企業(yè)各類員工職業(yè)化技能的發(fā)展更加系統(tǒng)高效企業(yè)

7、各類員工職業(yè)化技能的發(fā)展更加系統(tǒng)高效！能力管理體系的基本構成人力資源管理任職資格與員工能力管理課件1654321職業(yè)發(fā)展通道職業(yè)發(fā)展通道5職類職類/職種職種4321崗位/職位基于工作基于工作基于能力基于能力 從崗位/職位管理到職業(yè)發(fā)展管理職位發(fā)展還是職業(yè)發(fā)展人力資源管理任職資格與員工能力管理課件17目錄一、任職資格體系的核心理念一、任職資格體系的核心理念二、職業(yè)發(fā)展通道設計方法二、職業(yè)發(fā)展通道設計方法三、能力等級標準設計方法三、能力等級標準設計方法四、資格等級認證方法四、資格等級認證方法人力資源管理任職資格與員工能力管理課件18職業(yè)發(fā)展通道設計 任職資格體系設計的邏輯框架分類分類（橫向）（橫向

8、）分層分層（縱向）（縱向）任職資格任職資格等級標準等級標準（分類、分層）（分類、分層）職業(yè)發(fā)展通道設計職業(yè)發(fā)展通道設計人力資源管理任職資格與員工能力管理課件19 舉例：HW的五級雙通道 5級級4級級3級級2級級1級級領導者領導者管理者管理者監(jiān)督者監(jiān)督者資深專家資深專家專家專家骨干骨干有經驗者有經驗者初做者初做者管理通道管理通道專業(yè)通道專業(yè)通道職業(yè)發(fā)展通道設計人力資源管理任職資格與員工能力管理課件20 HW公司職位族劃分舉 例職業(yè)發(fā)展通道設計管理族管理族技術族技術族營銷族營銷族專業(yè)族專業(yè)族操作族操作族五級管理者四級管理者三級管理者系統(tǒng)類軟件類硬件類測試類結構類技術支持類技術管理類質量管理類IT類

9、銷售類產品類營銷策劃類公共關系類計劃類流程管理類財經類采購類人力資源類項目管理類商務類秘書類法務類裝配類調試類檢驗類設備類物料類技術員類司機類HWHW公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族（共分為公司職位類別分為三個層次，第一層次稱為族（共分為5 5個族），第二層次個族），第二層次稱為類（共有稱為類（共有5050個類），第三層次稱為子類（共有個類），第三層次稱為子類（共有9696個子類）。個子類）。人力資源管理任職資格與員工能力管理課件21 職位類別劃分是通道設計的基礎。職位類別職位類別劃分是通道設計的基礎。職位類別/通道通道的設計受以下幾個因素的影響：的設計受以下幾個因素的影響： 職類中的

10、職位是否具備專業(yè)的相似性？（不以部門的職能劃分為依據(jù)） 職類中的職位是否有共同的職業(yè)發(fā)展目標？ 職類中的職位對人員的能力要求是否基本一致？ 職類中的職位所包含的員工人數(shù)1年內是否能達到5人以上？ 按職位類別建立職業(yè)發(fā)展通道的意義：按職位類別建立職業(yè)發(fā)展通道的意義： 從公司整體出發(fā)，更加系統(tǒng)的設計員工的職業(yè)發(fā)展通道 建立相似職位、分屬不同職能部門相對統(tǒng)一的能力評價標準 降低管理的成本職業(yè)發(fā)展通道的劃分原則人力資源管理任職資格與員工能力管理課件22目錄一、任職資格體系的核心理念一、任職資格體系的核心理念二、職業(yè)發(fā)展通道設計方法二、職業(yè)發(fā)展通道設計方法三、能力等級標準設計方法三、能力等級標準設計方法

11、四、資格等級認證方法四、資格等級認證方法人力資源管理任職資格與員工能力管理課件23對對“人人”的管理的管理對對“事事”的管理的管理團隊建設五級五級任務管理對對“組織組織平臺平臺”的的管理管理目標管理方針管理人才選拔與培養(yǎng)人才機制執(zhí)行與優(yōu)化建設與管理組織機制建立四級四級三級三級 管理類能力等級區(qū)分的“三葉草”模型能力等級標準框架設計人力資源管理任職資格與員工能力管理課件241第一級第一級初做者初做者學習階段學習階段通過按指令做通過按指令做事而貢獻組織事而貢獻組織2第二級第二級有經驗者有經驗者應用階段應用階段通過自己能獨通過自己能獨立工作而作出立工作而作出貢獻貢獻3第三級第三級骨干骨干擴展階段擴展

12、階段通過自己技術通過自己技術專長而作出貢專長而作出貢獻獻4第四級第四級專家專家指導階段指導階段通過指導他人通過指導他人而作出貢獻而作出貢獻5第五級第五級權威權威領導創(chuàng)新階段領導創(chuàng)新階段通過戰(zhàn)略遠見通過戰(zhàn)略遠見而作出貢獻而作出貢獻 具有系統(tǒng)全面的知識和技能 根據(jù)專業(yè)判斷制訂戰(zhàn)略 推動專業(yè)水平的發(fā)展 專業(yè)水準為同行認可 對某領域深刻而廣泛的理解 具有創(chuàng)新思想和方法 作為資源為他人提供有效的指導 為他人提供業(yè)務增長的機會 具有某一領域的技術專長 為他人提供一些專業(yè)支持 跟蹤本行業(yè)的發(fā)展動態(tài)，嫻熟掌握相關知識 具有獨立完成工作所需的知識和技能 開始發(fā)展相關領域的知識 學習本崗位工作所需的知識和技能 具

13、有基本技術和勝任力 積極學習相關的專業(yè)經驗和知識 級別定義專業(yè)類能力等級區(qū)分模型人力資源管理任職資格與員工能力管理課件25 專業(yè)類能力等級區(qū)分的二維模型廣度廣度深度深度一級五級一級五級能力等級標準框架設計人力資源管理任職資格與員工能力管理課件26 討論：討論：營銷通道職業(yè)發(fā)展能力發(fā)展模型？能力等級標準框架設計人力資源管理任職資格與員工能力管理課件27 舉例：某企業(yè)營銷通道職業(yè)發(fā)展能力模型專業(yè)廣度專業(yè)廣度/影響范圍影響范圍專業(yè)深度專業(yè)深度/影響強度影響強度五級五級四級四級三級三級二級二級一級一級I 型人才型人才T 型人才型人才人力資源管理任職資格與員工能力管理課件28DE/F ellow資深營銷

14、專家Progcousel engineer營銷專家Adv engineer高級營銷工程師Staff engineer營銷工程師engineer助理營銷工程師CEO/VP總裁/副總裁Department manager部門經理Function manager團隊經理 舉例：營銷人員的能力等級人力資源管理任職資格與員工能力管理課件29 能力等級的級數(shù)劃分人力資源管理任職資格與員工能力管理課件30 能力評價標準模型的原理分析個人素質個人素質工作技能工作技能績效結果績效結果能力評價標準及其演進人力資源管理任職資格與員工能力管理課件31 模式1：素質模型Hays18項培養(yǎng)人才服務精神成就導向歸納思維演繹

15、思維主動性收集信息監(jiān)控能力影響能力靈活性獻身精神誠實正直組織意識人際理解合作精神關系建立領導能力自信人力資源管理任職資格與員工能力管理課件32 模式2：核心技能NVQ管理者能力模型自我管理自我管理對組織平臺的管理對組織平臺的管理對人的管理對人的管理對工作的管理對工作的管理人力資源管理任職資格與員工能力管理課件33 模式3：國際著名企業(yè)應用實踐Energy精力Energize激勵Edge決斷力Execute執(zhí)行Passion激情GE的的4E+1PEnvision 遠見Energy活力Edge決斷力Execute執(zhí)行Ethic 職業(yè)道德摩托羅拉的摩托羅拉的5E人力資源管理任職資格與員工能力管理課件

16、34全員通用素質全員通用素質（適用于全體員工）（適用于全體員工）管理通道管理通道專業(yè)素質專業(yè)素質研發(fā)通道研發(fā)通道專業(yè)素質專業(yè)素質營銷通道營銷通道專業(yè)素質專業(yè)素質+管理通道管理通道研發(fā)通道研發(fā)通道營銷通道營銷通道管理通道管理通道工作過程工作過程核心能力核心能力研發(fā)通道研發(fā)通道工作過程工作過程核心能力核心能力營銷通道營銷通道工作過程工作過程核心能力核心能力+專業(yè)素質要項專業(yè)素質要項工作能力要項工作能力要項通道通道專業(yè)素質專業(yè)素質+通道通道通道通道工作過程工作過程核心能力核心能力+現(xiàn)代能力標準模型及其基本構成人力資源管理任職資格與員工能力管理課件35 舉例：國內著名企業(yè)高層管理者能力標準模型職業(yè)素質

17、（職業(yè)素質（6）核心能力（核心能力（8）責任心規(guī)劃能力誠實正直決策能力影響力資源有效利用系統(tǒng)思維人才選拔與培養(yǎng)學習能力協(xié)作能力職業(yè)道德組織建設變革管理文化氛圍建設人力資源管理任職資格與員工能力管理課件36 舉例：行為語言與非行為語言的區(qū)別n討論：區(qū)別下列描述中的行為語言與非行為語言：討論：區(qū)別下列描述中的行為語言與非行為語言：喜歡挑戰(zhàn)自我，有內驅動力，渴望上進一貫堅持手頭的項目或分配的任務直到全部完成經常與他人商討項目的工作目標和進度目標導向，具有強烈的成就欲望對實現(xiàn)最終結果的方法提出疑問指出下屬哪一部分工作沒有達到目標要求希望達成目標并取得成功愿意排除前進道路上的一切障礙以以“關注結果關注結

18、果”為例為例能力等級標準設計人力資源管理任職資格與員工能力管理課件37 案例：案例：用行為語言進行“責任心”分級能力等級標準設計人力資源管理任職資格與員工能力管理課件38能力等級標準設計 行為語言格式：行為語言格式：n模糊概念格式模糊概念格式l一級：完全沒有責任心l二級：基本沒有責任心l三級：有一定的責任心l四級：有較強的責任心l五級：有非常強烈的責任心人力資源管理任職資格與員工能力管理課件39 演練：演練：用行為語言進行“分析客戶需求”分級能力等級標準設計人力資源管理任職資格與員工能力管理課件40 能力等級標準開發(fā)的基本步驟業(yè)務分析級別角色定義確定標桿人物標桿行為分析提取關鍵工作要項定義關鍵

19、工作要項的成功行為通道分類模塊要項標準項能力等級標準設計人力資源管理任職資格與員工能力管理課件41 行為標準的三層結構成功地完成本職類工作的行為特點或結果行為標準行為模塊1行為模塊2行為模塊n行為模塊行為要項1行為要項2行為要項標準項1標準項2標準項k第一層第一層 第二層第二層 第三層第三層行為要項mn=46m=35k=23人力資源管理任職資格與員工能力管理課件42 行為模塊提取方法 討論：討論：三級管理者主要有哪幾類的行為活動？行為模塊行為模塊高績效工作的關鍵高績效工作的關鍵行為分類行為分類人力資源管理任職資格與員工能力管理課件43 舉例：HW公司三級管理者行為模塊的提取能力等級標準設計人力

20、資源管理任職資格與員工能力管理課件44 舉例：HW公司各級管理者的行為模塊級級別別對象對象模塊模塊1模塊模塊2模塊模塊3模塊模塊4模塊模塊55級領導者組織與文化建設干部培養(yǎng)方針管理職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度無4級管理者目標管理與促進決策組織文化建設組織與流程建設和周邊協(xié)調干部培養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度3級監(jiān)督者任務管理團隊建設流程執(zhí)行資源有效利用職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度能力等級標準設計人力資源管理任職資格與員工能力管理課件45 行為要項的設計方法 討論：討論：三級管理者“任務管理任務管理”的行為要項設計？行為要項行為要項成功完成該行為模塊所必須的若干成功完成該行為模塊所必須的若干 關鍵行為活動關鍵行為活動人力資

21、源管理任職資格與員工能力管理課件46 舉例：“任務管理”行為要項的設計人力資源管理任職資格與員工能力管理課件47 討論：討論：三級管理者“團隊建設團隊建設”的行為要項設計？ “團隊建設”行為要項的設計能力等級標準設計人力資源管理任職資格與員工能力管理課件48 舉例：“團隊建設”行為要項的設計能力等級標準設計人力資源管理任職資格與員工能力管理課件49 舉例：“流程執(zhí)行”行為要項的設計 流程執(zhí)行 內部優(yōu)化能力等級標準設計人力資源管理任職資格與員工能力管理課件50 舉例：“資源有效利用”行為要項的設計 建立、保持、維護工作環(huán)境 文檔管理 信息的搜集與提供能力等級標準設計人力資源管理任職資格與員工能力

22、管理課件51 舉例：“職業(yè)素養(yǎng)與工作態(tài)度”行為要項的設計 職業(yè)素養(yǎng) 工作態(tài)度能力等級標準設計人力資源管理任職資格與員工能力管理課件52 行為要項的設計方法歸納總結 從行為模塊展開的內在邏輯上分解設計從行為模塊展開的內在邏輯上分解設計 從行為模塊的活動范圍上分解設計從行為模塊的活動范圍上分解設計 從行為模塊本身的組成部分上分解設計從行為模塊本身的組成部分上分解設計行為標準之間要體現(xiàn)行為的內在邏輯關系人力資源管理任職資格與員工能力管理課件53 討論：討論：三級管理者“任務管理指導和控制工指導和控制工作作 計劃的實施計劃的實施”行為標準的設計？能力等級標準設計人力資源管理任職資格與員工能力管理課件5

23、4 舉例：“任務管理任務管理”的行為標準行行為為模模塊塊任任務務管管理理行為要項行為要項行為標準行為標準制定合理的目標與計劃制定合理的目標與計劃（部門目標的制定是依據(jù)上級目標及本部門工作現(xiàn)狀，體現(xiàn)對上級目標的分解與對本部門工作的牽引；工作計劃符合SMART原則并設有監(jiān)控點。） 根據(jù)上級部門的規(guī)劃或部署，與相關人員共同制定部門工作目標，明確各項工作任務要求和改進方向。 根據(jù)工作的優(yōu)先順序分配資源（包括人、財、物、信息等），充分考慮資源成本，以使其得到有效合理的利用。 與相關人員商討，面向目標，在公司規(guī)定范圍內確定執(zhí)行計劃的具體工作方法和活動。 根據(jù)工作任務的具體要求和特點，深入分析工作中易出現(xiàn)失

24、誤或問題的環(huán)節(jié)，并設計相應的監(jiān)控點及防范措施。組織實施工作計劃組織實施工作計劃（按計劃要求及本部門資源狀況分解工作任務，對下屬進行相應的事先指導與工作輔導，協(xié)調所需資源、激發(fā)員工熱情，確保工作任務高效完成。） 明確本人及下屬的工作職責、任務要求和衡量標準，并以承諾的方式加以記錄和保存。 指導團隊成員制定相應的個人工作計劃，為下屬提供相應的情況分析、資料、信息等，進行事先指導，確保下屬具備明確的工作思路。 按工作目標的要求，合理分配工作資源，組織各種資源及時到位，對未到位的原因立即查清，并提出相應的補救措施，必要時上報主管及相關人員。 認真聽取員工對工作實施的意見和建議，正確實施正向牽引，激發(fā)員

25、工工作熱情，提高工作參與度，確保工作士氣。指導和控制工作計劃的指導和控制工作計劃的實施績效改進實施績效改進人力資源管理任職資格與員工能力管理課件55行為模塊行為模塊行為要項行為要項行為標準行為標準任務管理任務管理制定合理的目標與計劃制定合理的目標與計劃組織實施工作計劃組織實施工作計劃指導和控制工作計劃的指導和控制工作計劃的實施實施（按工作計劃及所做出的承諾及時檢查、評估工作進展情況，對下屬工作及時進行有效指導，對存在問題及時協(xié)調解決。）績效改進績效改進（按照本部門工作職責及目前工作任務要求，分析和總結工作中存在的問題，從提高組織效率和工作有效性出發(fā)，提出切實可行的改進目標并具體實施，促進工作績

26、效的不斷改進。） 根據(jù)工作目標的實際完成情況及周邊部門的反饋，分析工作中存在的問題，確定明確的部門工作改進目標，制定相應的改進計劃。 結合部門實際情況，與相關人員商議，制定可操作的改進措施并確保執(zhí)行，不斷提高組織效率和工作有效性。 定期對部門工作改進情況進行評估、檢查， 對有關的改進措施及時充實調整，以達到所要求的績效。人力資源管理任職資格與員工能力管理課件56 討論：討論：三級管理者“團隊建設人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)”行為標 準的設計？能力等級標準設計人力資源管理任職資格與員工能力管理課件57 舉例：某公司三級管理者“人才培養(yǎng)”的行為標準行為模塊行為模塊行為要項行為要項行為標準行為標準團隊建設團隊建

27、設氛圍營造氛圍營造人才培養(yǎng)人才培養(yǎng)（積極主動的營造員工成長的環(huán)境，創(chuàng)造人才脫穎而出的氛圍，根據(jù)部門崗位要求及員工發(fā)展?jié)摿?，指導下屬不斷提高任職能力，以高度的責任感培養(yǎng)、推薦干部；通過梯隊建設激發(fā)團隊活力，改進團隊績效。）有效溝通有效溝通改進創(chuàng)造、培育和維持良好的外部工改進創(chuàng)造、培育和維持良好的外部工作關系作關系人力資源管理任職資格與員工能力管理課件58 行為標準的設計方法三個基本條件n是否相互獨立/不重疊n是否屬于該要項的關鍵行為n是否可以在具體工作中找到證據(jù)人力資源管理任職資格與員工能力管理課件59目錄一、任職資格體系的核心理念一、任職資格體系的核心理念二、職業(yè)發(fā)展通道設計方法二、職業(yè)發(fā)展通

28、道設計方法三、能力等級標準設計方法三、能力等級標準設計方法四、資格等級認證方法四、資格等級認證方法人力資源管理任職資格與員工能力管理課件60能力等級認證流程人力資源管理任職資格與員工能力管理課件61能力評價的三種基本方式 方式1：360度評估 方式2：專家小組評估 方式3：評鑒中心人力資源管理任職資格與員工能力管理課件62 資格等級認證認證小組的基本構成認證小組的基本構成人力資源管理任職資格與員工能力管理課件63 資格等級認證認證方法能力等級的認證方法行為面談行為面談（STAR模式行為面談）模式行為面談）工作結果工作結果（看工作結果如何？）（看工作結果如何？）工作結果樣本工作結果樣本第三方證詞

29、第三方證詞（1）（2）（2.1）（2.2）人力資源管理任職資格與員工能力管理課件64 資格等級認證評分操作實例1評評分分含義含義各單元評價判斷標準各單元評價判斷標準補充說明補充說明5分完全達標且部分超標形成了職業(yè)化的做事習慣，過程規(guī)范具有一貫性，并融入相應的流程、制度、規(guī)范或模板、案例；工作總是能提前或按時完成；任職活動輸出超出質量要求，符合規(guī)范、到位；有公司/產品開發(fā)級關鍵紅事件支撐。行為標桿4分完全達標工作按時保質完成；活動輸出完全符合規(guī)定要求；除達到了3分的標準之外，有一些關鍵紅事件、榮譽獎記錄；或具備來自上下游部門良好的評價和反饋。形成習慣3分基本達標綜合考慮管理范圍和工作難度，屬于正

30、常情況；從工作的覆蓋面、頻率來看，平時基本都做了，未出差錯；從進度來看，進度把握較好、未出差錯；沒有好的可圈可點的（突出）表現(xiàn)（關鍵事件）；雖做得不錯，但與期望值有一定差距。所有的行為標準項都有一個合格的證據(jù)證明，即曾經做到過。2分大部分未達標許多方面存在需改進的地方；被動執(zhí)行，無大的差錯；僅僅按照要求完成所負責方面的相關任務；進度要求等方面屬于正常情況，但過程中有一些小的問題，影響不大大部分行為標準項都可以找到不合格的證據(jù)證明。1分基本不達標該關鍵行為活動出現(xiàn)非創(chuàng)新領域（例行活動）的重大關鍵黃事件；在職業(yè)道德、行為規(guī)范方面有重大違規(guī)事件。差距顯著注：1、關鍵紅事件：重大貢獻、成果突出；2、關鍵黃事件：重大工作失誤。人力資源管理任職資格與員工能力管理課件65 資格等級認證評分操作實例2要項要項定義定義行為等級標準行為等級標準關鍵行為表現(xiàn)關鍵行為表現(xiàn)流程流程管理管理規(guī)范例行事件的處理程序和方法，將成功經驗通過制度與流程固化，并在執(zhí)行過程中不斷優(yōu)化工作中被動的參與制度