基于心理契約的績效管理

1、基于心理契約的績效管理摘要：近年來，隨著全球化競爭趨勢的蔓延以及與之相伴的企業(yè)結(jié)構(gòu) 重組、組織變革等全球大環(huán)境的影響， 企業(yè)已無法單靠經(jīng)濟(jì)性契約和 制度性契約來激勵(lì)員工以保證企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定性。 而心理契約在構(gòu)建 和諧企業(yè)中的作用顯得尤為重要。 文章從心理契約角度出發(fā)， 提出基 于心理契約的有效績效管理的策略， 試圖為企業(yè)更有效地保持其穩(wěn)定 性提供理論依據(jù)。關(guān)鍵詞：心理契約；績效管理；和諧企業(yè)一、問題的提出心理契約最早是由美國學(xué)者克里斯 ?阿吉里斯( Chris Argyris ， 1960 )在其著作理解組織行為里提出來的，但他并沒有給出確 切的定義。近年來，許多學(xué)者依據(jù)全球化競爭和企業(yè)變革的

2、背景，開 始探索心理契約的動(dòng)態(tài)變化過程， 著重研究心理契約的形成機(jī)理， 影 響心理契約的原因以及違背心理契約所造成的后果等問題。 國內(nèi)學(xué)者 在綜述國外研究的基礎(chǔ)上，根據(jù)我國國情也做出了不少本土化的研 究。由于社會(huì)大環(huán)境的變化， 企業(yè)與員工之間的雇傭關(guān)系發(fā)生了較大 變革，打破了傳統(tǒng)觀念中只要努力工作就得到長期發(fā)展的約定。 由此 引發(fā)員工滿意度和忠誠度下降、 核心員工流失頻繁、 員工工作績效銳 減等現(xiàn)象。 國內(nèi)學(xué)者基于這一現(xiàn)狀， 逐漸地將研究重點(diǎn)轉(zhuǎn)向心理契約 對績效的影響方面， 然而研究關(guān)于兩者之間的關(guān)聯(lián)度以及如何通過構(gòu) 建有效的心理契約來提高績效的研究還是相當(dāng)較少。本文在現(xiàn)有理論基礎(chǔ)上，通過對影

3、響我國企業(yè)員工心理契約的因 素以及與績效管理之間的關(guān)系進(jìn)行分析， 提出基于心理契約的績效管 理策略，從而減少員工與企業(yè)雙方的認(rèn)知差異，提高員工滿意度，進(jìn) 而保持企業(yè)和諧發(fā)展的穩(wěn)定性。二、心理契約在績效管理中的應(yīng)用(一) 心理契約的基本理論英國學(xué)者萊文森( Levinson )等( 1962 )將心理契約定義為“未 書面化的契約”，是組織與雇員之間相互期望的總和。后來 ,不同學(xué)者 的界定出現(xiàn)了一些差異， 但其爭議主要集中在兩個(gè)派別之間。 一派以 美國學(xué)者 Rousseau 、Robinson 和 Morrison 等人為代表，強(qiáng)調(diào)心 理契約是雇員個(gè)體對雙方交換關(guān)系中彼此義務(wù)的主觀理解， 另一派則

4、 以英國學(xué)者 Guest 、Conway 、Herriot 和 Pemberton 等人為代表， 強(qiáng)調(diào)遵循心理契約提出時(shí)的原意， 并認(rèn)為這是雇傭雙方對交換關(guān)系中 彼此義務(wù)的主觀理解。 本文是在 Rousseau 學(xué)派的基礎(chǔ)上， 從員工單 邊角度出發(fā)分析組織和員工之間的責(zé)任。 美國著名管理心理學(xué)家施恩 教授(E.H.Schein ,1965 )認(rèn)為，心理契約是“個(gè)人將有所奉獻(xiàn)與組 織欲望有所獲取之間， 以及組織將針對個(gè)人期望收獲而有所提供的一 種配合”。員工個(gè)人依據(jù)自己價(jià)值在企業(yè)現(xiàn)有的體制機(jī)制以及文化形 態(tài)中的實(shí)現(xiàn)情況決定自己去留的心理狀態(tài)， 也是員工對企業(yè)有所貢獻(xiàn) 與企業(yè)如何滿足員工期望之間的

5、一種權(quán)衡。 本文從員工角度出發(fā)分析 企業(yè)和員工之間的責(zé)任，從而分析基于心理契約的績效管理。Rousseau 認(rèn)為，心理契約是建立在員工對企業(yè)狀態(tài)感知的基礎(chǔ) 上，因此，他以個(gè)體對環(huán)境與社會(huì)信息的心理加工過程為核心提出了 心理契約構(gòu)建的理論模型。如圖 1 所示：然而， Guest （1998 ）則認(rèn)為組織與個(gè)人之間的互惠關(guān)系更重要， 強(qiáng)調(diào)各因素對心理契約的影響力。 本文在此觀點(diǎn)基礎(chǔ)上， 提出了心理 契約的形成與影響因素模型。如圖 2 所示：心理契約本質(zhì)是一種情感契約，是形成組織凝聚力和團(tuán)隊(duì)氛圍的 一種無形手段。影響它的外部因素如社會(huì)環(huán)境等屬于企業(yè)不可控制的 范疇；內(nèi)部因素如企業(yè)經(jīng)營效益、干群關(guān)系、

6、領(lǐng)導(dǎo)者形象等這些因素 是可控的。（二）心理契約對績效管理的作用心理契約從以下四個(gè)方面影響著績效管理質(zhì)量的提升1、績效計(jì)劃過程。 績效計(jì)劃的過程是一個(gè)雙向溝通的過程也就是 建立心理契約的過程。 設(shè)定績效計(jì)劃不是管理者與被管理者獨(dú)立制定 各自的工作目標(biāo)和計(jì)劃， 而是需要雙方的互動(dòng)與溝通， 最理想的狀態(tài) 是讓員工參與工作目標(biāo)的制定。 因此，將心理契約建立在績效計(jì)劃制 定初期，使企業(yè)與員工就工作目標(biāo)從心理方面達(dá)成共識(shí)， 員工才會(huì)將 個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)統(tǒng)一起來并努力去完成。2、績效考核過程。績效考核在企業(yè)中往往容易引起爭執(zhí)、糾紛、 抱怨和員工的抵觸心理，這時(shí)需要企業(yè)管理者與員工進(jìn)行充分的溝 通，通過建立

7、良好的心理契約來消除這些抵觸。 將績效管理的實(shí)質(zhì)鐫 刻在員工心中，讓員工明白績效考核是提升績效的目的而不是手段。 最主要的目的是通過對員工業(yè)績的考察， 找到員工存在的知識(shí)、 技能 的不足或是組織管理的不足從而不斷改進(jìn)的過程。3、績效反饋與面談過程。 大多數(shù)企業(yè)的績效管理過程都止于績效 考核,評估結(jié)果沒有反饋給員工，問題仍然存在，績效仍然沒有得到 改進(jìn)和提升。 績效反饋與面談是建立心理契約的重要途徑。 通過反饋 和面談，員工能了解自己在本績效周期內(nèi)的業(yè)績是否達(dá)到了所定目 標(biāo)，行為態(tài)度是否合格， 并能夠探討績效未合格的原因和制定績效改 進(jìn)計(jì)劃。另外績效反饋和面談過程也是企業(yè)向員工傳遞組織愿景目標(biāo)

8、和未來期望的一個(gè)合適時(shí)機(jī)， 雙方可以對下一個(gè)績效周期的目標(biāo)進(jìn)行 協(xié)商。因此在績效反饋和面談過程中建立心理契約使員工和企業(yè)彼此 更加理解和信任，使績效管理發(fā)揮更大的效用。4、績效改進(jìn)過程。 員工在企業(yè)工作中最主要的一個(gè)心理需求就是 不斷成長和發(fā)展，提高技能，得到領(lǐng)導(dǎo)和同事的認(rèn)可，最終實(shí)現(xiàn)自我 價(jià)值。這時(shí)為滿足員工的這種需求，心理契約的作用尤為重要。只有 員工感覺到了企業(yè)能夠履行他們心中認(rèn)為的組織責(zé)任的時(shí)候才會(huì)積 極主動(dòng)地根據(jù)績效考核結(jié)果制定合理的改進(jìn)方案，改進(jìn)自己的績效， 愿意接受激勵(lì)和挑戰(zhàn)， 并加入到有建設(shè)性的互動(dòng)行為中， 從而實(shí)現(xiàn)企 業(yè)目標(biāo)。三、基于心理契約的績效管理（一）影響績效的因素分析

9、1、興趣。興趣是工作的動(dòng)力，員工的興趣又會(huì)決定其對待工作的 態(tài)度。2、對崗位的適應(yīng)性。每個(gè)人有不同的性格和不同的技能，因此， 在職位分配中做到 “人盡其才” 以提高員工對其崗位的適應(yīng)性從而提 高其工作效率。3、是否感到公平。亞當(dāng)斯密的公平理論認(rèn)為，當(dāng)員工認(rèn)為自己的所得與付出之比小于其他人的所得與付出之比就會(huì)感到不公平， 或者當(dāng)他認(rèn)為自己現(xiàn)在的所得與付出之比小于以前的所得與付出之比同樣感到不公平，而這種不公平又會(huì)使員工績效或多或少的降低。4、公司的激勵(lì)。激勵(lì)包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。有效激勵(lì)會(huì)提高 員工績效，無效激勵(lì)會(huì)降低員工績效。5、公司考核體系的影響。如果沒有公平的公司考核體系，員工會(huì) 覺得干

10、多干少都一樣， 于是便不會(huì)積極主動(dòng)地努力工作， 這勢必會(huì)影 響其工作績效。6、工作環(huán)境。良好舒適的工作環(huán)境會(huì)提高員工的工作效率，并有 利于員工自身潛能的發(fā)揮。 相反，混雜不安的工作環(huán)境會(huì)降低員工的 工作效率。這里的環(huán)境包括地理環(huán)境和人為環(huán)境。7、是否有相應(yīng)的培訓(xùn)及培訓(xùn)效果。員工在其崗位取得好的業(yè)績， 除與自身因素外， 還與崗位培訓(xùn)及其效果有關(guān)。 為節(jié)省成本而培訓(xùn)不 到位的公司不僅會(huì)使員工缺少相應(yīng)技能還影響他們潛能的發(fā)揮。由此看出，以上影響因素都與心理契約有關(guān)，所以心理契約構(gòu)建 的好壞直接影響到員工績效的好壞。二）心理契約與績效管理之間的關(guān)系分析員工心理契約的內(nèi)涵與意義在于員工心理狀態(tài)與其相應(yīng)行

11、為之間 的決定關(guān)系， 而員工行為質(zhì)量直接決定其工作績效。 同時(shí)員工能否忠 誠地為實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)而努力， 以及他們能否在工作中得到所期望 的滿足，在很大程度上取決于組織對員工的績效管理方式。因此，心 理契約與績效管理之間是一種既相生相伴又互相促進(jìn)的共生關(guān)系。 然 而，迄今為止多數(shù)企業(yè)在進(jìn)行績效管理時(shí)，把重點(diǎn)放在激勵(lì)上，而激 勵(lì)的重點(diǎn)又多放在對員工的物質(zhì)激勵(lì)上。 有效的績效管理就應(yīng)該是從 員工的心理需求出發(fā)， 與員工經(jīng)常進(jìn)行交流， 分析員工工作的原因與 動(dòng)力以及對工作的期望，將員工的工作與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一 起，最終提高整個(gè)企業(yè)的工作效率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。（三）基于心理契約的績效管理策略1、增

12、強(qiáng)工作本身的激勵(lì)性。 企業(yè)如果希望提高自身的整體競爭力， 就有必要為員工提供有挑戰(zhàn)性的崗位，并且能充分展現(xiàn)員工的能力。 用赫茲伯格的雙因素理論來分析，就是不但要滿足“保健因素” ，更 要重視“激勵(lì)因素”的作用。一方面，企業(yè)可采用工作豐富化的原理， 使工作更具有挑戰(zhàn)性， 并提供適當(dāng)?shù)姆答仯?在工作中充分賦予員工自 主權(quán)，充分發(fā)揮工作本身的激勵(lì)作用。另一方面，企業(yè)可以設(shè)計(jì)有效 的激勵(lì)機(jī)制 ,在企業(yè)內(nèi)部制定一系列適合發(fā)揮員工積極性與創(chuàng)造性的 管理制度，這些激勵(lì)方式的重點(diǎn)放在“激勵(lì)因素”上，滿足員工潛在的心理需要，從而激發(fā)企業(yè)與員工共同信守“契約”所默示的各自承 諾，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的和諧一致，達(dá)到

13、“無形心理博弈”的最佳 狀態(tài)。2、加強(qiáng)員工職業(yè)生涯管理。 現(xiàn)代企業(yè)所面臨的外部競爭越來越市 場化，員工除了關(guān)注自身的物質(zhì)待遇外， 還關(guān)心自己未來的發(fā)展方向， 職業(yè)目標(biāo)， 以及如何提升自己的綜合素質(zhì)。 職業(yè)生涯管理既可以有效 的糾正企業(yè)與員工在發(fā)展目標(biāo)上的偏差， 又可以滿足員工潛在的發(fā)展 需要。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)，應(yīng)該為員工設(shè)置相應(yīng)的分階段目標(biāo)， 這些目標(biāo)既要考慮公司的需要， 又要考慮員工的職業(yè)發(fā)展。 企業(yè)為員 工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃，本質(zhì)是對員工的一種報(bào)酬和激勵(lì) ,既可以提高 員工的成就感、工作滿意度和忠誠度， 又有利于企業(yè)自身的運(yùn)營效率。 反之，如果員工看不到自己未來發(fā)展的希望， 就會(huì)伺機(jī)跳槽

14、離開另謀 他職。3、構(gòu)建以能為本的企業(yè)文化，將員工忠誠轉(zhuǎn)化為工作績效。現(xiàn)代 企業(yè)的文化價(jià)值觀應(yīng)建立在注重人的能力發(fā)揮這一基石上， 企業(yè)的一 切經(jīng)營管理活動(dòng)都應(yīng)該以如何正確發(fā)揮人的能力為中心， 其實(shí)質(zhì)在于 倡導(dǎo)企業(yè)員工通過充分發(fā)揮其能力， 提高工作效率， 為企業(yè)貢獻(xiàn)自己 的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)個(gè)人的社會(huì)價(jià)值。良好的人際環(huán)境、以人為本的企 業(yè)文化和民主領(lǐng)導(dǎo)方式有利于使企業(yè)與員工雙方達(dá)成滿意的心理契 約。企業(yè)應(yīng)當(dāng)構(gòu)建和諧的上下級關(guān)系，以民主的方式領(lǐng)導(dǎo)員工，把員工看成是企業(yè)的“生命共同體” ，在決策時(shí)給予員工參與討論和提出 建議的機(jī)會(huì)，這樣可以滿足員工的尊重需要，增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。除 此之外，企業(yè)要營造一種

15、相互合作的工作氛圍，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神，及時(shí) 肯定員工的業(yè)績與貢獻(xiàn)。 這些措施都可以使員工的忠誠度和責(zé)任感得 以提升，使他們加大對工作的投入，最終表現(xiàn)為績效的提高。4、將溝通貫穿于績效管理的全過程。 心理契約難以把握就在于其 “內(nèi)隱性”，企業(yè)管理者可采取多種方法獲得員工的心理契約信息。 由于員工和企業(yè)易對心理契約的內(nèi)容在認(rèn)識(shí)和理解上產(chǎn)生較大偏差， 嚴(yán)重時(shí)導(dǎo)致心理契約的破裂。 最有效的辦法就是與員工進(jìn)行經(jīng)常性的 開誠布公的交流， 直接或間接地了解員工的心理期望。 心理契約本身 的主觀性和動(dòng)態(tài)性， 使員工和企業(yè)對心理契約所包含的各自承諾也在 不斷發(fā)生變化， 這是就需要企業(yè)及時(shí)承擔(dān)起與員工溝通的責(zé)任， 了

16、解 員工的心理需求動(dòng)向， 做出積極有效的應(yīng)對措施， 從而加強(qiáng)員工心理 契約管理，使企業(yè)和諧穩(wěn)定地發(fā)展下去。管理 “80后”的心理契約一、“ 80 后”一代所謂“ 80 后”最初用于描述 1980 年代出生的在文學(xué)領(lǐng)域嶄露 頭角的年輕作家，而后特指出生于上個(gè)世紀(jì) 70 年代末及 80 年代前 半期，年齡在 20 歲到 29 歲的年青群體。這個(gè)群體生長在中國經(jīng)濟(jì) 快速發(fā)展的年代， 形成了不同于他們先輩的性格和心理特征。 他們正 在慢慢步入我們的社會(huì)，也將逐漸成為我們社會(huì)的中堅(jiān)力量。一項(xiàng)由中國人力資源開發(fā)網(wǎng)發(fā)布的中國企業(yè)員工敬業(yè)指數(shù)2005 年度調(diào)查報(bào)告認(rèn)為，與其他年齡段的人相比， 1980 年代以

17、 后出生的年輕人大都參加工作不久，但表現(xiàn)得最不敬業(yè)，認(rèn)為 80 年 代以后出生的年輕人的一個(gè)顯著特點(diǎn)是： 遇到困難時(shí)選擇 “跳槽” 或 者“消極抵抗”，而不是“積極建議”。單純應(yīng)用經(jīng)濟(jì)契約，或者試 圖依靠法律法規(guī)和規(guī)章制度等“硬管理”來對待“ 80 后”收效甚微。 企業(yè)應(yīng)該走進(jìn)“ 80 后”，管理好他們的心理契約，這樣才能有效吸 引、長期激勵(lì)“ 80 后”這一特殊的群體。二、心理契約的含義心理契約最初由C 阿奇利斯在他的理解組織行為中提出，探 討了工人與工頭之間一種隱性及非正式的理解和默契關(guān)系。 經(jīng)過萊文 森 Levinson ，施恩 Schein 等的研究，心理契約被認(rèn)為是組織與員 工雙方對

18、于相互之間責(zé)任和義務(wù)的期望， 是一種未書面化的契約、 內(nèi) 隱的契約、期望等。概括而言，心理契約就是組織和個(gè)人雙方彼此對 對方應(yīng)付出什么同時(shí)又應(yīng)得到什么的一種主觀心理約定， 約定的核心 成分是雙方隱含的非正式的相互責(zé)任。但DM 盧梭等人則認(rèn)為：組織是抽象的，它作為契約關(guān)系的一 方只是提供了創(chuàng)造心理契約的環(huán)境， 并不能反過來與其成員形成心理 契約。心理契約是個(gè)體在雇傭關(guān)系背景下對雇傭雙方相互義務(wù)的一種 理解和信念。 正是感覺到某種承諾的存在， 并且把這種承諾理解為組 織對自己的義務(wù)， 員工希望通過努力工作得到回報(bào)， 這種承諾不管是 否以文字形式表現(xiàn)， 但是卻客觀存在。 從此員工這一單一主體成為心

19、理契約研究的主要對象。 為實(shí)證研究提供了更為清晰、 明確的研究對 象，減少了在實(shí)證研究中的難度。而J 阿諾德與蓋斯特認(rèn)為，“心理契約”是雇傭關(guān)系中的雙方即 組織和員工， 在雇傭關(guān)系中彼此對對方應(yīng)提供的各種責(zé)任的感知。 主 張回歸到組織與員工雙方。由于在研究主體上， 沒有達(dá)到統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)從而產(chǎn)生了廣義和狹義 兩種心理契約的定義。 廣義的心理契約是指組織與員工雙方對于相互 之間責(zé)任和義務(wù)的期望， 而狹義則把重點(diǎn)放在員工一方， 是員工對組 織政策、實(shí)踐和文化的理解和各級組織代理人做出的各種形式承諾的 感知而產(chǎn)生的， 對其與組織之間的、 并不一定被組織各級代理人所明 確意識(shí)到的相互義務(wù)的一系列信念。人們

20、普遍承認(rèn)心理契約是組織和員工之間內(nèi)隱的交換關(guān)系。 代表 著非正式的不具體的書面形式， 但卻客觀存在的隱性契約關(guān)系， 它一 旦遭到破壞就會(huì)嚴(yán)重影響組織效率， 降低員工的積極性及員工對于組 織的認(rèn)同感，甚至?xí)韱T工的流失。由于我們要研究 80 后這一比較特殊的群體及他們的心理契約對 于組織管理的影響，所以在這里我們采用狹義的定義。那么 80 后的 心理契約又由什么內(nèi)容構(gòu)成的呢？三、“ 80 后”的心理契約內(nèi)容“80 后”是在新的社會(huì)環(huán)境中長大的，其心理需求和行為方式， 都具有不同的特點(diǎn)和需求特征，不能僅僅依靠雇傭合同這種經(jīng)濟(jì)契 約，管理者應(yīng)該更加注中管理“ 80 后”的心理契約。不僅要滿足他 們

21、最基本的物質(zhì)生活需要， 還要滿足職業(yè)生涯發(fā)展、 個(gè)人興趣等的心 理需要，而后者則是“ 80 后”特別關(guān)注的因素。只有心理需求得到 了滿足，管理好了“ 80 后”的心理契約，才能提高組織的凝聚力， 激發(fā)“80 后”的潛力。1、“80 后”普遍注重自我，個(gè)性更加張揚(yáng)、獨(dú)立、以自我為中 心，更愿意在生活中充當(dāng)主角，希望受到更多的關(guān)注。由于這樣的性 格特征，他們希望在工作中得到較多的自主權(quán)力。 大多的管理者只是 看到“80 后”自作主張、抵觸團(tuán)隊(duì)合作的現(xiàn)象，而沒有看到他們對 于組織的期望和要求。 他們要求組織能夠充分授權(quán)， 使之能夠以自己 認(rèn)為行之有效的方式進(jìn)行工作并完成任務(wù)。2、“80 后”員工與其

22、他員工相比更加重視個(gè)體成長和個(gè)人發(fā)展 的空間，把個(gè)人職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)作為評價(jià)工作好壞的重要標(biāo)準(zhǔn)。 在選擇 工作時(shí)，他們對職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了物質(zhì)， 渴望自我發(fā)展 與成長。并認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該提供平臺(tái)，使其實(shí)現(xiàn)人生理想與目標(biāo)。3、“ 80 后”更加注重自己工作生活的環(huán)境，特別是企業(yè)文化環(huán) 境。如果與現(xiàn)有公司的文化格格不入，“ 80 后”會(huì)更加傾向于離開 現(xiàn)有公司。因?yàn)槲幕瘺Q定了人們?nèi)绾蜗嗵?。工作得開心，是“ 80 后” 的工作目標(biāo)之一。 并且企業(yè)文化與員工的心理契約類型有著緊密的聯(lián) 系。哈里森提出四種組織文化模式，即權(quán)力文化、角色文化、成就文 化和支持文化。在權(quán)力文化中，員工的心理是疏遠(yuǎn)的，員工按

23、照管理 者的決策執(zhí)行。在角色文化中，員工的心理契約是以計(jì)算為基礎(chǔ)的， 按照自己干多少，向組織獲取多少。在成就文化中，契約是以事業(yè)是 共同的為基礎(chǔ)。 支持文化中的心理契約以信任為基礎(chǔ)， 管理者與員工 彼此信任照顧?！?80 后”需要融洽的企業(yè)文化環(huán)境，成就型和支持 型的文化更適合。4、“ 80 后”同時(shí)也需要獲得一份與自己的貢獻(xiàn)相稱的報(bào)酬并使 得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財(cái)富， 因而金錢財(cái)富仍是一項(xiàng)重要的考慮 因素。但是這些與參與決策、職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)、企業(yè)文化融合度相比， 已經(jīng)退居到相對次要的地位。獲得物質(zhì)財(cái)富機(jī)會(huì)的平等，也是“ 80 后”所關(guān)注的重要因素。四、企業(yè)如何管理“ 80 后”的心理契約1、

24、保證充分的溝通，和溝通渠道的暢通，使管理更加透明化， 避免相互猜疑。這是管理好“ 80 后”心理契約的基礎(chǔ)。因?yàn)樾睦砥?約是一種內(nèi)隱的契約， 只有通過雙方不斷的溝通， 才能使這種內(nèi)隱的 契約明晰化。 把不必要的誤會(huì)在溝通中消除， 并且可以使心理期望更 加符合實(shí)際。2、改變企業(yè)原有的管理方式，采用參與制的管理。管理者大權(quán) 獨(dú)攬，小權(quán)分散，在重大問題上，管理者有決策權(quán)、指揮權(quán)和對部屬 決策的否決權(quán)。 而將其余的權(quán)利按職責(zé)范圍授予部屬， 激發(fā)他們的積 極性，發(fā)揮個(gè)人潛質(zhì)。用富于挑戰(zhàn)性的工作滿足“ 80 后”不斷挑戰(zhàn) 自我的需要。3、提供最大的職業(yè)發(fā)展空間和上升的通路，設(shè)計(jì)合理的職業(yè)生 涯規(guī)劃，使“ 80 后”認(rèn)識(shí)到自己在企業(yè)中能夠得到良好的發(fā)展空間 與機(jī)會(huì)，并能夠在工作中學(xué)有所得。 這就要求企業(yè)在提供職業(yè)生涯規(guī) 劃的同時(shí)，給予他們合適的工作培訓(xùn)。把企業(yè)的發(fā)展和個(gè)人的發(fā)展， 緊密聯(lián)系起來，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與“ 80 后”員工的雙贏。4、目前企業(yè)中的中堅(jiān)力量大多是 60 或 70 年代出生的人， 他們 所認(rèn)同的價(jià)值觀念和“ 80 后”有著明顯的不同，許多“ 80 后”并不 能適應(yīng)現(xiàn)有的文化。 那么企業(yè)的管理者， 不可以一味的希望改變這些 員工，而應(yīng)該試著建立更加包容的、以人的能力為本的文化（例如成