民營企業(yè)組織結構的特點和問題

1、民營企業(yè)組織結構的特點和問題民營企業(yè)組織結構的特點和問題規(guī)范化程度不高專門化程度不高標準化程度不高集權化程度高職業(yè)化程度不高內部關系復雜與市場競爭要求存在較大差距與市場競爭要求存在較大差距l(xiāng)信息傳遞準確及時信息傳遞準確及時l市場反應速度快市場反應速度快l對業(yè)務人員合理授權，對業(yè)務人員合理授權，及時滿足客戶需求及時滿足客戶需求l靈活處理客戶要求與市靈活處理客戶要求與市場的緊急情況場的緊急情況市場要求市場要求企業(yè)現狀企業(yè)現狀l信息傳遞速度慢，容易失真信息傳遞速度慢，容易失真l決策速度慢，市場反應遲緩決策速度慢，市場反應遲緩l業(yè)務人員處理日常事務需要業(yè)務人員處理日常事務需要逐級匯報逐級匯報l市場壓力

2、上移，下屬單位責市場壓力上移，下屬單位責任不到位任不到位國有企業(yè)組織結構的特點和問題國有企業(yè)組織結構的特點和問題 規(guī)范化程度較高； 分工程度高、內部控制機制較為完整，事務性工作規(guī)范較好，但決策流程長，缺乏最終決策者； 標準化程度較高； 職業(yè)化程度不高； 內部關系復雜； 受國家政策影響大。未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公未能充分考慮員工利益，企業(yè)缺乏凝聚力、分配不公, ,是大多數員工認為企業(yè)內部面臨的主要問題是大多數員工認為企業(yè)內部面臨的主要問題由于上述特點和問題，企業(yè)職能和崗位職責界定不清，由于上述特點和問題，企業(yè)職能和崗位職責界定不清，進一步弱化了企業(yè)的管理控制能力進一步弱化了

3、企業(yè)的管理控制能力例如：例如：l 副總裁、總監(jiān)、中心經理之副總裁、總監(jiān)、中心經理之間的責權如何劃分，總監(jiān)在間的責權如何劃分，總監(jiān)在整個組織結構中處于何種地整個組織結構中處于何種地位，該承擔什么樣的責任？位，該承擔什么樣的責任？l 銷售中心在對各銷售公司的銷售中心在對各銷售公司的管理中承擔什么樣的職能？管理中承擔什么樣的職能？l 監(jiān)察中心與審計中心的職能監(jiān)察中心與審計中心的職能如何劃分如何劃分現狀：現狀：l 部門職能和崗位職責不清，該部門職能和崗位職責不清，該負的責任負不起來，部門之間、負的責任負不起來，部門之間、崗位之間常常扯皮，影響了相崗位之間常常扯皮，影響了相互之間的協(xié)作和配合互之間的協(xié)作

4、和配合l 制度制定得多，落實得少，更制度制定得多，落實得少，更多地依賴于上級的命令，不能多地依賴于上級的命令，不能按規(guī)定按制度辦事按規(guī)定按制度辦事l 隨意性大。在規(guī)章制度、程序隨意性大。在規(guī)章制度、程序以及控制系統(tǒng)的建立和運用過以及控制系統(tǒng)的建立和運用過程中，不能按規(guī)定辦事程中，不能按規(guī)定辦事也使企業(yè)組織運行效率相對低下也使企業(yè)組織運行效率相對低下決策滯后或決策滯后或質量不高質量不高企業(yè)存在著大量問題需要經理以上的人員做出決企業(yè)存在著大量問題需要經理以上的人員做出決策，導致決策者負擔過重，難以保證決策質量策，導致決策者負擔過重，難以保證決策質量橫向協(xié)調不橫向協(xié)調不暢暢部門本位主部門本位主義嚴重

5、義嚴重各部門習慣于將問題拿到總經理辦公會上或者晨各部門習慣于將問題拿到總經理辦公會上或者晨會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通會上討論，部門之間缺少積極主動的橫向溝通采購部門重價格輕質量、生產部門重產量輕市場、采購部門重價格輕質量、生產部門重產量輕市場、銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現為重本銷售部門重銷售輕渠道，他們總體上表現為重本部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標部門的短期利益，忽視企業(yè)的整體目標每種結構形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一每種結構形式，無論是職能制、事業(yè)部制還是矩陣制，都只是一種工具，本身無所謂好壞，關鍵是這種工具能否使組織運行更有種工具，本身無所謂好壞

6、，關鍵是這種工具能否使組織運行更有效率，實現內部責權關系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調一致，但是效率，實現內部責權關系和外部環(huán)境要求之間的協(xié)調一致，但是很多企業(yè)目前的組織結構已經表現出一些效率低下的特征：很多企業(yè)目前的組織結構已經表現出一些效率低下的特征：構建一個有競爭力的企業(yè)組織構建一個有競爭力的企業(yè)組織認識企業(yè)組織部門劃分和職能識別、設計崗位設置人員設置部門劃分方法確定職責范圍原則部門職責卡片編制崗位分類崗位設備現狀調查崗位設置編制崗位說明書人員設置基礎人員盤點方法崗位競聘操作崗位定編企業(yè)組織定義組織結構的形式管理層次與管理幅度組織結構圖和組織手冊企業(yè)組織與結構的定義企業(yè)組織與結構的定義u企業(yè)組

7、織企業(yè)組織 企業(yè)組織是為了實現企業(yè)的目標，基于業(yè)務流企業(yè)組織是為了實現企業(yè)的目標，基于業(yè)務流程和信息流，通過分工與協(xié)調，使承擔一定權責角程和信息流，通過分工與協(xié)調，使承擔一定權責角色結構的人整合起來的有機集合體。色結構的人整合起來的有機集合體。u企業(yè)結構企業(yè)結構 企業(yè)結構是指構成組織各要素的排列組合方企業(yè)結構是指構成組織各要素的排列組合方式，也就是組織各管理層次、部門及崗位之間所建式，也就是組織各管理層次、部門及崗位之間所建立的一種人與事、人與人的相互關系。立的一種人與事、人與人的相互關系。組織設計定義組織設計定義所謂組織設計，是建立或改造一個組織的過程，即是建立或改造一個組織的過程，即對組織

8、活動和組織結構的設計和再設計，是把任務、對組織活動和組織結構的設計和再設計，是把任務、流程、權力和責任進行有效的組織和協(xié)調的活動。流程、權力和責任進行有效的組織和協(xié)調的活動。通過組織設計，為企業(yè)中的全體人員一一指派工作通過組織設計，為企業(yè)中的全體人員一一指派工作職責并協(xié)調其工作，以期在達成企業(yè)經營目標的過職責并協(xié)調其工作，以期在達成企業(yè)經營目標的過程中獲得最佳的工作績效。程中獲得最佳的工作績效。 組織設計內容組織設計內容一、一、各崗位職務的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指各崗位職務的專業(yè)化，部門的劃分，以及直線指揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關系等方面的工作任務揮系統(tǒng)與職能參謀系統(tǒng)的相互關系等方面的

9、工作任務組合；組合；二、二、建立職權、指揮系統(tǒng)、控制幅度和集權分權等部建立職權、指揮系統(tǒng)、控制幅度和集權分權等部門與部門、人與人之間互相影響、協(xié)調和控制的機制；門與部門、人與人之間互相影響、協(xié)調和控制的機制；三、三、建立最優(yōu)化業(yè)務流程和信息流，以及相應的最有建立最優(yōu)化業(yè)務流程和信息流，以及相應的最有效的協(xié)調和管理手段，形成一套管理機構，以及與之效的協(xié)調和管理手段，形成一套管理機構，以及與之相配套的支持系統(tǒng)，如領導制度、管理程序、工作標相配套的支持系統(tǒng)，如領導制度、管理程序、工作標準、規(guī)章制度等。準、規(guī)章制度等。 在什么情況下需進行組織設計在什么情況下需進行組織設計新建的企業(yè)需要進行組織結構設計

10、；新建的企業(yè)需要進行組織結構設計；原有組織結構出現較大的問題或企業(yè)的目標發(fā)生變原有組織結構出現較大的問題或企業(yè)的目標發(fā)生變化，例如企業(yè)經營機制轉換后，原有企業(yè)組織結構需化，例如企業(yè)經營機制轉換后，原有企業(yè)組織結構需重新評價和設計；重新評價和設計；組織結構需進行局部的調整和完善。組織結構需進行局部的調整和完善。組織設計應考慮的內容組織設計應考慮的內容 在組織設計方面，企業(yè)應反復考慮的主要內容在組織設計方面，企業(yè)應反復考慮的主要內容為：為：l應該建立幾個管理層次？應該建立幾個管理層次？l設置多少個管理部門？設置多少個管理部門？l每個職能部門的職責權限是什么？每個職能部門的職責權限是什么？l每一級的

11、管理層次又起著什么樣的作用？每一級的管理層次又起著什么樣的作用？ 組織結構的形式組織結構的形式直線型組織直線型組織首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官市場營銷經理市場營銷經理生產經理生產經理業(yè)務員業(yè)務員車間工人車間工人 組織結構的形式組織結構的形式直線型組織直線型組織 特征：一切管理職能均由行政領導人員擔任，不一切管理職能均由行政領導人員擔任，不設專門的職能機構。設專門的職能機構。 優(yōu)點：指揮統(tǒng)一，責任明確，效率較高。指揮統(tǒng)一，責任明確，效率較高。 缺點：領導者力不從心。領導者力不從心。 適用范圍：小型企業(yè)。小型企業(yè)。 組織結構的形式組織結構的形式直線職能型組織直線職能型組織首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官市場部經理市場

12、部經理生產部經理生產部經理車間工人車間工人財務部經理財務部經理人力資源部經理人力資源部經理銷售經理銷售經理車間工人車間工人公關人員公關人員業(yè)務員業(yè)務員公關經理公關經理B車間主任車間主任A車間主任車間主任組織結構的形式組織結構的形式直線職能型組織直線職能型組織特征：特征：首席執(zhí)行官對業(yè)務經營部門和職能部門均實行直線型領首席執(zhí)行官對業(yè)務經營部門和職能部門均實行直線型領導導; ;職能部門與業(yè)務部門之間僅僅是指導和監(jiān)督關系。職能部門與業(yè)務部門之間僅僅是指導和監(jiān)督關系。優(yōu)點：優(yōu)點：保持了直線型統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，發(fā)揮了職能制的專業(yè)化保持了直線型統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，發(fā)揮了職能制的專業(yè)化管理特長。管理特長。缺點：缺

13、點：部門之間的橫向聯(lián)系較差；直線型領導和職能型領導容部門之間的橫向聯(lián)系較差；直線型領導和職能型領導容易發(fā)生沖突；信息傳遞路線長，容易出現官僚現象和組織僵化。易發(fā)生沖突；信息傳遞路線長，容易出現官僚現象和組織僵化。解決辦法：解決辦法：不少企業(yè)通過經常召開大會和部門協(xié)調會議的方式不少企業(yè)通過經常召開大會和部門協(xié)調會議的方式理順部門關系。理順部門關系。適用范圍：適用范圍：這是一種經典的組織方式，為大多數企業(yè)所采用。這是一種經典的組織方式，為大多數企業(yè)所采用。 組織結構的形式組織結構的形式矩陣型組織矩陣型組織董事總經理董事總經理A項目經理項目經理生產部經理生產部經理營銷部經理營銷部經理財務部經理財務部

14、經理人事部經理人事部經理B項目經理項目經理C項目經理項目經理項目經理項目經理 組織結構的形式組織結構的形式矩陣型組織矩陣型組織特征：特征：同一名管理人員既同原職能部門保持組織和業(yè)務上的聯(lián)同一名管理人員既同原職能部門保持組織和業(yè)務上的聯(lián)系，又參加產品或項目小組的工作。參加項目小組的成員受雙重系，又參加產品或項目小組的工作。參加項目小組的成員受雙重領導，一方面受原所屬部門的領導，另一方面受項目小組的領導。領導，一方面受原所屬部門的領導，另一方面受項目小組的領導。優(yōu)點：優(yōu)點：縱向關系和橫向關系結合，靈活性強?？v向關系和橫向關系結合，靈活性強。缺點：缺點：員工受雙重領導，往往會發(fā)生一些矛盾和沖突。員工

15、受雙重領導，往往會發(fā)生一些矛盾和沖突。解決辦法：解決辦法：隨項目的開始和結束，而設立或解散相應的項目小隨項目的開始和結束，而設立或解散相應的項目小組。組。適用范圍：適用范圍：需要集中多方面專業(yè)人士參加完成的項目或任務。需要集中多方面專業(yè)人士參加完成的項目或任務。 組織結構的形式組織結構的形式事業(yè)部型組織事業(yè)部型組織首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官職能部門職能部門職能部門職能部門A事業(yè)部事業(yè)部B事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門制造廠、專賣店、研究所等制造廠、專賣店、研究所等制造廠、專賣店、研究所等制造廠、專賣店、研究所等組織結構的形式組織結構的形式事業(yè)部型組織事業(yè)

16、部型組織 特征：按照產品、地區(qū)或顧客來劃分事業(yè)部；事業(yè)部相對按照產品、地區(qū)或顧客來劃分事業(yè)部；事業(yè)部相對獨立經營，單獨核算，擁有一定的經營自主權，設立相應的職獨立經營，單獨核算，擁有一定的經營自主權，設立相應的職能部門；事業(yè)部既是總公司控制下的利潤中心，又是產品或顧能部門；事業(yè)部既是總公司控制下的利潤中心，又是產品或顧客責任單位，有自己的產品和獨立的市場；總公司的最高管理客責任單位，有自己的產品和獨立的市場；總公司的最高管理層擁有財務控制、人事安排、規(guī)定價格和監(jiān)督考核等大權；事層擁有財務控制、人事安排、規(guī)定價格和監(jiān)督考核等大權；事業(yè)部經理根據總公司首席執(zhí)行官的指令行事，并統(tǒng)一領導事業(yè)業(yè)部經理根

17、據總公司首席執(zhí)行官的指令行事，并統(tǒng)一領導事業(yè)部的各項工作。部的各項工作。 優(yōu)點：對單一產品系列獨立經營，有較大的經營自主權，對單一產品系列獨立經營，有較大的經營自主權，能夠根據市場需求及時做出決定。能夠根據市場需求及時做出決定。 缺點：由于事業(yè)部之間的競爭，為事業(yè)部之間的人員互換、由于事業(yè)部之間的競爭，為事業(yè)部之間的人員互換、技術交流等帶來困難，會影響整個公司資源的配置。技術交流等帶來困難，會影響整個公司資源的配置。 適用范圍：規(guī)模巨大，產品較多，市場分布較廣的企業(yè)。規(guī)模巨大，產品較多，市場分布較廣的企業(yè)。管理層次與管理幅度管理層次與管理幅度u 管理層次就是一個組織設置的級數，即在組織結構中所

18、體現出來的管理層次就是一個組織設置的級數，即在組織結構中所體現出來的組織等級，而管理幅度是指一名管理人員直接管轄的人數。組織等級，而管理幅度是指一名管理人員直接管轄的人數。u 首先，二者存在互相制約的關系，其中起主導作用的是管理幅度，首先，二者存在互相制約的關系，其中起主導作用的是管理幅度，即管理幅度決定管理層次。一方面，企業(yè)領導者的知識、經驗和精即管理幅度決定管理層次。一方面，企業(yè)領導者的知識、經驗和精力都是有限的，因而通緝有效地領導的下級人數也必然的有限的。力都是有限的，因而通緝有效地領導的下級人數也必然的有限的。另一方面，下級人員受其自身知識、專業(yè)能力、工作負擔、眼界等另一方面，下級人員

19、受其自身知識、專業(yè)能力、工作負擔、眼界等的局限，對上級領導的管理幅度也提出了限制。的局限，對上級領導的管理幅度也提出了限制。u 其次，在組織的工作量和規(guī)模一定的時候，二者存在互補關系。即其次，在組織的工作量和規(guī)模一定的時候，二者存在互補關系。即較大的幅度意味著較少的層次，而較小的幅度則產生較多的層次。較大的幅度意味著較少的層次，而較小的幅度則產生較多的層次。現代組織更傾向于較寬的管理幅度現代組織更傾向于較寬的管理幅度影響管理幅度的因素影響管理幅度的因素管理的復管理的復雜性雜性管理者處理管理者處理相互關系的相互關系的頻率和每次頻率和每次處理時間處理時間G=N 2N-1+（N-1）G G為領導者可

20、能要處理的上下級關為領導者可能要處理的上下級關系的種類系的種類N N為領導者直接管轄的人數為領導者直接管轄的人數可見：復雜性隨著可見：復雜性隨著管轄人數的增加而管轄人數的增加而成一定比例增加成一定比例增加頻率越低，頻率越低，每次處理時每次處理時間越短，那間越短，那么管轄人數么管轄人數就可以多些，就可以多些，反之，就少反之，就少受以下六種情況影響受以下六種情況影響部下受訓練程度部下受訓練程度授權恰當、布置任務明確程度授權恰當、布置任務明確程度工作計劃制定的科學、可行程度工作計劃制定的科學、可行程度企業(yè)的產品、技術、市場等變化速度快慢企業(yè)的產品、技術、市場等變化速度快慢管理者控制手段強弱管理者控制

21、手段強弱管理系統(tǒng)的信息溝通渠道合理與否及信管理系統(tǒng)的信息溝通渠道合理與否及信息橫向、縱和溝通及時、準確、完整與否息橫向、縱和溝通及時、準確、完整與否信息溝通關系示意圖信息溝通關系示意圖ABC總經理總經理LA1 A2 A3 B1 B2 C1 C2 C3 部門經理部門經理部門工作人員部門工作人員領導關系上下級之間的縱向信息交流部門之間或部門內崗位之間橫向信息交流現代組織更傾向于較寬的管理幅度現代組織更傾向于較寬的管理幅度影響管理幅度的因素影響管理幅度的因素管理的復管理的復雜性雜性管理者處理管理者處理相互關系的相互關系的頻率和每次頻率和每次處理時間處理時間領導者個領導者個人素質人素質G=N 2N-1

22、+（N-1）G G為領導者可能要處理的上下級關為領導者可能要處理的上下級關系的種類系的種類N N為領導者直接管轄的人數為領導者直接管轄的人數可見：復雜性隨著可見：復雜性隨著管轄人數的增加而管轄人數的增加而成一定比例增加成一定比例增加頻率越低，頻率越低，每次處理時每次處理時間越短，那間越短，那么管轄人數么管轄人數不可以多些，不可以多些，反之，就少反之，就少受以下六種情況影響受以下六種情況影響部下受訓練程度部下受訓練程度授權恰當、布置任務明確程度授權恰當、布置任務明確程度工作計劃制定的科學、可行程度工作計劃制定的科學、可行程度企業(yè)的產品、技術、市場等變化速度快慢企業(yè)的產品、技術、市場等變化速度快慢

23、管理者控制手段強弱管理者控制手段強弱管理系統(tǒng)的信息溝通渠道合理與否及信管理系統(tǒng)的信息溝通渠道合理與否及信息橫向、縱和溝通及時、準確、完整與否息橫向、縱和溝通及時、準確、完整與否領導者個人素質越高，其管轄人數就可多一些，反之就領導者個人素質越高，其管轄人數就可多一些，反之就要少一些要少一些確定管理幅度的方法確定管理幅度的方法經驗法經驗法變量依據法變量依據法這是由管理研究機構對不同規(guī)模的成功這是由管理研究機構對不同規(guī)模的成功企業(yè)、事業(yè)進行調查，經過統(tǒng)計分析之企業(yè)、事業(yè)進行調查，經過統(tǒng)計分析之后得出一個領導者管轄幾位直接被領導后得出一個領導者管轄幾位直接被領導者。通常在上層級別中管轄者。通常在上層級

24、別中管轄48人，基人，基層則為層則為815人或更多一些。人或更多一些。詳見附圖（一）（二）詳見附圖（一）（二）附圖（一）附圖（一） 變量依據法表變量依據法表因 素權重1分2分3分4分5分職能相似性1完全相同完全相同基本相同基本相同相似相似基本不同基本不同根本不同根本不同地區(qū)相似性1完全相同完全相同同在一個辦同在一個辦公樓公樓在同工廠的在同工廠的不同辦公樓不同辦公樓在同地區(qū)的在同地區(qū)的不同地點不同地點在不同地區(qū)在不同地區(qū)職能復雜性1簡單重復簡單重復日常公事日常公事稍微復雜稍微復雜復雜多變復雜多變很復雜多變很復雜多變指導與控制3管理與訓練管理與訓練工作量很少工作量很少管理工作量管理工作量有限有限適

25、當工作量適當工作量的定期管理的定期管理經常連續(xù)不經常連續(xù)不斷的管理斷的管理始終密切的管始終密切的管理理協(xié)調工作量2與其他人的與其他人的關系很少關系很少在規(guī)定的方在規(guī)定的方面與其他人面與其他人有一定關系有一定關系適當的便于適當的便于控制的相互控制的相互關系關系相當密切的相當密切的相互關系相互關系接觸面廣，但接觸面廣，但不是一再發(fā)生不是一再發(fā)生計劃工作量2規(guī)模與復雜規(guī)模與復雜性都很小性都很小規(guī)模與復雜規(guī)模與復雜性有限性有限適當的規(guī)模適當的規(guī)模與復雜性與復雜性要求相當努要求相當努力，需有關力，需有關政策指導政策指導要求非常努力，要求非常努力，范圍與政策未范圍與政策未劃定劃定附圖（二）附圖（二） 因素

26、得分和管轄人數關系因素得分和管轄人數關系因素總得分因素總得分建議管轄的人數建議管轄的人數40424537394634364731335828306925277102224811事例：對事例：對100100家大型企業(yè)的調查家大型企業(yè)的調查美國管理學家美國管理學家E戴爾（戴爾（EDale）曾調查了）曾調查了100家大型企業(yè)從中家大型企業(yè)從中揭示出最高經營層的管理幅度從揭示出最高經營層的管理幅度從124人不等（見表），而中人不等（見表），而中間數是間數是8或或9人，大約三分之二的管理幅度為人，大約三分之二的管理幅度為511人。人。美國美國100100家大企業(yè)向公司總經理報告工作的經理人數家大企業(yè)向公

27、司總經理報告工作的經理人數下級人數13456789101112公司數6137911886710下級人數131415161820212324合計公司數841511121100案例：聯(lián)想電腦的管理層次和管理幅度案例：聯(lián)想電腦的管理層次和管理幅度 一定的管理層次是合理的，不是一個層次的管理是一定的管理層次是合理的，不是一個層次的管理是合理的。一個企業(yè)最多合理的。一個企業(yè)最多4到到5個層次是合理的，再多的層個層次是合理的，再多的層次，就會產生官僚作風。另外，做事方法的轉變，也能次，就會產生官僚作風。另外，做事方法的轉變，也能提高層次增多帶來的效率問題?，F在聯(lián)想提高層次增多帶來的效率問題?，F在聯(lián)想PC做

28、事方法特做事方法特別強調對目標負責，對職責負責。一名員工要做什么事別強調對目標負責，對職責負責。一名員工要做什么事情，需要什么資源，這個資源不管是在公司哪一個崗位情，需要什么資源，這個資源不管是在公司哪一個崗位上能夠幫助解決，都可以直接去找那個部門，而無需通上能夠幫助解決，都可以直接去找那個部門，而無需通過自己的上級，一級一級請示解決。過自己的上級，一級一級請示解決。組織結構圖和組織手冊組織結構圖和組織手冊組織的五分結構中層中層戰(zhàn)略領導層（高層）戰(zhàn)略領導層（高層）基層基層計劃、控制計劃、控制型職能部門型職能部門支持、服務支持、服務型職能部門型職能部門組織圖的內容包括組織圖的內容包括組織的正式結

29、構和各行政層次；主要的匯報關系、工作流程和職責范圍；組織中不同部門間的信息傳遞關系、資金流動關系甚至物流關系；提供關于計劃、預算和資源分配的框架；成為建立程序、發(fā)布指令和設計管理交流系統(tǒng)的依據和基礎。組織結構圖的主要規(guī)則組織結構圖的主要規(guī)則1、組織結構圖應寫明企業(yè)名稱、制圖日期、制圖部門。2、長方形框表示組織的一個單位或人員。3、直線單位通常畫在比職能參謀機構低一層的水平線上。4、任何畫在同一水平線上的線框，應該大小相同，而且應該只包括相同等級的職位。5、實線表示直線權力，虛線表示職能權力。6、表示職權關系的直線應從領導單位線框底部的中點開始，畫到被領導單位線框頂端中點為止，線段不穿越線框。7

30、、將主管人員的職務名稱列在框內。職務名稱應能顯示出他的職能。例如，副總經理的職稱是不充分的。應用財務副經理或副總經理（財務）這樣帶有說明性的職務名稱。8、可標明各職務的現任者姓名。9、結構圖應盡可能簡單，如有需要，對所用的專門標志應有注解說明。組織手冊的主要資料組織手冊的主要資料部門的職責范圍部門的定員定編資料職務說明書和職務范圍 部門劃分方法部門劃分方法由上而由上而下劃分下劃分由下而由下而上劃分上劃分以業(yè)務流以業(yè)務流程為中心程為中心劃分劃分以最高層管理人員為出發(fā)點，由上而下，將企業(yè)的各項工作一以最高層管理人員為出發(fā)點，由上而下，將企業(yè)的各項工作一層層地分解和細化。對最高層工作的劃分將導致各級

31、層次的部層層地分解和細化。對最高層工作的劃分將導致各級層次的部門劃分。例如，總經理對其市場營銷工作的劃分將會形成低層門劃分。例如，總經理對其市場營銷工作的劃分將會形成低層的銷售部、市場部、公關部等部門。由上而下劃分的結果是每的銷售部、市場部、公關部等部門。由上而下劃分的結果是每類工作將落實到部門，而每一個職責將落實到人。這是大多數類工作將落實到部門，而每一個職責將落實到人。這是大多數公司采用的劃分方法。公司采用的劃分方法。先將企業(yè)全部必須完成的工作，歸并為若干可以分別由個人擔先將企業(yè)全部必須完成的工作，歸并為若干可以分別由個人擔當的工作項目，再將若干個人組成一個單位，然后再合并為一當的工作項目

32、，再將若干個人組成一個單位，然后再合并為一個部門。例如，將檢查廣告申請、計算廣告投放數額、填寫廣個部門。例如，將檢查廣告申請、計算廣告投放數額、填寫廣告申請單、聯(lián)系廣告公司等作為公司廣告宣傳工作的主要內容，告申請單、聯(lián)系廣告公司等作為公司廣告宣傳工作的主要內容，由公關宣傳部人員負責。廣告宣傳人員形成公關宣傳部，公關由公關宣傳部人員負責。廣告宣傳人員形成公關宣傳部，公關宣傳部與市場信息部、銷售部共同構成了市場營銷部的基礎。宣傳部與市場信息部、銷售部共同構成了市場營銷部的基礎。價值鏈管理主張，這不僅僅是什么事按什么流程去做的問題，價值鏈管理主張，這不僅僅是什么事按什么流程去做的問題，而是以客戶為中

33、心，針對客戶的需求，通過一定的業(yè)務流程去而是以客戶為中心，針對客戶的需求，通過一定的業(yè)務流程去滿足客戶的事情，對每一個業(yè)務從起點直至完成，都要繪制流滿足客戶的事情，對每一個業(yè)務從起點直至完成，都要繪制流程圖，明確流程中的每個階段由哪個部門的哪個人承擔。程圖，明確流程中的每個階段由哪個部門的哪個人承擔。 確定職責范圍的原則確定職責范圍的原則標準化標準化管理管理流程中流程中心原則心原則流程搭接流程搭接原則原則以隨機性為特征的傳統(tǒng)管理，雖然大家都知道該怎么干，但以隨機性為特征的傳統(tǒng)管理，雖然大家都知道該怎么干，但都是一些習慣做法，并沒有標準化的職責分工和崗位責任制。都是一些習慣做法，并沒有標準化的職

34、責分工和崗位責任制。這也是部門之間產生矛盾的重要原因，給經營管理帶來紊亂，這也是部門之間產生矛盾的重要原因，給經營管理帶來紊亂，帶來不必要的糾紛，使管理者陷于日?，嵥榈氖聞罩?。所以，帶來不必要的糾紛，使管理者陷于日?，嵥榈氖聞罩?。所以，通過標準化管理方法可以明確個人與部門的職責，是企業(yè)價通過標準化管理方法可以明確個人與部門的職責，是企業(yè)價值鏈管理中必須高度重視的一項工作。值鏈管理中必須高度重視的一項工作。價值鏈管理強調流程的重要性。傳統(tǒng)的觀念與原則是下級價值鏈管理強調流程的重要性。傳統(tǒng)的觀念與原則是下級服從上級，而在同級之間不存在服從的問題。例如，在制服從上級，而在同級之間不存在服從的問題。例

35、如，在制造型企業(yè)中，生產與設備維修兩個部門的工作要通過調度造型企業(yè)中，生產與設備維修兩個部門的工作要通過調度部門進行協(xié)調，這不但增加了扯皮和發(fā)生矛盾的機會，而部門進行協(xié)調，這不但增加了扯皮和發(fā)生矛盾的機會，而且經常耽誤生產時間，而流程中心原則強調工序的重要性。且經常耽誤生產時間，而流程中心原則強調工序的重要性。所謂所謂“流程搭接流程搭接”，就是在實行業(yè)務流程分工時，有意識地，就是在實行業(yè)務流程分工時，有意識地在流程之間安排必要的業(yè)務交叉和重疊。類似的例子就是接在流程之間安排必要的業(yè)務交叉和重疊。類似的例子就是接力賽跑，送棒者要隨著接棒者向前繼續(xù)奔跑一段距離，形成力賽跑，送棒者要隨著接棒者向前繼

36、續(xù)奔跑一段距離，形成一定重疊，前后兩人才能順利完成交接，并始終保持高速度。一定重疊，前后兩人才能順利完成交接，并始終保持高速度。 關于關于“部門職能部門職能”的幾點說明的幾點說明部門本職部門本職主要職能主要職能部門之間部門之間職能和管職能和管理范圍的理范圍的注意點注意點用一句話準確地反映部門的本質職能。用一句話準確地反映部門的本質職能。專業(yè)邊界和相關職能，可以在部門之間適當改變責任范圍，專業(yè)邊界和相關職能，可以在部門之間適當改變責任范圍，由上級領導按一定程序調整增減。由上級領導按一定程序調整增減。第一，范圍上不重疊。第一，范圍上不重疊。第二，職能部門的職能互相銜接，無空白點。第二，職能部門的職

37、能互相銜接，無空白點。第三，隨著情況變化，一旦出現明顯不清楚、不協(xié)調處，應第三，隨著情況變化，一旦出現明顯不清楚、不協(xié)調處，應請共同上級及時處理調整。如果沒有新情況發(fā)生，不要隨便請共同上級及時處理調整。如果沒有新情況發(fā)生，不要隨便改變原有的界定。改變原有的界定。指基本上不變的職能，不因時間推移，不因上級變化，不因指基本上不變的職能，不因時間推移，不因上級變化，不因部門負責人變化而變化。部門負責人變化而變化。兼管職能兼管職能部門職能卡片（編制）部門職能卡片（編制） 公司部門職能 編制部門:公司人力資源部編制日期: 年 月 日 部門部門名稱名稱部門部門領導領導職位職位上級上級領導領導職位職位部門部

38、門崗位崗位設置設置崗位名稱崗位名稱編制編制部門部門使命使命部門部門職能職能關鍵關鍵業(yè)務業(yè)務流程流程關鍵關鍵績效績效指標指標崗位分類崗位分類材料供應訂貨購買等生產加工零部件加工、半成品加工、成品加工等產品銷售市場開發(fā)、推銷、廣告宣傳、銷售服務、 接訂單、發(fā)運、收款等設計、工藝設計、試驗、工藝制定等動力供應風、水、電、汽、氣等設備維修備件準備、維修等儲運內部運輸，外部公、鐵、水、空運，倉儲等質量檢測等工作條件保障工作管理工作中非信息處理的事務工作，如辦公 條件、保衛(wèi)、環(huán)衛(wèi)以及人員、資金收付和籌集等條件保障生活條件保障工作就餐、急救、洗理、通勤等社會服務保障工作娛樂、宿舍、招待所、幼托、學校等業(yè)務領

39、導工作（例如生產部長工作）參謀領導工作（例如計劃部長工作）參謀工作（例如計劃員工作）管理性活動工作內容業(yè)務和管理工作內容服務性業(yè)務工作內容基本業(yè)務工作經營性業(yè)務工作內容輔助業(yè)務工作崗位設置現狀調查和分析崗位設置現狀調查和分析 崗位工作的工作量調查崗位職責調查分析崗位設置現狀收集和分類崗位工作量調查表人員作業(yè)率的瞬時觀測5W1H分析法和ECRS分析法崗位設置現狀調查和分析崗位設置現狀調查和分析 崗位工作的工作量調查崗位職責調查分析崗位設置現狀收集和分類部門崗位名稱主要任務崗位分類人數崗位設置現狀調查表崗位設置現狀調查表崗位工作的工作量調查崗位設置現狀調查和分析崗位設置現狀調查和分析崗位職責現狀調

40、查表崗位職責現狀調查表崗位名稱：崗位名稱： 隸屬部門：隸屬部門： 崗位人員：崗位人員： 編號：編號： 1.隸屬關系隸屬關系1.1直接上級領導直接上級領導1.2直屬下級部門和崗位直屬下級部門和崗位2.目標責任目標責任3.主要工作內容主要工作內容3.13.24.主要工作權限主要工作權限4.14.2填寫：填寫： 審核：審核： 調查日期：調查日期：崗位設置現狀收集和分類崗位職責調查分析資料分析資料分析 可以刪除嗎可以簡化嗎可以合并嗎可以創(chuàng)新嗎可以改良嗎資料分析五問崗位設置現狀調查和分析崗位設置現狀調查和分析 崗位工作的工作量調查崗位工作量調查表人員作業(yè)率的瞬時觀測5W1H分析法和ECRS分析法崗位工作

41、量的調查表崗位工作量的調查表崗位名稱： 隸屬部門： 崗位人員：工作內容操作內容重復周期完成一次(件)時間備注No內容No內容填寫者： 審查者： 年 月 日日負荷： 時 分，負荷率 %崗位設置現狀調查和分析崗位設置現狀調查和分析 瞬時觀測記錄表瞬時觀測記錄表部門： 觀測人： 用途：崗位設置次數觀測日期和時間姓名010203合計工作次數占觀測%崗位工作的工作量調查崗位工作量調查表人員作業(yè)率的瞬時觀測5W1H分析法和ECRS分析法崗位設置現狀調查和分析崗位設置現狀調查和分析崗位工作的工作量調查崗位工作量調查表人員作業(yè)率的瞬時觀測5W1H分析法和ECRS分析法 5W1H分析法和分析法和ECRS分析法分

42、析法5W1H即為做什么（What）、為什么做（Why）、在何處做（Where）、何時做或按什么次序做（When）、誰來做（Who）、用什么手段來做（How）。 ECRS分析法，即排除（Eliminate）、合并（Combine）、調整順序（Rearrange）、簡化（Simplify）。 通過本分析達到：崗位之間的工作不重復，工作流程盡量做到在崗位上不反復，工作次序不繞手，工作簡化，每個崗位工作完成之后其結果可以度量。崗位設置基本原則崗位設置基本原則 u因事設崗原則因事設崗原則u規(guī)范化原則規(guī)范化原則u系統(tǒng)化原則（上下左右關系）系統(tǒng)化原則（上下左右關系）u最少崗位數原則最少崗位數原則崗位說明書的

43、基本內容崗位說明書的基本內容 崗位說明書的基本內容崗位說明書的基本內容 工作名稱的重要性反映在它的心理作用上，它暗示員工有一定的地位工作名稱應該較準確地反映其主要工作職責工作名稱應該指明其任職者在組織等級制度下的相關等級崗位說明書的基本內容崗位說明書的基本內容 所屬的工作部門直接上級職位工作等級工資水平所轄人數定員人數工作地點工作時間崗位說明書的基本內容崗位說明書的基本內容 崗位說明書的基本內容崗位說明書的基本內容 崗位說明書的基本內容崗位說明書的基本內容 崗位說明書的基本內容崗位說明書的基本內容 崗位說明書的基本內容崗位說明書的基本內容 崗位定編方法崗位定編方法比例定員法比例定員法崗位定員法

44、崗位定員法效率定員法效率定員法 比例定員法是一種依據相關人員之間的比例關系比例定員法是一種依據相關人員之間的比例關系來計算確定定員人數的方法。來計算確定定員人數的方法?；静僮鞣椒ɑ静僮鞣椒ǎ?）計算）計算 按員工總數或某一類人員總數和比例定員標準來計算按員工總數或某一類人員總數和比例定員標準來計算定員人數。計算公式為：定員人數。計算公式為： 定員人數定員人數= =（2）確定適用條件）確定適用條件 比例定員法的特點是定員人數隨員工總數或某一類人比例定員法的特點是定員人數隨員工總數或某一類人員總數比例地增減變化。因此，應用此種方法時，首先必員總數比例地增減變化。因此，應用此種方法時，首先必須確

45、定所要定員的這類人員同員工總數或另一類人員總數須確定所要定員的這類人員同員工總數或另一類人員總數之間是否切實具有客觀的比例關系。如果不具有此種關系，之間是否切實具有客觀的比例關系。如果不具有此種關系，則不能應用此法，否則就是濫用，計算出的定員就不會合則不能應用此法，否則就是濫用，計算出的定員就不會合理，不會符合實際。理，不會符合實際。（3）確定比例定員標準）確定比例定員標準 確定比例定員標準要正確反映影響定員比例的因素，確定比例定員標準要正確反映影響定員比例的因素，防止簡單化。當存在多種影響因素時，要按影響因素成組防止簡單化。當存在多種影響因素時，要按影響因素成組確定比例定員標準。如食堂工作人

46、員的比例定員標準就應確定比例定員標準。如食堂工作人員的比例定員標準就應設備定員法設備定員法員工總數或某一類人員總數員工總數或某一類人員總數比例定員標準比例定員標準崗位定編方法崗位定編方法比例定員法比例定員法崗位定員法崗位定員法效率定員法效率定員法根據就餐人數多少和開放次數多少分組確定，一般地說，根據就餐人數多少和開放次數多少分組確定，一般地說，當工作量越大時，由于能更加全理地分工協(xié)作，實行兼職當工作量越大時，由于能更加全理地分工協(xié)作，實行兼職作業(yè)，充分利用工時，個人勞動效率能夠提高，所以用人作業(yè)，充分利用工時，個人勞動效率能夠提高，所以用人數量的絕對值雖然是增加的，但相對值（即比例定員標準）數

47、量的絕對值雖然是增加的，但相對值（即比例定員標準）往往是降低的。往往是降低的。（4）結合實際）結合實際 確定比例定員標準一般應有一定幅度，以適應不同的確定比例定員標準一般應有一定幅度，以適應不同的條件，便于因地制宜，防止脫離實際。條件，便于因地制宜，防止脫離實際。主要應用領域主要應用領域比例定員法主要適用于以下情況：比例定員法主要適用于以下情況： 確定定員人數隨員工總數或某一類人員總數成確定定員人數隨員工總數或某一類人員總數成比例增關變化的工作崗位的定員，如某些管理人員的定員比例增關變化的工作崗位的定員，如某些管理人員的定員或服務性單位的定員?；蚍招詥挝坏亩▎T。 確定某些生產工人的定員也可使

48、用此種方法。確定某些生產工人的定員也可使用此種方法。如木模工可按造型工的人數和比例定員，焊工可按鉚工的如木模工可按造型工的人數和比例定員，焊工可按鉚工的人數和比例定員等。人數和比例定員等。設備定員法設備定員法崗位定編方法崗位定編方法比例定員法比例定員法崗位定員法崗位定員法效率定員法效率定員法 崗位定員法是一種根據崗位數量和崗位工作量計崗位定員法是一種根據崗位數量和崗位工作量計算定員人數的方法，是依據總工作量和個人勞動效率計算定員人數的方法，是依據總工作量和個人勞動效率計算定員人數的一種表現形式。算定員人數的一種表現形式?；静僮鞣椒ɑ静僮鞣椒ǎ?）設備崗位定員）設備崗位定員 設備崗位定員是指

49、在設備開動時間內，不論生產任務設備崗位定員是指在設備開動時間內，不論生產任務是否飽滿，都必須進行看管的情況下所采用的定員方法。是否飽滿，都必須進行看管的情況下所采用的定員方法?？垂苓@些設備，有的是多崗位工人共同操作，有的是單人看管這些設備，有的是多崗位工人共同操作，有的是單人操作。對于多崗位共同操作的設備，定員人數的計算公式操作。對于多崗位共同操作的設備，定員人數的計算公式是：是： 定員人數定員人數= 式中的生產工作時間是指作業(yè)時間、布置工作地時式中的生產工作時間是指作業(yè)時間、布置工作地時間和準備與結束時間之和。間和準備與結束時間之和。 工作班時間減休息與生理需要時間，為一個工工作班時間減休息

50、與生理需要時間，為一個工人每班應有的生產工作時間，即工作負荷量。人每班應有的生產工作時間，即工作負荷量。設備定員法設備定員法共同操作各崗位生產工作時間之和共同操作各崗位生產工作時間之和工作班時間工作班時間休息與生理需要時間休息與生理需要時間崗位定編方法崗位定編方法比例定員法比例定員法崗位定員法崗位定員法效率定員法效率定員法 對于單人操作設備的工作，如天車工、皮帶輸送機對于單人操作設備的工作，如天車工、皮帶輸送機工等，主要應根據設備條件、崗位區(qū)域、工作負荷量等工等，主要應根據設備條件、崗位區(qū)域、工作負荷量等因素，按照上述原理，并考慮到實行兼職作業(yè)和交叉作因素，按照上述原理，并考慮到實行兼職作業(yè)和

51、交叉作業(yè)的可能性，來確定定員。業(yè)的可能性，來確定定員。（2）工作崗位定員）工作崗位定員 工作崗位定員是指在有一定工作崗位，但沒有設備工作崗位定員是指在有一定工作崗位，但沒有設備或沒有重要設備，又不能實行勞動定額的情況下所采用或沒有重要設備，又不能實行勞動定額的情況下所采用的定員方法。確定某些輔助生產工人和服務人員（如值的定員方法。確定某些輔助生產工人和服務人員（如值班電工、茶爐工、門衛(wèi)人員等）的定員多用此方法。這班電工、茶爐工、門衛(wèi)人員等）的定員多用此方法。這種定員方法和單人操作設備的崗位定員方法基本相似，種定員方法和單人操作設備的崗位定員方法基本相似，主要根據工作范圍、崗位區(qū)域、工作負荷量等

52、因素，并主要根據工作范圍、崗位區(qū)域、工作負荷量等因素，并考慮合并崗位、兼職作業(yè)的可能性來確定。考慮合并崗位、兼職作業(yè)的可能性來確定。設備定員法設備定員法崗位定編方法崗位定編方法比例定員法比例定員法崗位定員法崗位定員法效率定員法效率定員法（3）全部定員人數的計算）全部定員人數的計算 全部定員的計算公式如下：全部定員的計算公式如下：定員人數定員人數= = 式中的替休人員系數，在實行三班輪休制和兩班半輪式中的替休人員系數，在實行三班輪休制和兩班半輪休制的條件下為休制的條件下為7/67/6，在實行四班三運轉的條件下為，在實行四班三運轉的條件下為4/34/3。主要應用領域主要應用領域 崗位定員法主要適用

53、于裝置性生產中，以看管設備為崗位定員法主要適用于裝置性生產中，以看管設備為主的工種以及其他看管性崗位。因為這些崗位的勞動消耗主的工種以及其他看管性崗位。因為這些崗位的勞動消耗量和產品數量沒有直接關系，不能實行勞動定額，人員數量和產品數量沒有直接關系，不能實行勞動定額，人員數量不和生產任務相聯(lián)系，而和看管范圍、崗位責任和安全量不和生產任務相聯(lián)系，而和看管范圍、崗位責任和安全因素等密切相關。因素等密切相關。設備定員法設備定員法出勤率出勤率 單臺設備單臺設備班崗位定員班崗位定員 同類設備同類設備（崗位數量）（崗位數量）班班次次替休人替休人員系數員系數崗位定編方法崗位定編方法比例定員法比例定員法崗位定

54、員法崗位定員法效率定員法效率定員法 設備定員法是一種根據機器設備開動的數量和班設備定員法是一種根據機器設備開動的數量和班次、工人看管設備定額來計算定員的方法。次、工人看管設備定額來計算定員的方法?；静僮鞣椒ɑ静僮鞣椒ǎ?）定員人數計算方法）定員人數計算方法 設備定員法是根據完成一定生產任務所必需開動的機設備定員法是根據完成一定生產任務所必需開動的機器設備臺數和班次、工人看管定額和出勤率計算定員人數器設備臺數和班次、工人看管定額和出勤率計算定員人數的。計算公式為：的。計算公式為： 定員人數定員人數=（2）機器設備臺數和開動班次的計算）機器設備臺數和開動班次的計算 計算機器設備臺數以實際用量為

55、基礎，因為備用設備計算機器設備臺數以實際用量為基礎，因為備用設備是不必配備人員的。不同機器設備必需開動的臺數和班次是不必配備人員的。不同機器設備必需開動的臺數和班次有不同的計算方法，一般先要根據勞動定額和設備利用率有不同的計算方法，一般先要根據勞動定額和設備利用率等核算單臺設備的生產能力，再根據生產任務計算設備開等核算單臺設備的生產能力，再根據生產任務計算設備開動臺數和班次。動臺數和班次。設備定員法設備定員法機器設備臺數機器設備臺數每臺設備開動班次每臺設備開動班次工人看管定額工人看管定額出勤率出勤率崗位定編方法崗位定編方法比例定員法比例定員法崗位定員法崗位定員法效率定員法效率定員法（3）工人看

56、管定額的確定）工人看管定額的確定 工人看管定額指一個工人可以看管幾臺設備。在具備工人看管定額指一個工人可以看管幾臺設備。在具備多設備看管的條件下，一個工人可以看管多臺設備。實行多設備看管的條件下，一個工人可以看管多臺設備。實行多設備看管的條件是：工人能利用這臺機器設備不需要工多設備看管的條件是：工人能利用這臺機器設備不需要工人看管的自動時間（又稱機動時間），去完成其他機器設人看管的自動時間（又稱機動時間），去完成其他機器設備需要人工完成的手動和機手并動操作。因此，工人看管備需要人工完成的手動和機手并動操作。因此，工人看管的任何一臺設備的自動時間，必須大于或者等于他在其他的任何一臺設備的自動時間

57、，必須大于或者等于他在其他設備上的手動時間、機手并動時間和工人來往于設備之間設備上的手動時間、機手并動時間和工人來往于設備之間的行走時間的總和。工人所能看管的機器設備臺數，取決的行走時間的總和。工人所能看管的機器設備臺數，取決于他所看管的設備的自動時間和機手并動時間之間的比例于他所看管的設備的自動時間和機手并動時間之間的比例關系。關系。 看管設備臺數看管設備臺數 +1+1（4）替休人員定員的確定）替休人員定員的確定 按式按式計算出的多班生產定員人數，只適用于間斷性計算出的多班生產定員人數，只適用于間斷性的多班制生產。如果工藝過程不允許生產活動中斷，公休的多班制生產。如果工藝過程不允許生產活動中

58、斷，公休設備定員法設備定員法設備自動時間設備自動時間工人手動和機手并動時間工人手動和機手并動時間崗位定編方法崗位定編方法比例定員法比例定員法崗位定員法崗位定員法效率定員法效率定員法假日和法定節(jié)日也要不間斷地連續(xù)進行生產，就還需要按假日和法定節(jié)日也要不間斷地連續(xù)進行生產，就還需要按照輪休組織形式計算替休人員定員。例如，實行照輪休組織形式計算替休人員定員。例如，實行“四班三四班三運轉運轉”的，就不能僅按機器設備開動三個班次來計算定員。的，就不能僅按機器設備開動三個班次來計算定員。而是要配備四個輪班的定員，即需要多配一個輪班的替休而是要配備四個輪班的定員，即需要多配一個輪班的替休人員。人員。（5）缺

59、勤備補定員的確定）缺勤備補定員的確定 缺勤備補人員（按出勤率）計算。如果同工種人員較缺勤備補人員（按出勤率）計算。如果同工種人員較少，一般在計算單項設備定員時不作考慮，可在一個車間少，一般在計算單項設備定員時不作考慮，可在一個車間或工段的定員確定后，統(tǒng)一計算，以免造成人員浪費或不或工段的定員確定后，統(tǒng)一計算，以免造成人員浪費或不足。輪班生產的一船按工作輪班來配備。缺勤備補人員應足。輪班生產的一船按工作輪班來配備。缺勤備補人員應選擇選擇“一專多能一專多能”的人才，要掌握多崗位技術，以便替補的人才，要掌握多崗位技術，以便替補不同崗位上的缺勤工人。不同崗位上的缺勤工人。主要應用領域主要應用領域 設備

60、定員法主要適用于以機械操作為主的工種，特別設備定員法主要適用于以機械操作為主的工種，特別是有較多同類型機器設備、采用多設備看管的勞動組織。是有較多同類型機器設備、采用多設備看管的勞動組織。設備定員法所揭示的實行多設備看管的交叉作業(yè)原理，具設備定員法所揭示的實行多設備看管的交叉作業(yè)原理，具有普遍的意義，可應用于其他不需工人操作的時間，進行有普遍的意義，可應用于其他不需工人操作的時間，進行兼職作業(yè)或交叉作業(yè)，以充分利用工時和節(jié)約人員。兼職作業(yè)或交叉作業(yè)，以充分利用工時和節(jié)約人員。設備定員法設備定員法崗位定編方法崗位定編方法比例定員法比例定員法崗位定員法崗位定員法效率定員法效率定員法 效率定員法是一