戰(zhàn)略管理內(nèi)容范文

1、目錄目 錄 1前言 4第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理概論 4一、企業(yè)戰(zhàn)略及企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念 4二、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀及問題 6三、中國企業(yè)為什么要實(shí)行戰(zhàn)略管理 7四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟 7五、案例： XX 酒店三年戰(zhàn)略及五年展望的制訂 7第二章 企業(yè)外部環(huán)境分析 9一、企業(yè)宏觀環(huán)境分析 9二、行業(yè)環(huán)境分析 20第三章 企業(yè)內(nèi)部條件分析 26一、企業(yè)內(nèi)部條件分析的意義 26二、公司內(nèi)部條件分析的常見方法 26三、公司內(nèi)部條件分析的核心問題 26四、公司目前的戰(zhàn)略運(yùn)行效果如何？ 27六、戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析？ 28七、企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面存在的問題： 30八、企業(yè)在市場營銷方面存在的問題： 3

2、0九、企業(yè)在運(yùn)營管理方面存在的問題： 30十、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體系方面存在的問題：31十一、企業(yè)核心競爭力分析 31十二、企業(yè)核心競爭力特征 32十三、企業(yè)核心競爭力的組成要素 34十四、中國企業(yè)核心競爭力管理現(xiàn)狀及存在問題 36第四章 建立公司愿景 38一、什么是公司愿景？ 38二、企業(yè)愿景陳述要回答三個問題 39三、公司愿景的應(yīng)當(dāng)滿足 6 個條件： 39第五章 建立企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系 40一、什么是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)體系 ? 40二、對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求： 40第六章 企業(yè)戰(zhàn)略的選擇 42一、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 42二、公司層戰(zhàn)略 46三、服務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略 47第七章 戰(zhàn)略方案的選擇 51一、什么是戰(zhàn)略選

3、擇？ 51二、戰(zhàn)略選擇的特征 51第八章 戰(zhàn)略的執(zhí)行 52一、什么是戰(zhàn)略執(zhí)行？ 52二、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性 53三、什么是戰(zhàn)略執(zhí)行力？ 54四、從戰(zhàn)略模式到產(chǎn)品市場戰(zhàn)略 55五、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的原則 58六、企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的模式 . 58七、企業(yè)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系 58八、企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化的關(guān)系 59九、戰(zhàn)略執(zhí)行的陷阱 59十、我國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行中存在的問題分析 60對企業(yè)家的忠告 61、八 、-前言兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也；未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不 勝，而況無算乎。吾以此觀之，勝負(fù)見矣。孫子兵法第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概論一、企業(yè)戰(zhàn)

4、略及企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念（一）什么是企業(yè)戰(zhàn)略 ?企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)根據(jù)其外部環(huán)境及內(nèi)部資源和能力的狀況， 為求得企業(yè)生存和長 期穩(wěn)定地發(fā)展， 為不斷地獲得新的競爭優(yōu)勢， 對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、 達(dá)到目標(biāo)的途徑 和手段的總體謀劃。（二）企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)1. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)競爭形勢的一種定位。2. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種商業(yè)模式。3. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)人的一種價(jià)值觀念。4. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)管理的一種創(chuàng)新。5. 企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)的一種行動計(jì)劃。（三）中國企業(yè)戰(zhàn)略的特性1. 短期性及動態(tài)性2. 復(fù)雜性及風(fēng)險(xiǎn)性3. 競爭性及合作性4. 調(diào)整性及重組性(四) 企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念戰(zhàn)略管理是把企業(yè)戰(zhàn)略的分析與制訂、評價(jià)與

5、選擇、實(shí)施與控制三者形成一個完整的、相互聯(lián)系的整體，使企業(yè)能夠達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)管理過程。1. 企業(yè)戰(zhàn)略管理：(1) 要回答三個基本問題：我們的業(yè)務(wù)是什么？業(yè)務(wù)組合應(yīng)該是什么？為什么？(2) 要認(rèn)清三個基本前提：外部環(huán)境的機(jī)會和威脅是什么？內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢是 什么？我們的愿景與目標(biāo)是什么？(3) 企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是什么？(4) 戰(zhàn)略的實(shí)施方案是什么？2. 企業(yè)戰(zhàn)略管理的整體架構(gòu):多元化公司管理者負(fù)責(zé)二、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的現(xiàn)狀及問題1. 部分企業(yè)缺乏必要的戰(zhàn)略管理的條件。2. 部分企業(yè)有制定戰(zhàn)略的潛在需求，但對戰(zhàn)略的認(rèn)識還處于普及的初級階段3. 往往是以經(jīng)驗(yàn)代替戰(zhàn)略。是總裁戰(zhàn)略而不是企業(yè)戰(zhàn)略。4.

6、 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人沒有認(rèn)識到企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要性、必要性及迫切性。5. 戰(zhàn)略制定缺乏必要的工具和方法。主觀判斷多，理性分析少。戰(zhàn)略制定缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性?！翱谔枠?biāo)語”代替戰(zhàn)略，不具備操作性。6. 戰(zhàn)略是由高層少數(shù)人制定，中層管理干部及員工認(rèn)同度低，企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力差三、中國企業(yè)為什么要實(shí)行戰(zhàn)略管理1. 中國企業(yè)已進(jìn)入到戰(zhàn)略制勝的時代。2. 科技發(fā)展的需要。3. 建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要。4. 企業(yè)進(jìn)行資本經(jīng)營的需要。5. 企業(yè)走向國際化的需要。6. 企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需要。四、企業(yè)戰(zhàn)略管理的步驟五、案例：XX酒店三年戰(zhàn)略及五年展望的制訂XX酒店三年戰(zhàn)略制訂的框架第一部分XX酒店外部環(huán)境分析一、宏觀環(huán)境分析（

7、一）政治、法律環(huán)境分析（二）經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析（三） 社會文化及自然環(huán)境分析，對XX市商圈進(jìn)行分析（四）技術(shù)環(huán)境分析二、行業(yè)環(huán)境分析（一）旅游行業(yè)發(fā)展分析（二）中國酒店業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析（三）XX市酒店業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析（四）酒店業(yè)發(fā)展趨勢三、區(qū)域市場競爭分析：XX酒店周邊星級酒店發(fā)展?fàn)顩r分析四、外部環(huán)境分析小結(jié)：企業(yè)發(fā)展機(jī)遇及面臨的挑戰(zhàn)第二部分：XX酒店內(nèi)部條件分析一、前三年戰(zhàn)略規(guī)劃及執(zhí)行情況回顧二、XX酒店經(jīng)營狀況分析（一）基本財(cái)務(wù)狀況分析（二） 同行業(yè)比較分析，把本酒店與XX市同行業(yè)50多家酒店調(diào)查數(shù)據(jù)的平均值進(jìn)行比較， 找出差異，發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和劣勢，比較內(nèi)容包括：營業(yè)收入、營業(yè)支出、未分配經(jīng)營開支、人工

8、 成本、主要業(yè)務(wù)毛利等。（三）同行業(yè)比較的基本結(jié)論三、XX酒店在行業(yè)中地位分析：把本企業(yè)的關(guān)鍵成功因素如房價(jià)水平，入住率等與同行業(yè) 企業(yè)進(jìn)行對比分析，找出企業(yè)在行業(yè)中的準(zhǔn)確定位。四、XX酒店關(guān)鍵競爭因素分析： 對18個關(guān)鍵競爭因素（如品牌、知名度、區(qū)位、產(chǎn)品特色、人才穩(wěn)定性、價(jià)格、成本控制、銷售渠道、政府支持、質(zhì)量水平、企業(yè)文化等）進(jìn)行問卷調(diào)查，根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果畫出雷達(dá)圖。五、內(nèi)部條件分析小結(jié)六、XX酒店外部環(huán)境及內(nèi)部條件分析總結(jié)：進(jìn)行SWOT分析七、XX酒店經(jīng)營環(huán)境近期將發(fā)生重大變化的分析 第三部分：XX酒店三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一、XX酒店愿景的確定二、XX酒店三年發(fā)展目標(biāo)的確定：包括綜合財(cái)務(wù)指標(biāo)，

9、業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營指標(biāo)，其他重要經(jīng) 濟(jì)指標(biāo)等三、XX酒店三年發(fā)展戰(zhàn)略陳述四、XX酒店戰(zhàn)略實(shí)施關(guān)鍵舉措 第四部分： XX 酒店主要業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 （三年 ）一、客房業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（一）總體戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略目標(biāo)（三）關(guān)鍵舉措和行動計(jì)劃二、餐飲業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（一）總體戰(zhàn)略（二）戰(zhàn)略目標(biāo)（三）關(guān)鍵舉措和行動計(jì)劃 第五部分： XX 酒店關(guān)鍵職能戰(zhàn)略 （三年 ） 一、市場營銷戰(zhàn)略 （一 ）總體策略 （二）戰(zhàn)略目標(biāo) （三）關(guān)鍵舉措和行動計(jì)劃 二、人力資源戰(zhàn)略 （一 ）總體戰(zhàn)略 （二）戰(zhàn)略目標(biāo) （三）關(guān)鍵舉措和行動計(jì)劃 第六部分： XX 酒店五年發(fā)展展望 一、 XX 酒店五年發(fā)展展望背景研究 （一 ）XX 市宏觀社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展分析

10、 （二 ）XX 市發(fā)展戰(zhàn)略分析： XX 市功能定位與總體布局， 產(chǎn)業(yè)發(fā)展與空間布局， 金融業(yè)發(fā)展與 空間布局（三 ）XX 市會展市場現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢分析，寫字樓市場現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢分析，商業(yè) 地產(chǎn)市場現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢分析等（四）城市綜合體市場現(xiàn)狀及未來發(fā)展趨勢分析（五）背景研究結(jié)論二、 XX 酒店五年發(fā)展展望總體思路三、XX 酒店五年發(fā)展建議方案 A（一 ）總體思路 （二）業(yè)務(wù)定位 （三）服務(wù)對象 （四）競爭定位 （五 ）業(yè)態(tài)規(guī)劃 （六 ）運(yùn)營策略四、XX 酒店五年發(fā)展建議方案 B（一 ）總體思路 （二）業(yè)務(wù)定位 （三）服務(wù)對象 （四）競爭定位 （五 ）業(yè)態(tài)規(guī)劃 （六 ）運(yùn)營策略五、實(shí)施

11、建議（一）項(xiàng)目開發(fā)階段 （二 ）正式運(yùn)營階段 第一章總結(jié)、討論第二章企業(yè)外部環(huán)境分析一、企業(yè)宏觀環(huán)境分析（一）企業(yè)體制環(huán)境分析。（二）企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析。（三）企業(yè)科技環(huán)境分析。（四）企業(yè)社會文化環(huán)境分析。企業(yè)宏觀環(huán)境分析中 , 重點(diǎn)講我國企業(yè)體制環(huán)境分析及企業(yè)的國際、國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán) 境分析。（一）企業(yè)體制環(huán)境分析：國有企業(yè)體制環(huán)境要處理好三大關(guān)系：1. 政企關(guān)系2. 黨政關(guān)系3. 勞動者與企業(yè)的關(guān)系非公有制企業(yè)體制環(huán)境1. 體制的瓶頸2. 歧視性法規(guī)和政策尚未消除3. 政府管理不適應(yīng)非公有制經(jīng)濟(jì)發(fā)展的政府職能轉(zhuǎn)型， 從經(jīng)濟(jì)建設(shè)型轉(zhuǎn)向公共服務(wù)型。 財(cái)政要從投資型財(cái)政轉(zhuǎn)向公共型 財(cái)政。政府工作的目標(biāo)應(yīng)

12、是提高人民生活質(zhì)量和增強(qiáng)人的能力， 政府要把消滅貧 困、充分就業(yè)、良好教育、身心健康安全、機(jī)會均等、社會公正、環(huán)境保護(hù)等社 會發(fā)展問題放到重要地位。過去各級政府把主要精力放到 GDP 增長的經(jīng)濟(jì)建設(shè)上，引發(fā)許多社會問題。市 場主體要由企業(yè)來承擔(dān)而不是政府來承擔(dān)。 政府經(jīng)濟(jì)職能主要放到為發(fā)展經(jīng)濟(jì)創(chuàng) 建良好市場環(huán)境，提供穩(wěn)健宏觀調(diào)控上來。這樣做，政府才不錯位，不越位，不 缺位(二)企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析：1. 企業(yè)國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析當(dāng)前國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境呈現(xiàn)三方面特點(diǎn) :(1) 全球信息化全球信息化，把分居世界各地的人們變成了鄰居，世界變小了，世界是平的，競爭場地平整了。使個人、企業(yè)和國家參與全球競爭和合作成為

13、可能。全球信息化和世界扁平化的影響有 8 個方面：A. 使國家面臨新的挑戰(zhàn)。B. 企業(yè)業(yè)務(wù)外包(或業(yè)務(wù)內(nèi)包) 。C. 供應(yīng)鏈的發(fā)展：沃爾瑪每年通過供應(yīng)鏈移動了 23 億個集裝箱，進(jìn)入全球各地的零售店。D. 搜索引擎已成為世界扁平化的有力工具。E. 數(shù)字化、虛擬化、個性化及移動化四位一體，改變了人們的工作、生活方式。F. 小企業(yè)可以變得很大， 生意可以做得很遠(yuǎn)。大企業(yè)也可為專門客戶群服務(wù)， 給 人以小企業(yè)形象。G. 好企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是與社會和其他企業(yè)合作最好的企業(yè)，是承擔(dān)社會責(zé)任和義務(wù)的企業(yè)。扁平化使過去熟悉你的客戶有了更多的選擇。H. 人們的社會地位有了調(diào)整，強(qiáng)者變成了弱者，弱者變成了強(qiáng)者，強(qiáng)者可以

14、變 得更強(qiáng)。(2) 經(jīng)濟(jì)全球化及區(qū)域經(jīng)濟(jì)一體化：如果美國GDP下降2%-3% ,中國出口將降低12%18% ,對農(nóng)民工需求 下降500萬800萬。如果國外直接投資下降10%20%(若其產(chǎn)品外銷)，我 國出口會下降6%16%，對農(nóng)民工需求會下降300萬700萬。(3) 知識經(jīng)濟(jì)在世界范圍內(nèi)崛起。A. 什么是知識經(jīng)濟(jì)？按照世界經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織 (OECD) 的定義：知識經(jīng)濟(jì)是建筑在知識和信息的 生產(chǎn)、分配和使用基礎(chǔ)之上的經(jīng)濟(jì)， 知識是提高生產(chǎn)率和實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長的驅(qū)動器。 知識分為兩類：顯性知識和隱性知識隱性知識的特點(diǎn)：1. 無意識性2. 環(huán)境依賴性3. 個體性4. 來源于長期的經(jīng)驗(yàn)和體驗(yàn)5. 難以

15、編碼和儲存隱性知識在企業(yè)內(nèi)的傳播方式1. 不斷地實(shí)踐2. 與專家一起工作和互動3. 團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，頭腦風(fēng)暴B. 知識經(jīng)濟(jì)的特點(diǎn)：知識經(jīng)濟(jì)的內(nèi)部特征：a. 知識成為最重要的生產(chǎn)要素和經(jīng)濟(jì)增長的源泉。b. 知識創(chuàng)新是知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展的動力。c. 教育成為知識經(jīng)濟(jì)的中心，學(xué)習(xí)成為個人和組織生存的條件d. 信息技術(shù)的發(fā)展是知識經(jīng)濟(jì)的關(guān)鍵因素。C. 知識經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)管理的新特點(diǎn)：更加重視社會整體的目標(biāo)。企業(yè)應(yīng)承擔(dān)社會責(zé)任。 更加重視精神激勵。更加重視知識和人才。更加重視企業(yè)文化。更加重視領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)變。2. 企業(yè)國內(nèi)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析：(1)近年來我國宏觀經(jīng)濟(jì)發(fā)生五大變化：A. 中國經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，但2008年后增速

16、減緩。我國人均GDP表單位：美元/人年代人均GDPGDP增長速度2003 年1099美元10%2005 年1700美元10.4%2006 年2001 美元11.1%2007 年2790美元*13%2008 年3350美元*9%*1美元=6.8元人民幣換算人均GDP實(shí)現(xiàn)10003000 美元意味著邁進(jìn)了一個重要的門檻。 這一時期 是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)快速轉(zhuǎn)型、社會利益格局劇烈變化，政治體制不斷應(yīng)對挑戰(zhàn)的時期， 既充滿機(jī)遇，又面臨各種社會風(fēng)險(xiǎn)。國際上這種國家走上了兩種發(fā)展道路：(1)發(fā)展順利的國家，如今人均 GDP已達(dá)1萬2萬美元；(2 )沒有解決好社會矛 盾和發(fā)展問題，這些國家仍停留在人均 GDP3000

17、美元以下B. 從戰(zhàn)略上調(diào)整國有經(jīng)濟(jì)布局形成高潮，但國有企業(yè)壟斷性增強(qiáng)2006年12月18日國資委關(guān)于國有資本調(diào)整和國有企業(yè)重組指導(dǎo)意見的通知指出，到2010年中央企業(yè)將從目前的130多家調(diào)整和重組到80100 家。國家要培育30戶到50戶具有國際競爭力的大公司、大集團(tuán)。國資委對軍工、電網(wǎng)電力、石油石化、電信、煤炭、民航、航運(yùn)等7大行業(yè)的中央企業(yè)保持獨(dú)資或絕對控股，以實(shí)現(xiàn)國有經(jīng)濟(jì)對這些行業(yè)的“絕對控制 力”。C. 居民收入增加，消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級，但近年來企業(yè)裁員，農(nóng)民工返鄉(xiāng)，居民收入減少,消費(fèi)增長下降。消費(fèi)結(jié)構(gòu)由生存型向發(fā)展型、享受型轉(zhuǎn)變居民恩格爾系數(shù)的變化表2001 年2002 年2003 年20

18、04 年2005 年2006 年城鎮(zhèn)居民38.0%37.7%37.1%一36.7%35.8%農(nóng)民48.0%46.2%45.6%一45.5%43.0%(2)中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展存在的問題A. 粗放型經(jīng)濟(jì)增長方式?jīng)]有根本轉(zhuǎn)變粗放型經(jīng)濟(jì)增長方式的表現(xiàn)a. 重要資源利用效率低b. 資源的技術(shù)效率低c. 資源綜合利用率和再生資源回收利用率低d. 污染排放強(qiáng)度高，江河湖海污染、城市空氣污染、沙漠化均很嚴(yán)重、生物多樣 性受到破壞、生態(tài)環(huán)境繼續(xù)惡化轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式已刻不容緩a. 不轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，資源將難以支撐b. 不轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，環(huán)境將難以承受c. 不轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方式，國家競爭力難以提升d. 不轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長方

19、式，將加劇中國和其他國家間的矛盾，增加外交壓力 結(jié)論：中國經(jīng)濟(jì)增長方式要從粗放型向集約型發(fā)展，即從“高投入、高消耗、高 污染、低效益”轉(zhuǎn)變?yōu)椤暗屯度?、低消耗、低污染、高效益”的?jīng)濟(jì)增長方式。 節(jié)能減排任務(wù)繁重。“十一五”規(guī)劃要求， 2010 年我國單位 GDP 能耗要比 2005 年下降 20% 左右，主要污染物排放總量減少 10% 。政府實(shí)行限制“兩高 一資”產(chǎn)品出口政策。B. 中國近年來某些行業(yè)產(chǎn)能過剩，內(nèi)需不足。 產(chǎn)能過剩的行業(yè)有水泥，鋼鐵、汽車、平板玻璃、化纖等。現(xiàn)在企業(yè)要“去庫存 化”，“去產(chǎn)能過?；薄?nèi)需不足。居民儲蓄存款余額 14.1 萬億（2005） 、16.2 萬億（ 20

20、06 ）、17.86 萬億（ 2007 ）， 21.8 萬億（ 2008 ）。城鎮(zhèn)居民儲蓄的主要原因是：用于子女教 育，看病就醫(yī)，用于養(yǎng)老，用于購房和買汽車。居民有后顧之憂。我國消費(fèi)不足： 2007 年 GDP 三駕馬車 投資占：39%；出口占： 23% ；消費(fèi)占： 38% 。改革開放初期消費(fèi)占 70% ；8090 年代消費(fèi)占 60%; 進(jìn)入 21 世紀(jì)消費(fèi)占 40% 。C. 中央財(cái)政收入在 2007 年以前每年以超過 30% 的速度增長。2007 年 GDP 總量為 25 萬億元，比上年增長 13% ， 2007 年中央財(cái)政收入 5萬億元，比上年增長 31.4% 。企業(yè)和居民稅負(fù)較重。目前中

21、央已采取多項(xiàng)措施，減輕企業(yè)及居民稅負(fù)D. 中國城市化水平較低中國城市化道路的選擇：走大中小城市和小城鎮(zhèn)協(xié)調(diào)發(fā)展的道路，已有 2億農(nóng) 村人口進(jìn)入城鎮(zhèn)，預(yù)計(jì)未來還有3億農(nóng)村人口需要轉(zhuǎn)移，新增城鎮(zhèn)人口中有1/3 要靠小城鎮(zhèn)來容納。中國城市化水平年代2002 年2005 年2008 年城市化水平36.2%42%45%2008年世界平均水平：50%，中國城市戶藉化率不到28%。21世紀(jì)是“城 市化的世紀(jì)”，今后1020年我國處于勞動力增長高峰期，2010年將達(dá)到10.6 億，因此保增長，首先要保就業(yè)。2005年我國農(nóng)民外出就業(yè)2.4億，2008年 農(nóng)民工就業(yè)數(shù)量零增長，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)不景氣，相當(dāng)一部分農(nóng)民工又

22、返鄉(xiāng)，城鎮(zhèn)居民 也有相當(dāng)一部分失業(yè)。我國登記失業(yè)率 4%，實(shí)際失業(yè)率9.4%。E. 收入差距進(jìn)一步擴(kuò)大。城鄉(xiāng)居民家庭人均收入及家庭人均財(cái)產(chǎn)擁有量的分布與基尼系數(shù)（2005 年）類別家庭人均收入分布及基尼系數(shù)家庭人均財(cái)產(chǎn)擁有量分布及基尼系數(shù)人均收入（元）最高20%組收入:最低20%組收入基尼 系數(shù)樣本量（人）人均財(cái)產(chǎn)（元）最高20%組收入:最低20%組財(cái)產(chǎn)基尼 系數(shù)樣本量（人）總體552518.2:10.49670513377372.4:10.6536990西部431316.8:10.49816141802062.6:10.6481616中部489813.1:10.46728042060844.

23、4:10.5852798東部964116.4:10.47726325795862.1:10.6102576農(nóng)業(yè)戶297411.9:10.43524593377372.4:10.6532444非農(nóng)兼業(yè)農(nóng) 戶50899.5:10.43814011802062.6:10.6481395非農(nóng)業(yè)戶987113.4:10.45232012060844.4:10.5853152城鎮(zhèn)居民與農(nóng)民人均收入比2001200220032004200520062008城鎮(zhèn)居民：農(nóng)民2.79:13.09:13.23:13.20:13.20:13.28:13.31:1城鄉(xiāng)收入差距擴(kuò)大，貧富收入差距擴(kuò)大，地區(qū)收入差距擴(kuò)大，行

24、業(yè)收入差距 擴(kuò)大。2008年城鎮(zhèn)居民人均可支配收入15781元（2321美元），農(nóng)民人均純收 入4761元（700美元），相當(dāng)于世界下中等收入國家上世紀(jì) 90年代水平。F. 中國經(jīng)濟(jì)周期性波動。中國經(jīng)濟(jì)周期性波動基本情況起止年份歷時年數(shù)振幅（國民收入）1195319575年9.6個百分點(diǎn)2195819625年51.7個百分點(diǎn)3196319686年24.2個百分點(diǎn)4196919724年20.4個百分點(diǎn)5197319764年11.0個百分點(diǎn)6197719815年7.4個百分點(diǎn)7198219865年5.9個百分點(diǎn)8198719905年7.6個百分點(diǎn)91991200111年7.1個百分點(diǎn)1020022

25、0075年一2008年中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入下行時期中國經(jīng)濟(jì)增長率的周期性波動（1953 2007年）-20-301067X910豁驀籍汴霑裁瑋鎚遼號 I I I I L I I I f I *I裁g （年份）m r c c中國第十輪經(jīng)濟(jì)周期的特點(diǎn)是：以往歷次經(jīng)濟(jì)周期中，上升階段只有短短1-2年，本輪周期中，上升階段到2007年已連續(xù)8年在8%13%左右運(yùn)行,2008年中國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)拐點(diǎn)，GDP增長率降到9%，預(yù)測2009年GDP增長速度達(dá)到8%G. 中國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)急需調(diào)整中國三次產(chǎn)業(yè)GDP結(jié)構(gòu)變動單位:%年份200220032004200520062008一產(chǎn)14.514.613.112.511.711.

26、3二產(chǎn)51.852.246.247.248.948.06三產(chǎn)33.733.240.740.339.440.02000年世界產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)(占 GDP的比例，%)年份下中等收入國 家中等收入國家上中等收入國 家高收入國家*世界平均(2001 )一產(chǎn)15.011.08.02.03.8二產(chǎn)43.036.031.028.528.6三產(chǎn)42.054.061.069.567.6*高收入國家是1999年數(shù)據(jù)H. 地區(qū)發(fā)展差距繼續(xù)擴(kuò)大東中西部區(qū)內(nèi)生產(chǎn)總值占全國的比重（%）200220032004200520062007東部地區(qū)57.958.558.859.659.759.2中部地區(qū)25.124.624.423.42

27、3.223.3西部地區(qū)17.016.916.616.917.117.3I中國人口發(fā)展態(tài)勢嚴(yán)重我國人口基數(shù)大，增長偏快，素質(zhì)偏低，未富先老?？?cè)丝诘?2035年達(dá)到 峰值，勞動年齡人口到2010年達(dá)10.6億峰值，65歲人口預(yù)計(jì)2050年會達(dá) 到2億峰值。2000年15歲以上文盲，半文盲達(dá) 8500多萬人。2020年預(yù)計(jì) 男性比女性多3000萬人。中國人口發(fā)展預(yù)測單位：億人2006 年2035 年2050 年2100 年人口總數(shù)13.114.814.6110.33注：按20世紀(jì)90年代后期婦女生育水平不變計(jì)算中國人口老齡化預(yù)測2000 年2008 年2010 年2020 年2058 年20582

28、100 年60歲以上人口占 總?cè)丝诒戎?0.4%12%12.6%17.5%23%23.5%J.中國產(chǎn)業(yè)界正面臨知識產(chǎn)權(quán)的競爭全球經(jīng)濟(jì)一體化和技術(shù)快速進(jìn)步，一個國家的綜合競爭力取決于自主知識創(chuàng) 新能力和自主知識產(chǎn)權(quán)的擁有量。2006年我國研發(fā)投入達(dá)1360億美元，超過 日本，僅次于美國（3300億美元）。我國產(chǎn)業(yè)技術(shù)來源正在從仿制和技術(shù)引進(jìn)為主的階段，轉(zhuǎn)向自主創(chuàng)新和技術(shù) 引進(jìn)相結(jié)合的階段中國R & D投入增長情況R & D占GDP比例（%）20001.0020011.0920021.2320031.3220061.420102.02003年國外R & D投入占GDP比重R& D占GDP比例（%）

29、日本與美國3%以色列4.7%歐盟各國3%?在通信、半導(dǎo)體、生物、醫(yī)藥及計(jì)算機(jī)等高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)中，外國公司知識產(chǎn)權(quán)占絕對優(yōu)勢，占專利數(shù)60%90%。每部國產(chǎn)手機(jī)售價(jià)的20%，計(jì)算機(jī)售 價(jià)的30%，數(shù)控機(jī)床售價(jià)的20%40%都要付給國外專利持有者。?2005年中國經(jīng)濟(jì)增長的科技貢獻(xiàn)率為39%，“十一五”期間要提高到50%，2020年要達(dá)到60%。?中國知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)意識不強(qiáng)、人才缺乏、體制不健全，法律不配套，服務(wù) 體系未建立。二、行業(yè)環(huán)境分析（一）行業(yè)環(huán)境分析的方法行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析用戶行業(yè)內(nèi)競爭對手分析框架:競爭對手關(guān)于自己及關(guān)于產(chǎn)業(yè)的IIII1競爭對手的能力分析競爭對手優(yōu)劣假設(shè)*III勢分析?競爭對

30、手的反擊策略?競爭對手是否滿意目前的地位?競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移?競爭對手脆弱之處在哪里?迫使競爭對手采取最大和最有效的報(bào)復(fù)行動的因素 是什么?競爭對手未來的目標(biāo)疋什么1 | II11li?競爭對手現(xiàn)行戰(zhàn)略是什么?競爭對手動力是什么II IIII1?競爭對手在做什么，能做什么?各管理層的目標(biāo)及綜合目標(biāo)是什么1|1i?競爭對手當(dāng)前如何競爭（二）行業(yè)環(huán)境分析的內(nèi)容1. 行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性是什么?2. 行業(yè)是否有吸引力？能否獲得行業(yè)平均利潤率水平之上的盈利前景?3. 行業(yè)的市場細(xì)分情況如何？4. 行業(yè)變革的驅(qū)動因素有哪些？5在行業(yè)中取得成功的關(guān)鍵因素有哪些？1. 行業(yè)的主要經(jīng)濟(jì)特性分析行業(yè)主要經(jīng)

31、濟(jì)特性戰(zhàn)略重要性1.市場規(guī)模小市場吸引不了大的或新的競爭者，大市場常常會引起公司的興 趣2.行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的范圍是全球范圍，還是國際性、全國性、區(qū)域性、當(dāng)?shù)匦?.市場增長速度及行業(yè)所處 生命周期的階段行業(yè)處在生命周期不同階段，其市場增長速度是不同的4.競爭廠商數(shù)目及其相對規(guī) 模行業(yè)是被眾多公司所細(xì)分，還是被幾家大公司所壟斷5.客戶的數(shù)量如果產(chǎn)品是高價(jià)位產(chǎn)品，則客戶數(shù)量較少，尋求低價(jià)位產(chǎn)品的客 戶數(shù)量較大6.行業(yè)盈利水平高利潤行業(yè)吸引新進(jìn)入者，行業(yè)蕭條會增加企業(yè)退出的數(shù)量7.進(jìn)入/退出壁壘進(jìn)入壁壘高會保護(hù)現(xiàn)有公司的地位和利潤，進(jìn)入壁壘低則易于吸 引新進(jìn)入者，退出壁壘高使行業(yè)內(nèi)競爭激烈8.產(chǎn)品是標(biāo)

32、準(zhǔn)化的會使購買者權(quán)力增加9.產(chǎn)品、技術(shù)革新迅速企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)加大，縮短產(chǎn)品生命周期10.規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求具有成本競爭所必須的產(chǎn)量和市場份額11.資源條件資本和時間等資源需求成為進(jìn)入、退出行業(yè)的重要因素2. 行業(yè)吸引力分析。所謂吸引力是指該行業(yè)的銷售利潤率或該行業(yè)銷售額的增長率。如果一個行業(yè)的銷售利潤率處于該國或該地區(qū)各行業(yè)平均利潤率水平之上， 就可以認(rèn)為該行業(yè)具有吸引力，反之，該行業(yè)就沒有吸引力 行業(yè)的成長潛力。仍可獲得不錯的利潤。當(dāng)前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利。 行業(yè)的競爭力量將會增強(qiáng)還是減弱。 行業(yè)的驅(qū)動因素對平均盈利水平的影響。 公司在行業(yè)中的競爭地位如何？ 在某些情況下，在一個沒有吸引力的

33、行業(yè)中占有獨(dú)特地位， 公司在行業(yè)關(guān)鍵成功因素（ KSF ）上的匹配程度。 行業(yè)未來的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性程度。 繼續(xù)參加該行業(yè)的競爭是否可以提高成功的能力。3. 行業(yè)的市場細(xì)分 需要對行業(yè)的產(chǎn)品特征，市場區(qū)位及顧客特征進(jìn)一步分析。 行業(yè)市場細(xì)分一般分為 5 個階段進(jìn)行：（1）確定關(guān)鍵的行業(yè)細(xì)分變量（2）形成行業(yè)細(xì)分市場矩陣（3）分析每個細(xì)分行業(yè)市場的吸引力（4）確定每個細(xì)分行業(yè)成功的關(guān)鍵因素（5）分析不同細(xì)分行業(yè)范圍的吸引力4. 行業(yè)發(fā)展的驅(qū)動因素（1）驅(qū)動因素：行業(yè)的環(huán)境之所以發(fā)生變化是因?yàn)橐恍┲匾牧α吭谕苿有袠I(yè)的參與者 （競爭廠商、顧客）改變他們的行動 那些改變行業(yè)和競爭環(huán)境的主要因素，即為行

34、業(yè)中的驅(qū)動因素。（2）驅(qū)動因素分析分為兩步 : 辨認(rèn)出各種驅(qū)動因素； 評估驅(qū)動因素對行業(yè)可能產(chǎn)生的影響。（3）常見的驅(qū)動因素：行業(yè)的增長率的變化、客戶變化、產(chǎn)品革新、營銷革新、 技術(shù)發(fā)展、大企業(yè)的進(jìn)入及退出成本及效率的變化、政府政策的變化等。5. 行業(yè)的關(guān)鍵成功因素（1）關(guān)鍵成功因素（ KSF ）： 是指那些最能影響行業(yè)成員能否在競爭中取勝的因素。 如產(chǎn)品屬性、資源、競爭能力等。（2）如何確認(rèn)行業(yè)關(guān)鍵成功因素（ KSF ）？ 顧客在各個競爭產(chǎn)品之間選擇的根據(jù)。 行業(yè)中的一個公司要想取得成功必須做什么需要什么資源和競爭能力。 行業(yè)中的一個公司要想獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施。（3）一個

35、成功的企業(yè)應(yīng)該是： 在所有的關(guān)鍵成功因素上有適當(dāng)?shù)哪芰Α?至少在一個關(guān)鍵成功因素上擁有卓越的能力。第二章總結(jié)、討論第三章企業(yè)內(nèi)部條件分析一、企業(yè)內(nèi)部條件分析的意義1. 在企業(yè)之間贏利能力的差異中，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的差異只占10% ，公司內(nèi)部的資源和能力差異占 90% 。因此，必須要分析企業(yè)內(nèi)部條件。2. 有的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，對企業(yè)內(nèi)部存在的問題熟視無睹。3. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)成員對企業(yè)內(nèi)部存在的問題，看法往往不一致。二、公司內(nèi)部條件分析的常見方法1.SWOT 分析法，與企業(yè)高、中、低層管理人員進(jìn)行深入訪談2. 價(jià)值鏈分析法3. 競爭評估分析法4. 問卷調(diào)查法 （戰(zhàn)略、組織、文化、溝通、領(lǐng)導(dǎo)、工作、員工關(guān)系、薪酬福

36、利、 升遷發(fā)展、對管理的評價(jià)等 ）5. 網(wǎng)上調(diào)查法三、公司內(nèi)部條件分析的核心問題1. 公司以前的戰(zhàn)略運(yùn)行效果如何？2. 公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？3. 戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析如何 ?4. 公司面臨哪些資源強(qiáng)勢和弱勢？5. 公司產(chǎn)品競爭力如何？6. 公司市場營銷管理狀況如何？7. 公司人力資源開發(fā)與管理狀況如何？8. 公司財(cái)務(wù)狀況如何？9. 公司組織機(jī)構(gòu)狀況如何？10. 企業(yè)核心競爭力分析？四、公司目前的戰(zhàn)略運(yùn)行效果如何？1. 是要成為一名低成本的領(lǐng)導(dǎo)者，還是使產(chǎn)品具有差異化？2. 是聚焦于一個廣泛的客戶群，還是一個很小的市場？3. 是涉及到任何價(jià)值鏈的每一個環(huán)節(jié)，還是專注于幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)？4. 公司的

37、職能戰(zhàn)略是否有效？最近的策略和行動有哪些？5. 是否完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)？業(yè)績是否處于行業(yè)的平均盈利水平以上？6. 市場份額在行業(yè)中的地位是在上升、下降，還是穩(wěn)定不變。7. 利潤率是在上升還是下降，與競爭對手相比如何。8. 凈利潤率、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)附加值的變化趨勢，以及與行業(yè)內(nèi)公司比較。9. 整體財(cái)務(wù)能力和信用等級是在上升還是下降。10. 股票價(jià)格變化趨勢怎樣，與行業(yè)其他公司比較。11. 銷售額的增長率比整個市場的增長率要快還是慢。12. 公司在顧客中的形象和聲譽(yù)。13. 對于決定顧客選擇商品的一些重要因素（如技術(shù)、質(zhì)量、服務(wù)等） ，公司是否被看作是領(lǐng)先者。關(guān)注點(diǎn)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、顧客滿意

38、度、內(nèi)部流程管理、員工的學(xué)習(xí)與成長五、 公司面臨哪些戰(zhàn)略問題？（確定問題所在是制定戰(zhàn)略的前提）現(xiàn)行戰(zhàn)略能否很好的防御五種競爭力量還是會激化五種競爭力量。是否應(yīng)該調(diào)整當(dāng)前的戰(zhàn)略以便更好地對行業(yè)中重要的驅(qū)動因素作出反應(yīng)?，F(xiàn)行戰(zhàn)略是否充分利用了公司的資源強(qiáng)勢。公司面臨的哪些市場機(jī)會應(yīng)該優(yōu)先考慮， 哪些該靠后，哪些最適合公司的資源強(qiáng) 勢和能力。要糾正公司的資源劣勢和防范外部威脅，應(yīng)該采取什么措施？公司容易受到競爭對手行動的傷害程度如何？公司是否擁有競爭優(yōu)勢？現(xiàn)行戰(zhàn)略的強(qiáng)點(diǎn)和弱點(diǎn)是什么？是否需要采取額外的措施來提高公司的成本地位、利用新機(jī)會，以及加強(qiáng)公司的競爭地位。六、戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析？企業(yè)價(jià)值鏈圖

39、1. 企業(yè)價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)從事設(shè)計(jì)、供應(yīng)、生產(chǎn)、營銷、交貨以及對生產(chǎn)經(jīng)營起輔助作用的各種價(jià)值活動的集合。2. 戰(zhàn)略成本與價(jià)值鏈分析的任務(wù)是：按照價(jià)值鏈逐項(xiàng)比較公司和競爭對手的成 本，從而了解哪些活動是產(chǎn)生競爭優(yōu)勢的源泉， 哪些活動是產(chǎn)生競爭劣勢的源泉。3. 一個公司的相對成本地位是： 公司經(jīng)營其業(yè)務(wù)所開展的各項(xiàng)活動的總成本與競 爭對手所開展的各項(xiàng)活動的總成本相比的相對值。4. 企業(yè)外包活動分析一個企業(yè)很難能夠單獨(dú)完成全部的價(jià)值鏈活動， 需要在行業(yè)內(nèi)進(jìn)行專業(yè)分工。 一 個企業(yè)只要抓住自己最有優(yōu)勢的關(guān)鍵的價(jià)值鏈活動， 把對本企業(yè)不具有優(yōu)勢的價(jià) 值鏈活動都外包到其他企業(yè)去完成。5. 戰(zhàn)略成本分析表明：

40、一個公司的競爭力取決價(jià)值鏈管理的相對優(yōu)秀程度。6. 競爭廠商之間的重大成本差異主要體現(xiàn)在：行業(yè)價(jià)值鏈的供應(yīng)商部分。公司內(nèi)部的價(jià)值鏈部分。行業(yè)價(jià)值鏈的的下游渠道部分。7. 找出產(chǎn)生不同的差異原因，應(yīng)該采取不同的戰(zhàn)略行動。8. 一家公司的產(chǎn)品和服務(wù)從來就不是公司持久競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)， 只有在關(guān)鍵價(jià)值 鏈活動方面有比競爭對手做的更好的能力才是建立和維護(hù)競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。9. 把公司的資源和人才集中在一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵的價(jià)值鏈活動之上， 才能維持持久 的競爭優(yōu)勢。七、企業(yè)在人力資源開發(fā)與管理方面存在的問題：1. 人才缺乏，人員結(jié)構(gòu)不合理，企業(yè)難以吸引和留住人才。2. 員工缺乏工作熱情，人心渙散。3. 對人才的

41、招聘、考核、晉升、獎懲、淘汰缺乏科學(xué)依據(jù)，隨意性大。4. 薪酬制度不合理，沒有和崗位責(zé)任要求以及業(yè)績掛鉤。5. 缺乏具有凝聚力的企業(yè)文化，崇尚形式主義。八、企業(yè)在市場營銷方面存在的問題：1. 對市場需求和競爭態(tài)勢缺乏準(zhǔn)確分析和預(yù)測， 找不準(zhǔn)定位。 對市場變化的反應(yīng) 能力差。2. 企業(yè)沒有明確的市場營銷戰(zhàn)略，營銷目標(biāo)不明確。3. 營銷組織不適應(yīng)企業(yè)的營銷規(guī)劃，營銷骨干流失較多。4. 銷售控制能力薄弱，營銷費(fèi)用居高不下，應(yīng)收賬款過多。5. 分銷渠道管理混亂，內(nèi)部“打架”現(xiàn)象多。6. 促銷手段單一，過份依賴“價(jià)格戰(zhàn)”或市場廣告。九、企業(yè)在運(yùn)營管理方面存在的問題：1. 產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定。2. 采購成本高

42、，采購管理控制不力。3. 生產(chǎn)流程的組織效率低，單位產(chǎn)品成本高。4. 研發(fā)能力薄弱，產(chǎn)品技術(shù)含量低。5. 企業(yè)信息化管理水平低。6. 企業(yè)運(yùn)營周期不能滿足客戶的供貨需要十、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)與管理體系方面存在的問題：1. 經(jīng)營決策盲目性大，普遍缺乏科學(xué)論證。2. 公司治理結(jié)構(gòu)不健全。3. 高層領(lǐng)導(dǎo)不了解下屬經(jīng)營單位的真實(shí)業(yè)績。4. 職能部門功能發(fā)育不全，組織機(jī)構(gòu)不能快速響應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。5. 各職能部門間職能界定不清，導(dǎo)致責(zé)權(quán)不對稱 。6. 部門設(shè)置臃腫，人多，管理費(fèi)用居高不下，真正能干的人并不多。7. “人治”多于“法治”，制度建設(shè)滯后。8. 高層領(lǐng)導(dǎo)管理幅度過寬，無暇研究戰(zhàn)略。十一、企業(yè)核心競

43、爭力分析1. 什么是企業(yè)的核心競爭力1990 年 Hamel 及 Prahalad 提出：核心競爭力“是組織中的積累性學(xué)識，特 別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識”。同時他們指出： 核心競爭力既是組織資本又是社會資本。 組織資本反映了協(xié)調(diào)和 組織生產(chǎn)的技術(shù)方向，社會資本顯示了社會環(huán)境的重要性。關(guān)鍵詞：積累性學(xué)識，協(xié)調(diào)，有機(jī)結(jié)合組織資本，社會資本2. 核心競爭力、核心產(chǎn)品及最終產(chǎn)品的關(guān)系：十二、企業(yè)核心競爭力特征1. 企業(yè)核心競爭力的基本特征（1）增值性和效益性。企業(yè)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的過程中是否能作出顯著的貢獻(xiàn)， 不能為客戶作出顯著的價(jià)值貢獻(xiàn)的就不是核心競爭力。（2 ）領(lǐng)先性

44、和獨(dú)特性。核心競爭力是不能被競爭對手所模仿的，凡是能被競爭 對手很容易模仿的就不是核心競爭力。（3 ）延展性和多樣性。核心競爭力不是局限于企業(yè)某一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是能 夠應(yīng)用于多種產(chǎn)品和服務(wù)領(lǐng)域，如果企業(yè)該項(xiàng)能力不能衍生出新的產(chǎn)品或服務(wù)就 不是核心競爭力。（4 ）協(xié)調(diào)性和整合性。“企業(yè)核心競爭力是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識”，單個的技能和能力不能成為核心能力，它必須要和企業(yè)其他的技 能、能力相互“協(xié)調(diào)”、“結(jié)合”，因此，組織管理不同的技能和能力就顯得十 分重要任何產(chǎn)品都科學(xué)技術(shù)、制造技術(shù)、工藝技術(shù)等多學(xué)科技術(shù)的整合。 核心競爭力是組織資本，指的是企業(yè)內(nèi)部各種資源的整合。核心競爭力

45、是社會資本，指的是企業(yè)內(nèi)部與外部資源的整合。上述基本特征是判別企業(yè)是否具有核心競爭力的四項(xiàng)基本測試標(biāo)準(zhǔn)，即：凡是企業(yè)能力具有以上四項(xiàng)特性者，就是企業(yè)的核心競爭力。2. 企業(yè)核心競爭力一般特征所謂一般特征是指企業(yè)核心競爭力具有的特征，而企業(yè)其他能力也可能不同程度 地具有此特征。（1）動態(tài)性。企業(yè)核心競爭力也有生命周期，要防止企業(yè)核心競爭力的剛性， 要不斷拋棄過時的、陳舊了的核心競爭力，不斷培育新的核心競爭力，因此需要 對核心競爭力加以管理。（2）不可交易性。企業(yè)核心競爭力是不能在市場上買來的，只能通過企業(yè)內(nèi)部 研發(fā)或企業(yè)購并、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資等方式獲得，核心競爭力必須把企業(yè)內(nèi)部 的技能、能力與

46、外部獲得的能力“協(xié)調(diào)”“結(jié)合”成統(tǒng)一有機(jī)整體而獲得。（3）相對性。核心競爭力的領(lǐng)先性是相對于競爭對手而言的，具有地區(qū)相對性 及時間相對性，而不完全是世界一流水平的能力。3. 公司核心競爭力舉例公司名稱核心能力市場/產(chǎn)品/經(jīng)營日本本田公司（Honda ）發(fā)動機(jī)和電動火車技術(shù)摩托車、汽車、發(fā)電機(jī)、割草機(jī)等美國3M公司粘結(jié)（粘性材料）技術(shù)砂紙、磁帶、錄像帶、告示貼日本索尼公司（Sony ）小型化、袖珍化技術(shù)袖珍錄相機(jī)及收錄機(jī)、小型注晶電視等日本佳能公司（Canon ）光學(xué)與圖象技術(shù)復(fù)印機(jī)、照相機(jī)、激光打印機(jī)4.案例：為了迎合戰(zhàn)略需求，公司應(yīng)該在原有能力基礎(chǔ)上發(fā)展出新的核心競爭力實(shí)現(xiàn)増長的新能力品將經(jīng)

47、營能力企業(yè)并耕整合能力-企業(yè)諭M 昭協(xié)埶戰(zhàn)培需在未來3到5年內(nèi)加以培育-卿剛結(jié)與信息裁相關(guān)能力窸戶咖客戶濟(jì)-供陸刪立即開始強(qiáng)化培養(yǎng)原有能力進(jìn)山口交楊繼續(xù)鞏園加強(qiáng)十三、企業(yè)核心競爭力的組成要素1. 企業(yè)核心價(jià)值觀2. 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人及高層管理團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略管理水平，員工的知識與技能水平3. 企業(yè)的技術(shù)體系（軟件及硬件系統(tǒng)）4. 企業(yè)組織與管理體系及能力案例：IBM的核心價(jià)值觀的演變IBM的成功，一定程度上得益于其核心價(jià)值觀，并內(nèi)化為員工的思想和靈魂，外化為員工行業(yè)和習(xí)慣，固化為公司的規(guī)范和制度，從而形成了企業(yè)核心競 爭力。這是企業(yè)成功并得以持續(xù)成長的共同經(jīng)驗(yàn)。 企業(yè)核心價(jià)值觀應(yīng)當(dāng)與企業(yè)業(yè) 務(wù)模式，外部環(huán)

48、境相適應(yīng)。20世紀(jì)中期，是大型機(jī)時代，主要是技術(shù)領(lǐng)先，IBM的核心價(jià)值觀是：尊重個人、追求卓越、服務(wù)客戶20 世紀(jì)末，是小型機(jī)時代，企業(yè)由生產(chǎn)型企業(yè)向供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，要為用戶提 供解決問題方案。 IBM 的核心價(jià)值觀是：勝利、執(zhí)行和團(tuán)隊(duì)合作。21 世紀(jì)初，企業(yè)不單純賣解決問題方案而要幫助客戶取得成功，成為當(dāng)?shù)?國家、政府、客戶最信任的伙伴企業(yè)，要與客戶共謀發(fā)展。 IBM 的核心價(jià)值觀 是：創(chuàng)新為要，成就客戶，誠信負(fù)責(zé)。一般來講，企業(yè)核心競爭力的培育生成需要 1015 年的時間 隱性知識比顯性知識更重要。潛在市場比顯在市場更重要。無形資本比有形資本更重要。人力資本比物質(zhì)資本更重要。外部資源整合比內(nèi)部

49、資源整合更重要。核心競爭力培育的途徑途徑1 : Af B f C ,女口 GE公司途徑2 : Af Df C,如聯(lián)想途徑 3： AfB ，如清華紫光，清華同方途徑4 : Af D，如沃爾瑪，麥當(dāng)勞，分眾傳媒，PPG公司2007年3月獨(dú)立調(diào)研機(jī)構(gòu)對全國482家企業(yè)的CEO進(jìn)行了調(diào)查1.82.5%的企業(yè)認(rèn)為，中國企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入新一輪發(fā)展時間，即通過信息化、 自主創(chuàng)新、提升國際競爭力的時代已經(jīng)來臨。單純依賴廉價(jià)勞動力和先進(jìn)技術(shù)裝 備獲得競爭優(yōu)勢將不再明顯。2.75%的企業(yè)認(rèn)為，中國企業(yè)參與未來全球競爭的短板不是技術(shù)、品牌，也不是資金及人力資源等競爭要素，而是管理的提高。管理變革與提升是成就中國 企業(yè)“

50、世界級”的關(guān)鍵要素。3.70%的企業(yè)認(rèn)為，未來中國企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)，主要是戰(zhàn)略執(zhí)行力與運(yùn)營效 率，創(chuàng)新能力與速度，新興市場的洞察能力。十四、中國企業(yè)核心競爭力管理現(xiàn)狀及存在問題1. 相當(dāng)多的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者不知道什么是企業(yè)核心競爭力，缺乏核心競爭力觀念。2. 對核心競爭力缺乏敏感性。3. 大型企業(yè)被細(xì)分為越來越小的事業(yè)部或子公司，核心競爭力也隨之被割裂或削4. 只關(guān)心企業(yè)品牌份額的擴(kuò)大， 而不重視建立自己的核心競爭力， 是非常危險(xiǎn)的5. 企業(yè)沒有成為真正的創(chuàng)新主體， 我國大中型企業(yè)平均研發(fā)投入只占銷售收入的1.05% ，許多企業(yè)還沒有建立自己的技術(shù)開發(fā)中心。6. 把企業(yè)的地位優(yōu)勢誤認(rèn)為是核心競爭力。7

51、. 把現(xiàn)有企業(yè)競爭優(yōu)勢誤認(rèn)為是企業(yè)核心競爭力。8. 把宏觀經(jīng)濟(jì)快速增長推動企業(yè)發(fā)展誤認(rèn)為是企業(yè)核心競爭力。9. 我國大多數(shù)企業(yè)核心競爭力并沒有形成。10. 注意英美模式及萊茵模式的區(qū)別，中國企業(yè)要創(chuàng)造自己的管理模式。第三章總結(jié)、討論第四章建立公刁愿景、什么是公司愿景？公司愿景是企業(yè)中員工共同心愿的遠(yuǎn)景， 它能激發(fā)出強(qiáng)大的力量，使每個員 工都渴望能夠歸屬于一項(xiàng)重要的任務(wù)、事業(yè)或使命。二、企業(yè)愿景陳述要回答三個問題1. 本企業(yè)是個什么企業(yè)？ （企業(yè)為什么而存在？） 如柯達(dá)公司的存在就是為了向 顧客提供影像的解決方案。2. 企業(yè)將走向哪里？ （用長遠(yuǎn)的眼光來看企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)是什么？） 如福特 公

52、司要成為世界上汽車產(chǎn)品與服務(wù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。3. 指引企業(yè)行動的信念是什么？ （企業(yè)的價(jià)值觀是什么？） 如騰訊公司的價(jià)值觀： 正直、盡責(zé)、合作、創(chuàng)新。三、公司愿景的應(yīng)當(dāng)滿足 6 個條件：1. 針對性。 2. 完整性。3. 可行性。 4. 文字清晰而激動人心。5. 變革性6. 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)要參與設(shè)計(jì)，并貫徹公司愿景。確定公司愿景應(yīng)當(dāng)避免的誤區(qū)：視野狹窄；目光短淺；幻想錯覺；盲目發(fā)展。案例：麥當(dāng)勞公司的愿景：我們要占領(lǐng)全球的食品服務(wù)業(yè)。 在全球范圍內(nèi)處于統(tǒng)治地位以及在建立客戶滿意度標(biāo)準(zhǔn) 的同時，通過執(zhí)行我們的“服務(wù)便利、增加價(jià)值、 履行承諾”業(yè)務(wù)使命，提高我們的市場占 有率和贏利率。成偉公司案例：

53、XX 公司的愿景陳述 我們是一家立足于在紡織品和服裝領(lǐng)域快速發(fā)展的，逐步在相關(guān)領(lǐng)域?qū)嵭卸嘣馁Q(mào)、 工、技一體化企業(yè)集團(tuán)。我們將在全球范圍內(nèi)展開運(yùn)作， 致力于通過合作、 并購等多種方式， 與各種可能的企業(yè) 形成聯(lián)盟，追求在關(guān)鍵價(jià)值環(huán)節(jié)方面培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力?？蛻魧?dǎo)向是我們發(fā)展的基本要求， 作為紡織品服裝的供應(yīng)商和服務(wù)商， 我們將竭盡全力 為客戶提供增值的差異化服務(wù)。我們必須要追求超常規(guī)的發(fā)展和可持續(xù)的增長， 立志成為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的領(lǐng)先企業(yè)。 為此 我們要培養(yǎng)資本運(yùn)作的卓越能力，還要保持整體組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化和精簡。我們崇尚創(chuàng)新、變革的企業(yè)家精神。企業(yè)員工是我們最大的財(cái)富，他們將與企業(yè)一起共同成長。第四章總結(jié)、討論第