八大激勵(lì)模式方法讓你的員工更具活力

1、 八大激勵(lì)模式方法讓你的員工更具活力 有很多管理者抱怨自己的員工沒有活力，缺乏激情，甚至認(rèn)為員工滿足于現(xiàn)狀，不思進(jìn)取。但 是，按馬斯洛需求層次理論來看，人性本身具有不斷追求更高層次需要的愿望。當(dāng)我們認(rèn)真去 檢視這些管理者在企業(yè)中實(shí)施的激勵(lì)手段時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)：他們的激勵(lì)手段并不全面。以下八種激 勵(lì)模式應(yīng)該為管理者同時(shí)運(yùn)用，才能達(dá)到效果，否則，只靠一兩種激勵(lì)模式發(fā)力，只能成就一 時(shí)，不能成就永久。 所謂激勵(lì)，就是指激發(fā)員工在追求某種既定目標(biāo)時(shí)的愿意程度 目標(biāo)激勵(lì) 行為學(xué)家認(rèn)為：人的動(dòng)機(jī)多起源于人的需求欲望， 一種沒有得到滿足的需求是激發(fā)動(dòng)機(jī)的起點(diǎn), 也是引起行為的關(guān)鍵。因?yàn)槲吹玫綕M足的需求會(huì)造成個(gè)人的

2、內(nèi)心緊張，從而導(dǎo)致個(gè)人采取某種 行為來滿足需求以解除或減輕其緊張程度。 目標(biāo)激勵(lì)就是把企業(yè)的需求轉(zhuǎn)化為員工的需求。為了解除這一需求給他帶來的緊張，他會(huì)更加 努力地工作。在員工取得階段性成果的時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員 工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有助他們?cè)谕瓿呻A段性目標(biāo)之后進(jìn) 一步提高他們的目標(biāo)。 運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)必須注意三點(diǎn): 一是目標(biāo)設(shè)置必須符合激勵(lì)對(duì)象的需要。即要把激勵(lì)對(duì)象的工作成就同其正當(dāng)?shù)墨@得期望掛起 鉤來，使激勵(lì)對(duì)象表現(xiàn)出積極的目的性行為。 二是提出的目標(biāo)一定要明確。比如：“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本 月銷售收入要比

3、上月增長10%這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。 三是設(shè)置的目標(biāo)既要切實(shí)可行，又具有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)難度太大，讓人可望不可即；目標(biāo)過低， 影響人們的期望值，難以催人奮進(jìn)。無論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不 可達(dá)到，他們努力的程度就會(huì)降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只 要跳起來就能摘到。正確的做法應(yīng)將長遠(yuǎn)目標(biāo)分解為階段目標(biāo)。 物質(zhì)激勵(lì) 所謂物質(zhì)激勵(lì)，就是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對(duì)物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上 動(dòng)機(jī)并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵(lì)多以加薪、減薪、獎(jiǎng)金、罰款等形式出現(xiàn)，在目前社會(huì)經(jīng) 濟(jì)條件下，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)不可或缺的重要手段，它對(duì)強(qiáng)化按勞取酬的分配原則和

4、調(diào)動(dòng)員工的 勞動(dòng)熱情有很大的作用。 情感激勵(lì) 情感激勵(lì)既不是以物質(zhì)利益為誘導(dǎo)，也不是以精神理想為刺激，而是指領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間 的以感情聯(lián)系為手段的激勵(lì)方式。每一個(gè)人都需要關(guān)懷與體貼，一句親切的問候，一番安慰話 語，都可成為激勵(lì)人們行為的動(dòng)力。 運(yùn)用情感激勵(lì)要注意情感的兩重性：積極的情感可以增強(qiáng)人的活力，消極的情感可以削弱人的 活力。 情感激勵(lì)主要是培養(yǎng)激勵(lì)對(duì)象的積極情感。其方式很多，如：溝通思想、排憂解難、慰問家訪、 交往娛樂、批評(píng)幫助、共同勞動(dòng)、民主協(xié)商等。只要領(lǐng)導(dǎo)者真正關(guān)心體貼、尊重、愛護(hù)激勵(lì)對(duì) 象，通過感情交流充分體現(xiàn)出“人情味”，他就會(huì)把你對(duì)他的真摯情感化作自愿接受你領(lǐng)導(dǎo)的 自覺行

5、動(dòng)。 負(fù)激勵(lì) 根據(jù)美國心理學(xué)家斯金納的激勵(lì)強(qiáng)化理論，可以把激勵(lì)行為分為正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)，也就是我們 通常所說的獎(jiǎng)懲激勵(lì)。所謂正激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的符合組織目標(biāo)的期望行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，以使這種 行為更多地出現(xiàn)，提高個(gè)體的積極性。所渭負(fù)激勵(lì)就是對(duì)個(gè)體的違背組織目標(biāo)的非期望行為進(jìn) 行懲罰，以使這種行為不再發(fā)生，使個(gè)體積極性朝正確的目標(biāo)方向轉(zhuǎn)移。 在組織工作中，正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)都是必要而有效的，因?yàn)檫@兩種方式的激勵(lì)效果不僅會(huì)直接作 用于個(gè)人，而且會(huì)間接地影響周圍的個(gè)體與群體。通過樹立正面的榜樣和反面的典型，扶正祛 邪，形成一種良好的風(fēng)范，就會(huì)產(chǎn)生無形的正面行為規(guī)范，比枯燥的教條和規(guī)定更直觀、更具 體、更明確，能夠

6、使整個(gè)群體的行為導(dǎo)向更積極，更富有生氣。 差別激勵(lì) 人的需求包括：生理需求、安全需求、社會(huì)需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一 種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其他需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效 的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。 比如：有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的 休假時(shí)間。又比如：對(duì)一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“A級(jí)業(yè)務(wù)員” 的頭銜吸引力大，因?yàn)檫@樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。每個(gè)人都有自己的性格特 質(zhì)。員工的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)

7、有所區(qū)別。與員工個(gè)性相匹配的工作才能讓 員工感到滿意、舒適。 公平激勵(lì) 公平激勵(lì)源出于美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論。這種理論認(rèn)為：下屬的工作動(dòng)機(jī)和積極性不 僅受自己絕對(duì)報(bào)酬的影響，更重要的還受相對(duì)報(bào)酬的影響。下屬總會(huì)把自己的貢獻(xiàn)和報(bào)酬與一 個(gè)和自己相等條件的人的貢獻(xiàn)和報(bào)酬相比較。當(dāng)這種比值相等時(shí)，就會(huì)有公平感，就心情舒暢, 積極性高漲；反之，就會(huì)導(dǎo)致不滿，產(chǎn)生怨氣和牢騷，甚至出現(xiàn)消極怠工的行為。 運(yùn)用公平激勵(lì)，要做到努力滿足激勵(lì)對(duì)象的公平意識(shí)和公平要求。在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，不公平的現(xiàn) 象較多。例如：由于地區(qū)、行業(yè)、單位、個(gè)人等條件的不同，加之制度和政策上的某些弊端， 造成了人們?cè)趫?bào)酬上的較大差異，并

8、因此引發(fā)了一些矛盾。 公平激勵(lì)，就應(yīng)積極減少和消除不公平現(xiàn)象，但正確的做法不是搞絕對(duì)平均主義，而是領(lǐng)導(dǎo)者 要做到公平處事、公平待人，不搞好惡論人，親者厚、疏者薄。如對(duì)激勵(lì)對(duì)象的分配、晉級(jí)、 獎(jiǎng)勵(lì)、使用等方面，要力爭做到公正合理，人人心情舒暢。 信任激勵(lì) 信任激勵(lì)就是領(lǐng)導(dǎo)者要充分相信下屬， 放手讓其在職權(quán)范圍內(nèi)獨(dú)立地處理問題， 使其有職有權(quán), 創(chuàng)造性地做好工作。古人說“疑則勿任，任則勿疑”?，F(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中的用人不疑，更是重要 用人原則。 應(yīng)用信任激勵(lì)，要注意三點(diǎn)： 一是用人不疑的對(duì)象必須是德才兼?zhèn)?，在工作上能放心放手的人才。?duì)那種投機(jī)鉆營的“奸臣” 和平庸無能的“草包”，決不可輕信重用，否則貽誤

9、大業(yè)。 二是切忌輕信閑言碎語。現(xiàn)實(shí)社會(huì)上，有愛才薦才之士，也有妒才、誣才之徒。領(lǐng)導(dǎo)者一定要 頭腦清醒，是非分明，以免影響人才的智慧和創(chuàng)造性發(fā)揮。 三是授以權(quán)職之后，必須讓其放手工作，不要橫加干涉，否則就談不上真正的信賴和授權(quán)。這 樣，才能讓被任用者產(chǎn)生最佳心理，以激勵(lì)他們充分發(fā)揮主觀能動(dòng)作用。 心智激勵(lì) 哈佛大學(xué)維廉詹姆士研究表明：在沒有激勵(lì)措施下，下屬一般僅能發(fā)揮工作能力的20%- 30% 而當(dāng)他受到激勵(lì)后，其工作能力可以提升到80%- 90%所發(fā)揮的作用相當(dāng)于激勵(lì)前的 3到4倍。 日本豐田公司采取激勵(lì)措施鼓勵(lì)員工提建議，結(jié)果僅 1983年一年，員工提了 165萬條建議，平 均每人31條，它為公司帶來900億日元利潤，相當(dāng)于當(dāng)年總利潤的18% 下屬的潛能不被激勵(lì)，藏著就是無能。而下屬的潛能對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者來說是沒有用的，領(lǐng)導(dǎo)者需要的 是下屬的效能，而不需要下屬的潛能。因此領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)將下屬的潛能進(jìn)行激發(fā)使之變成效能。 這種對(duì)心的激勵(lì)可以帶來智力、智慧和創(chuàng)造力的開發(fā)，激勵(lì)心與激勵(lì)智要結(jié)合起來。 沁園春雪 北國