企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與創(chuàng)新

1、 主要內(nèi)容主要內(nèi)容 決定組織架構(gòu)的因素 組織架構(gòu)的三個(gè)方面 決策權(quán)力的分配 組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新的發(fā)展趨勢 案例 決定組織架構(gòu)的因素決定組織架構(gòu)的因素 組織架構(gòu)的含義 組織架構(gòu)的要素 決定組織架構(gòu)的因素分析 組織架構(gòu)的含義組織架構(gòu)的含義 企業(yè)的組織架構(gòu)就是一種決策權(quán)的劃分 體系以及各部門的分工協(xié)作體系。組織架 構(gòu)需要根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)，把企業(yè)管理要素 配置在一定方位上，確定其活動條件，規(guī) 定其活動范圍，形成相對穩(wěn)定的科學(xué)的管 理體系。 組織架構(gòu)的要素組織架構(gòu)的要素 職能結(jié)構(gòu)職能結(jié)構(gòu)，確定企業(yè)經(jīng)營需要的職能及各職能間 的比例與相互之間的關(guān)系。 層次結(jié)構(gòu)層次結(jié)構(gòu)，即各管理層次的構(gòu)成 部門結(jié)構(gòu)部門結(jié)構(gòu)，即各管理

2、部門的構(gòu)成 職權(quán)結(jié)構(gòu)職權(quán)結(jié)構(gòu)，即各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面 的分工及相互關(guān)系。 組織架構(gòu)的決定因素組織架構(gòu)的決定因素 組織架構(gòu)的決定因素組織架構(gòu)的決定因素經(jīng)營環(huán)境經(jīng)營環(huán)境 經(jīng)營環(huán)境指企業(yè)所處的行業(yè)特征、市場特點(diǎn)、經(jīng) 濟(jì)形勢、政府關(guān)系及自然環(huán)境等。 復(fù)雜 性 穩(wěn)定 性 經(jīng)營 環(huán)境 組織架構(gòu)的決定因素組織架構(gòu)的決定因素經(jīng)營環(huán)境經(jīng)營環(huán)境 經(jīng)營環(huán)境經(jīng)營環(huán)境 政府 管理 技術(shù) 市場 組織架構(gòu)的決定因素組織架構(gòu)的決定因素技術(shù)技術(shù) 技術(shù)環(huán)境技術(shù)環(huán)境，是指企業(yè)所處的環(huán)境中的科技要素及 與該要素直接相關(guān)的各種社會現(xiàn)象的集合，包括 國家科技體制、科技政策、科技水平和科技發(fā)展 趨勢等。 識別和評價(jià)關(guān)鍵技術(shù)所帶來

3、的機(jī)會和威脅是外部 環(huán)境分析極為重要的內(nèi)容。 組織架構(gòu)的決定因素組織架構(gòu)的決定因素技術(shù)技術(shù) 技術(shù)進(jìn)步對企業(yè)的影響是全方位的，它將給企業(yè)帶 來原材料、新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品生命周期、制造工藝 、生產(chǎn)成本、營銷渠道和方式甚至整個(gè)產(chǎn)業(yè)變革， 進(jìn)而改變企業(yè)競爭優(yōu)勢和地位。 信息化對企業(yè)外部環(huán)境以及內(nèi)部管理模式都將產(chǎn)生 重大影響，進(jìn)而影響企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略演變。 總之技術(shù)環(huán)境影響到企業(yè)能否及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略決策， 以獲得新的競爭優(yōu)勢。 組織架構(gòu)的決定因素組織架構(gòu)的決定因素市場市場 競爭 顧客 供應(yīng)商 競爭對手優(yōu)劣勢 面對的機(jī)會與威脅 經(jīng)營戰(zhàn)略和目標(biāo) 消費(fèi)需求 消費(fèi)心理 采購及供應(yīng)鏈管理 是否采用后向一體 化 結(jié)論結(jié)論：組

4、織架構(gòu)模式一定既要有利于服務(wù) 客戶，又要有利于市場競爭。 組織架構(gòu)的決定因素組織架構(gòu)的決定因素政府管理政府管理 企業(yè)逐利性 市場秩序不規(guī)范 原因 反壟斷 稅收 國際關(guān)系 舉例 組織架構(gòu)的決定因素組織架構(gòu)的決定因素 運(yùn)營戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略 組織架構(gòu)組織架構(gòu) 戰(zhàn)略不同 要求開展不同業(yè)務(wù) 影響職能結(jié)構(gòu) 戰(zhàn)略重點(diǎn)改變 工作重心改變 各部門重要程度改變 調(diào)整各部門關(guān)系 運(yùn)營戰(zhàn)略運(yùn)營戰(zhàn)略 組織架構(gòu)組織架構(gòu) 舉例: 多元化戰(zhàn)略 要求組織架構(gòu)更加靈活 分權(quán)式組織架構(gòu) 事業(yè)部制 低成本戰(zhàn)略 要求降低運(yùn)營成本， 提高組織效率 集權(quán)式組織架構(gòu) 直線職能制 組織架構(gòu)的決定因素組織架構(gòu)的決定因素 組織架構(gòu)組織架構(gòu) 運(yùn)營戰(zhàn)略運(yùn)

5、營戰(zhàn)略 企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著企業(yè)組織架構(gòu)模式的設(shè)計(jì) 與選擇，反過來，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施過程及效 果又受到所采取的組織架構(gòu)模式的制約。 兩者的關(guān)系類似經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)與上層建筑的關(guān)系：戰(zhàn) 略重點(diǎn)決定著組織架構(gòu)，戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移決定著 組織架構(gòu)的調(diào)整，組織架構(gòu)制約著戰(zhàn)略重點(diǎn)的實(shí) 施。 組織架構(gòu)的三方面組織架構(gòu)的三方面 吳笛吳笛 制定生制定生 產(chǎn)與定產(chǎn)與定 價(jià)方案價(jià)方案 了解市了解市 場需求場需求 組織組織 目標(biāo)目標(biāo) 控制成本控制成本 組織目標(biāo)：使用盡可能低的成本，生產(chǎn)出滿足消費(fèi)者組織目標(biāo)：使用盡可能低的成本，生產(chǎn)出滿足消費(fèi)者 需求的商品，并獲取盡可能多的利潤。需求的商品，并獲取盡可能多的利潤。 決策決策 引

6、子引子 增加決策者增加決策者 掌握與決策掌握與決策 有關(guān)的信息有關(guān)的信息 組織架構(gòu)的基本問題組織架構(gòu)的基本問題 激勵決策者激勵決策者 做出正確的做出正確的 決策決策 實(shí)現(xiàn)途徑：市場機(jī)制、企業(yè)內(nèi)部調(diào)控機(jī)制實(shí)現(xiàn)途徑：市場機(jī)制、企業(yè)內(nèi)部調(diào)控機(jī)制 組織架構(gòu)解決的基本問題組織架構(gòu)解決的基本問題 組織架構(gòu)的三方面組織架構(gòu)的三方面 決策權(quán)力決策權(quán)力 的分配的分配 組織組織 架構(gòu)架構(gòu) 獎勵方法獎勵方法 業(yè)績評估業(yè)績評估 系統(tǒng)系統(tǒng) 17621762年，佛朗西斯年，佛朗西斯. .巴林兄弟在倫敦建立了巴林銀行，他們的銀行因資巴林兄弟在倫敦建立了巴林銀行，他們的銀行因資 助國際貿(mào)易而發(fā)展壯大。從支持美國獨(dú)立戰(zhàn)爭到幫助

7、美國購買了路易斯助國際貿(mào)易而發(fā)展壯大。從支持美國獨(dú)立戰(zhàn)爭到幫助美國購買了路易斯 安那，并資助英國對拿破侖的戰(zhàn)爭，巴林銀行的影響力為全歐洲矚目。安那，并資助英國對拿破侖的戰(zhàn)爭，巴林銀行的影響力為全歐洲矚目。 在歐洲共有六大力量：英格蘭、法國、普魯士、奧地利、德國和巴林兄在歐洲共有六大力量：英格蘭、法國、普魯士、奧地利、德國和巴林兄 弟。盡管一度陷入破產(chǎn)風(fēng)波，但巴林銀行總能化險(xiǎn)為夷，勢力不斷擴(kuò)展弟。盡管一度陷入破產(chǎn)風(fēng)波，但巴林銀行總能化險(xiǎn)為夷，勢力不斷擴(kuò)展 。 然而，然而，19951995年年2 2月，事件發(fā)生了戲劇性的逆轉(zhuǎn)月，事件發(fā)生了戲劇性的逆轉(zhuǎn)新加坡交易所的交易新加坡交易所的交易 明星科尼明

8、星科尼. .里森出逃消失，高級管理層在審查該銀行的記錄時(shí)，發(fā)現(xiàn)大量里森出逃消失，高級管理層在審查該銀行的記錄時(shí)，發(fā)現(xiàn)大量 問題。問題。 原則，里森只從事最簡單的交易活動原則，里森只從事最簡單的交易活動在大阪股票交易所和新加坡國在大阪股票交易所和新加坡國 際貨幣交易所之間，根據(jù)證券價(jià)格展開套利活動，即在報(bào)價(jià)低的交易所際貨幣交易所之間，根據(jù)證券價(jià)格展開套利活動，即在報(bào)價(jià)低的交易所 買進(jìn)證券，在報(bào)價(jià)高的交易所出售。本來在這種套利操作中，買進(jìn)和賣買進(jìn)證券，在報(bào)價(jià)高的交易所出售。本來在這種套利操作中，買進(jìn)和賣 出的證券寸頭應(yīng)該是對等的，這樣就可以避免價(jià)格變動給銀行帶來的風(fēng)出的證券寸頭應(yīng)該是對等的，這樣就

9、可以避免價(jià)格變動給銀行帶來的風(fēng) 險(xiǎn)。然而里森卻同時(shí)在兩個(gè)市場買下大量寸頭，因?yàn)樗铝艘粋€(gè)很大籌險(xiǎn)。然而里森卻同時(shí)在兩個(gè)市場買下大量寸頭，因?yàn)樗铝艘粋€(gè)很大籌 碼的賭注：證券價(jià)格一定會上升！然而事實(shí)恰好相反，證券價(jià)格大跌，碼的賭注：證券價(jià)格一定會上升！然而事實(shí)恰好相反，證券價(jià)格大跌， 于是銀行的償債能力受到嚴(yán)重威脅。于是銀行的償債能力受到嚴(yán)重威脅。 原來，里森利用了巴林銀行內(nèi)控制系統(tǒng)機(jī)制的漏洞。里森在銀行后臺的原來，里森利用了巴林銀行內(nèi)控制系統(tǒng)機(jī)制的漏洞。里森在銀行后臺的 案例案例 操作系統(tǒng)中擁有相當(dāng)一部分權(quán)力，利用這些他可以隱瞞損失，篡改交操作系統(tǒng)中擁有相當(dāng)一部分權(quán)力，利用這些他可以隱瞞損失，

10、篡改交 易活動的性質(zhì)易活動的性質(zhì)編造各種謊言。結(jié)果，這一大英帝國最古老的商業(yè)銀編造各種謊言。結(jié)果，這一大英帝國最古老的商業(yè)銀 行，按照一英鎊的象征價(jià)格賣給了行，按照一英鎊的象征價(jià)格賣給了ing,ing,至此巴林家族失去了全部投資。至此巴林家族失去了全部投資。 提供給里森過寬的權(quán)限和責(zé)任范圍提供給里森過寬的權(quán)限和責(zé)任范圍 該銀行的報(bào)酬系統(tǒng)存在問題該銀行的報(bào)酬系統(tǒng)存在問題 評價(jià)、監(jiān)督及控制支援活動方面的制度缺陷評價(jià)、監(jiān)督及控制支援活動方面的制度缺陷 失敗的原因分析失敗的原因分析 1、提供給里森過寬的權(quán)限和責(zé)任范、提供給里森過寬的權(quán)限和責(zé)任范 圍圍 客客 戶戶 交易員交易員 銀銀 行行 買進(jìn)衍生性商

11、品 套 利 一般，銀行對交易員持有一定額度的風(fēng)險(xiǎn)部位的許可，但這種額一般，銀行對交易員持有一定額度的風(fēng)險(xiǎn)部位的許可，但這種額 度非常有限。而通過清算部門每天的結(jié)算工作，銀行對其交易員度非常有限。而通過清算部門每天的結(jié)算工作，銀行對其交易員 和風(fēng)險(xiǎn)部位的情況也予以有效的了解和掌握。但不幸的是，和風(fēng)險(xiǎn)部位的情況也予以有效的了解和掌握。但不幸的是，里森里森 一身兼交易與清算二職。一身兼交易與清算二職。 2、該銀行的報(bào)酬系統(tǒng)存在問題、該銀行的報(bào)酬系統(tǒng)存在問題 巴林兄弟銀行巴林兄弟銀行 傳統(tǒng)上，巴林銀行付出其毛利的近百分傳統(tǒng)上，巴林銀行付出其毛利的近百分 之五十作為年度獎金。之五十作為年度獎金。一個(gè)經(jīng)理

12、人可以一個(gè)經(jīng)理人可以 參與年度利潤的分配，但并不參與年度參與年度利潤的分配，但并不參與年度 虧損的分配，虧損的分配，這會激勵經(jīng)理人不惜冒額這會激勵經(jīng)理人不惜冒額 外的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行投機(jī)活動，而忽略公司總外的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行投機(jī)活動，而忽略公司總 體的利益。體的利益。 實(shí)際上，里森自己私自建立了一個(gè)實(shí)際上，里森自己私自建立了一個(gè)“錯誤賬戶錯誤賬戶”系統(tǒng)，并沒有使用總部系統(tǒng)，并沒有使用總部 提供的名為提供的名為“99905”的的“錯誤賬號錯誤賬號”來處理實(shí)際中由于疏忽造成的損來處理實(shí)際中由于疏忽造成的損 失。他利用這個(gè)私自設(shè)立的失。他利用這個(gè)私自設(shè)立的“88888”賬戶不斷掩飾自己給公司帶來的賬戶不斷掩飾自己給

13、公司帶來的 虧損，盡管總部早已察覺這個(gè)漏洞，但并沒有采取任何措施，直到虧損虧損，盡管總部早已察覺這個(gè)漏洞，但并沒有采取任何措施，直到虧損 額達(dá)額達(dá)86000萬英鎊。萬英鎊。 “對于沒有人來阻止這件事，我自己都感覺不可 思議。倫敦總部的人肯定知道我的數(shù)字是偽造的， 因?yàn)槲颐刻煜蚩偛克饕默F(xiàn)金數(shù)額都是不對的， 但他們每次都痛快的支付了”里森 3、評價(jià)、監(jiān)督及控制支援活動方面的制度缺陷、評價(jià)、監(jiān)督及控制支援活動方面的制度缺陷 組織架構(gòu)的構(gòu)成要件之間存在著組織架構(gòu)的構(gòu)成要件之間存在著 高度的相互依存關(guān)系，構(gòu)成了一高度的相互依存關(guān)系，構(gòu)成了一 個(gè)凳子的三條腿，要保持凳子的個(gè)凳子的三條腿，要保持凳子的 平

14、衡就要兼顧三者的關(guān)系。比如，平衡就要兼顧三者的關(guān)系。比如， 如果決策權(quán)力是分散的，控制系如果決策權(quán)力是分散的，控制系 統(tǒng)能夠有效的提供激勵，使員工統(tǒng)能夠有效的提供激勵，使員工 的決策有利于公司價(jià)值的增加，的決策有利于公司價(jià)值的增加， 但同時(shí)也要建立業(yè)績評估與獎勵但同時(shí)也要建立業(yè)績評估與獎勵 系統(tǒng)，以保證員工按照業(yè)績情況系統(tǒng)，以保證員工按照業(yè)績情況 等到報(bào)酬，激發(fā)工作的積極性。等到報(bào)酬，激發(fā)工作的積極性。 組織架組織架構(gòu)構(gòu)的構(gòu)成要件之間的依存的構(gòu)成要件之間的依存 關(guān)系關(guān)系 為進(jìn)行檢修，總部的一架飛機(jī)在一家機(jī)場著陸，而附近為進(jìn)行檢修，總部的一架飛機(jī)在一家機(jī)場著陸，而附近 合格的機(jī)械師卻在另外一個(gè)機(jī)

15、場工作，合格的機(jī)械師卻在另外一個(gè)機(jī)場工作，該機(jī)場的經(jīng)理有該機(jī)場的經(jīng)理有 權(quán)利調(diào)派該機(jī)械師的工作權(quán)利調(diào)派該機(jī)械師的工作，然而，該經(jīng)理拒絕讓這位機(jī)，然而，該經(jīng)理拒絕讓這位機(jī) 械師立即來修理飛機(jī)，因?yàn)檫@位機(jī)械師需要在旅館住一械師立即來修理飛機(jī)，因?yàn)檫@位機(jī)械師需要在旅館住一 個(gè)晚上，而這一晚的住宿費(fèi)將由經(jīng)理自己開支，而個(gè)晚上，而這一晚的住宿費(fèi)將由經(jīng)理自己開支，而該經(jīng)該經(jīng) 理的報(bào)酬是與他的預(yù)算完成情況相關(guān)的，而與公司整體理的報(bào)酬是與他的預(yù)算完成情況相關(guān)的，而與公司整體 的總利益水平無關(guān)。的總利益水平無關(guān)。因此，這位機(jī)械師直到第二天早上因此，這位機(jī)械師直到第二天早上 才被派出來，這樣他就可以在當(dāng)天返回。才

16、被派出來，這樣他就可以在當(dāng)天返回。經(jīng)理為了避免經(jīng)理為了避免 100美元的住宿費(fèi)，而使一架百萬美元的飛機(jī)滯留在機(jī)場，美元的住宿費(fèi)，而使一架百萬美元的飛機(jī)滯留在機(jī)場， 而總部要為此花費(fèi)幾千美元。而總部要為此花費(fèi)幾千美元。 例子例子 決策權(quán)力的分配 2021-5-5 決策權(quán)力的分配 企業(yè)不斷的將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，并最終將企業(yè)不斷的將投入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出，并最終將 它銷售給顧客。這種過程通涉及許多任務(wù)它銷售給顧客。這種過程通涉及許多任務(wù) 。組織構(gòu)架的一個(gè)重要考慮因素是，如何。組織構(gòu)架的一個(gè)重要考慮因素是，如何 將組織內(nèi)的整體任務(wù)劃分為各部分，并將將組織內(nèi)的整體任務(wù)劃分為各部分，并將 它們分配給特定的個(gè)人或小組

17、，并賦予他它們分配給特定的個(gè)人或小組，并賦予他 們相應(yīng)的決策權(quán)力們相應(yīng)的決策權(quán)力 2021-5-5 授權(quán)-集權(quán)和分權(quán) 組織內(nèi)的職權(quán)及其分配組織內(nèi)的職權(quán)及其分配 職權(quán)：指組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位的作出決策，發(fā)布命職權(quán)：指組織設(shè)計(jì)中賦予某一管理職位的作出決策，發(fā)布命 令和希望命令得到執(zhí)行而進(jìn)行獎懲的權(quán)力。令和希望命令得到執(zhí)行而進(jìn)行獎懲的權(quán)力。 分權(quán)：即職權(quán)的分散化，也就是決策權(quán)很大程度上分散到處分權(quán)：即職權(quán)的分散化，也就是決策權(quán)很大程度上分散到處 于較低管理層次的職位上。于較低管理層次的職位上。 集權(quán)：即職權(quán)的集中化，也就是說決策權(quán)在很大程度上向較集權(quán)：即職權(quán)的集中化，也就是說決策權(quán)在很大程度上

18、向較 高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過程。高管理層次的職位集中的組織狀態(tài)和組織過程。 2021-5-5 授權(quán)-集權(quán)和分權(quán) 影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素影響集權(quán)與分權(quán)程度的主要因素 1.經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動的性質(zhì) 2.組織的規(guī)模和空間分布程度組織的規(guī)模和空間分布程度 3.決策的重要性和管理者的素質(zhì)決策的重要性和管理者的素質(zhì) 4.方針政策的一致性要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況方針政策的一致性要求和現(xiàn)代控制手段的使用情況 5.組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性影響組織的歷史和領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性影響 2021-5-5 授權(quán)-集權(quán)和分權(quán) 過分集權(quán)的弊端過分集權(quán)的弊端 1.降低決策的質(zhì)量和速

19、度降低決策的質(zhì)量和速度 2.降低組織的適應(yīng)能力降低組織的適應(yīng)能力 3致使高層管理者陷入日常管理實(shí)務(wù)中，難以集中精力處理致使高層管理者陷入日常管理實(shí)務(wù)中，難以集中精力處理 企業(yè)發(fā)展中的重要問題企業(yè)發(fā)展中的重要問題 4.降低組織成員的工作熱情，并妨礙對后被管理隊(duì)伍的培降低組織成員的工作熱情，并妨礙對后被管理隊(duì)伍的培 養(yǎng)養(yǎng) 2021-5-5 授權(quán)-同一層級上權(quán)力的分配 同一層級上權(quán)力分配方法同一層級上權(quán)力分配方法 1.授權(quán)兩個(gè)地區(qū)經(jīng)理分別作出各自的價(jià)格決策授權(quán)兩個(gè)地區(qū)經(jīng)理分別作出各自的價(jià)格決策 2.授權(quán)一個(gè)地區(qū)經(jīng)理作出兩個(gè)城市的價(jià)格決策授權(quán)一個(gè)地區(qū)經(jīng)理作出兩個(gè)城市的價(jià)格決策 3.授權(quán)兩個(gè)地區(qū)經(jīng)理作為

20、一個(gè)團(tuán)隊(duì)，作出兩個(gè)城市的價(jià)格決授權(quán)兩個(gè)地區(qū)經(jīng)理作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，作出兩個(gè)城市的價(jià)格決 策策 2021-5-5 工作和下級單位的形成-組合工作 劃分工作的方法劃分工作的方法 專業(yè)化的任務(wù)分配：在專業(yè)化的任務(wù)分配下，雇員會分配到專業(yè)化的任務(wù)分配：在專業(yè)化的任務(wù)分配下，雇員會分配到 與特定職能相關(guān)的相對狹窄的工作任務(wù)。與特定職能相關(guān)的相對狹窄的工作任務(wù)。 寬泛的任務(wù)分配：在寬泛的任務(wù)分配下，雇員所分配到的工寬泛的任務(wù)分配：在寬泛的任務(wù)分配下，雇員所分配到的工 作任務(wù)涉及范圍相對寬泛。作任務(wù)涉及范圍相對寬泛。 2021-5-5 工作和下級單位的形成-組合工作 專業(yè)化的任務(wù)分配優(yōu)勢：專業(yè)化的任務(wù)分配優(yōu)勢：

21、開發(fā)優(yōu)勢，企業(yè)可以根據(jù)雇員所接受的培訓(xùn)和掌握的技能分開發(fā)優(yōu)勢，企業(yè)可以根據(jù)雇員所接受的培訓(xùn)和掌握的技能分 配任務(wù)，使他們專注于自己特長的業(yè)務(wù)；降低交叉培訓(xùn)費(fèi)配任務(wù)，使他們專注于自己特長的業(yè)務(wù)；降低交叉培訓(xùn)費(fèi) 用，每個(gè)雇員只需接受一種培訓(xùn)，無需接受其他方面知識用，每個(gè)雇員只需接受一種培訓(xùn)，無需接受其他方面知識 的培訓(xùn)。的培訓(xùn)。 專業(yè)化的任務(wù)分配劣勢：專業(yè)化的任務(wù)分配劣勢： 舍棄了各項(xiàng)工作的互補(bǔ)性；增加了協(xié)調(diào)的成本；職能短視；舍棄了各項(xiàng)工作的互補(bǔ)性；增加了協(xié)調(diào)的成本；職能短視； 降低靈活性，專業(yè)化的分工可能使得企業(yè)面臨職位缺失時(shí)降低靈活性，專業(yè)化的分工可能使得企業(yè)面臨職位缺失時(shí) 無所適從。無所適從

22、。 2021-5-5 工作和下級單位的形成-形成下級單位 由于將一些人結(jié)合到一起形成下級單位，可以降 低在下級單位內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)成本。因此可以依 據(jù)職能領(lǐng)域，地區(qū)差別，產(chǎn)品類別或其他的標(biāo)準(zhǔn) 以及標(biāo)準(zhǔn)組合，將工作組合形成下級單位。 1單一性組織 2事業(yè)部制組織 3矩陣組織 4集團(tuán)控股型組織結(jié)構(gòu) 5網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu) 2021-5-5 單一性組織 企業(yè)可以按照專業(yè)職能組合工作職能，每一種基本 職能劃歸到一個(gè)下級單位。 首席執(zhí)行官 生產(chǎn) 財(cái)務(wù)人事 營銷 2021-5-5 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 2021-5-5 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 矩陣制組織結(jié)構(gòu)是在直線職能垂直指揮鏈系統(tǒng)的 基礎(chǔ)上，再增設(shè)一條橫向指揮連系統(tǒng)，形成具

23、有 雙重職權(quán)關(guān)系的組織矩陣，所以稱之為矩陣制組 織。 為了完成一項(xiàng)任務(wù)，從各職能部門抽調(diào)人員，有 項(xiàng)目經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)工作，但這些人員仍屬于原所在 職能部門，因此有兩個(gè)上級。項(xiàng)目完成，便宣告 解散。因此為非長期固定性組織。 2021-5-5 事業(yè)部制 2021-5-5 事業(yè)部制 事業(yè)部制是一個(gè)企業(yè)內(nèi)對具有獨(dú)立產(chǎn)品市場或地 區(qū)市場并擁有獨(dú)立利益和責(zé)任部門實(shí)行分權(quán)化管 理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。 具體做法是，在總公司下按產(chǎn)品，地區(qū)，銷售渠 道，或顧客分設(shè)若干事業(yè)部或分公司，使他們自 主經(jīng)營，獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧的利潤中心?？偣?司只保留方針政策制定，重要人事任免等重大問 題大的決策，其他權(quán)利都下放。 2021

24、-5-5 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 2021-5-5 矩陣制組織結(jié)構(gòu) 矩陣制組織結(jié)構(gòu)是在直線職能垂直指揮鏈系統(tǒng)的 基礎(chǔ)上，再增設(shè)一條橫向指揮連系統(tǒng)，形成具有 雙重職權(quán)關(guān)系的組織矩陣，所以稱之為矩陣制組 織。 為了完成一項(xiàng)任務(wù)，從各職能部門抽調(diào)人員，有 項(xiàng)目經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)工作，但這些人員仍屬于原所在 職能部門，因此有兩個(gè)上級。項(xiàng)目完成，便宣告 解散。因此為非長期固定性組織。 一 、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新思路 （一）組織形式扁平化 管理層次的減少和管理幅度的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)形 態(tài)由金字塔形向圓筒形轉(zhuǎn)化。 優(yōu)點(diǎn)： 1、層次少，信息傳遞速度快，信息失真可能性小 。 2、有利于下屬人員發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性。 3、管理成本低。 缺

25、點(diǎn)： 1、管理幅度增加，管理難度加大。 2、下屬提升機(jī)會較少。 組織結(jié)構(gòu)扁平化的特性 1、自主性 2、靈活性 3、開放性 （二）組織彈性的無邊界化 無邊界化是指企業(yè)各部門間的界限模糊化，目的 在于使各種邊界易于滲透，打破部門之間的障礙 ，有利于信息的傳達(dá)。 團(tuán)隊(duì) 團(tuán)隊(duì)：員工打破原有部門界限，繞開中間各管理 層，組織起來直接面對顧客和對公司總體目標(biāo)負(fù) 責(zé)的以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織 形式。 團(tuán)隊(duì)：一是“專業(yè)團(tuán)隊(duì)”，成員主要來自公司各 單位部門的專業(yè)人員，使命就是解決某一特定問 題，問題解決后團(tuán)隊(duì)宣告解散。 二是“工作團(tuán)隊(duì)”，長期性，從事于日常的公司 業(yè)務(wù)工作。 （三）組織結(jié)構(gòu)的網(wǎng)絡(luò)化

26、 為了滿足競爭的需要將采取網(wǎng)絡(luò)化的組織結(jié)構(gòu)。 以新的方式開發(fā)利用人力資源，給企業(yè)帶來競爭 優(yōu)勢。 動態(tài)網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)以自由市場模式組合代替?zhèn)鹘y(tǒng)的縱 向結(jié)構(gòu)，公司只從事擅長的部分，而將其余非核 心的部分外包給其他專家或公司。 優(yōu)點(diǎn)： 1、沒有上層行政領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)品迅速投放市場，無需 大量啟動成本。 2、處理事務(wù)靈活迅速，有為顧客提供上乘服務(wù)的 能力，管理和技術(shù)精英可集中到關(guān)鍵活動上。 缺點(diǎn)：缺乏可控性，經(jīng)營和運(yùn)作不在一起進(jìn)行， 管理者必須調(diào)整自己以適應(yīng)變化。 二、組織結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新類型 （一）學(xué)習(xí)型組織 定義：通過培養(yǎng)彌漫于整個(gè)企業(yè)組織的學(xué)習(xí)氛圍 ，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立的一種 有機(jī)的、高度柔軟的

27、、扁平的能持續(xù)發(fā)展的組織 。 特點(diǎn)： 1、組織的整體重于局部，部門間的邊間盡量弱化 。 2、平等作為主要的價(jià)值觀。 3、奉行鼓勵冒險(xiǎn)、變革和不斷改進(jìn)。 在這類組織中，每個(gè)人都要參與識別、解決問題 。 （二）虛擬組織 虛擬組織：以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為支撐的諸多核心能力 的動態(tài)聯(lián)盟。 虛擬組織的運(yùn)作包括： 一、虛擬結(jié)算，即利用網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)各個(gè)部分的經(jīng) 營數(shù)據(jù)匯總到一起處理和結(jié)算。 二、虛擬制造，即將大型企業(yè)分散在世界各地的 眾多部門虛擬化為一個(gè)單一的大工廠，使管理決 策層可以在全局范圍內(nèi)輕易地管理和控制企業(yè)的 生產(chǎn)。 關(guān)于耐克公司關(guān)于耐克公司 耐克公司總部位于俄勒岡州比弗頓附近，是設(shè)計(jì)、 營銷和經(jīng)銷真正的運(yùn)

28、動鞋、運(yùn)動服、運(yùn)動設(shè)備和運(yùn) 動配飾的全球領(lǐng)先企業(yè)，其產(chǎn)品廣泛用于一系列體 育和健身活動。 1.nike公司組織結(jié)構(gòu) 耐克的董事會由管理層董事和獨(dú)立董事兩部分組成 ，降低了管理機(jī)會主義；而且沒有外部相關(guān)董事， 有助于管理層獨(dú)立決策。 耐克組織結(jié)構(gòu)主要并且一直延續(xù)使用的是直線 職能式組織結(jié)構(gòu) 董事長(董事會) 總經(jīng)理 副總經(jīng)理產(chǎn)品a 副總經(jīng)理產(chǎn)品b 副總經(jīng)理地區(qū)a 副總經(jīng)理地區(qū)b 產(chǎn)品b 地區(qū)a 職能機(jī)構(gòu) 2.nike公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)介紹 1導(dǎo)向戰(zhàn)略：世界名牌戰(zhàn)略 2核心戰(zhàn)略：技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略 3驅(qū)動戰(zhàn)略： (1)虛擬生產(chǎn)戰(zhàn)略 (2)物流戰(zhàn)略 2.nike公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)介紹 3驅(qū)動戰(zhàn)略: （3） 企業(yè)文化戰(zhàn)略 (4)文化營銷戰(zhàn)略 （5）文化營銷戰(zhàn)略 2.nike公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)介紹 綜合以上分析，耐克公 司的戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)可以用稀 土表示： 虛擬生產(chǎn)戰(zhàn)略 物流戰(zhàn)略 企業(yè)文化戰(zhàn)略 文化營銷戰(zhàn)略 文化營銷戰(zhàn)略 驅(qū)動戰(zhàn)略 核心戰(zhàn)略 (技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略） 導(dǎo)向戰(zhàn)略 (世界名牌戰(zhàn)略) 2.nike公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)介紹 耐克的成功來自于精準(zhǔn)的向?qū)?zhàn)略、有效的核心戰(zhàn) 略和有力的驅(qū)動戰(zhàn)略。它將生產(chǎn)職能外包；這種導(dǎo) 彈模型戰(zhàn)略是有別于一般跨國公司的。 3.nike公司組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略合程度 。 (1) 企業(yè)戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響 (2) 組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略的限制作用 (3) 企業(yè)戰(zhàn)略