某公司人力資源開發(fā)管理方案

1、上海理光傳真機有限公司i1公司改革: 萬案N 一 :人力資源開發(fā)方案策劃設(shè)計：專家組上海三元企業(yè)管理有限公司2001年 12月 20日目錄第一部分 : 公司現(xiàn)行人事管理狀況分析一、人事制度的基本狀況 上海理光傳真機有限公司是一個獨立法人機構(gòu)。目前，由人事課統(tǒng)一管理公司的組織職能與人事相關(guān)規(guī) 章制度。1人事課的人員構(gòu)成及有關(guān)職責人事課的管理人員構(gòu)成：按崗位職責分工，人事崗位管理 1 人；勞資檔案管理 2 人；教育培訓考核管理1 人，共 4 人。部門負責人及各崗位管理人員交叉兼職，但根據(jù)崗位職責不同各有側(cè)重。 人事課的有關(guān)職責有：人事崗位管理，勞資檔案管理，教育培訓考核管理。2、人事制度現(xiàn)狀及存在

2、問題公司目前的人事制度是按照人事課已制定頒布的人事制度執(zhí)行， 該類制度中有 關(guān)于上海理光員工工資、 獎金發(fā)放操作的規(guī)定 、關(guān)于上海理光人事管理委員會的規(guī)定 、關(guān)于上海理光博士津貼規(guī)定 、上海理光 員工醫(yī)療、醫(yī)療費用報銷及醫(yī)療期規(guī)定 、上海理光員工因公赴日本人員費用開支標準和管理辦法的規(guī)定 考核工作規(guī)定 、員工在職業(yè)余進修規(guī)定 、上海理光保密規(guī)定 、員工招聘工作規(guī)定 、簽訂勞動合同 規(guī)定、關(guān)于配置勞防用品的規(guī)定 、加班規(guī)定 、重要管理項目權(quán)限規(guī)定 、關(guān)于獎金發(fā)放額度的規(guī)定 員工調(diào)動及業(yè)務(wù)交接操作標準 、教育管理標準 、崗位管理標準 、組織關(guān)系圖作成標準 18 份規(guī)章制 度。3、人事制度存在問題公

3、司的人事管理基本上沿用傳統(tǒng)的管理方式，按行政干部、工人的職務(wù)經(jīng)考核后任命形成領(lǐng)導(dǎo)體制，公 司人事課運行模式僅僅是圍繞員工基礎(chǔ)管理，沒有較詳細的人力資源開發(fā)、儲備、應(yīng)用、考核管理等規(guī)劃， 雖有培訓制度，但沒有建立符合公司實際需要的人力資源開發(fā)培訓機制，人才的形成，技能水平的提高缺乏 激勵機制，仍然存在“干好干壞一個樣”的現(xiàn)象，效率較低，生產(chǎn)力水平不高。二、職工隊伍的結(jié)構(gòu)分析公司管理層情況分析（截止到 2001 年 10 月末）1、中層以上管理者（課長含副課長以上） 39人，其中：日方人員 8 人未包括在內(nèi)。 年齡結(jié)構(gòu)： 30歲以下 5人，占 12.82%：30至 40歲 15人，占 38.46%

4、；40至 50歲 17人，占 43.59%；50 歲以上 2 人，占 5.31%。在中層以上管理者（課長含副課長以上） 39 人中，從年齡結(jié)構(gòu)分析， 40 歲以下 20 人，占 51.28%。體 現(xiàn)中層以上管理層年輕化。學歷結(jié)構(gòu)：本科 22人，占 56.41%；大專 13人，占 33.33%；高中或中專 4 人，占 10.26%。 從學歷結(jié)構(gòu)分析，大專以上 35 人，占 89.74%，體現(xiàn)中層以上管理層的平均文化程度較高。2、一般管理者： 192 人（包括技術(shù)人員和銷售人員）年齡結(jié)構(gòu)： 30歲以下 121人，占 63.02%； 30至 40歲 45人，占 23.44%；40至 55歲 26人，

5、占 13.54%。 在一般管理者中，從年齡結(jié)構(gòu)分析， 40 歲以下 165 人，占 85.94%。體現(xiàn)一般管理者年輕化。學歷結(jié)構(gòu)：本科 67人，占 34.90%；大專 48人，占 25.00%；高中或中專 73 人，占 38.02%；初中 4 人， 占 2.08%。從學歷結(jié)構(gòu)分析，大專以上 115 人，占 59.90%，體現(xiàn)一般管理者平均文化程度較高。3、從上述情況分析， 截止到 2001年 10月末，公司共有員工 996人，而管理人員共有 231人，占 23.19%，其中：中層以上管理人員占 3.92%，一般管理人員占 19.27%。第二部分：人事制度改革方案一、設(shè)計職務(wù)系列原有管理人員職務(wù)

6、系列共分六個層次， 11個級別，依次為總經(jīng)理、副總經(jīng)理（第一個層次） 、本部長、 副本部長（第二個層次）、部長、副部長（第三個層次）、課長、副課長（第四個層次）、首席系長、系長（第 五個層次）、管理職員（第六個層次），從上述管理人員職務(wù)系列分析，管理層次較多，在 11個職務(wù)級別中， 有的還兼職。改革后管理人員職務(wù)系列共設(shè)五個層次，8個級別，依次為總經(jīng)理、副總經(jīng)理（第一個層次）、本部長（第二個層次）、部長（第三個層次）、課長（第四個層次）、系長（第五個層次）、主辦（第六個層次）、管理職員 （第七個層次），7個級別。1）副總經(jīng)理以下實行單職制，不設(shè)副職。2）根據(jù)公司的發(fā)展需要，重新設(shè)計職務(wù)系列，建

7、立職務(wù)資格制度。上海理光職務(wù)資格系列設(shè)計編號資格系列職務(wù)系列1總裁總經(jīng)理，副總經(jīng)理2總監(jiān)人事總監(jiān)，財務(wù)總監(jiān)，銷售公司總經(jīng)理，工場長，開發(fā)中心主任，本部長3經(jīng)理副總經(jīng)理助理，分公司經(jīng)理，子公司經(jīng)理，部長4部門經(jīng)理課長，首席係長5主管係長6主辦主擔當，班長7職員擔當、組長1、建立職務(wù)資格制度1、改革后的職務(wù)級別均要根據(jù)業(yè)務(wù)技能的客觀需要設(shè)計資格標準，資格標準以實際能力為依據(jù)，不再 以學歷，職稱掛鉤，由人事課人事主管設(shè)計及實施管理。2、改革后的各職位、部門業(yè)務(wù)范圍、主要職責、業(yè)績考評初案列入下表，仍由人事主管修改完善。3、各崗位的職務(wù)描述由人事課門貫徹一級管一級的原則，根據(jù)業(yè)務(wù)功能，自行填寫職務(wù)明細

8、表，仍有 人事主管平衡后，主管領(lǐng)導(dǎo)批準推行。4、職務(wù)明細表的格式與填寫方法：將本職、橫向、上下級業(yè)務(wù)有關(guān)工作全部列出，明確誰決定、誰確 認、誰參與、誰協(xié)助。xxx職務(wù)明細表序號職務(wù)內(nèi)工作內(nèi)容決定確認參與協(xié)助1本職工作V2)橫向業(yè)務(wù)有關(guān)工作V3上下級業(yè)務(wù)有關(guān)工作VV三、核心層與協(xié)作層分離公司向全員白領(lǐng)化發(fā)展，課長以上人員基本是白領(lǐng)。逐步分離協(xié)作層，廣泛建立社會協(xié)作體系，今后再用工的形式是，凡有協(xié)作關(guān)系單位能承擔的業(yè)務(wù)全部委托協(xié)作單位按合同關(guān)系運作，凡需進入公司的協(xié) 作層人員均劃給企業(yè)服務(wù)中心統(tǒng)一管理，協(xié)作層人員的人事關(guān)系、分配方式均由企業(yè)服務(wù)中心負責，按合 同管理，凡選派到各部門工作的，實行雙重

9、考評，除基本工資外，業(yè)績評價由用人部門評議，不符合要求 的人員可隨時退換。四、實行競聘上崗機制實行經(jīng)營管理者競聘上崗機制:為了確保公司改革改制的成功，提高公司人員在市場運營中的競爭力， 首要的條件是：必須擁有一支自己的高素質(zhì)的企業(yè)經(jīng)營者隊伍。經(jīng)營者必須實行競爭上崗，作到經(jīng)營者到位。按照市場化、職業(yè)化的方向，建設(shè)一支高素質(zhì)的經(jīng)營者隊 伍，以保證本公司在新的環(huán)境下：能夠迎接挑戰(zhàn)，抓住機遇，奠定和保持其今后在市場運營中的優(yōu)勝地位。建立科學的人力資源開發(fā)體系，逐步實現(xiàn)電腦系列管理。實行“人員、人才流動機制”，經(jīng)營者競聘上崗并對經(jīng)營目標利潤負責。實行“職務(wù)、資格雙軌制”，不取得“資格”不能參與相關(guān)“職位

10、”的競聘，建立“資格工資制”，取得“資格”，可享有上一級最低“崗位工資”的水平。-建立符合具有本公司特點的人力資源開發(fā)的培訓模型。1、以崗位管理為中心，建立“經(jīng)營者競爭上崗”的競聘機制（ 1）實施崗位強化管理， 破除分工論， 形成一體感， 創(chuàng)立團隊精神。 核心層要逐步建立 “長期合同關(guān)系”（ 2）進行科學的崗位設(shè)置，以滿負荷工作制及崗位功能為標準1 以需定崗：根據(jù)企業(yè)競爭和經(jīng)營發(fā)展的需要，細化到具體的崗位設(shè)置；2 明確崗位的責、權(quán)、利：做到職責分明，權(quán)力到位，利益配套；3 實行動態(tài)管理：公司的組織結(jié)構(gòu)改革后必須隨著市場情況的變化而不斷的調(diào)整。（ 3） 分步實施系長以上全員競聘上崗：公司想在外部

11、的競爭中取得主動，就必須先在企業(yè)內(nèi)部引進競 聘制，只有把企業(yè)內(nèi)部崗位上崗的競聘搞活，企業(yè)整體的競爭力提升，才能在劇烈的市場競爭中取勝。（ 4） 建立競聘機制的目的是：市場經(jīng)濟的本質(zhì)特征決定的，一切資源通過市場來進行優(yōu)化配置。就是 讓優(yōu)秀的人才脫穎而出， “能者上，平者讓，庸者下” ，用內(nèi)部的競聘機制來保證企業(yè)競爭。2、建立 “企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制 ”的優(yōu)勢（1）選人的渠道變得寬了：公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制的建立，拓寬了公司經(jīng)營者的入選渠道，通過： “多中選好”和“好中選優(yōu)” 充分給予公司內(nèi)部經(jīng)營人才以機會，增加了公司用人的“保險系數(shù)” 。（2）改變了選、聘雙方的關(guān)系：公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制的建

12、立， 公司經(jīng)營者任用的方式由原來的 “行政服從關(guān)系” 變?yōu)椤捌跫s關(guān)系”， 使選、任雙方都處于平等地位，通過“公開協(xié)商” ，確定雙方的權(quán)利、義務(wù)，尤其是經(jīng)營者的目標、任務(wù)、職 責、權(quán)力、報酬、約束等，事先都談的清清楚楚、寫得明明白白，其可操作性和約束性都較以前有很大的改 變。（3）經(jīng)營者的主動性大大增強：任命制的人選是：你“要我干” ，故其任命的經(jīng)營者是被動的干。公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制產(chǎn)生的經(jīng)營 者是：自己提出“我要干” 。故其產(chǎn)生的經(jīng)營者是自己主動的創(chuàng)造性的去干。（ 4）經(jīng)營者的壓力增大：任命制產(chǎn)生的經(jīng)營者：其壓力，動力比較小，有“搞好搞不好，一個樣” ，公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制產(chǎn) 生的經(jīng)營者：

13、其壓力大。自己承諾的經(jīng)營利潤目標能否實現(xiàn)，不僅關(guān)系到自己的經(jīng)濟收入，更關(guān)系到自己的 經(jīng)濟風險。對他們來講，只有千方百計、千辛萬苦地搞好公司這一途徑，除此以外完全沒有退路，并且增強 了進修提高素質(zhì)的動力。（5）職工的認同度增強： 任命制產(chǎn)生的經(jīng)營者：因是任命的，職工對其不了解，有待于經(jīng)營實踐的檢驗，確實不錯，職工才會認同。公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制產(chǎn)生的經(jīng)營者：因其在任用的過程中有企公司職工或代表的直接參與，職工的 認同度較高。3競聘上崗的三種形式（1）、 職 務(wù)缺位由人力資源部門公告競聘該職位，在有資格人員中競聘，如沒有資格的人可公開競聘。（2）、 取消任命制，全部通過競聘重新上崗，可先在基層逐步

14、實施。（3）、 推行資格制度，具有一部分人取得了上一級的資格者對現(xiàn)職職位有提出彈劾的權(quán)力，經(jīng)資格評 審委員會考核現(xiàn)職人員，確有失誤或或無力實現(xiàn)部門目標，可批準予以重新競聘。4競聘上崗的操作方法（1）、 組 織競聘考核委員會，由總裁及外部專家 5-6 人組成。（2）、 各有關(guān)部門選 5-10 名職工代表參加。（3）、 競聘者提出述職報告，包括對本部門的認識、問題與對策，任職的承諾，及對主管部門的條件 要求。（4）、 職 工代表打信任分，每位選一名信任者，只作決策參考。（6）、 對 參加競聘者全部評分后，由公司領(lǐng)導(dǎo)決定聘用。5任職者的考核（1）、 公司在全面預(yù)算的基礎(chǔ)上實行目標管理，將目標分解到各

15、部門以目標作為考核的重要業(yè)績依據(jù)。（2）、 實行一級考一級的方式每季度、半年，年終由部門領(lǐng)導(dǎo)提出對部下的考核報告，并提議嘉獎名 單，可提升工資，或獎勵。（3）、 部門領(lǐng)導(dǎo)每年一次述職，說明本部門的業(yè)績及目標完成情況，述職考核不合格者可重新競聘， 下崗后自謀職業(yè)。6資格與能力評定的標準（1）、 工作經(jīng)歷，根據(jù)其工作經(jīng)歷分析其基本能力（2）、 工 作成果，根據(jù)其工作經(jīng)歷中所取得的成果分析其創(chuàng)新能力。（3）、 工作能力根據(jù)其專業(yè)技術(shù)水平、組織領(lǐng)導(dǎo)水平、解決問題能力分析評定實際能力。7、建立“市場化分配”制度，提高公司對人才的吸引力公司要在劇烈的市場環(huán)境中創(chuàng)造人才優(yōu)勢，留住人才，必須用市場化的原則來改

16、革現(xiàn)有的分配制度。（1）按“貢”字來決定工資：在工資管理方面，明確工資的性質(zhì)：工資是投入，不是福利。工資待遇的高低，主要看貢獻，以達到對 內(nèi)公平合理，對外保證競爭，激勵人才上進的目的。（ 2）公司人才薪金確定的基本方法：應(yīng)為了體現(xiàn)人才資本的價值，保證在市場上對人才的競爭力，必須 制訂有吸引人才的薪金政策。同時，員工薪金作為企業(yè)的成本支出，又要考慮企業(yè)的承受能力。具體方案參 見“分配制度改革設(shè)計方案”（3）對項目開發(fā)、銷售等特殊人才，要采取特殊辦法：只要這個人才進入企業(yè)后給企業(yè)增加收益，且收 益大于其工資的收入，就要大膽的給予其高薪水。所以薪金體系的設(shè)置，要與崗位管理體系相一致，要有一 定的激勵

17、作用。具體方案參見“分配制度改革方案設(shè)計”五、建立 “企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制 ”的方案1、指導(dǎo)方針在選拔、任用上：形成“公開競爭、擇優(yōu)征用，組織配置與市場配置相結(jié)合”的選人、用人機制；在管 理上：形成“管人、管事、管效益”相統(tǒng)一的企業(yè)經(jīng)營管理模式，在考核評價上：建立“利潤目標量化、方 法易行”的科學考核體系，形成注重效益、客觀公正的量化考核評價機制；在激勵約束上：形成風險抵押， 內(nèi)外制衡的激勵約束機制。2、競聘機制的原則堅持 “公司內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制 ”的公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則。 堅持總經(jīng)理、副總經(jīng)理管理主要經(jīng)營者的原則；3、服務(wù)的范圍服務(wù)所涉及的范圍是：指公司在人事變動；新一輪改革或人

18、事新增如成立新部門時相應(yīng)的部門經(jīng)理；各 職能部門崗位的增加和調(diào)整。上述崗位所需的經(jīng)營者來源可依市場發(fā)展態(tài)勢而定：初期階段主要以內(nèi)部現(xiàn)有的管理人員為主，公司中 能力好、潛力佳、表現(xiàn)突出的人才屬考慮范圍之內(nèi)；待市場發(fā)展較為成熟以后，經(jīng)營管理者來源可以擴大到 部門外部，采取向社會上招聘人才的形式。4、職能公司“內(nèi)部經(jīng)營管理者競聘機制”的職能主要包括：人才信息指導(dǎo)和儲備，人才資源測評和認定，人才 的推薦和交流，人才的培養(yǎng)和晉升等。市場將通過各種渠道建立和發(fā)展 “經(jīng)營管理人才信息網(wǎng)絡(luò)” ，及時準確地儲存、 分析、傳遞人才供求信息， 為部門和經(jīng)營管理者之間架橋、鋪路、牽線，做到挖掘潛才，盤活總量，優(yōu)化配置

19、。具體地為：（1）指導(dǎo)和儲備：建立公司的“人才庫” ，形成人才信息網(wǎng)絡(luò)，隨時提供人才供需信息的服務(wù)。（2）測評和認定： 建立科學的測試評估體系， 通過科學的測評手段， 對公司的經(jīng)營人才的品德、 知識、 能力、資歷、績效、 潛力等予以評估，為客觀公正地認定經(jīng)營管理者，提供科學的參考依據(jù)。（3）推薦和交流： 按照公司經(jīng)營管理者的任職條件和資格要求及經(jīng)營管理者的崗位需求，為“公司選擇人才”和“人才選 擇公司”提供服務(wù)。公司選拔經(jīng)營管理者的推薦工作，由專家委員會（內(nèi)部專家及外部專家）及人事課從符 合條件的人選中提出名單，然后由公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)或部門研究確定人選。4）培養(yǎng)和升級：根據(jù)公司發(fā)展情況和經(jīng)營管理者

20、供需預(yù)測，依托各類培訓機構(gòu)，多渠道、多形式地開展經(jīng)營管理者人才的適應(yīng)性培訓和提高性培訓，采用職務(wù)資格制的方式。通過培訓，取得上一級資格，具有充實到高一層次的機會，以滿足公司對經(jīng)營管理者的不斷需求。5、運行框架公司的“內(nèi)部經(jīng)營者競聘機制”的管理框架由三個層次構(gòu)成：第一層次為：專家委員會；第二層次為：公司經(jīng)營管理者任職資格評審委員會；第三層次為：人事課。（1）專家委員會及其職能：專家委員會是公司的決策參謀機構(gòu)，由外部專家和行政方面的主要領(lǐng)導(dǎo)組成。主要職責為：圍繞公司的發(fā)展目標，致力于人才資源開發(fā)；促進人才流動；盤活人才總量；培養(yǎng)發(fā)展人才市 場；制定人才發(fā)展規(guī)劃；確定人才建設(shè)發(fā)展目標和開展工作計劃；

21、審定市場運作計劃，審計市場年度工作報 告；決定人才建設(shè)和發(fā)展的重大問題的指導(dǎo)、協(xié)調(diào)，監(jiān)督市場運作；規(guī)范市場運行。2）公司經(jīng)營管理者任職資格評審委員會及其職責：評委會是：接受管委會領(lǐng)導(dǎo)的資質(zhì)認定的組織機構(gòu)，主要由：總經(jīng)理、副總經(jīng)理及人事課等方面的內(nèi)部 專家組成。評審會成員實行動態(tài)管理，其中專業(yè)人員的構(gòu)成依測評對象不同而異，做到專業(yè)對口，確保評審的針對 性。評委會負責對人事課推薦公司所需經(jīng)營的候選人進行資格認定和把關(guān)。（3）人事主管職責： 負責“公司內(nèi)部經(jīng)營管理者市場”運作的具體操作機構(gòu)。組織實施日常的工作目標和計劃，負責主持市場運作及日常工作。第三部分：培訓模型設(shè)計、設(shè)計的基本思路為配合本次公司

22、改革，要設(shè)定中、長期強化培訓計劃與措施，并建立現(xiàn)代企業(yè)培訓模型。因此，上海理 光傳真機有限公司通過對培訓模型的設(shè)計來達到強化“人力資源開發(fā)與管理”是本次改革中很重要的一環(huán)， 必須認真做好。1、 建立“員工個人職業(yè)發(fā)展計劃” 員工一旦進入公司，就要了解企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和與之相適應(yīng)的人才需求，員工根據(jù)自身的特點，在人事 課的幫助下，制定“員工個人職業(yè)發(fā)展計劃” ?！叭肆Y源管理”是左右企業(yè)發(fā)展與可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)部因素， 因此，公司人力資源開發(fā)與管理的觀念和機制能否建立及 “競爭機制、分配機制、人才培訓機制”這三個方 面的具體措施能否實施，將直接影響到公司能否造就和擁有一支高素質(zhì)的人才資源隊伍。公司經(jīng)營

23、管理者是 最重要的人才資本；是市場經(jīng)濟的靈魂；是保障公司經(jīng)濟發(fā)展及盈利水平的重要推動力量。2、培訓內(nèi)容：在培訓內(nèi)容上，要把員工的“職業(yè)素質(zhì)” 、“綜合能力”的提高作為培訓的重點。3、培訓目標：(1) 企業(yè)文化的建立培養(yǎng)：培訓其形成具有本公司特有的企業(yè)精神；(2) 根據(jù)公司的經(jīng)營策略，對每個崗位所要求的職業(yè)技能的培訓;(3) 根據(jù)員工的工作表現(xiàn)和綜合考評的結(jié)果進行全員管理培訓。4、培訓體制和途徑：設(shè)計培訓模型，實現(xiàn)“職務(wù)及職務(wù)資格雙軌制”的培訓， 重點培訓：(1) 抓好高級經(jīng)營人才的經(jīng)營、管理培訓和學習；(2) 強化優(yōu)秀專業(yè)人才技術(shù)技能和職業(yè)素質(zhì)的培訓；(3) 強化經(jīng)營者的綜合能力培訓。5、傳統(tǒng)

24、方式與現(xiàn)代方式的培訓比較：序號傳統(tǒng)的培訓方式現(xiàn)代式的培訓方式1另散的、反復(fù)性、無規(guī)則培訓方式建立科學的規(guī)律性企業(yè)培訓模型2擴大理論知識面、增加信息量提高解決實際問題的能力3灌注式教學參與式教學4統(tǒng)的教材教學個別的案例教學5白領(lǐng)、蘭領(lǐng)全員含學歷性教育職工培訓白領(lǐng)化非學歷教育6提高個體活動能力提高群體活動能力7師傅帶徒弟、圭封閉式傳授科學的知識結(jié)構(gòu)，階梯式研修8培養(yǎng)接受領(lǐng)導(dǎo)、聽從指揮的能力 培養(yǎng)參與領(lǐng)導(dǎo)、決斷、指揮能力9不重視管理教育，實行少數(shù)人管理提高自主管理能力、實行全員管理10以短期技能訓練教育為主要特征以長期發(fā)展開發(fā)人才資源，提咼綜合能力和群體 素質(zhì)為特征二、全員系列培訓模式設(shè)計及培訓內(nèi)容

25、1、培訓方式設(shè)計培訓方式設(shè)計（圖一）2、教育培訓模型的設(shè)計提高能力水平教育培訓模型的設(shè)計發(fā)揮能力水平實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標所需人才能力的目標體系設(shè)定廠現(xiàn)有能力理論知識業(yè)務(wù)知識專業(yè)技術(shù)技能技巧職工隊伍.素質(zhì)評估丿/ 培訓教育內(nèi)容系列研修任職資格培訓現(xiàn)場教育自我開發(fā)適應(yīng)性環(huán)境條件信息來源方案設(shè)計企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃市場信息競爭對手參照人力資源開發(fā)各級領(lǐng)導(dǎo)人員 素質(zhì)水平 專業(yè)技術(shù)人員 素質(zhì)水平 現(xiàn)場骨干人員 素質(zhì)水平丿組織能力制約職務(wù)能力制約個人能力發(fā)展工作主動性積極性創(chuàng)新能力開發(fā)能力考 試 考 核 體 系自我報告各人工作業(yè)科學測評組織體制職務(wù)系列能力評價企業(yè)綜合效益教育培訓模型的設(shè)計（圖二）1233、

26、人力資源開發(fā)體系的設(shè)計人力資源開發(fā)體系的設(shè)計（圖三）5）、4、編制培訓模式的基本培訓內(nèi)容1）、部門經(jīng)營管理功能，必備知識培訓； 為每個人在集體活動中描述自我工作標準內(nèi)容；2）、部門的工作要點、難點、開發(fā)創(chuàng)新點，所需知識培訓； 為每個人在企業(yè)活動中確信職務(wù)能力與貢獻方向服務(wù)；3）、部門的工作目標、計劃設(shè)定與編制，所需知識培訓；為每個人在企業(yè)活動中能為企業(yè)總目標服務(wù)；4）、部門執(zhí)行工作過程，所需知識培訓； 為每個人在企業(yè)活動中高標準完成工作任務(wù)服務(wù)；5）、部門的業(yè)績檢查、評定，所需知識的培訓；為每個人能實行自我檢查業(yè)績服務(wù)；6）、部門的業(yè)績評估方法的所需知識的培訓；為每個人評定自我業(yè)績尋找薄弱點，

27、再提高自我水平服務(wù)三、能力開發(fā)的主要措施能力開發(fā)是企業(yè)的發(fā)展動力，職業(yè)培訓是能力開發(fā)的核心部分也是企業(yè)管理的重要組成部分，是實現(xiàn)企 業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的基礎(chǔ)條件。企業(yè)為了提高全員素質(zhì)，提高市場競爭能力，提高對用戶的服務(wù)質(zhì)量；建立起具有本企業(yè)特色的企業(yè)文 化。系列培訓規(guī)劃是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的基礎(chǔ)保證措施。企業(yè)系列培訓模式研修設(shè)計及培訓內(nèi)容的規(guī)定，首先要確定企業(yè)的職務(wù)系列，一般按決策層、經(jīng)營層、 執(zhí)行層確定符合本企業(yè)特點的職務(wù)系列。企業(yè)的職務(wù)系列按不同職務(wù)知識結(jié)構(gòu)的需要，設(shè)定培訓規(guī)劃和具體 內(nèi)容。企業(yè)系列培訓規(guī)劃的編制與實施還需要兩項重大措施加以保證。一是，要設(shè)計企業(yè)人才資源開發(fā)體系, 可參照本方案提

28、出的基本思路編訂出自已的開發(fā)體系。二是，推行職務(wù)資格雙軌制并據(jù)此進行分配制度改革。 讓學有成效的人在收入上得到好處，形成激勵機制的自我循環(huán)?，F(xiàn)分述如下：（一）設(shè)計企業(yè)人力資源開發(fā)體系人力資源開發(fā)，絕不是單純的個體人的能力開發(fā)，而是個人能力、組織能力和職業(yè)能力三項開發(fā)的總和 人力資源開發(fā)的體系，包括內(nèi)部、外部兩個大系統(tǒng)。從內(nèi)部系統(tǒng)分析，對于一個企業(yè)招收的人員要有基 礎(chǔ)標準把握，這是企業(yè)與社會的分界線。企業(yè)在選擇職員時，一方面要有進入本企業(yè)個人基本能力的標準， 這是企業(yè)人力資源開發(fā)的基礎(chǔ)；另一方面，標準的制訂依據(jù)是企業(yè)管理方式和崗位結(jié)構(gòu)的設(shè)計，即企業(yè)的編 制、崗位、標準、定員和對個體的素質(zhì)要求。有

29、了上述兩個方面的內(nèi)容，還要將個人素質(zhì)與組織管理體系結(jié) 合起來，即把人組織到管理體系中，以規(guī)章制度將人和組織聯(lián)接起來形成生產(chǎn)要素。并按上述的現(xiàn)狀結(jié)構(gòu)， 編制成人力資源開發(fā)計劃或叫人才資本增值計劃，進入動態(tài)的以個人能力、組織能力和職業(yè)能力全方位的培 訓開發(fā)體系。從外部系統(tǒng)分析，首先要研究人力資源開發(fā)的信息系統(tǒng)，不斷吸收外部新信息和科研成果；然后要研究 社會對形成勞資關(guān)系的變化因素，包括政策和待遇問題；同時注意人才市場環(huán)境，對職員在企業(yè)中的凝聚力 的影響，以能得到職員對企業(yè)的支持；此外，還要研究開發(fā)職員的福利，經(jīng)濟關(guān)系以及使員工生產(chǎn)、生活有 可靠的保障。（二）推行職務(wù)資格雙軌制人力資源管理和工資分配

30、體制上形成一條自我循環(huán)的激勵機制。具體做法：一進企業(yè)的骨干人員形成核 心層，終生聘用，想要發(fā)展就先取得資格，只有取得資格才有可能到當部長、課長，只有一條路。而想當取 得資格，就得先通過規(guī)定的學習考試，全靠業(yè)余自學完了，就有了任職資格，發(fā)一張任職資格證書。有了資 格書以后，工資長一塊，所以吸引力很大。形成激勵機制，想要發(fā)展，就得拚命學習，專業(yè)知識也拓寬了， 技術(shù)水平也上去了。對現(xiàn)職領(lǐng)導(dǎo)只設(shè)一個，沒有副職。而且對現(xiàn)職領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定一條：不培養(yǎng)出下面人具有資格 者，自已也上不去。所以，領(lǐng)導(dǎo)也拚命培養(yǎng)部下具有資格。一旦培養(yǎng)了幾個有資格的人，現(xiàn)職人員就有了一 種危機感。這套激勵機制，首先激勵每個員工自覺學習。

31、在功課的結(jié)構(gòu)設(shè)計上，前幾門課是企業(yè)管理的通常規(guī)定， 到十幾門以后，開始拓寬專業(yè)，搞多專業(yè)學習，學管理，學技能，學領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，學決策技術(shù)等等。四、具體培訓內(nèi)容系列培訓研修作為能力開發(fā)包括四個方面，十八個大類。共同知識培訓；專業(yè)知識培訓；強化基層培訓；其他培訓活動。具體培訓內(nèi)容分述如下：（一 ） 共同知識培訓1 、經(jīng)營管理研修班（1）對象：決策層，包括高層領(lǐng)導(dǎo)班子全體成員內(nèi)部智囊團，情報信息人員及經(jīng)濟、政策、法律研究人 員，財務(wù)部長與人事課長。（2）研修內(nèi)容：市場競爭對策，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略， 三年發(fā)展規(guī)劃編制。 當年經(jīng)營謀略， 年度計劃編制。 經(jīng)營目標及措施制訂。 企業(yè)經(jīng)營業(yè)績剖析，企業(yè)政策設(shè)計及調(diào)整。

32、為開展上述活動必備的知識、講授。（3）時間：每年四次，每次兩天，住讀，每次具體內(nèi)容，根據(jù)當時需要設(shè)定。2、管理基礎(chǔ)培訓（1）對象：領(lǐng)導(dǎo)層全體、管理層全體、執(zhí)行層領(lǐng)導(dǎo)。（2）內(nèi)容：管理基礎(chǔ)教材（3）時間：全員輪訓，每季一次，每次一天。3 、企業(yè)經(jīng)營活動教育1）對象：基層全員由部門經(jīng)理負責培訓（2）內(nèi)容： 第一線管理者必備知識； 企業(yè)經(jīng)營活動研討； 日常經(jīng)營管理問題與對策。 （3）時間：每月一次，每次半天。（4）方式：針對實際問題由部門經(jīng)理講課，全員研討。4 、新職員培訓（1）對象：所有新入企業(yè)的成員。（ 2）內(nèi)容： 企業(yè)概況介紹； 企業(yè)法規(guī)、規(guī)章制度教育； 企業(yè)職員必備的基礎(chǔ)知識培訓； 企業(yè)認識

33、見習。（3）時間：每期一至二個星期，分批進行。（4）方式：集中學、研討參觀、見習、同步進行。5 、市場競爭的對策教育（1）對象：與經(jīng)營活動有關(guān)的全體人員，銷售、采買、管理、財會等。（ 2）內(nèi)容： 市場學； 市場環(huán)境分析； 競爭對手，情報研究； 國家政策法規(guī)的新變化； 市場成本測算。（3）時間：每季一次，每次一天。4）方式：專題主講或?qū)Σ哐杏憽? 、總經(jīng)理辦公會（1）對象：經(jīng)理人員、財務(wù)、審計、管理、培訓主管。（ 2）內(nèi)容： 系列培訓研修規(guī)劃檢查； 三年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，執(zhí)行情況，檢查修訂；半年經(jīng)營業(yè)績分析； 其他有關(guān)規(guī)劃、計劃執(zhí)行中的問題、調(diào)整。 （3）時間：每半年一次，每次半天。7 、基層活動研

34、修（1）對象：執(zhí)行層全體。（2）內(nèi)容：按規(guī)定模式分四階段進行；第一階段： 問題的提出為何做此工作； 怎樣才能做好此工作； 應(yīng)注意哪些問題； 發(fā)現(xiàn)問題如何對策。上述問題由幾個人組成一個小組結(jié)合本職業(yè)務(wù)，共同回答以上問題以此達到小組成員經(jīng)常參與專業(yè)討 論，不斷提高對本職工作認識的深化，自主提出問題，自主研究解決，不斷彌合知識空檔，主要目的，借助 提出的各種問題，培養(yǎng)每個職員對知識的進一步需求，相互啟發(fā)，互通信息。第二階段： 不同崗位工作的內(nèi)容的設(shè)定與調(diào)整； 工作方法的科學性與藝術(shù)性； 各崗位相互之間的協(xié)調(diào)與配合； 工作方法的創(chuàng)新； 工作標準化程序。根據(jù)上述內(nèi)容組成研修小組，認識工作程序和步驟的科學

35、性，確定整個工作過程相互依賴關(guān)系，有目的 找出工作的薄弱環(huán)節(jié)尋求最佳方法，理順工作程序，提高工作效率，制訂工作計劃，不斷為完成計劃補充培 訓知識。第三階段：新知識的學習根據(jù)工作需要不斷補充急需要的知識、講授、傳播、交流、培訓；技術(shù)的發(fā)展出現(xiàn)一些新的信息，管理方式、新的觀念、傳播；國內(nèi)外同行好的經(jīng)驗學習借鑒；新形勢需要的其他學習培訓內(nèi)容的補充。根據(jù)上述內(nèi)容使基層管理者不斷接受新的信息，提高創(chuàng)新工作的能力。第四階段：模擬實際演練設(shè)定基層管理者的行為規(guī)范推進；標準化作業(yè)按標準進行規(guī)范化演練尋找不足之處，不斷改進，有效的在實踐中促使每位員工按標準化作業(yè)。時間：每月進行一次，每次進行時間的長短，根據(jù)需要機動安排。方式：由基層第一線管理者組織研修。二） 專門知識培訓1 、任職資格培訓 企業(yè)實行職務(wù)資格雙軌制、職務(wù)一般不設(shè)副職，實行單職制、但是具有該職務(wù)資 格的人不受限制形成競爭機制，各職務(wù)都需設(shè)定職務(wù)資格培訓標準，按達到的培訓標 準水平確定資格。（ 1）對象：全體白領(lǐng)人員自愿參加 。（2）內(nèi)容：按職務(wù)標準規(guī)定內(nèi)容學習。（3）時間：自主學習、業(yè)余時間。（ 4）方式：自學、統(tǒng)一考試、按分科考核確認。2 、高級管理人員資格培訓（ 1）對象：決策層。（2）內(nèi)容：按國家經(jīng)貿(mào)委規(guī)定的七門必讀課即行為科學與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)； 企業(yè)戰(zhàn)略管理； 國際金融與國際貿(mào)易； 經(jīng)濟