EVA體系的4個M體系

1、思騰思特公司提出的Four M s的概念可以最好地闡釋 EVA體系，即評價指標(Measurement)、管理體系(Management)、激勵制度(Motivation)以及理念體系(Mindset)。(1)評價指標(Measurement )EVA是衡量業(yè)績最準確的尺度，對無論處于何種時間段的公司業(yè)績，都可以作出最準 確恰當?shù)脑u價。在計算EVA的過程中，我們首先對傳統(tǒng)收入概念進行一系列調整，從而消除會計運作產生的異常狀況，并使其盡量與經濟真實狀況相吻合。舉例說，GAAP要求公司把研發(fā)費用計入當年的成本，即使這些研發(fā)費用是對未來產品或業(yè)務的投資。為了反映研發(fā)的長期經濟效益，我們把在利潤表上做

2、為當期一次性成本的研發(fā)費用從中剔除。在資產負債表上，我們作出相應的調整，把研發(fā)費用資本化，并在適當?shù)臅r期內分期攤銷。 而資本化后的研發(fā)費用還要支付相應的資本費用。思騰斯特公司已經確認了達一百六十多種對GAAP所得收入及收支平衡表可能做的調整措施。這些措施涉及到諸多方面，包括存貨成本，貨幣貶值，壞賬儲備金，重組收費，以及商譽的攤消等等。盡管如此，在保證精確性的前提 下，也要顧及簡單易行，所以我們通常建議客戶公司采取5-15條調整措施。針對每個客戶公司的具體情況，我們會確認那些真正確實能夠改善公司業(yè)績的調整措施?；镜脑u判標準包括： 調整能產生重大變化，有確切的可得數(shù)據(jù)，這些變化可為非財務主管理解

3、。還有最 重要的一條，就是這些變化能夠對公司決策起到良好的影響作用，并且節(jié)省開支。(2)管理體系(Management )EVA是衡量企業(yè)所有決策的單一指標。公司可以把EVA作為全面財務管理體系的基礎, 這套體系涵蓋了所有指導營運、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程，以及衡量指標。在EVA體系下，管理決策的所有方面全都囊括在內，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配，并購或撤資的估價，制定年度計劃，甚至包括每天的運作計劃。總之，增加EVA是超越其他一切的公司最重要的目標.EVA與管理從更重要的意義來說，成為一家EVA公司的過程是一個揚棄的過程。在這個過程中，公司將揚棄所有其他的財務衡量指標，否則這些指標會誤導管理人

4、員作出錯誤的決定。舉例說， 如果公司的既定目標是最大程度地提高凈資產的回報率，那么一些高利潤的部門不會太積極地進行投資，即使是對一些有吸引力的項目也不愿意，因為他們害怕會損害回報率。相反， 業(yè)績并不突出的部門會十分積極地對幾乎任何事情投資，即使這些投資得到的回報低于公司的資本成本的。所有這些行為都會損害股東利益。與之大相徑庭的是，統(tǒng)一著重于改善EVA將會確保所有的管理人員為股東的利益作出正確決策。EVA公司的管理人員清楚明白增加價值只有三條基本途徑：一是可以通過更有效地經營現(xiàn)有的業(yè)務和資本， 提高經營收入；二是投資所期回報率超出公司資本成本的項目；三是可以通過出售對別人更有價值的資產或通過提高

5、資本運用效率，比如加快流動資金的運轉， 加速資本回流，而達到把資本沉淀從現(xiàn)存營運中解放出來的目的。激勵制度(Motivation )如今許多針對管理人員的激勵報償計劃過多強調報償，而對激勵不夠重視。無論獎金量是高還是低，都是通過每年討價還價的預算計劃確定的。在這種體制下，管理人員最強的動機是制定一個易于完成的預算任務，并且因為獎金是有上限的，他們不會超出預算太多，否則會使來年的期望值太高，甚至使其信譽受損。EVA使經理人為企業(yè)所有者著想，使他們從股東角度長遠地看待問題，并得到象企業(yè)所有者一樣的報償。思騰思特公司提出現(xiàn)金獎勵計劃和內部杠桿收購計劃?，F(xiàn)金獎勵計劃能夠讓員工象企業(yè)主一樣得到報酬，而內

6、部杠桿收購計劃則可以使員工對企業(yè)的所有者關系真 實化。我們堅定不移地相信，人們按照所得報酬干相應的事情。以EVA增加做為激勵報償?shù)幕A，正是EVA體系蓬勃生命力的源泉。因為使得EVA的增加最大化，就是使股東價值最大化。在EVA獎勵制度之下，管理人員為自身謀取更多利益的唯一途徑就是為股東創(chuàng)造 更大的財富。這種獎勵沒有上限，管理人員創(chuàng)造EVA越多，就可得到越多的獎勵。事實上，EVA制度下，管理人員得到的獎勵越多，股東所得的財富也越多。EVA獎金額度是自動通過公式每年重新計算的。舉例說，如果EVA值提高，那么下一年度的獎金將建立在當前更高的EVA水平增長的基礎之上。不僅如此，我們還推薦”蓄存”一定量

7、的額外獎金，并分幾年償付。蓄存獎金可以在EVA下降的時候產生一種”負獎金，并且確保只有在 EVA可持續(xù)增長之時才發(fā)放獎金。因為獎金沒有上限，并且脫離了年度預 算，EVA管理人員更有動力進行全面經營( home runs )，不再單打獨斗(singles )，并 且會在進行投資時考慮到長遠利益(long-run payoffs )。采取EVA激勵機制，最終推動公 司的年度預算的是積極拓展的戰(zhàn)略方針，而不是被保守預算限制的戰(zhàn)略方針。(4)理念體系(Mindset)如果EVA制度全面貫徹實施，EVA財務管理制度和激勵報償制度將使公司的企業(yè)文化 發(fā)生深遠變化。在 EVA制度下，所有財務營運功能都從同一

8、基礎出發(fā)，為公司各部門員工 提供了一條相互交流的渠道。EVA為各分支部門的交流合作提供了有利條件，為決策部門和營運部門建立了聯(lián)系信道，并且根除了部門之間互有成見，互不信任的情況，這種互不信任特別會存在于運營部門與財務部門之間。在此僅舉一例。 Harnischfeger 公司的 CFO 弗朗西斯.科比(Francis Corby )說，自 從公司采用EVA之后，管理層并沒有拒絕一個可行的資本投資要求。生產管理人員明白， 如果新投資項目的收益低于資本，他們的獎金將受到影響，所以他們不會為了使項目通過而故意夸大項目的預期回報。實際上，EVA是由一套公司法人治理制度。這套制度自動引導所有的管理人員和普

9、通員工，鼓勵他們?yōu)楣蓶|的最大利益工作。EVA制度還幫助決策權的有效下放和分散，因為它使得每個管理人員有責任創(chuàng)造價值，并且對他們這樣的做法給以獎勵或懲罰。把EVA寫入企業(yè)文化的關鍵在于使其成為匯報，計劃和決策的共同關注焦點。這就要 求做到以下兩點。首先，因為EVA是全部生產要素的衡量指標， 人們必須認識到 EVA能夠, 也必須處于高出其他財務和營運指標的地位。如果 EVA只是做為許多其他業(yè)績衡量指標的 附加手段實施，那么混亂的，本可解決的復雜情況仍將繼續(xù)存在。 其次，決策過程必須采用 EVA指標。在這方面，我們具有相當豐富的實踐經驗。我們可以協(xié)助客戶公司根據(jù)具體情 況將EVA應用于廣泛的決策活動中，在諸多重要程序中，比如制定預算和戰(zhàn)略方針時，使 用這些方法。我們還可以為員工培訓設計許多典型范例進行講解。沁園春雪