從戰(zhàn)略上培育企業(yè)強(qiáng)勢生存力.

1、從戰(zhàn)略上培育企業(yè)強(qiáng)勢生存力企業(yè)懂得抓規(guī)律，按規(guī)律辦事，就能從不確定性的環(huán)境中，透過復(fù)雜的事物表象預(yù)測企業(yè)未來生存之勢，為企業(yè)戰(zhàn)略 （本文來自博銳鄧正紅專欄）生存定位、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供核心保障，也能使企業(yè)迅速有效地抓住未來生存的關(guān)鍵問題，在決策上乘勢而上， 在經(jīng)營上順勢而為，在管理上依勢而定。在我創(chuàng)立的企業(yè)未來生存管理理論中，勢”是一個(gè)關(guān)鍵性的生命元素。對(duì)于勢”，企業(yè)絕不能等閑視之。用 勢”指導(dǎo)企業(yè)未來生存，主要體現(xiàn)在五個(gè)方面：一是趨勢，它說明事物 由現(xiàn)在邁向未來的一種可以（本文來自博銳鄧正紅專欄）把握的發(fā)展方向或者變化軌跡；二是態(tài)勢，它說明事物由過去走到現(xiàn)在，所表現(xiàn)出來的一種確定性狀態(tài)；三是

2、優(yōu)勢，它說明事物能夠由過去走到現(xiàn)在， 或者要由現(xiàn)在邁向未來， 所依靠的是什么；四是擇勢，就是企業(yè)在 把握未來趨勢、過去態(tài)勢、現(xiàn)在優(yōu)勢的前提下，選擇適應(yīng)形勢的生存方法；五是造勢，著眼 于企業(yè)未來生存發(fā)展，努力培育和塑造強(qiáng)勢的企業(yè)文化。狐貍與刺猬的較量， 都是為了生存，這場較量的勝負(fù)并非取決于彼此的戰(zhàn)斗力量，而是一場生存思維的博弈，為什么狐貍總是達(dá)不到目的，關(guān)鍵是狐貍從復(fù)雜的現(xiàn)象展開思維，而刺猬就因?yàn)樽プ×俗畋举|(zhì)的規(guī)律，（本文來自博銳鄧正紅專欄） 思維就顯得簡單，但是力量集中，這場思維博弈實(shí)際上是用本質(zhì)應(yīng)對(duì)現(xiàn)象，用簡單應(yīng)對(duì)復(fù)雜，規(guī)律是不可戰(zhàn)勝的，所以，狐貍總是難以得逞。易經(jīng)三易”實(shí)際上是從變化、規(guī)

3、律到應(yīng)對(duì)，闡述了如何應(yīng)對(duì)變化、適應(yīng)環(huán)境的深刻道理， 與我提出的將變與不變?nèi)跒橐惑w”的企業(yè)未來生存規(guī)律是如出一轍，機(jī)理相通，對(duì)當(dāng)前企業(yè)中普遍存在的盲目多元化、戰(zhàn)略方向迷失、組織膨脹、形式主義、盲目擴(kuò)張等現(xiàn)實(shí)情況特別具有指導(dǎo)意義。面（本文來自博銳鄧正紅專欄）對(duì)全球化、信息化的市場競爭環(huán)境，企業(yè)所面臨的內(nèi)外環(huán)境復(fù)雜性、 不確定性增強(qiáng)，這就需要企業(yè)善于在信息的海洋中捕捉機(jī)會(huì)，少受垃圾信息干擾，找出變化的因素、不變的規(guī)律，順勢而為，將問題簡易化，以不變應(yīng)萬變。企業(yè)要用 將變與不變?nèi)跒橐惑w”的簡單思維去認(rèn)識(shí)環(huán)境，感知機(jī)會(huì)，把握機(jī)遇，尋求企業(yè)未來生存之道。企業(yè)未來生存理論認(rèn)為， 將變與不變?nèi)跒橐惑w，是企業(yè)未

4、來生存規(guī)律。 將變與不變?nèi)跒橐惑w， 體現(xiàn)了從變到不變到變與不變?nèi)跒橐惑w的三個(gè)階段，所謂 變”的階段，就是透過紛繁復(fù)雜的事物表象分析預(yù)測環(huán)境變化的必然走勢；所謂 不變”的階段，就是從環(huán)境變化的必然走勢中尋求事物發(fā)展運(yùn)動(dòng)的規(guī)律，找到事物內(nèi)部不變的法則；所謂變與不變?nèi)跒橐惑w”的階段，就是通過把握、運(yùn)用規(guī)律（本文來自博銳鄧正紅專欄）來指導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略生存定位，塑造與 企業(yè)未來生存之勢吻合配套的強(qiáng)勢企業(yè)文化，整合企業(yè)內(nèi)外所有資源， 形成拳頭優(yōu)勢，做精做強(qiáng)核心業(yè)務(wù)，形成強(qiáng)大的核心生存力和勢不可擋的競爭之勢，由逐步地應(yīng)對(duì)、適應(yīng)環(huán)境變化變成主導(dǎo)市場未來走向的領(lǐng)頭羊。鄧正紅企業(yè)未來生存管理論理論認(rèn)為，在市場環(huán)境

5、中，企業(yè)有核心才有競爭力， 建立在核心之上的競爭力包括軟實(shí)力即核心理念和硬實(shí)力即核心業(yè)務(wù)，二者融合即構(gòu)成企業(yè)的核心生存力，這是遵循企業(yè)未來生存規(guī)律運(yùn)作所達(dá)到的最高生存境界。由企業(yè)未來生存規(guī)律可知，簡易思維并非是將企業(yè)的問題忽略不管，而是要看到錯(cuò)綜復(fù)雜問題及矛盾表象背后的本質(zhì)，以及這些不同層次問題及矛盾的 （本文來自博銳鄧正紅專欄）層次性，把握影響企業(yè)未來生存的主要矛盾，找到解決問題和矛盾的突破口，然后按照問題與矛盾的邏輯層次進(jìn)行解決。簡易思維方式在形式上追求簡單，在內(nèi)涵上則要求深刻、豐富，要求對(duì)事物的規(guī)律有深刻的認(rèn) 識(shí)和把握。 從國內(nèi)企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中的成長歷程來看， “成于簡單，敗于復(fù)雜 ”的

6、例子比比皆是。 其原因 是將經(jīng)營管理化簡為繁，實(shí)際上是一種淺薄、簡陋、粗放，是管理無方的表現(xiàn)。盡管市場競 爭激烈、 環(huán)境復(fù)雜多變， 但只要遵循企業(yè)未來生存規(guī)律， 將多頭業(yè)務(wù)聚焦于核心業(yè)務(wù)的簡化， 將企業(yè)資源能力聚（本文來自博銳鄧正紅專欄）焦于核心能力，形成核心專長；同時(shí)圍繞核 心職能， 精簡組織機(jī)構(gòu)， 剝離無效職能， 精簡業(yè)務(wù)流程， 壓縮非增值活動(dòng)、 無效的等待活動(dòng)、 簡化工作程序， 企業(yè)就能逐步形成自己獨(dú)特的強(qiáng)勢生存力，就從容應(yīng)對(duì)變化、主導(dǎo)環(huán)境、引 領(lǐng)未來。從“變易 ”即環(huán)境變化之勢來看， 1990 1995年，雖然美國經(jīng)濟(jì)的年均增長率只有3%，但是上市公司的盈利增長率卻達(dá)到了10%，美國公

7、司盈利達(dá)到了 25 年來的最高水平。然而，經(jīng)過前一段時(shí)間的艱苦努力 （本文來自博銳鄧正紅專欄） 之后， 企業(yè)降低成本之路似乎已經(jīng)走 到了盡頭。到 1997 年，企業(yè)的利潤增長開始下降。 1998 年世界 500 強(qiáng)中的 175 家美國公司 1997 年利潤僅僅上升 13.8%，大大低于前一年 36.8%的增長率。 1998 年，美國 500 家大公 司的利潤減少了 1.8%，出現(xiàn) 7 年來利潤的首次下降。美國財(cái)富雜志指出：數(shù)據(jù)表明，貫穿 90 年代、推動(dòng)利潤增長的輕而易舉的成本降低和 人員削減的方法已經(jīng)走到了盡頭。 在 90 年代后期，全球企業(yè)開始了降低成本的最后沖刺 在核心業(yè)務(wù)上強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，

8、即同行業(yè)中核心業(yè)務(wù)近似的企業(yè)間的合并。 這種合并的戰(zhàn)略意圖是： 在不增加市場供給（目的是防止行業(yè)價(jià)格下降）的前提下，增加規(guī)模經(jīng)濟(jì)性，降低成本。這 種思路引發(fā)了 90 年代中期（本文來自博銳鄧正紅專欄）以來，在全球范圍內(nèi)，以同行、同 業(yè)大企業(yè)之間的橫向并購， 作為主流的并購高潮。 這些兼并和聯(lián)合， 實(shí)際上是世界企業(yè)界在 全球范圍內(nèi)所進(jìn)行的一次產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)的大調(diào)整。 通過這種調(diào)整， 一批缺乏規(guī)模優(yōu)勢的企業(yè) 在競爭中被淘汰出局，從而弱化了產(chǎn)業(yè)內(nèi)部的競爭，改善了企業(yè)贏利狀況。從“不易 ”和“簡易 ”的操作來看， 重視發(fā)展核心業(yè)務(wù)的企業(yè)往往能以不變應(yīng)萬變，將變與不變 融為一體， 因而企業(yè)受市場波動(dòng)、環(huán)境

9、變化的沖擊很小， 始終保持著旺盛的生存之勢。 可謂 歷經(jīng)市場風(fēng)雨， 任憑風(fēng)浪打穩(wěn)坐釣魚船。 在德國和日本， 那些堅(jiān)持核心業(yè)務(wù)并做得好的公司 通常興旺發(fā)展。 豐田公司、本（本文來自博銳鄧正紅專欄）田公司就只是在制造吸引消費(fèi)者 的汽車方面做得盡善盡美。在德國， 20世紀(jì) 90 年代，西門子公司成功削減了眾多的業(yè)務(wù)， 特別是 1999 年 4 月剝離了芯片制造子公司。西門子公司認(rèn)為，芯片業(yè)務(wù)周期性太強(qiáng)，而且 資金密集，對(duì)于象西門子這樣的大型工程公司意義并不大。相反， 那些不重視發(fā)展核心業(yè)務(wù)，力求通過從多元化做大的企業(yè)，往往命途多舛， 善始而無善終。 世通、安然等電信、 能源公司當(dāng)初因?yàn)椴粷M足于只當(dāng)平

10、凡的服務(wù)提供商，試圖通過大 舉收購，實(shí)現(xiàn)企業(yè)帝國的夢想，結(jié)果攤子越大，包袱越重，企業(yè)首尾難顧，最終在疲沓中衰 落。法國威旺迪公司經(jīng)過一場不計(jì)后果的擴(kuò)張和多元化，尤其是向美國媒體市場的擴(kuò)張后， 陷入困境之中。 英國馬可尼公司 （本文來自博銳鄧正紅專欄） ，這家曾經(jīng)運(yùn)作良好的公司改 名換姓，實(shí)行多元化，向高技術(shù)電信公司進(jìn)行轉(zhuǎn)變，卻落了個(gè)悲慘的結(jié)局。 福特公司前任老 板雅克 ?納塞爾決定將該公司變成一家與運(yùn)輸相關(guān)的消費(fèi)品和服務(wù)提供商。在雅克 ?納塞爾這種思維指導(dǎo)下，福特公司狂收濫購，收購了 Kwik-Fit 汽車修理連鎖店，并投身于電子商務(wù)。 此時(shí)， 福特公司高層管理似乎對(duì)汽車制造業(yè)務(wù)心不在焉，在生

11、產(chǎn)計(jì)劃、 質(zhì)量控制和生產(chǎn)能力安排等方面都出現(xiàn)了問題。 在不到 3年時(shí)間里， 福特公司由汽車行業(yè)盈利能力最強(qiáng)的公司淪 落到為生存而掙扎的境地。在中國眾多企業(yè)中，真正按照企業(yè)未來生存規(guī)律一心一意經(jīng)營自己核心業(yè)務(wù)的，要數(shù)萬科。 而且萬科的核心業(yè)務(wù)起步于 “萬科的減法 ”。與大多數(shù)企業(yè)因?yàn)槌掷m(xù)虧損而退出某個(gè)領(lǐng)域不 同，萬科賣掉的每一家公司，幾乎在當(dāng)時(shí)都業(yè)績良好。尤其在 2001 年轉(zhuǎn)讓萬佳百貨時(shí)，許 多外人都為之扼腕痛惜。 萬科二十多年中，在多元化中做減法，在區(qū)域擴(kuò)張中做集約化，在 專業(yè)化中做精細(xì)化， 在產(chǎn)品領(lǐng)先中（本文來自博銳鄧正紅專欄）做技術(shù)創(chuàng)新，比國內(nèi)其他優(yōu) 秀企業(yè)更早地從經(jīng)驗(yàn)上摸索出公司增長的減法原理。 萬科為業(yè)界所稱道的一個(gè)重要理由是， 這是一個(gè)簡單的企業(yè)。 萬科今天的業(yè)務(wù)是簡單的。經(jīng)過專業(yè)化調(diào)整之后，萬科幾乎只做房 地產(chǎn)，而且只做住宅。因此，它有多大的市場空間，有多少競爭對(duì)手，募集的資金將如何投 放，產(chǎn)品在市場上處于什么位置，客戶對(duì)它做何評(píng)價(jià)，環(huán)境的變化又將產(chǎn)生什么影響， 都是 一目了然。萬科的公司治理結(jié)構(gòu)是簡單的。 集團(tuán)本身是上市公司， 而集團(tuán)與分公司的關(guān)系簡單明了、 并 完全對(duì)外公開， 一張由頂而下的樹狀圖