管理的分析決策方法

1、管理的分析決策方法目錄：一、頭腦風(fēng)暴法八法那么三、管理成事定理一、頭腦風(fēng)暴法1、頭腦風(fēng)暴法簡介頭腦風(fēng)暴法出自“頭腦風(fēng)暴一詞。所謂頭腦風(fēng)暴，最早是精神病理學(xué)上的用語，指精神 病患者的精神錯亂狀態(tài)，而現(xiàn)在那么成為 無限制的自由聯(lián)想和討論 的代名詞，其目的在于產(chǎn) 生新觀念或激發(fā)創(chuàng)新設(shè)想。頭腦風(fēng)暴法是由美國創(chuàng)造學(xué)家 AF 奧斯本于1939年首次提出、1953年正式發(fā)表的一種 激發(fā)性思維的方法。經(jīng)各國創(chuàng)造學(xué)研究者的實踐和開展，而今已形成為一個創(chuàng)造技法群， 如奧斯本智力鼓勵法、默寫智力鼓勵法、卡片式智力鼓勵法等。在群體決策中，由于群體成員心理相互作用影響，易屈于權(quán)威或大多數(shù)人意見，形成所謂 的“群體思維。

2、群體思維削弱了群體的批判精神和創(chuàng)造力，損害了決策的質(zhì)量。為了保 證群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質(zhì)量，管理上開展了一系列改善群體決策的方法，頭腦風(fēng) 暴法是較為典型的一個。頭腦風(fēng)暴法有可分為直接頭腦風(fēng)暴法通常簡稱為頭腦風(fēng)暴法和質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法也稱 反頭腦風(fēng)暴法。前者是在專家群體決策盡可能激發(fā)創(chuàng)造性，產(chǎn)生盡可能多的設(shè)想的方法， 后者那么是對前者提出的設(shè)想、方案逐一質(zhì)疑，分析其現(xiàn)實可行性的方法。采用頭腦風(fēng)暴法組織群體決策時，要集中有關(guān)專家召開專題會議，主持者以明確的方式向 所有參與者說明問題，說明會議的規(guī)那么，盡力創(chuàng)造在融洽輕松的會議氣氛。一般不發(fā)表意 見，以免影響會議的自由氣氛。由專家們“自由提出盡可能

3、多的方案。2、頭腦風(fēng)暴法的激發(fā)機(jī)理頭腦風(fēng)暴何以能激發(fā)創(chuàng)新思維？根據(jù) AF奧斯本本人及其他研究者的看法，主要有以下 幾點(diǎn)：1聯(lián)想反響。聯(lián)想是產(chǎn)生新觀念的根本過程。在集體討論問題的過程中，每提出一個新的 觀念，都能引發(fā)他人的聯(lián)想。相繼產(chǎn)生一連串的新觀念，產(chǎn)生連鎖反響，形成新觀念堆， 為創(chuàng)造性地解決問題提供了更多的可能性。2熱情感染。在不受任何限制的情況下，集體討論問題能激發(fā)人的熱情。人人自由發(fā)言、相互影響、相互感染，能形成熱潮，突破固有觀念的束縛，最大限度地發(fā)揮創(chuàng)造性地思維 能力。3競爭意識。在有競爭意識情況下，人人爭先恐后，競相發(fā)言，不斷地開動思維機(jī)器，力 求有獨(dú)到見解，新奇觀念。心理學(xué)的原理告

4、訴：人類有爭強(qiáng)好勝心理，在有競爭意識的情 況下，人的心理活動效率可增加 50%或更多。4個人欲望。在集體討論解決問題過程中，個人欲望的自由，不受任何干擾和控制是非常重要的。頭腦風(fēng)暴法有一條原那么：不得批評倉促的發(fā)言，甚至不許有任何疑心的表情、動作、神色。這就能使每個人暢所欲言，提出大量的新觀念。3、頭腦風(fēng)暴法的要求1組織形式參加人數(shù)一般為510人課堂教學(xué)也可以班為單位，最好由不同專業(yè)或不同崗位者組 成；會議時間控制在1小時左右；設(shè)主持人一名，主持人只主持會議，對設(shè)想不作評論。設(shè)記錄員12人，要求認(rèn)真將與會者每一設(shè)想不管好壞都完整地記錄下來。2會議類型 設(shè)想開發(fā)型：這是為獲取大量的設(shè)想、為課題尋

5、找多種解題思路而召開的會議。因此, 要求參與者要善于想象，語言表達(dá)能力要強(qiáng)。 設(shè)想論證型；這是為將眾多的設(shè)想歸納轉(zhuǎn)換成實用型方案召開的會議。要求與會者善 于歸納、善于分析判斷3會前準(zhǔn)備工作1會議要明確主題。會議主題提前通報給與會人員，讓與會者有一定準(zhǔn)備；2會議要選好主持人。主持人要熟悉并掌握該技法的要點(diǎn)和操作要素，摸清主題現(xiàn)狀和開展趨勢;與會者要了解會議標(biāo)準(zhǔn)。懂得該會議提倡的原那么和方法;會前可進(jìn)行柔化訓(xùn)練。即對缺乏創(chuàng)新鍛煉者進(jìn)行打破常規(guī)思考，轉(zhuǎn)變思維角度的訓(xùn)練活動，以減少思維慣性，從單調(diào)的緊張工作環(huán)境中解放出來，以飽滿的創(chuàng)造熱情投入鼓勵 設(shè)想活動。4會議原那么為使與會者暢所欲言，互相啟發(fā)和鼓

6、勵，到達(dá)較高效率，必須嚴(yán)格遵守以下原那么:0禁止批評和評論，也不要自謙。對別人提出的任何想法都不能批判、不得阻攔。即使被認(rèn)為是幼稚的、錯誤的，甚至是荒謬離奇的設(shè)想，亦不得予以駁斥。同時，也不允許自 我批判。在心理上要調(diào)動每一個與會者的積極性，要徹底防止出現(xiàn)一些“扼殺性語句和“自我扼殺語句。諸如“這根本行不通、“你這想法太陳舊了、“這是不可能的、“這不符合某某定律以及“我提一個不成熟的看法、“我有一個不一定行得通的想法 等語句，應(yīng)禁止在會議上出現(xiàn)。只有這樣，與會者才可能在充分放松的心境下，在別人設(shè) 想的鼓勵下，集中全部精力開拓自己的思路。2目標(biāo)集中，追求設(shè)想數(shù)量，越多越好。在智力鼓勵法實施會上，

7、只強(qiáng)制大家提設(shè)想,越多越好。會議以謀取設(shè)想的數(shù)量為目標(biāo)3鼓勵巧妙地利用和改善他人的設(shè)想。這是鼓勵的關(guān)鍵所在。每個與會者都要從他人的設(shè)想中鼓勵自己，從中得到啟示，或補(bǔ)充他人的設(shè)想，或?qū)⑺说募僭O(shè)干設(shè)想綜合起來提出 新的設(shè)想等。與會人員一律平等，各種設(shè)想全部記錄下來。與會人員，不管是該方面的專家、員工, 還是其他領(lǐng)域的學(xué)者，以及該領(lǐng)域的外行，一律平等；各種設(shè)想，不管大小，甚至是最荒 誕的設(shè)想，記錄人員也要求認(rèn)真地將其完整地記錄下來。4 主張獨(dú)立思考，不允許私下交談，以免干擾別人思維；4 提倡自由發(fā)言，暢所欲言，任意思考。會議提倡自由奔放、隨便思考、任意想象、盡 量發(fā)揮，主意越新、越怪越好，因為它能

8、啟發(fā)人推導(dǎo)出好的觀念。不強(qiáng)調(diào)個人的成績，應(yīng)以小組的整體利益為重。注意和理解別人的奉獻(xiàn)，人人創(chuàng)造民 主環(huán)境，不以多數(shù)人的意見阻礙個人新的觀點(diǎn)的產(chǎn)生，激發(fā)個人追求更多更好的主意。5會議實施步驟會前準(zhǔn)備：參與人、主持人和課題任務(wù)三落實，必要時可進(jìn)行柔性訓(xùn)練。 設(shè)想開發(fā)：由主持人公布會議主題并介紹與主題相關(guān)的參考情況；突破思維慣性，大 膽進(jìn)行聯(lián)想；主持人控制好時間，力爭在有限的時間內(nèi)獲得盡可能多的創(chuàng)意性設(shè)想。 設(shè)想的分類與整理：一般分為實用型和夢想型兩類。前者是指目前技術(shù)工藝可以實現(xiàn) 的設(shè)想，后者指目前的技術(shù)工藝還不能完成的設(shè)想。 完善實用型設(shè)想：對實用型設(shè)想，再用腦力激蕩法去進(jìn)行論證、進(jìn)行二次開發(fā)，

9、進(jìn)一 步擴(kuò)大設(shè)想的實現(xiàn)范圍。 夢想型設(shè)想再開發(fā)：對夢想型設(shè)想，再用腦力激蕩法進(jìn)行開發(fā)，通過進(jìn)一步開發(fā)，就 有可能將創(chuàng)意的萌芽轉(zhuǎn)化為成熟的實用型設(shè)想。這是腦力激蕩法的一個關(guān)鍵步驟，也是該 方法質(zhì)量上下的明顯標(biāo)志。6主持人技巧 主持人應(yīng)懂得各種創(chuàng)造思維和技法， 會前要向與會者重申會議應(yīng)嚴(yán)守的原那么和紀(jì)律， 善 于激發(fā)成員思考，使場面輕松活潑而又不失腦力激蕩的規(guī)那么； 可輪流發(fā)言，每輪每人簡明扼要地說清楚創(chuàng)意設(shè)想一個，防止形成辯論會和發(fā)言不均； 要以常識鼓勵的詞句語氣和微笑點(diǎn)頭的行為語言，鼓勵與會者多出設(shè)想，如說：“對， 就是這樣！ “太棒了！ “好主意！這一點(diǎn)對開闊思路很有好處！等等；禁止使用下面

10、的話語：“這點(diǎn)別人已說過了！ “實際情況會怎樣呢？ “請解釋一下 你的意思?！熬瓦@一點(diǎn)有用“我不贊賞那種觀點(diǎn)。等等； 經(jīng)常強(qiáng)調(diào)設(shè)想的數(shù)量，比方平均 3分鐘內(nèi)要發(fā)表10個設(shè)想； 遇到人人皆才窮計短出現(xiàn)暫時停滯時， 可采取一些措施，如休息幾分鐘，自選休息方法， 散步、唱歌、喝水等，再進(jìn)行幾輪腦力激蕩?；虬l(fā)給每人一張與問題無關(guān)的圖畫，要求講 出從圖畫中所獲得的靈感。 根據(jù)課題和實際情況需要，引導(dǎo)大家掀起一次又一次腦力激蕩的“激波。如課題是某 產(chǎn)品的進(jìn)一步開發(fā)，可以從產(chǎn)品改良配方思考作為第一激波、從降低本錢思考作為第二激 波、從擴(kuò)大銷售思考作為第三激波等。又如，對某一問題解決方案的討論，引導(dǎo)大家掀起“

11、設(shè)想開發(fā)的激波，及時抓住“拐點(diǎn)，適時引導(dǎo)進(jìn)入“設(shè)想論證的激波。 要掌握好時間，會議持續(xù)1小時左右，形成的設(shè)想應(yīng)不少于100種。但最好的設(shè)想往往 是會議要結(jié)束時提出的，因此，預(yù)定結(jié)束的時間到了可以根據(jù)情況再延長5分鐘，這是人們?nèi)菀滋岢龊玫脑O(shè)想的時候。在1分鐘時間里再沒有新主意、新觀點(diǎn)出現(xiàn)時，智力鼓勵會 議可宣布結(jié)束或告一段落。4、頭腦風(fēng)暴法的原那么頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守如下原那么：1庭外判決原那么。對各種意見、方案的評判必須放到最后階段，此前不能對別人的意見提 出批評和評價。認(rèn)真對待任何一種設(shè)想，而不管其是否適當(dāng)和可行。2歡送各抒己見，自由鳴放。創(chuàng)造一種自由的氣氛，激發(fā)參加者提出各種荒謬的想法。3追求

12、數(shù)量。意見越多，產(chǎn)生好意見的可能性越大。4探索取長補(bǔ)短和改良方法。除提出自己的意見外，鼓勵參加者對他人已經(jīng)提出的設(shè)想進(jìn) 行補(bǔ)充、改良和綜合。5、頭腦風(fēng)暴法中的專家小組為便提供一個良好的創(chuàng)造性思維環(huán)境，應(yīng)該確定專家會議的最正確人數(shù)和會議進(jìn)行的時間。經(jīng)驗證明，專家小組規(guī)模以10- 15人為宜，會議時間以20-60分鐘效果最正確。專家的人 選應(yīng)嚴(yán)格限制，便于參加者把注意力集中于所涉及的問題。具體應(yīng)按照下述三個原那么選?。?如果參加者相互認(rèn)識，要從同一職位職稱或級別的人員中選取。領(lǐng)導(dǎo)人員不應(yīng)參加， 否那么可能對參加者造成某種壓力。2如果參加者互不認(rèn)識，可從不同職位職稱或級別的人員中選取。這時不應(yīng)宣布參

13、加 人員職稱，不管成員的職稱或級別的上下都應(yīng)同等對待。3 參加者的專業(yè)應(yīng)力求與所論及的決策問題相一致，這并不是專家組成員的必要條件。 但是，專家中最好包括一些學(xué)識淵博，對所論及問題有較深理解的其它領(lǐng)域的專家。頭腦風(fēng)暴法專家小組應(yīng)由以下人員組成：1方法論學(xué)者中專家會議的主持者；2設(shè)想產(chǎn)生者中專業(yè)領(lǐng)域的專家；3分析者中專業(yè)領(lǐng)域 的高級專家；4演繹者中具有較高邏輯思維能力的專家。頭腦風(fēng)暴法的所有參加者，都應(yīng)具備較高的聯(lián)想思維能力。在進(jìn)行“頭腦風(fēng)暴即思維 共振時，應(yīng)盡可能提供一個有助于把注意力高度集中于所討論問題的環(huán)境。有時某個人 提出的設(shè)想，可能正是其他準(zhǔn)備發(fā)言的人已經(jīng)思維過的設(shè)想。其中一些最有價值

14、的設(shè)想， 往往是在已提出設(shè)想的根底之上，經(jīng)過“思維共振的“頭腦風(fēng)暴，迅速開展起來的設(shè) 想，以及對兩個或多個設(shè)想的綜合設(shè)想。因此，頭腦風(fēng)暴法產(chǎn)生的結(jié)果，應(yīng)當(dāng)認(rèn)為是專家 成員集體創(chuàng)造的成果，是專家組這個宏觀智能結(jié)構(gòu)互相感染的總體效應(yīng)。6、頭腦風(fēng)暴法中的主持人頭腦風(fēng)暴法的主持工作，最好由對決策問題的背景比擬了解并熟悉頭腦風(fēng)暴法的處理程序 和處理方法的人擔(dān)任。頭腦風(fēng)暴主持者的發(fā)言應(yīng)能激起參加者的思維“靈感，促使參加 者感到急需答復(fù)會議提出的問題。通常在“頭腦風(fēng)暴開始時，主持者需要采取詢問的作 法，因為主持者很少有可能在會議開始 5-10分鐘內(nèi)創(chuàng)造一個自由交換意見的氣氛，并激 起參加者踴躍發(fā)言。主持者的

15、主動活動也只局限于會議開始之時，一旦參加者被鼓勵起來 以后，新的設(shè)想就會源源不斷地涌現(xiàn)出來。這時，主持者只需根據(jù)“頭腦風(fēng)暴的原那么進(jìn) 行適當(dāng)引導(dǎo)即可。應(yīng)當(dāng)指出：發(fā)言量越大，意見越多種多樣，所論問題越廣越深，出現(xiàn)有 價值設(shè)想的概率就越大。7、風(fēng)暴法中的記錄工作會議提出的設(shè)想應(yīng)由專人簡要記載下來或錄在磁帶上，以便由分析組對會議產(chǎn)生的設(shè)想進(jìn) 行系統(tǒng)化處理，供下一質(zhì)疑階段使用。&風(fēng)暴法的流程系統(tǒng)化處理程序如下：1對所有提出的設(shè)想要編制成名稱一覽表；2用通用術(shù)語說明，每一設(shè)想的要點(diǎn)；3提出重 復(fù)的和互為補(bǔ)充的設(shè)想，并在此根底上形成綜合設(shè)想； 4提出對設(shè)想進(jìn)行評價的準(zhǔn)那么；5組 編制設(shè)想一覽表。9、反頭腦

16、風(fēng)暴法階段在決策過程中，對上述直接頭腦風(fēng)暴法提出的系統(tǒng)化的方案和設(shè)想，還經(jīng)常采用質(zhì)疑頭腦 風(fēng)暴法對其進(jìn)行必要的質(zhì)疑和完善。這是在頭腦風(fēng)暴法中，對設(shè)想或方案的現(xiàn)實可行性進(jìn) 行估價的一個專門程序。在程序中，分為三個階段實施：1第一階段。就是要求參加者都要質(zhì)疑提出的每個設(shè)想， 并進(jìn)行全面評論。評論的重點(diǎn)是， 研究有礙設(shè)想實現(xiàn)的所有限制性因素。在質(zhì)疑過程中，可能產(chǎn)生一些可行的新設(shè)想。這些 新設(shè)想，包括對已提出的設(shè)想無法實現(xiàn)的原因的論證，存在的限制因素，以及排除限制因 素的建議。其結(jié)構(gòu)通常是：“XX設(shè)想是不可行的，因為，如要使其可行，必須。2第二階段。是對每一組或每一個設(shè)想，編制一個評論意見一覽表，以及

17、可行設(shè)想一覽表 質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法應(yīng)遵守的原那么與直接頭腦風(fēng)暴法一樣，只是禁止對已有的設(shè)想提出肯定意 見，而鼓勵提出批評和新的可行設(shè)想。在進(jìn)行質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法時，主持者應(yīng)首先簡明介紹所討問題的內(nèi)容，扼要介紹各種系統(tǒng)化的設(shè)想和方案，以便把參加者的注意力集中于對所 論問題進(jìn)行全面評價上。質(zhì)疑過程一直進(jìn)行到?jīng)]有問題可以質(zhì)疑為止。質(zhì)疑中抽出的所有 評價意見和可行設(shè)想，應(yīng)專門記錄或錄在磁帶上。3第三個階段。是對質(zhì)疑過程中抽出的評價意見進(jìn)行估價，以便形成一個對解決所討論問 題實際可行的最終設(shè)想一覽表。對于評價意見的估價，與對所討論設(shè)想質(zhì)疑一樣重要。因 為在質(zhì)疑階段，重點(diǎn)是研究有礙設(shè)想實施的所有限制因素，而這些限

18、制因素即使在設(shè)想產(chǎn) 生階段也是放在重要地位予以考慮的。由分析組負(fù)責(zé)處理和分析質(zhì)疑結(jié)果。分析組要吸收一些有能力對設(shè)想實施做出較準(zhǔn)確判斷 的專家參加。如果須在很短時間就重大問題做出決策時，吸收這些專家參加尤為重要。10、對頭腦風(fēng)暴法的評價實踐經(jīng)驗說明，頭腦風(fēng)暴法可以排除折衷方案，對所討論問題通過客觀、連續(xù)的分析，找 到一組切實可行的方案，因而頭腦風(fēng)暴法在軍事決策和民用決策中得出了較廣泛的應(yīng)用。 例如在美國國防部制訂長遠(yuǎn)科技規(guī)劃中，曾邀請 50名專家采取頭腦風(fēng)暴法開了兩周會議。 參加者的任務(wù)是對事先提出的長遠(yuǎn)規(guī)劃提出異議。通過討論，得到一個使原規(guī)劃文件變?yōu)?協(xié)調(diào)一致的報告，在原規(guī)劃文件中，只有 25

19、 - 30%勺意見得到保存。由此可以看到頭腦風(fēng) 暴法的價值。當(dāng)然，頭腦風(fēng)暴法實施的本錢時間、費(fèi)用等是很高的，另外，頭腦風(fēng)暴法要求參與者 有較好的素質(zhì)。這些因素是否滿足會影響頭腦風(fēng)暴法實施的效果。11、與其他決策法相比擬效果標(biāo)準(zhǔn)/決策方法互動群體法腦力激蕩法名義群體法德爾斐法電子會議法觀點(diǎn)的數(shù)量低中等高高高觀點(diǎn)的質(zhì)量低中等高高高社會壓力高低中等低低財務(wù)本錢低低低低高決策速度中等中等中等低高任務(wù)導(dǎo)向低高高高高潛在的人際沖突高低中等低低成就感從咼到低高高中等高對決策結(jié)果的承諾高不適用中等低中群體凝聚力高高中等低低互動群體法有助于增強(qiáng)群體內(nèi)部的凝聚力，腦力激蕩法可以使群體的壓力降到最低，德爾 斐法能使

20、人際沖突趨于最小，電子會議法可以較快的處理各種觀點(diǎn)。二、帕累托法那么1、80/20法那么的根本概念1) 80/20原那么的根本含義80/20效率法那么又稱為帕累托法那么、帕累托定律、最省力法那么或不平衡原那么、猶太法那么。此法那么是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的。80/20的法那么認(rèn)為：原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和報酬之間本來存在著無法解釋的不平衡。通常，投入、努力以及結(jié)果可以分為兩種 不同的類型，即:多數(shù)，它們只能造成少許的影響；少數(shù)，它們造成主要的、重大的影響。假設(shè)以數(shù)學(xué)方式測量這個不平衡，得到的基準(zhǔn)線是一個80/20關(guān)系，即：結(jié)果、產(chǎn)出或報酬的80%取決于20%的原因、投入或努力。例如，

21、世界上大約80%的資源是由世界上15%的人口所耗盡的；世界財富的80%，為25%的人所擁有；在一個國家的醫(yī)療體系中，20% 的人口與20%的疾病，會消耗80%的醫(yī)療資源。80/20原那么說明在投入與產(chǎn)出、原因與結(jié)果以及努力與報酬之間，存在著固有的不平衡。 這說明少量的原因、投入和努力會有大量的收獲、產(chǎn)出或回報。只有幾件事情是重要的， 大局部都微缺乏道。2) 80/20原那么的典型模式80/20原那么中的對應(yīng)關(guān)系提供了一個較好的基準(zhǔn)。典型的模式說明，80%勺產(chǎn)出源自20%勺投入；80%勺結(jié)論源自20%勺起因；80%勺收獲源自20%勺努力。80/20原那么在任何時候?qū)υ虻姆治鍪庆o態(tài)，而不是動態(tài)。

22、使用 80/20原那么的藝術(shù)在于確 認(rèn)哪些現(xiàn)實中的因素正在起作用并盡可能地被利用。80/20這一數(shù)據(jù)僅僅是一個比喻和實 用基準(zhǔn)。真正的比例未必正好是 80% 20% 80/20原那么說明在多數(shù)情況下該關(guān)系很可能是 不平衡的，并且接近于80/20。3) 80/20原那么的簡單運(yùn)用80/20原那么極其靈活多用，它能有效地適用于任何組織、任何組織中的功能和任何個人工 作。其最大的用處在于：當(dāng)你分辨出所有隱藏在外表下的作用力時，你就可以把大量精力 投入到最大生產(chǎn)力上并防止負(fù)面影響的發(fā)生。80/20法那么專家告訴我們，要遵守以下事項：鼓勵特殊表現(xiàn)，而非贊美全面的平均努力；尋求捷徑，而非全程參與；選擇性尋

23、找，而非 巨細(xì)無遺的觀察；在幾件事情上追求卓越，不必事事都有好表現(xiàn)；在日常生活中，找人來 負(fù)責(zé)一些事務(wù)，我們可以讓園藝師、汽車工人、裝潢師和其他專業(yè)人士來發(fā)揮最大的效益， 不需事必躬親；小心選擇事業(yè)和雇員，如果可能，就自己當(dāng)老板；只做我們最能勝任且最 能從中得到樂趣的事；從生活的深層去探索，找出那些關(guān)鍵的20%，以到達(dá)80%的好處；平靜，少做一些，鎖定少數(shù)能以 80/20法那么完成的目標(biāo)，不必苦苦追求所有時機(jī)。當(dāng)我們 處于創(chuàng)造力巔峰，幸運(yùn)女神眷顧的時候，務(wù)必善用這少有的“幸運(yùn)時刻。2、80/20法那么能做什么？但凡認(rèn)真看待80/20法那么的人，都會從中得到有用的啟發(fā)，甚至因此而改變命運(yùn)。用80

24、/20 法那么有兩種方法：80/20分析法和80/20思想。1) 80/20分析法80/20分析法檢驗兩組類似數(shù)據(jù)之間的關(guān)系，并用來改變它們所描述的關(guān)系。CD第一個主要用途。發(fā)現(xiàn)事物中80/20關(guān)系的關(guān)鍵起因：20%勺投入就有80%勺產(chǎn)出，并在取得最正確業(yè)績的同時減少資源損耗。 假設(shè)20%喝啤酒的人喝掉70%的啤酒，那么這局部 人應(yīng)該是啤酒制造商注意的對象。盡可能爭取這20%的人來買，最好能進(jìn)一步增加他們的啤酒消費(fèi)。啤酒制造商出于實際理由，可能會無視其余80%喝啤酒的人，因為他們的消費(fèi)量只占30%。同樣，當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)自己80%的利潤來自于20%的顧客時，就應(yīng)當(dāng)努力擴(kuò)展與那 20%顧客 的合作。這

25、樣做，比把注意力平均分散給所有的顧客更容易，也更值得。如果當(dāng)公司發(fā)現(xiàn) 80%的利潤來自于20%的產(chǎn)品時，那么這家公司就應(yīng)該全力銷售那些高利潤的產(chǎn)品。2) 第二個主要用途。對80%勺投入只產(chǎn)出20%勺生產(chǎn)狀況進(jìn)行改良，使之發(fā)揮有效作用不同于線性思維，我們應(yīng)該系統(tǒng)并謹(jǐn)慎地應(yīng)用80/20分析法，因為線性思維會導(dǎo)致對80/20原那么的誤解，也可能會導(dǎo)致濫用?！安灰p易地認(rèn)為某一變量的關(guān)鍵原因是其他每個人都 會關(guān)注這就是線性思維。80/20分析法賦予的最有價值的洞察力總是檢驗別人都無視 的非線性關(guān)系2) 80/20 思想80/20思想如果運(yùn)用到日常生活中，它能幫助你改變行為并把注意力集中到最重要的20%

26、的事情上。80/20思想的行動結(jié)果就是使你以少獲多。 使用80/20思想，你必須不斷自問： 20流什么因素能導(dǎo)致80%不要想當(dāng)然地認(rèn)為你知道的答案，還是用點(diǎn)時間好好想想。一 份真正的深刻領(lǐng)悟需要上百份的知覺和感覺上的理解。3) 80/20原那么和你的商務(wù)將80/20原那么應(yīng)用于商務(wù)，就是怎樣以最少的資金和努力來獲取最大的利益和價值。其最 重要的用法是：明確你在何處獲利，同樣重要地明確你在哪里失利。每個實業(yè)家都認(rèn)為他 們已經(jīng)知道，可他們幾乎都錯了。如果他們有正確的概念，那么整個經(jīng)營面貌將大為改觀。 運(yùn)用80/20原那么就是找出你目前正在贏利的地方，它可能是一件產(chǎn)品、一個市場、一種顧 客類型、 一

27、門技術(shù)、一個銷售渠道、一個部門、一個國家、一筆交易、一名員工或一個團(tuán) 隊，充分關(guān)注它們，并找出自己沒有抓住的環(huán)節(jié)加以解決。4) 80/20原那么和革新革新是未來競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。如果你使用80/20原那么并考慮以下幾點(diǎn)意見，革新將變得更簡單： 顧客所獲價值的80%與你組織所作努力的20%t關(guān);2產(chǎn)品或效勞的利益的80如本錢的20%供;在你從事的行業(yè)中有80%勺利潤源于行業(yè)的20%創(chuàng)造，如果你不是其中之一，想想他們 做對了什么，而你又做錯了什么；(可你資源中的80%僅僅創(chuàng)造了 20%勺價值，這一比率總是給真正的企業(yè)家和改革家創(chuàng)造套 購時機(jī)。5) 必用80/20原那么的十個領(lǐng)域戰(zhàn)略：除非你用80/2

28、0原那么仔細(xì)觀察過你企業(yè)的不同層面并重新制定你的戰(zhàn)略，否那么 你幾乎不可防止地要為太多人浪費(fèi)太多精力?！斑@個原那么對確定您的事業(yè)開展方向具有極 大價值。20%2質(zhì)量：很小比例的質(zhì)量缺陷往往造成最頻繁的質(zhì)量問題。如果你彌補(bǔ)了最關(guān)鍵的的質(zhì)量缺口，你將獲得80%勺利益。僅僅靠糾正20%勺起因，你就可排除80%勺客戶投訴。 降低本錢：“所有降低本錢的有效技術(shù)都采用 80/20的三個洞察力：簡化，通過排除無 益活動；集中，在改良的幾個關(guān)鍵推動力上；和業(yè)績比擬。降低本錢是一項昂貴的業(yè)務(wù)， 請集中你80%勺精力花在那些大概是20%最有潛力降低本錢的地方。市場：營銷應(yīng)致力于提供優(yōu)質(zhì)效勞，而現(xiàn)有的產(chǎn)品或效勞的

29、20%創(chuàng)造了 80%勺利潤。應(yīng) 該以最大努力來留住為公司提供 80蔣1潤的20%勺客戶。 銷售：監(jiān)管銷售業(yè)績的關(guān)鍵是停止考慮平均力量，而要開始考慮80/20原那么。留住表現(xiàn)佳的銷售員，讓每個人都能采用取得投入、產(chǎn)出的最高比率的方法。讓銷售員努力用20% 的產(chǎn)品創(chuàng)造80%勺銷售額，并把握那些能做成 80%生意的和創(chuàng)造80%勺利潤的客戶。 信息技術(shù)：投資的回報通常遵循80/20原那么：所得利益的80%源自最簡單系統(tǒng)的20% 大多數(shù)軟件用80%勺時間僅僅完成20%勺有效指令。 決策和分析：收集80%勺數(shù)據(jù)，在最初有效的20%勺時間內(nèi)，作出80%勺相關(guān)分析。 庫存管理：大約80%勺存貨僅僅占據(jù)所有銷售

30、額的20%管理：任何工程的80%勺價值源自20%勺行為 協(xié)商：在20%勺問題或更少中，將包含爭議局部的 80%勺價值；在最后協(xié)商20%勺有效 時間內(nèi)，將會出現(xiàn)80%勺讓步。要想成功地將運(yùn)用80/20理論，就需要證明簡單就是美的道理，除非自己明白這一點(diǎn)，否 那么就很難放棄沒有效益的80%及其管理費(fèi)用。運(yùn)用80/20分析法時，需要始終警惕且不犯邏輯上的錯誤。 像任何簡單而實用的工具一樣， 80/20分析法有時會被誤解、誤用，成為經(jīng)常犯錯誤的借口。所以，不能單一地應(yīng)用80/20分析法和策略，因為運(yùn)用當(dāng)會誤入歧途。、管理成事定理重點(diǎn)學(xué)習(xí)內(nèi)容1、管理成事定理的概述 重點(diǎn)學(xué)習(xí)內(nèi)容1成事定理的根本含義管理的

31、目的就是要做好工作，也就是要把事做成。把工作做到了位，也就是把事做成了這句話有點(diǎn)問題，凡做好之事，肯定工作做了到位，但做到位之事，那么不一定就 能把事做好。員工在什么情況下能把工作到位，乃至做好，這就是管理成事定理必須 解答的用問題。要通過員工做好工作，就必須培養(yǎng)其做事的素質(zhì)能力、堅強(qiáng)意志、熱情和耐心，就必須為其提供資源支持、評價標(biāo)準(zhǔn)和程序方法，否那么很難達(dá)成目的。管理成事定理又可稱之為執(zhí)行力定理。一個組織，為什么沒有執(zhí)行力？就是因為應(yīng)該由組 織成員做到位、做好的工作，沒有做到位、做好。一個組織執(zhí)行力的上下，直接與這個組 織的成員把工作做到位、做好的普遍程度和關(guān)鍵性程度好壞成正比。做事，莫難于

32、事必成；事必成，那么數(shù)術(shù)道相偶合也。其中的“術(shù)就是做事的方法，做事的方 法對頭了，執(zhí)行方法而行事就成為了事必成的關(guān)鍵。我想，把事做到位，就是 說的這個問題，就是正確地執(zhí)行方法把事做到位。2做成事情的六個必要條件保證員工把工作做到位和做好有六個必要條件，而且這六個條件是缺一不可的整體。其六個條件的內(nèi)涵如下：1能力素質(zhì)是做好工作的主體前提，趕鴨子上架是無法把工作做好的；2意志意愿是做好工作的主觀前提，如果不想工作，工作再簡單，也難保證其做好，因為人總是能找到做不好的理由；3耐心和熱情是做好工作的動力根據(jù)，做事沒有動力根據(jù)，不免功虧一簣;4資源支持是做好工作的客觀前提，巧媳婦難為無米之炊嘛；5評價標(biāo)

33、準(zhǔn)是做好工作的評價和控制根據(jù)，不知道什么是好，怎么能做好？有了標(biāo)準(zhǔn)，再 向?qū)崿F(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的方向不斷努力，才能做好；6程序方法是做好工作的實施步驟，任何事情都有其自身的規(guī)律，如果不按照事情的規(guī)律行事，就做不好工作，至少工作的效率不高。2、管理成事定理的推理從管理成事定理中可直接得到兩個具體判斷，即管理成事定理的兩個推理：1. 管理者是否盡職盡責(zé)。管理者的職責(zé)就是為下屬員工創(chuàng)造提供做好工作的條件。因為，要讓員工做好工作，必須為員工創(chuàng)造出做好工作的條件。2. 管理者是否承當(dāng)責(zé)任。管理者對下屬員工的工作失誤要承當(dāng)絕大局部責(zé)任。員工之所以沒有做好工作，是因為管理者沒有把做好工作的條件全面創(chuàng)造出來。以上這兩點(diǎn)結(jié)

34、論倒是很有道理，值得好好學(xué)習(xí)之3、管理成事定理的推論重點(diǎn)學(xué)習(xí)內(nèi)容1粗放式管理難以實現(xiàn)管理目的粗放式管理，不具備做好工作的六個條件。即：1管理方式簡單。大事小事，只是簡單地通過指令來驅(qū)使員工，沒有著力于對員工的意志 意愿進(jìn)行協(xié)調(diào)誘導(dǎo)，從而沒有讓員工形成做好工作的意志意愿，也就無法將做好工作轉(zhuǎn)變 為員工的工作目的。2缺乏能力把握。對員工的能力素質(zhì)沒有全面的分析把握，對其是否具備做好工作的能力 素質(zhì)沒有全面的評估，想當(dāng)然地隨意進(jìn)行工作分派。3無視內(nèi)因作用。員工的情感和情緒能產(chǎn)生正反作用，通過情感、情緒管理和不斷鼓勵可 穩(wěn)定和強(qiáng)化員工做好工作的意志意愿，也可提升員工的信心和熱情。4沒得工作標(biāo)準(zhǔn)。分派工

35、作只是簡單地界定做什么，沒有對做好工作的具體標(biāo)準(zhǔn)和要求進(jìn) 行界定，或者有一個簡單的要求說明，但沒有把這種標(biāo)準(zhǔn)界定成下屬員工自己也可以對照 評價的具體量化標(biāo)準(zhǔn)。5無視外部條件。忽略做好工作的外部資源條件的支持，所需要的外部資源內(nèi)容、結(jié)構(gòu)和 數(shù)量不加分析，也不對應(yīng)地授予相應(yīng)資源的支配、使用權(quán)力。6不想界定程序。在做好工作的方法程序上沒有事先的界定和溝通，也不分析和過問下屬 員工是否明白做好工作的具體方法和程序，讓下屬員工自我摸索著去做，耽誤了時間，影 響了效率。管理成事定理認(rèn)定：做好工作的六個條件，不可缺一。所以，粗放式管理難以保證員工做 好工作了，就難以實現(xiàn)管理的目的。以上講的六點(diǎn)，其實就是衡量

36、管理者工作好 壞的標(biāo)準(zhǔn)，檢驗管理者工作好壞的方法，評判管理者工作好壞的依據(jù)2零碎的管理難以實現(xiàn)管理目的零碎的管理主要有三個表現(xiàn)：1價值觀念體系不完整。企業(yè)沒有完整的價值觀念體系，各個管理人員，在不同的時間和 地點(diǎn)，都可隨意根據(jù)自己所了解和掌握的方法實施管理， 沒有統(tǒng)一的動作思想和行為標(biāo)準(zhǔn)。 2管理技術(shù)方法不完整。所運(yùn)用的管理技術(shù)方法，是從不同的企業(yè)只零破碎的抄襲和照搬 過來的，沒有系統(tǒng)完整的理論對它們進(jìn)行整合。因此造成了不同的技術(shù)、與不同方法之間 彼此無法聯(lián)系且相對孤立。3管理方法措施不配套。在一個企業(yè)組織范圍內(nèi)，管理方法、措施沒有統(tǒng)一的規(guī)劃設(shè)計， 相互之間不協(xié)調(diào)不配套，甚至彼此矛盾沖突。企業(yè)

37、組織本身也是一個完整的系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部的不同工作之間，存在著緊密的聯(lián)系和依存 關(guān)系。因此，員工做好工作的六個條件也不是孤立的，也是系統(tǒng)地緊密聯(lián)系在一起的一個 整體。如果管理體系不完整，管理方法和措施沒有一套完整的價值觀念和理論予以整合， 方法和方法之間，措施和措施之間，不免相互沖突、相互矛盾。這就必然使員工在做工作 的過程中不知所從，也無法自主判斷和協(xié)調(diào)自己所做工作的相互關(guān)系，因而也就難以實現(xiàn) 管理的目的。零碎管理源于理念上接受管理知識的零碎；獲取的技術(shù)手段上 的零碎；運(yùn)用管理方法沒有配套的零碎3單向的溝通難以實現(xiàn)管理目的所謂單向的管理溝通，就是上司主管只用指令和訓(xùn)話與下屬員工表達(dá)自己的意志意愿，不 聽也不管下屬員工的信息反響。其特征主要有：1沒有制定要做的工作或做好工作的具體標(biāo)準(zhǔn)，管理者全憑指令形式下達(dá)和安排員工的工 作，同時不聽取下屬員工的任何意見；2單憑主觀感覺認(rèn)定工作中出現(xiàn)的問題，在沒有詢問和核實的情況下，就對下屬員工進(jìn)行 喝斥和責(zé)罵；3不與員工進(jìn)行溝通，也不考慮