成本管理與控制課件

1、成本管理與控制課件成本管理與控制成本管理與控制成本管理與控制課件w支出、費用和成本的含義w成本分類w成本管理與控制的意義w成本管理與控制的原則成本控制基礎w成本控制標準w成本預測成本管理與控制課件“戴爾模式戴爾模式”的奧秘：效率第一的奧秘：效率第一w談起談起“戴爾模式戴爾模式”，人們立刻就會想到直銷。，人們立刻就會想到直銷。其實直銷只是以效率第一為目標的其實直銷只是以效率第一為目標的“戴爾模戴爾模式式”的一個組成部分。的一個組成部分?！按鳡柲Ｊ酱鳡柲Ｊ健备淖兊母淖兊牟粌H僅是商業(yè)供應鏈，也有制造業(yè)的運營，不僅僅是商業(yè)供應鏈，也有制造業(yè)的運營，既沒有零部件的庫存，也沒有成品的庫存。既沒有零部件的庫

2、存，也沒有成品的庫存。成本管理與控制課件w1984年戴爾公司在得克薩斯州奧斯汀的總部附近新建了一年戴爾公司在得克薩斯州奧斯汀的總部附近新建了一個工廠，主要從事計算機的生產(chǎn)和銷售?？蛻魪拇鳡栍嗀?，個工廠，主要從事計算機的生產(chǎn)和銷售。客戶從戴爾訂貨，無論是通過網(wǎng)絡還是電話發(fā)出指令，無論是通過網(wǎng)絡還是電話發(fā)出指令，不到一分鐘，不到一分鐘，信息就會信息就會出現(xiàn)在控制中心的電腦里?？刂浦行脑偻ㄟ^網(wǎng)絡迅速通知供出現(xiàn)在控制中心的電腦里?？刂浦行脑偻ㄟ^網(wǎng)絡迅速通知供應商供貨，同時也把用戶要求的配置信息輸入裝配程序。配應商供貨，同時也把用戶要求的配置信息輸入裝配程序。配件的運輸、需求的數(shù)量、規(guī)格、型號和裝配全都

3、按照控制系件的運輸、需求的數(shù)量、規(guī)格、型號和裝配全都按照控制系統(tǒng)的安排精確運行，前一道工序與后一道工序嚴絲合縫。由統(tǒng)的安排精確運行，前一道工序與后一道工序嚴絲合縫。由于有了加工裝配技術的革新，于有了加工裝配技術的革新，比如流水線的提速、包裝機的比如流水線的提速、包裝機的自動控制等，裝配廠里的三條裝配線自動控制等，裝配廠里的三條裝配線每條每小時可以生產(chǎn)每條每小時可以生產(chǎn)700臺根據(jù)用戶要求而配置不同的電腦，每臺電腦從零部件臺根據(jù)用戶要求而配置不同的電腦，每臺電腦從零部件進廠到最后裝配檢驗完畢后裝車出廠，只需要進廠到最后裝配檢驗完畢后裝車出廠，只需要5個小時。有個小時。有人把戴爾公司比作是一個像沃

4、瑪特那樣的電腦人把戴爾公司比作是一個像沃瑪特那樣的電腦“超級市場超級市場”。用戴爾本人的話來說，戴爾公司與沃瑪特最大的相同之處就用戴爾本人的話來說，戴爾公司與沃瑪特最大的相同之處就是都把效率作為首要追求目標。而最大的不同則是，沃瑪特是都把效率作為首要追求目標。而最大的不同則是，沃瑪特有倉庫，戴爾沒有。有倉庫，戴爾沒有。成本管理與控制課件w從從91年到年到2003年十二年的時間，戴爾公司從不到一億美金年十二年的時間，戴爾公司從不到一億美金到現(xiàn)在已經(jīng)有超過四百一十四億每年的營業(yè)額，增長率是非到現(xiàn)在已經(jīng)有超過四百一十四億每年的營業(yè)額，增長率是非常的快，戴爾從過去的小公司，一個人的公司，成長為常的快，

5、戴爾從過去的小公司，一個人的公司，成長為414億美元的企業(yè)，市場占有率達到億美元的企業(yè)，市場占有率達到18，在，在IT方面是第一。同方面是第一。同時在時在2004年的第一季，戴爾的營業(yè)額上升了年的第一季，戴爾的營業(yè)額上升了20，第一季，第一季度的營業(yè)額度的營業(yè)額114億美元，第一季度出貨的電腦量達到億美元，第一季度出貨的電腦量達到768萬萬臺，大概臺，大概250萬臺的電腦，這是個非常大的一個數(shù)據(jù)，同時萬臺的電腦，這是個非常大的一個數(shù)據(jù)，同時運營的成本相對下降低了十個點，而營運成本的下降主要來運營的成本相對下降低了十個點，而營運成本的下降主要來自于零部件到產(chǎn)成品運轉速度的提高。自于零部件到產(chǎn)成品

6、運轉速度的提高。通過科學的管理，戴通過科學的管理，戴爾公司既沒有零部件的庫存，也沒有成品的庫存，實現(xiàn)了爾公司既沒有零部件的庫存，也沒有成品的庫存，實現(xiàn)了“零庫存零庫存”，從而使存貨周轉天數(shù)為從而使存貨周轉天數(shù)為0，最大化地利用了資，最大化地利用了資金，提高了資金的使用效率。公司通過直銷方式減少了中間金，提高了資金的使用效率。公司通過直銷方式減少了中間環(huán)節(jié)，節(jié)約了中間銷售費用，降低了銷售成本，增加了產(chǎn)品環(huán)節(jié)，節(jié)約了中間銷售費用，降低了銷售成本，增加了產(chǎn)品的競爭力，提高了市場占有率，加快了資金的回籠速度。的競爭力，提高了市場占有率，加快了資金的回籠速度。戴爾從供產(chǎn)銷戴爾從供產(chǎn)銷 三個環(huán)三個環(huán)節(jié)都做

7、了嚴密的計劃，節(jié)都做了嚴密的計劃，從而節(jié)約了資金成本，從而節(jié)約了資金成本，降低產(chǎn)品成本降低產(chǎn)品成本成本管理與控制課件w設計師趙剛以其擁有的一項專利權與投資人王軍投入設計師趙剛以其擁有的一項專利權與投資人王軍投入的貨幣資金的貨幣資金50萬元合資成立甲公司。公司成立后，用萬元合資成立甲公司。公司成立后，用10萬元購買原材料，用萬元購買原材料，用20萬元購入一臺使用年限為萬元購入一臺使用年限為5年的設備。當年銷售產(chǎn)品，取得銷售收入年的設備。當年銷售產(chǎn)品，取得銷售收入15萬元，耗萬元，耗用材料用材料 8萬元，收到款項萬元，收到款項11萬元，支付工人工資萬元，支付工人工資1萬元，萬元，支付辦公費用支付辦

8、公費用0.2萬元。由于產(chǎn)品適銷對路，接到大量萬元。由于產(chǎn)品適銷對路，接到大量定單，會計師通過預算，認為企業(yè)發(fā)展前景廣闊，目定單，會計師通過預算，認為企業(yè)發(fā)展前景廣闊，目前設備生產(chǎn)能力不足，要求投資者投入資金前設備生產(chǎn)能力不足，要求投資者投入資金50萬元購萬元購買設備，王軍感到很困惑，原投入買設備，王軍感到很困惑，原投入50萬元資金，經(jīng)過萬元資金，經(jīng)過一年的生產(chǎn)，他投入的資金由原來的一年的生產(chǎn)，他投入的資金由原來的50萬元變成現(xiàn)在萬元變成現(xiàn)在的的29.8萬元，不但沒有掙錢，反而賠了錢，怎么能說萬元，不但沒有掙錢，反而賠了錢，怎么能說經(jīng)營情況良好？還要繼續(xù)追加投資？經(jīng)營情況良好？還要繼續(xù)追加投資？

9、w要求：分析會計師與投資人之間對企業(yè)現(xiàn)狀與前景的要求：分析會計師與投資人之間對企業(yè)現(xiàn)狀與前景的看法為何存在分歧？看法為何存在分歧？支出是資金的流支出是資金的流出，但并不一定出，但并不一定是耗費，是費用是耗費，是費用成本管理與控制課件一、費用與成本、支出的關系一、費用與成本、支出的關系1、費用與成本、費用與成本w成本成本企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務而發(fā)生的各種耗企業(yè)為生產(chǎn)產(chǎn)品、提供勞務而發(fā)生的各種耗費。（狹義，費。（狹義，企業(yè)會計制度企業(yè)會計制度）為達到一定經(jīng)濟目的（獲得利益、取得資產(chǎn)為達到一定經(jīng)濟目的（獲得利益、取得資產(chǎn)等）而付出的代價。（廣義，經(jīng)濟學意義）等）而付出的代價。（廣義，經(jīng)濟學意義）成

10、本管理與控制課件費用與成本的聯(lián)系（經(jīng)濟學概念）費用與成本的聯(lián)系（經(jīng)濟學概念）w含義相近：均指一定的消耗或耗費（廣義）含義相近：均指一定的消耗或耗費（廣義）w有時可混用：泛指某些耗費或全部耗費（不有時可混用：泛指某些耗費或全部耗費（不嚴謹）嚴謹）w二者可相互轉化二者可相互轉化費用對象化后成為成本；而成本消耗后即為特定費用對象化后成為成本；而成本消耗后即為特定期間的費用期間的費用成本管理與控制課件費用與成本的區(qū)別（會計學意義）費用與成本的區(qū)別（會計學意義）w成本是按一定對象所歸集的費用，是對象化成本是按一定對象所歸集的費用，是對象化了的費用。了的費用。 w成本與費用是相互聯(lián)系并轉化的。例如，購成本

11、與費用是相互聯(lián)系并轉化的。例如，購買材料的支出在采購過程中稱為材料采購費買材料的支出在采購過程中稱為材料采購費用，這些費用在分配到一定種類和數(shù)量的材用，這些費用在分配到一定種類和數(shù)量的材料中去后，便構成材料采購成本的一部分，料中去后，便構成材料采購成本的一部分，隨后便表現(xiàn)為庫存原材料這種資產(chǎn)的價值。隨后便表現(xiàn)為庫存原材料這種資產(chǎn)的價值。 成本管理與控制課件當原材料消耗后，其價值也隨著實物的流轉由資產(chǎn)的價值（或成本）轉化為生產(chǎn)費用。當生產(chǎn)費用經(jīng)過歸集、分配，由一定種類和數(shù)量的產(chǎn)品來承擔時，生產(chǎn)費用便又構成了在產(chǎn)品或產(chǎn)成品的成本。 成本管理與控制課件2、費用與支出、費用與支出w支出：支出：支出通常

12、是指一個會計主體資產(chǎn)的流出。支出通常是指一個會計主體資產(chǎn)的流出。 w從某一會計期間看，支出的發(fā)生并非都是費用，從某一會計期間看，支出的發(fā)生并非都是費用，只有與當期收入相關的部分才是費用；反之，只有與當期收入相關的部分才是費用；反之，某個會計期間的費用并非都是本期發(fā)生的支出，某個會計期間的費用并非都是本期發(fā)生的支出，有些費用是前期的支出有些費用是前期的支出( (例如，固定資產(chǎn)折舊例如，固定資產(chǎn)折舊費，分攤的各種待攤費用等費，分攤的各種待攤費用等) )，有些費用以后，有些費用以后才發(fā)生支出才發(fā)生支出( (例如，預先計提的借款利息等例如，預先計提的借款利息等) )。 成本管理與控制課件從持續(xù)經(jīng)營的觀

13、點看，支出最終都將轉化為費用。總之，支出是某一特定資產(chǎn)的流出，不與會計期間和收入相聯(lián)系；費用總是與特定的會計期間和收入相聯(lián)系，例如，本期的主營業(yè)務成本是多少，必須和本期的主營業(yè)務收入相聯(lián)系。 成本管理與控制課件二、成本的分類二、成本的分類（一）成本按經(jīng)濟性質分類（一）成本按經(jīng)濟性質分類(費用要素費用要素) 1.外購材料；外購材料；2.外購燃料；外購燃料；3.外購動力；外購動力；4.工工資薪酬；資薪酬；5.折舊費；折舊費；5.稅金（土地使用稅、稅金（土地使用稅、房產(chǎn)稅、印花稅、車船使用費等）；房產(chǎn)稅、印花稅、車船使用費等）；7.其他其他支出（郵電通訊費、差旅費、租賃費、外部支出（郵電通訊費、差旅

14、費、租賃費、外部加工費等）。發(fā)生了哪些生產(chǎn)經(jīng)營耗費，數(shù)加工費等）。發(fā)生了哪些生產(chǎn)經(jīng)營耗費，數(shù)額是多少？額是多少？成本管理與控制課件二、成本分類w（二）成本按（二）成本按經(jīng)濟用途經(jīng)濟用途分類分類w（有利于成本計劃、控制與考核）（有利于成本計劃、控制與考核）w（1）直接材料；）直接材料；w（2）直接人工；）直接人工；w（3）燃料和動力；）燃料和動力；w（4）制造費用；）制造費用；成本管理與控制課件 成本按性態(tài)分類1、成本性態(tài)的概念、成本性態(tài)的概念 Cost Behavior 成本性態(tài)是指成本總額成本總額與特定業(yè)務量特定業(yè)務量之間的依存關系，又稱為成本習性。2、成本按性態(tài)分類、成本按性態(tài)分類（1）變

15、動成本）變動成本 Variable Costw變動成本是指在一定相關范圍內(nèi)，其變動成本是指在一定相關范圍內(nèi)，其總額隨產(chǎn)量總額隨產(chǎn)量成正比例成正比例變動的成本。變動的成本。 成本管理與控制課件（2）固定成本）固定成本 Fixed Costw固定成本是指在一定條件下，成本總額固定成本是指在一定條件下，成本總額不受產(chǎn)量變動影響，一定期間的總額能不受產(chǎn)量變動影響，一定期間的總額能保持相對穩(wěn)定的成本。保持相對穩(wěn)定的成本。 成本管理與控制課件三、成本管理與控制的意義三、成本管理與控制的意義 w1.成本管理與控制是企業(yè)增加盈利的根本途徑。w2.成本管理與控制是企業(yè)抵御內(nèi)外壓力、求得生存的主要保障。（邯鋼一票

16、否決制）w3.成本管理與控制是企業(yè)發(fā)展的基礎。 成本管理與控制課件四、成本管理與控制的原則四、成本管理與控制的原則w（一）（一）“成本成本效益效益”原則原則;w（二）具體問題具體分析的原則（二）具體問題具體分析的原則 ; w（三）領導重視與全員參與的原則（三）領導重視與全員參與的原則.w在成本預測、決策、計劃、核算、控制、在成本預測、決策、計劃、核算、控制、分析和考核等成本管理各環(huán)節(jié)中，以成本分析和考核等成本管理各環(huán)節(jié)中，以成本控制為中心，實現(xiàn)公司目標成本控制為中心，實現(xiàn)公司目標成本.企業(yè)應組企業(yè)應組織由織由總會計師負責，以財務部門為主，其總會計師負責，以財務部門為主，其他們關部門密切配合他們

17、關部門密切配合，按照分級歸口管理，按照分級歸口管理原則實行成本管理責任制。原則實行成本管理責任制。成本管理與控制課件四、成本管理與控制的原則四、成本管理與控制的原則w實行目標成本管理，將目標成本層層分解，建立成本中實行目標成本管理，將目標成本層層分解，建立成本中心。制定公司總部、分公司、部門、車間、班組、各崗心。制定公司總部、分公司、部門、車間、班組、各崗位或職工個人的位或職工個人的“目標責任成本表目標責任成本表”。w在在生產(chǎn)、技術、經(jīng)營生產(chǎn)、技術、經(jīng)營的全過程中開展有效的成本控制。的全過程中開展有效的成本控制。w從市場預測、從市場預測、設計、科研、工藝、試制設計、科研、工藝、試制等過程，進行

18、成等過程，進行成本預測、決算，確定目標成本，同時制定費用預算和成本預測、決算，確定目標成本，同時制定費用預算和成本計劃，進行成本的事前控制。本計劃，進行成本的事前控制。w從從生產(chǎn)、制造生產(chǎn)、制造等過程，實行等過程，實行定額成本或標準定額成本或標準成本核算，成本核算，分析和控制成本的差異，并將成本指標分解，進行成本分析和控制成本的差異，并將成本指標分解，進行成本的事中控制。的事中控制。w從從銷售、技術服務銷售、技術服務等過程，編制經(jīng)營成果、成本指標完等過程，編制經(jīng)營成果、成本指標完成情況以及成本報表，并對目標責任成本及降低成本的成情況以及成本報表，并對目標責任成本及降低成本的任務進行考核分析，完

19、成成本的事后核算。任務進行考核分析，完成成本的事后核算。成本管理與控制課件五 成本控制基礎與標準w（一）做好各種（一）做好各種定額定額工作工作w（二）制定公司（二）制定公司內(nèi)計劃內(nèi)計劃價格價格w（三）配備好（三）配備好計量裝置和流量儀表計量裝置和流量儀表w（四）建立財產(chǎn)物資管理制度，（四）建立財產(chǎn)物資管理制度，成本管理與控制課件五 成本控制基礎與標準w（一）做好各種（一）做好各種定額定額工作，要求數(shù)據(jù)完整、準確，工作，要求數(shù)據(jù)完整、準確，達到平均先進水平。達到平均先進水平。w產(chǎn)品的產(chǎn)品的材料技術消耗定額材料技術消耗定額應由技術部負責歸口制、應由技術部負責歸口制、管理。管理。w產(chǎn)品的產(chǎn)品的外購配

20、套件消耗定額外購配套件消耗定額由設計部負責歸口制由設計部負責歸口制定管理。定管理。w設備的設備的產(chǎn)品配件消耗定額產(chǎn)品配件消耗定額由設備動力部負責歸口由設備動力部負責歸口制定管理。制定管理。w工具所消耗定額工具所消耗定額由工具部負責歸口制定、管理。由工具部負責歸口制定、管理。w勞動工時定額勞動工時定額由人力資源部負責歸口制定管理。由人力資源部負責歸口制定管理。w成本費用及資金定額成本費用及資金定額由財務部負責歸口制定管理。由財務部負責歸口制定管理。成本管理與控制課件成本控制基礎w（二）制定公司（二）制定公司內(nèi)計劃價格內(nèi)計劃價格，力求合理、穩(wěn)定。，力求合理、穩(wěn)定。一般在一般在一年內(nèi)不變一年內(nèi)不變，

21、但每年調價一次，減少價差。，但每年調價一次，減少價差。w材料物資材料物資計劃由供應部歸口制定，由財務部統(tǒng)一計劃由供應部歸口制定，由財務部統(tǒng)一管理。管理。w工具計劃價格工具計劃價格由工具部歸口制定，由財務部統(tǒng)一由工具部歸口制定，由財務部統(tǒng)一管理。管理。w備品配件計劃價格備品配件計劃價格由設備動力部歸口制定，由財由設備動力部歸口制定，由財務部統(tǒng)一管理。務部統(tǒng)一管理。w工藝協(xié)作價格工藝協(xié)作價格由生產(chǎn)計劃部歸口制定，由財務部由生產(chǎn)計劃部歸口制定，由財務部統(tǒng)一管理。統(tǒng)一管理。w產(chǎn)品勞務計劃價格產(chǎn)品勞務計劃價格由財務部歸口制定、管理。由財務部歸口制定、管理。成本管理與控制課件成本控制基礎w整理原始記錄整理

22、原始記錄，做好統(tǒng)計工作，要求做到憑證完整、數(shù)，做好統(tǒng)計工作，要求做到憑證完整、數(shù)據(jù)準確、報表及時。據(jù)準確、報表及時。w1、生產(chǎn)原始記錄生產(chǎn)原始記錄格式應由生產(chǎn)計劃部歸口制定、管理。格式應由生產(chǎn)計劃部歸口制定、管理。w2、技術原始記錄技術原始記錄格式應由技術部歸口制定、管理。格式應由技術部歸口制定、管理。w3、材料物資原始記錄材料物資原始記錄格式應由各材料物資部歸口制定、格式應由各材料物資部歸口制定、管理。管理。w4、設備動力物資原始記錄、設備動力物資原始記錄格式應由設備動力部歸口制定、格式應由設備動力部歸口制定、管理。管理。w5、財務成本原始記錄財務成本原始記錄格式應由財務部歸口制定、管理。格

23、式應由財務部歸口制定、管理。成本管理與控制課件成本控制基礎w（三）配備好（三）配備好計量裝置和流量儀表計量裝置和流量儀表，做到計，做到計量科學、數(shù)字準確、計費合理。量科學、數(shù)字準確、計費合理。w材料物資的材料物資的計量裝置，由材料供應部歸口購計量裝置，由材料供應部歸口購置管理。置管理。w三氣、水、電三氣、水、電的流量儀表，由設備動力部歸的流量儀表，由設備動力部歸口購置管理。口購置管理。w所有計量裝置和流量儀表，由計量部門負責所有計量裝置和流量儀表，由計量部門負責統(tǒng)一校正、維修管理。統(tǒng)一校正、維修管理。成本管理與控制課件成本控制基礎w （四）建立（四）建立財產(chǎn)物資管理財產(chǎn)物資管理制度，做到收發(fā)有

24、憑證、制度，做到收發(fā)有憑證、倉庫有記錄、出公司有控制、盤存有制度，要保證倉庫有記錄、出公司有控制、盤存有制度，要保證賬實相符。賬實相符。w材料物資的管理材料物資的管理由供應部制定、管理。由供應部制定、管理。w設備及備件的管理設備及備件的管理由設備動力部制定、管理。由設備動力部制定、管理。w工具的管理工具的管理由工具部制定、管理。由工具部制定、管理。w在產(chǎn)品、半產(chǎn)品的管理在產(chǎn)品、半產(chǎn)品的管理由生產(chǎn)計劃部制定、管理。由生產(chǎn)計劃部制定、管理。w產(chǎn)成品的管理產(chǎn)成品的管理由銷售部制定、管理。由銷售部制定、管理。w家具用具的家具用具的管理由行政總務部制定、管理。管理由行政總務部制定、管理。w所有財產(chǎn)物資所

25、有財產(chǎn)物資由財務部負責統(tǒng)一核算管理。由財務部負責統(tǒng)一核算管理。成本管理與控制課件成本控制標準w成本控制標準多種多樣 ，財務主管可根據(jù)成本形成的不同階段和成本控制的不同對象來確定，主要有如下幾種：w1、目標成本；w2、計劃指標；w3、消耗定額；w4、費用預算；成本管理與控制課件六、成本預測六、成本預測w（一）目標成本預測：w 利用本量利法預測目標成本w（二）因素變動預測法：w 考慮影響成本變化的各種因素的基礎上，對預測期的成本進行測算成本管理與控制課件目標成本w目標成本，是為了某一產(chǎn)品在一定時期所要求實現(xiàn)的成本水平。發(fā)展新產(chǎn)品和改造老產(chǎn)品，都應實行目標成本管理。目標成本管理要從產(chǎn)品設計入手，事前

26、控制產(chǎn)品成本水平，使產(chǎn)品既保持其應有的功能，又能體現(xiàn)最低的成本。成本管理與控制課件（一）利用本量利法預測目標成本w單位產(chǎn)品目標成本=預測銷售價格應納稅金目標利潤w預測銷售價格工作由銷售、財務、技術等部門負責，在市場調查和經(jīng)濟預測的基礎上進行預測。w目標利潤是企業(yè)在計劃期必須努力實現(xiàn)的利潤水平，應由財務部負責，目標利潤應根據(jù)企業(yè)預期的銷售利潤率或資金利潤率加以確定。成本管理與控制課件本量利分析本量利分析w本量利分析是指對成本、銷售量和營業(yè)利潤三者之本量利分析是指對成本、銷售量和營業(yè)利潤三者之間規(guī)律性聯(lián)系所進行的分析。主要包括保本分析、間規(guī)律性聯(lián)系所進行的分析。主要包括保本分析、利量分析、利潤的敏

27、感性分析。利量分析、利潤的敏感性分析。w在進行本量利分析時，需要區(qū)分確定條件和非確定在進行本量利分析時，需要區(qū)分確定條件和非確定條件，單一品種和多品種生產(chǎn)，采用不同的方法進條件，單一品種和多品種生產(chǎn)，采用不同的方法進行分析。行分析。成本管理與控制課件本量利分析本量利分析本量利分析的基本公式本量利分析的基本公式 P（利）（利） = p Q （售價）（售價）- b Q（變動成本）（變動成本） - a（固定成本）（固定成本） =(p - b)Q - a成本管理與控制課件w【例】某企業(yè)產(chǎn)銷甲產(chǎn)品，其中甲產(chǎn)品單【例】某企業(yè)產(chǎn)銷甲產(chǎn)品，其中甲產(chǎn)品單價為價為10元，單位變動成本元，單位變動成本6元，固定成本

28、元，固定成本10000元元w要求要求（1）甲產(chǎn)品的保本銷售量）甲產(chǎn)品的保本銷售量w （2）如果想實現(xiàn)）如果想實現(xiàn)10000元利潤，銷售元利潤，銷售量為多少？量為多少？成本管理與控制課件w保本點銷量=10000/（10-6）=2500（件）w實現(xiàn)10000元利潤銷售量=（10000+10000）/（10-6）=5000（件）成本管理與控制課件目標成本分解 w 目標成本制定后，應以財務部為主，會同生產(chǎn)、技術、勞資等部門進行分解和分配，作為設計、工藝、試制、投產(chǎn)等過程的主要經(jīng)濟數(shù)據(jù)加以控制，并成為全體員工努力實現(xiàn)的目標。w按料、工、費等項目進行分解，分配給設計、工藝等技術部門以及生產(chǎn)、人力資源等部門

29、。w按產(chǎn)品的部件和關鍵性零配件進行分解，分配給設計、工藝和科研等技術部門。w按可控制的現(xiàn)行成本進行分解，分配到各個部門、分公司、車間各班組。成本管理與控制課件（二）因素變動預測法w1.直接材料消耗用量變動對產(chǎn)品成本的影響w預計材料消耗數(shù)量變動對單位產(chǎn)品成本的影響=（計劃期單位產(chǎn)品消耗數(shù)量-基期單位產(chǎn)品消耗數(shù)量）*基期材料單價成本管理與控制課件（二）因素變動預測法w2.直接材料價格變動對產(chǎn)品成本的影響w材料價格變動對單位成本的影響w=（計劃期某材料的單價 基期某材料的單價）*計劃期單位產(chǎn)品耗用材料數(shù)量成本管理與控制課件（二）因素變動預測法w3.工資水平和勞動生產(chǎn)率變動對產(chǎn)品成本的影響w工資和勞動

30、生產(chǎn)率變動對單位成本的影響w=（1+平均工資增長率） / （1+勞動生產(chǎn)率增長率） - 1*基期單位成本工資費用成本管理與控制課件（二）因素變動預測法w4.產(chǎn)量變動對成本的影響w產(chǎn)量變動對單位成本中固定費用的影響w=1 / (1+產(chǎn)量增長率) - 1*基年單位成本中的固定費用成本管理與控制課件（二）因素變動預測法w產(chǎn)量和固定成本總額同時變動對單位成本中固定費用的影響w=（1+固定制造費用增長率） / (1+產(chǎn)量增長率) - 1*基年單位成本中的固定費用成本管理與控制課件七、成本計劃七、成本計劃（一）主要產(chǎn)品單位成本計劃（二）全部商品產(chǎn)品成本計劃成本管理與控制課件（一）主要產(chǎn)品單位成本計劃直接材

31、料直接工資制造費用成本管理與控制課件（二）全部商品產(chǎn)品成本計劃一般按照可比產(chǎn)品和不可比產(chǎn)品分別列示。w可比產(chǎn)品成本降低額和降低率應分別根據(jù)下列公式計算：w 可比產(chǎn)品成本降低額=按各種產(chǎn)品計劃產(chǎn)量和上年預計單位成本計算的可比產(chǎn)品總成本 - 按各種產(chǎn)品計劃產(chǎn)量和本年計劃單位成本計算的可比產(chǎn)品總成本w 可比產(chǎn)品成本降低率=可比產(chǎn)品成本降低額 / 按各種產(chǎn)品計劃產(chǎn)量和上年預計單位成本計算的可比產(chǎn)品總成本*100%成本管理與控制課件計劃資料產(chǎn)品名稱計量單位計劃產(chǎn)量單位成本總成本比上年成本降低指標上年實際本年計劃按上年實際單位成本計算本年計劃降低額降低率可比產(chǎn)品甲乙臺臺200200106015209861

32、490516000212000304000495200197200298000-20800-14800-6000-4.0310%-6.9811%-1.973%不可比產(chǎn)品丙臺1001006006006000060000全部商品產(chǎn)品成本555200成本管理與控制課件實際資料 產(chǎn)品名稱計量單位實際產(chǎn)量單位成本總成本比上年成本降低指標比計劃降低上年實際本年計劃本年實際按上年實際單位成本計算按本年計劃單位成本計算本年實際降低額降低率額率（%）可比產(chǎn)品甲乙臺臺18024010601520986149010001460555600190800364800535080177480357600530400180

33、000350400-25200-10800-14400-4.5356%-5.660%-3.947%-4680+2520-7200-0.87+1.42-2.01不可比產(chǎn)品丙臺80806006006206204800048000496000496000+16003.33全部商品產(chǎn)品成本583080580000-3080-0.53成本管理與控制課件八八 、產(chǎn)品設計成本的控制、產(chǎn)品設計成本的控制（一）產(chǎn)品設計成本控制的意義（一）產(chǎn)品設計成本控制的意義w對產(chǎn)品設計成本進行控制是整個成本控制工作的關鍵。w設計工作一般可分為產(chǎn)品設計和生產(chǎn)工藝準備兩個階段。成本管理與控制課件（二）產(chǎn)品設計目標成本的確定1.產(chǎn)

34、品設計階段：w新產(chǎn)品新產(chǎn)品的目標成本可采用“倒剝皮”的辦法，即根據(jù)產(chǎn)品銷售單價的預測數(shù)減去單位目標利潤；也可以比照同類老產(chǎn)品的成本來確定。w更新改造的老產(chǎn)品更新改造的老產(chǎn)品的目標設計成本，在原來老產(chǎn)品成本的基礎上扣除一個降低系數(shù)。成本管理與控制課件2.生產(chǎn)工藝準備階段： 首先對產(chǎn)品設計圖紙進行工藝分析，制定工藝規(guī)程，調整工藝裝備，并擬定原材料和工時的消耗定額，然后根據(jù)消耗定額進行生產(chǎn)工藝成本的計算。 成本管理與控制課件（三）產(chǎn)品設計成本的控制w新產(chǎn)品新產(chǎn)品的設計成本進行控制：在設計完成后，根據(jù)設計方案對產(chǎn)品的設計成本進行全面測算，視其能否達到目標成本的要求。如有差距，應將原設計方案退回設計部門

35、重新修改。若經(jīng)過多次修改仍無法達到目標時，也可將原制定的目標成本子以修正。w老產(chǎn)品老產(chǎn)品設計成本進行控制：一般無需對設計方案的全部成本進行全面測算，只要求針對那些作出改進的部分，計算它們的成本節(jié)約額。如果這些成本項目的節(jié)約額之和能滿足計劃規(guī)定的降低成本的要求，那老產(chǎn)品設計成本的事前控制基本上完成了。成本管理與控制課件九、新產(chǎn)品試制成本的控制九、新產(chǎn)品試制成本的控制 w新產(chǎn)品的試制一般還可分為樣品試制和小批試制兩個步驟。w對新產(chǎn)品試制成本的事前控制應以產(chǎn)品設計的目標成本為依據(jù)。在計算新產(chǎn)品試制成本時，特別要注意不要與老產(chǎn)品成本混在一起。每試制一次，就計算一次，以便逐步測試新產(chǎn)品試制成本能否保證產(chǎn)

36、品設計目標成本的實現(xiàn)。 成本管理與控制課件十、材料采購內(nèi)部控制十、材料采購內(nèi)部控制 買價 采購費用 注意: （一）經(jīng)濟訂貨量的確定（二）訂貨點的確定 （三）ABC分類法 更重要的是:作好內(nèi)部控制措施,防范與采購相關的各種風險 成本管理與控制課件w企業(yè)應當建立采購業(yè)務的崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責、權限，確保辦理采購業(yè)務的不相容崗位相互分離、制約和監(jiān)督。w企業(yè)采購業(yè)務的不相容崗位至少包括：w（一）請購與審批。w（二）供應商的選擇與審批。w（三）采購合同協(xié)議的擬訂、審核與審批。w（四）采購、驗收與相關記錄。w（五）付款的申請、審批與執(zhí)行。第一 采購業(yè)務的不相容崗位成本管理與控制課件w第二

37、建立采購業(yè)務的授權制度和審核批準制度，并按照規(guī)定的權限和程序辦理采購業(yè)務。 w辦理采購業(yè)務的人員定期進行崗位輪換，防范采購人員利用職權和工作便利收受商業(yè)賄賂、損害企業(yè)利益的風險。w按照請購、審批、采購、驗收、付款等規(guī)定的程序辦理采購業(yè)務，并在采購與付款各環(huán)節(jié)設置相關的記錄、填制相應的憑證，建立完整的采購登記制度，加強請購手續(xù)、采購訂單或采購合同協(xié)議、驗收證明、入庫憑證、采購發(fā)票等文件和憑證的相互核對工作。成本管理與控制課件請購與審批控制w建立采購申請制度，依據(jù)購置商品或服務的類型，確定歸口管理部門，授予相應的請購權，并明確相關部門或人員的職責權限及相應的請購程序。 w建立嚴格的請購審批制度。對

38、于超預算和預算外采購項目，應當明確審批權限，由審批人根據(jù)其職責、權限以及企業(yè)實際需要對請購申請進行審批。 成本管理與控制課件采購與驗收控制 w建立采購與驗收環(huán)節(jié)的管理制度，對采購方式確定、供應商選擇、驗收程序及計量方法等作出明確規(guī)定，符合采購要求。w建立供應商評價制度，由企業(yè)的采購部門、請購部門、生產(chǎn)部門、財會部門、倉儲部門等相關部門共同對供應商進行評價，對所購商品的質量、價格、交貨及時性、付款條件及供應商的資質、經(jīng)營狀況、信用等級等進行綜合評價，進行調整。w大宗商品或服務等的采購應當采用招投標方式并簽訂合同協(xié)議 。成本管理與控制課件w應當明確采購價格形成機制。大宗商品或勞務采購等應當采用招投

39、標方式確定采購價格，并明確招投標的范圍、標準、實施程序和評標規(guī)則。其他商品或勞務的采購，應當根據(jù)市場行情制定最高采購限價，不得以高于采購限價的價格采購。以低于最高采購限價進行采購的可以適當方式予以獎勵。企業(yè)應根據(jù)市場行情的變化適時調整最高采購限價。 w應當充分了解和掌握有關供應商信譽、供貨能力等方面的信息，由采購、使用等部門共同參與比質比價，并按規(guī)定的授權批準程序確定供應商。 w對單價高、數(shù)量多的物資采購，企業(yè)應當制定嚴格的比質比價采購制度。成本管理與控制課件亞星的比價管理體系w購銷比價管理有兩層含義：一是在滿足企業(yè)質量需求的前提下通過比價實現(xiàn)低成本采購；二是在滿足用戶質量需求的前提下爭取較高

40、價位銷售w首先,建立健全的購銷管理組織保證體系，成立以總經(jīng)理為組長，副總經(jīng)理和計劃、財務、審計、供應、銷售、質檢、物管、企管以及信息中心等部門負責人為成員的公司價格監(jiān)控領導小組成本管理與控制課件w物資采購價格的決策根據(jù)采購物資類別和金額的大小實行分類管理。w（）主要生產(chǎn)消耗性物資采購價格的制定，由供應部門提出建議，提交經(jīng)營調度會研究，主管副總經(jīng)理負責審核；同時，審計處物價科和公司信息中心根據(jù)所掌握的市場行情，將同類產(chǎn)品的市場價格及分析情況直接提供給總經(jīng)理；最后，經(jīng)營副總經(jīng)理審核的價格與總經(jīng)理掌握的價格通過經(jīng)理辦公會成員（即物價監(jiān)控領導小組成員）比較，比價后總經(jīng)理簽字形成價格表，由供應部門嚴格執(zhí)

41、行。w（）其他采購物資價格的制定，金額在5000元以下的，由供應部門處級負責人確定；5000元至30000元的報分管副總經(jīng)理審定；30000元以上的報總經(jīng)理審定。但無論金額大小其審定過程都同樣受到審計處物價科監(jiān)督。成本管理與控制課件比價管理的效果w（一）防止了企業(yè)資產(chǎn)流失w（二）增強了市場競爭力w（三）提高了產(chǎn)品合格率w（四）加快了企業(yè)資金流轉w（五）企業(yè)經(jīng)營活動規(guī)范化、法治化成本管理與控制課件付款控制 w財會部門應當參與商定對供應商付款的條件。 w采購部門在辦理付款業(yè)務時，應當對采購合同協(xié)議約定的付款條件以及采購發(fā)票、結算憑證、檢驗報告、計量報告和驗收證明等相關憑證的真實性、完整性、合法性及

42、合規(guī)性進行嚴格審核，并提交付款申請，財務部門依據(jù)合同協(xié)議、發(fā)票等對付款申請進行復核后，提交企業(yè)相關權限的機構或人員進行審批，辦理付款。 成本管理與控制課件十一、產(chǎn)品生產(chǎn)成本的控制十一、產(chǎn)品生產(chǎn)成本的控制標準成本制度標準成本制度（一）標準成本制度的概念（一）標準成本制度的概念 標準成本制度是以標準成本為依據(jù)，通過成本差異的分析與報告，揭示成本差異產(chǎn)生的原因，以便及時控制成本的一種成本控制體系。 1.理想標準成本； 2.正常標準成本； 3.現(xiàn)實標準成本成本管理與控制課件（二）成本差異的計算分析 成本差異=實際成本-標準成本 =實際用量*實際價格-標準用量*標準價格 =實際用量*實際價格-實際用量*

43、標準價格 +實際用量*標準價格-標準用量*標準價格 =（實際價格-標準價格）*實際用量 +（實際用量-標準用量）*標準價格 =價格差異+用量差異 價格差異=（實際價格-標準價格）*實際實際用量 用量差異= （實際用量-標準用量）*標準標準價格成本管理與控制課件1、直接材料成本差異的計算分析、直接材料成本差異的計算分析w價格差異=（實際價格-標準價格）*實際用量w用量差異=（實際用量-標準用量）*標準價格成本管理與控制課件2、直接人工成本差異、直接人工成本差異w總差異=實際成本-標準成本w工資率差異=（實際工資率-標準工資率）*實際工時w效率差異=（實際工時-標準工時）*標準工資率成本管理與控制

44、課件w3、變動制造費用差異、變動制造費用差異w總差異=實際總額-標準總額w耗費差異=（實際分配率-標準分配率）*實際工時w效率差異=（實際工時-標準工時）*標準分配率成本管理與控制課件w4、固定制造費用成本差異的計算分析、固定制造費用成本差異的計算分析 實際產(chǎn)量實際工時 實際產(chǎn)量標準工時 預算產(chǎn)量標準工時固定制造費用標準分配率 =固定制造費用預算總額/預算產(chǎn)量標準工時成本管理與控制課件（1）兩因素差異分析法）兩因素差異分析法w成本差異=實際總額-標準總額w=實際產(chǎn)量實際工時*實際分配率-實際產(chǎn)量標準工時*標準分配率w=實際產(chǎn)量實際工時*實際分配率-預算產(chǎn)量標準工時*標準分配率w+預算產(chǎn)量標準工

45、時*標準分配率-實際產(chǎn)量標準工時*標準分配率 w=實際總額-預算總額w+（預算產(chǎn)量標準工時-實際產(chǎn)量標準工時）*標準分配率w=預算差異+能量差異w預算差異=實際總額-預算總額w能量差異= （預算產(chǎn)量標準工時-實際產(chǎn)量標準工時）*標準分配率成本管理與控制課件（2）三差異分析法）三差異分析法w預算差異=實際總額-預算總額w能力差異=（預算產(chǎn)量標準工時-實際產(chǎn)量實際工時）*標準分配率w效率差異=（實際產(chǎn)量實際工時-實際產(chǎn)量標準工時）*標準分配率成本管理與控制課件十二、期間費用的控制十二、期間費用的控制w 對于銷售費用、管理費用、財務費用等期間成本，一般采用預算控制的方法。在日常的管理和控制中，要嚴格

46、按照預算的規(guī)定，本著厲行節(jié)約的原則，在能夠達到目標的前提下，精打細算，盡可能減少它們支出的絕對數(shù)額。 成本管理與控制課件1）銷售、管理費用控制w主要與銷售收入成比例的廣告費、公關費、交通費、通信費、汽車費、運費，以及消耗品、水電費、會議費等。w（1）廣告宣傳費。廣告形式能否滿足整體的認知和說服的戰(zhàn)略。（形式？效果？預算？）w（2）招待費。接待費、慶典費、贈答費。制定基本預算和開支標準；額度控制。w3）差旅費。 便宜而有方便的做法。w4）通信費用、車輛費用。購置費、燃料費、修理費、保險費、年檢費、停放費、駕駛員工資補助。成本管理與控制課件銷售與收款不相容崗位 w（一）客戶信用管理與銷售合同協(xié)議的

47、審批、簽訂。w（二）銷售合同協(xié)議的審批、簽訂與辦理發(fā)貨。w（三）銷售貨款的確認、回收與相關會計記錄。w（四）銷售退回貨品的驗收、處置與相關會計記錄。w（五）銷售業(yè)務經(jīng)辦與發(fā)票開具、管理。w（六）壞賬準備的計提與審批、壞賬的核銷與審批。成本管理與控制課件銷售與發(fā)貨控制 w建立銷售定價控制制度，制定價目表、折扣政策、收款政策，定期審閱并嚴格執(zhí)行。 w按照規(guī)定的程序辦理銷售和發(fā)貨業(yè)務。 w（一）銷售談判。企業(yè)在銷售合同協(xié)議訂立前，應當指定專門人員就銷售價格、信用政策、發(fā)貨及收款方式等具體事項與客戶進行談判。對談判中涉及的重要事項，應當有完整的書面記錄。w（二）合同協(xié)議審批。審批人員應當對銷售合同協(xié)議

48、草案中提出的銷售價格、信用政策、發(fā)貨及收款方式等嚴格審查并建立客戶信息檔案。w（三）合同協(xié)議訂立。銷售合同協(xié)議草案經(jīng)審批同意后，企業(yè)應當授權有關人員與客戶簽訂正式銷售合同協(xié)議。簽訂合同協(xié)議應當符合中華人民共和國合同法的規(guī)定。成本管理與控制課件w（四）組織銷售。企業(yè)銷售部門應當按批準的銷售合同編制銷售計劃，向發(fā)貨部門下達銷售通知單，同時編制銷售發(fā)票通知單，并經(jīng)審批后下達給財會部門，由財會部門或經(jīng)授權的有關部門在開具銷售發(fā)票前對客戶信用情況及實際出庫記錄憑證進行審查無誤后，根據(jù)銷售發(fā)票通知單向客戶開出銷售發(fā)票。w（五）組織發(fā)貨。企業(yè)發(fā)貨部門對銷售發(fā)貨單據(jù)進行審核，嚴格按照銷售通知單所列的發(fā)貨品種和

49、規(guī)格、發(fā)貨數(shù)量、發(fā)貨時間、發(fā)貨方式、接貨地點組織發(fā)貨，并建立貨物出庫、發(fā)運等環(huán)節(jié)的崗位責任制，確保貨物的安全發(fā)運。w在銷售與發(fā)貨各環(huán)節(jié)做好相關的記錄，填制相應的憑證，建立完整的銷售登記制度，并加強銷售訂單、銷售合同協(xié)議、銷售計劃、銷售通知單、發(fā)貨憑證、運貨憑證、銷售發(fā)票等文件和憑證的相互核對工作。 w銷售部門應當設置銷售臺賬，及時反映各種商品、勞務等銷售的開單、發(fā)貨、收款情況，并由相關人員對銷售合同協(xié)議執(zhí)行情況進行定期跟蹤審閱。銷售臺賬應當附有客戶訂單、銷售合同協(xié)議、客戶簽收回執(zhí)等相關購貨單據(jù)。成本管理與控制課件收款控制w（一）企業(yè)應當及時辦理銷售收款業(yè)務。對以銀行轉賬方式辦理的銷售收款，應當

50、通過企業(yè)核定的賬戶進行結算。w （二）企業(yè)應當將銷售收入及時入賬，不得賬外設賬，不得擅自坐支現(xiàn)金。w（三）企業(yè)應當避免銷售人員直接接觸銷售現(xiàn)款。 w（四）企業(yè)應當建立應收賬款賬齡分析制度和逾期應收賬款催收制度。銷售部門應當負責應收賬款的催收，催收記錄（包括往來函電）要妥善保存，財會部門應當督促銷售部門加緊催收。w（五）應收賬款應分類管理，針對不同性質的應收款項，采取不同方法和程序。 w （六）企業(yè)應當按客戶設置應收賬款臺賬，及時登記并評估每一客戶應收賬款余額增減變動情況和信用額度使用情況。成本管理與控制課件w（七）企業(yè)對于可能成為壞賬的應收賬款，應按照國家統(tǒng)一的會計準則制度規(guī)定計提壞賬準備，并

51、按照權限范圍和審批程序進行審批。 w（八）核銷的壞賬應當進行備查登記，做到賬銷案存。w（九）企業(yè)應當加強對應收票據(jù)合法性、真實性的審查，防止購貨方以虛假票據(jù)進行欺詐。w（十）企業(yè)應收票據(jù)的貼現(xiàn)必須經(jīng)由保管票據(jù)以外的主管人員的書面批準。w（十一）企業(yè)應當有專人保管應收票據(jù)，對于即將到期的應收票據(jù)，應當及時向付款人提示付款；已貼現(xiàn)但仍承擔收款風險的票據(jù)應當在備查簿中登記，以便日后追蹤管理。 w 成本管理與控制課件w企業(yè)應當定期抽查、核對銷售業(yè)務記錄、銷售收款會計記錄、商品出庫記錄和庫存商品實物記錄，及時發(fā)現(xiàn)并處理銷售與收款中存在的問題；同時，還應定期對庫存商品進行盤點。 w企業(yè)應當定期與往來客戶通

52、過函證等方式,核對應收賬款、應收票據(jù)、預收賬款等往來款項。如有不符，應當查明原因，及時處理。成本管理與控制課件按成本類型，選擇適用的控制方法 w成本類型 適用的控制制度w w變動成本w直接材料 定額成本或標準成本w直接人工 定額成本或標準成本w變動制造費用 彈性預算w固定成本w配置性固定成本 協(xié)商后的固定預算w約束性固定成本 根據(jù)專門決策預算而制訂的固定預算成本管理與控制課件（三）成本升降的控制措施w1.材料價格（采購部門負責）w可能原因：供應廠家價格變動、未按經(jīng)濟訂可能原因：供應廠家價格變動、未按經(jīng)濟訂貨批量進貨、未能及時訂貨造成的緊急訂貨、貨批量進貨、未能及時訂貨造成的緊急訂貨、舍近求遠使

53、運費和途耗增加、不合理的運輸舍近求遠使運費和途耗增加、不合理的運輸方式、違反合同遭到罰款、懲戒緊急訂貨造方式、違反合同遭到罰款、懲戒緊急訂貨造成額外采購等。成額外采購等。成本管理與控制課件控制材料購買價格措施w1)平均采購價格控制；w質量差價比較突出的原材料，根據(jù)優(yōu)質優(yōu)價原則，在確保必要質量的前提下，定出適當?shù)牟煌燃壍牟少彵壤?，進而確定材料的平均采購價格。w2)采購費用管理：購貨單位負擔的運輸費用、裝卸費用、定額內(nèi)的合理損耗和入庫前的挑選整理費用。 （采購部門編制采購費用預算進行控制）w采用新材料和廉價代用材料；成本管理與控制課件材料消耗量w1、可能原因分析w操作疏忽造成廢品和廢料增加；w工

54、人用料不精心；w新工人上崗造成多用料；w機器或設備不適用造成用料增加；w操作技術改進而節(jié)省材料；w材料質量低劣、規(guī)格不符等。w要通過具體調查明確責任歸屬。成本管理與控制課件材料消耗量的控制措施w改進產(chǎn)品設計，采用先進工藝；w制定材料消耗定額，實行限額發(fā)料制度；w控制運輸和儲存過程中的材料損耗；w1）制定倉庫損耗定額，并據(jù)以控制；w2）嚴格執(zhí)行倉庫保管制度和盤點制度；合理裝卸、科學堆放、妥善保管。w3）日常收發(fā)計量準確，減少誤差；w4）回收廢料，搞好綜合利用。成本管理與控制課件人工成本-工資率差異w可能原因分析w直接生產(chǎn)工人升級或降級使用；w獎勵制度未產(chǎn)生實效；w工資率調整；w加班或利用臨時工；

55、w出勤率變化；w（勞動人事部門管理，差異的具體原因往往會涉及到生產(chǎn)部門或其他部門）成本管理與控制課件直接人工-效率差異w原因分析w工作環(huán)境不良；工作經(jīng)驗不足；勞動情緒不佳；新工人上崗太多；機器或工具選用不當；設備故障較多；作業(yè)計劃安排不當；產(chǎn)量太少無法發(fā)揮批量節(jié)約優(yōu)勢； w生產(chǎn)部門的責任。成本管理與控制課件人工費用控制措施w1）制定合理的勞動定額（工時定額和產(chǎn)量定額），確定編制成員（勞動工資部門和生產(chǎn)計劃部門，財務部門參與）；w2）實行工資總額與平均工資水平雙重控制。工資增長水平低于經(jīng)濟效益增長水平；平均工資的增長速度低于勞動生產(chǎn)率增長幅度；w3）完善內(nèi)部分配制度，加強日常管理；計件工資、計時

56、工資、崗位技能工資、崗位分段累進計件工資等；（財務部門計算監(jiān)督管理）成本管理與控制課件十四、十四、 成本分析與考核評價成本分析與考核評價 w(一) 成本考核指標w考核總公司w主要產(chǎn)品（包括鑄、鍛、原、板件）單位成本（元） w百元商品產(chǎn)值總成本；w可比產(chǎn)品成本降低率（%）；w固定費用總額（元）；w成本費用利潤率（%） 成本管理與控制課件(二) 考核分公司、車間w鑄件、鍛件、原材料件、板焊件噸成本（元）；w每工時加工費（元）；w產(chǎn)品的單位成本（元）；w百元總產(chǎn)值生產(chǎn)費用；w制造費用總額。成本管理與控制課件內(nèi)部成本報表w產(chǎn)品生產(chǎn)成本表；w主要產(chǎn)品單位成本表；w產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售成本表；w變動制造費用明細

57、表；w固定制造費用明細表；w銷售費用明細表；w管理費用明細表。成本管理與控制課件增產(chǎn)節(jié)約措施分析w技術革新（革新前加工所需工時革新后加工工時=提高工效增產(chǎn)工時，或革新前消耗革新后消耗=節(jié)約消耗）；w改進設超高頻（設計改進前消耗改進設計后消耗=節(jié)約消耗）；w修舊利廢（修復利用價值廢舊物資殘值=節(jié)約價值）；w改制利用（加工改制后可利用價值加工改制費用材料殘值=節(jié)約價值）；w降低廢品（當月完成產(chǎn)量廢品降低率=節(jié)約材料或增產(chǎn)工時）；w節(jié)約消耗（當月材料物資領用定額實際領用=節(jié)約消耗）；w降低消耗（當月費用預算定額實際費用開支=節(jié)約費用額）。成本管理與控制課件（一）成本分析（一）成本分析 成本分析是在成

58、本形成過程中對產(chǎn)品成本進行的對比評價和剖析總結，它貫穿于成本管理的全過程。成本分析應包括以下內(nèi)容：w 1.事前成本分析 w2.日常成本分析w3.事后成本分析成本管理與控制課件（二）成本分析的方法w1.對比分析法w本期實際成本與計劃成本對比，本期實際成本與上期成本、與歷史最好成本水平對比，本期實際成本與國內(nèi)外同一產(chǎn)品的成本對比等。w2.因素分析法w 因素分析法又叫連鎖替代法或連環(huán)代替法。它是確定影響成本計劃完成情況的因素及其影響程度的分析方法。 成本管理與控制課件 落實成本管理責任制w 實行“統(tǒng)一領導，分級管理”的原則。w公司成本管理是在總經(jīng)理領導下，由總會計師負責組織。以財務部為主，其他有關部

59、門參加，對全公司成本進行預測、決策、計劃、核算、控制、分析、考核和監(jiān)督。w分公司、車間成本管理在分公司經(jīng)理或車間主任 領導下，財會室主要負責，有關部門參加，對本單位的成本進行計劃、核算、控制和分析。成本管理與控制課件 建立成本控制體系,實行歸口管理w1 生產(chǎn)計劃部負責歸口產(chǎn)品產(chǎn)量、品種和出產(chǎn)期等指標。w2 物資供應部負責歸口原材料、燃料、外購配套等消耗指標和材料利用率指標。w3 設備動力部負責歸口動能消耗指標、設備保養(yǎng)維修指標以及設備完好率指標。w4 設計、工藝、科研等技術部負責歸口試制新產(chǎn)品和改進老產(chǎn)品的目標成本，以及負責歸口技術革新、技術改造、設計圖紙等費用指標。w5 人力資源管理部負責歸

60、口工資基金、勞動生產(chǎn)率和工時利用率等指標。成本管理與控制課件 建立成本控制體系，實行歸口管理 w6 質量管理部負責歸口廢品率、廢品損失限額以及檢驗費等指標。w7 行政管理部負責歸口行政管理費用指標。w8 工具部負責歸口工具消耗和自制工具成本等指標。w9 銷售部負責歸口銷售費用指標。w10 財務部負責歸口利息、折舊費等指標。成本管理與控制課件建立內(nèi)部成本分析考核制度w成本分析，主要是利用成本核算資料與目標成本、上年實際成本和同行同類產(chǎn)品成本進行比較，并查明影響成本升、降的因素，揭示節(jié)約與浪費的原因，以便尋求進一步降低成本的方向和途徑，從而擬定進一步降低成本的要求和措施。w成本考核，主要以各責任者