2021年人力資源案例分析題10道及答案1.doc

1、案例 1：林某是一家高科技企業(yè)的年輕的客戶經(jīng)理， 有著雙學位的學歷背景和較好的客戶資源，但是個性較強的林某，常常是公司各種規(guī)章制度的“釘子戶”，果不其然在公司新的績效考核方法推行的過程中，林某又一次“撞到槍口上”；林某所在的公司所推行新的考核方法是依據(jù)每個員工本月工作的工時和工作完成度對其工作進行考核，考核結(jié)果與工資中的崗位工資和績效工資掛鉤， 效益工資和員工制造出的相關效益掛鉤；由于該公司有良好的信息化基礎，工時是依據(jù)員工每日在信息化系統(tǒng)上填寫的工作支配和其直接上級對員工工作支配工時的核定來累計的，員工的工作完成度也是上級領導對員工本月任務完成情形的客觀反映；上月月末，該公司績效考核專員依據(jù)

2、信息化系統(tǒng)所供應的數(shù)據(jù)，發(fā)覺林某上月的工時離標準工時差距很大而且林某的工作完成度也偏低， 經(jīng)過相關工資運算公式的演算，林某這個月的工資中的崗位工資和績效工資要扣掉幾百元錢；拿到工資后的林某，面對工資數(shù)額的削減，特別興奮，提出了如下幾點質(zhì)疑： 1. 工作支配不寫不僅是他的錯，由于上級朱某沒有準時下達任務；2. 沒有完成相關的經(jīng)濟目標責任也不應當全由他承擔，由于這和整個公司的團隊實力有關； 3. 和他同一崗位的同事相比，他認為自己的成果比別人好，而拿到手上的工資卻比同事低的多，這太不公正；帶著一身的怨氣，林某走進了一向以嚴明著稱的公司董事長趙某辦公室診斷分析這是一個典型的由于績效評估結(jié)果而造成的糾

3、紛， 這個糾紛涉及的三個當事人分別是： 林某績效評估的對象； 朱某績效評估者； 趙某績效評判者；簡言之就是運動員、裁判和運動會主席之間的故事；我們先從三者的心理分析入手：林某：考核不公正；林某對于考核不公正的看法產(chǎn)生于對于考核過程的責任歸屬有異議，對于考核結(jié)果橫向比較的內(nèi)部公正性趕到不滿；朱某：考核真無奈；朱某對于林某一向抱有“惜才”的心理，對于林某平常的一些表現(xiàn)，也僅僅是“點到為止” ；對于依據(jù)系統(tǒng)運算出的考核結(jié)果，朱某也特別驚訝，并且面對這樣的結(jié)果朱某感到很大的壓力；趙某：考核本應公正嚴明；面對考核結(jié)果，應當公正嚴明處理，不能由于任何一個個體而違反考核的原就， 考核的意義是讓員工更好的工作

4、， 考核的關鍵是考核的過程而不是考核的結(jié)果；從董事長趙某的態(tài)度和觀念上， 我們可以看到， 這個問題的關鍵主要在考核的過程溝通和處理； 作為林某， 在公司推行新的考核方法后， 應當予以積極的協(xié)作，不能由于上級領導的放松而自我放松，并且對于工作上需要利用的公司資源 應主動與公司溝通， 而不是消極的等待公司來對責任的認定， 至于與同事之間的橫向比較也是由于缺乏對考核的懂得，考核是對工作過程的一種綜合評判， 而并非單純的對工作業(yè)績的反饋， 林某所在的公司工作業(yè)績更多的反映在員工效益工資和相關獎金中； 作為林某的直接上級朱某， 應當在日常工作中對于林某的一些工作行為準時予以提示、指正，不能自己束縛住手腳

5、，面對治理上的困難，也應 該準時和上級請示，尋求上級的支持和方法上的建議，這樣也不會將沖突激化， 顯現(xiàn)自己被動的局面；所以就這個案例來說，沖突的根源是林某自身對績效考核缺乏懂得和熟悉， 同時林某的直接上級忽視了考核過程中的績效溝通，缺乏治理的力度和方法； 針對這樣的情形， 董事長趙某和林某進行了溝通， 向其闡述績效考核的意義和相關方法，并對其工作上的一些行為和觀念上的誤區(qū)進行了指正，這使得林某心服口服，更加深切的明白企業(yè)是需要的人才是德才兼?zhèn)涞?；對于朱某?趙董事長向其建議了相關改進的工作方法， 并對他的工作供應了更多了支持， 這使得朱某增加了治理的信心； 于此同時， 趙董事長降低了朱某和自己

6、的工作完成度， 在工資總額上都相應削減了； 雖然從結(jié)果上看， 案例中的三個當事人都扣了工資，但是林某的怨氣沒有了，朱某的困惑排除了，這個糾紛解決了；思維縱深1. 績效治理應留意過程溝通和反饋；我們常說的績效治理通常有 6 個部分組成， 分別是績效目標的擬定、 績效目標溝通、績效日常反饋和溝通、績效結(jié)果評估、績效面談、績效結(jié)果應用，這6個環(huán)節(jié)形成一個閉環(huán)， 有效的循環(huán)就代表著績效治理的暢通進行； 然而很多企業(yè)都忽視了績效日常反饋和溝通這個環(huán)節(jié)， 而把績效工作的絕大部分時間花費在其它 5 個有形的環(huán)節(jié)中， 這是一種重結(jié)果輕過程的行為； 任何結(jié)果都是過程中行為積存導致的，缺乏對過程的治理，就難以掌握

7、結(jié)果的產(chǎn)生；在績效治理過程中， 績效考評者在發(fā)覺問題時， 應準時與員工溝通， 找到問題的根源， 尋求解決的方法，使得績效可以準時得以改善； 這不僅防止了績效結(jié)果的惡化， 也履行了領導的責任，加強了與員工之間的感情； 績效考核對象在發(fā)覺自己的績效顯現(xiàn)問題時，也應當積極主動和上級溝通， 究竟績效考核是對自己的工作一種衡量； 綜上所述，績效過程總溝通于反饋準時，就會使得考核雙方對于績效結(jié)果都感到正常合理， 意料之中，規(guī)避了很多績效糾紛；2. 績效治理應留意對體系的完善和修正該公司的績效治理體系是新推行的一項制度，即便是依據(jù)較抱負的狀態(tài)確定的治理體系， 在實際運行中仍是需要與企業(yè)的文化相融合， 需要得

8、到員工的逐步認同；因此應針對系統(tǒng)運行初期發(fā)覺的問題準時改進； 如：考評結(jié)果是否應和崗位工資掛鉤的問題；3. 留意對考評者績效治理的培訓；績效考評者往往是公司的主管級以上干部， 在公司的績效治理中， 他們是各個環(huán)節(jié)的實施者， 他們對績效治理的懂得， 將影響考核結(jié)果的公正性， 考核治理的有效性， 面對員工他們又往往是績效治理中種種疑問的最終說明者，所以對他們進行重點培訓是特別有必要的； 對其進行培訓時應想法不單單是考核方法的培訓，更重要是要對其在績效溝通中方法和技巧的培訓，讓其真正明白績效考核的意義，并將績效考核的結(jié)果在對員工的日常治理中有效的運用起來；4. 設置暢通的績效溝通渠道；績效治理的結(jié)果

9、往往是和員工的工資相掛鉤， 只是由于各個企業(yè)中工資中與績效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異；但是正由于如此， 績效考核的結(jié)果變得反常敏銳， 假如過程中處理不好， 極易導致員工心情的激化， 造成很多不必要的誤會， 這時暢通的績效溝通渠道就顯得反常重要， 應建立員工申訴機制和渠道，假如員工對績效考評結(jié)果有異議，可提出申訴；在溝通渠道中，關鍵的人 物是各級績效考核的評判人， 依據(jù)各個公司績效考核方法的不同， 他們既可以是各個隔級上級也可以是公司中人力資源工作的負責人和公司德高望重的領導，他們的公正往往是公司績效治理公正最堅實的后盾；案例 2：1、背景描述：a 公司是一家大型國有企業(yè)，經(jīng)過多年的積

10、存和進展，在業(yè)內(nèi)已具有較高的知名度，目前公司現(xiàn)有員工二千人左右；公司采納職能式組織架構(gòu)，公司總 部只設職能部門，下設如干子公司，分別從事不同的業(yè)務；近年來，隨著國家 對國有企業(yè)治理方式的改革， a公司依據(jù)現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求對公司進行了改制，建立了新的市場化的治理制度，并加強了公司的績效考核工作；績效考核工作是 a 公司改制后重點開展的一項工作；公司的高層領導特別重視，人事部詳細負責績效考核制度的制定和實施；人事部是在原有的考核制 度基礎上制定出了中層干部考核方法 ；在每年年底正式進行考核之前，人事部又出臺當年的詳細考核方案，以使考核達到可操作化程度；a 公司的做法通常是由公司的高層領導與相關

11、的職能部門人員組成考核小組；考核的方式和程序通常包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評（范疇涵蓋全體職工）、向科級干部甚至全體職工征求看法（訪談）、考核小組進行匯總寫出評判看法并征求主管副總的看法后 報公司總經(jīng)理；考核內(nèi)容主要包含三個方面：被考核單位的經(jīng)營治理情形，包括該單位的財務情形、經(jīng)營情形、治理目標的實現(xiàn)等方面；被考核者的德、能、勤、績及 治理工作情形；下一步工作準備，重點努力的方向；詳細的考核細目側(cè)重于經(jīng) 營指標的完成、思想品德，對于才能的定義就比較抽象；各業(yè)務部門（子公司） 都在年初與總公司對于自己部門的任務指標都進行了討價仍價的過程；對中層干部的考

12、核完成后，公司領導在年終總結(jié)會上進行說明，并將詳細情形反饋給個人；盡管考核的方案中明確說考核與人事的升遷、工資的升降等方面掛鉤，但最終的結(jié)果總是不了了之，沒有任何下文；對于一般的員工的考核就由各部門的領導把握；子公司的領導對于下屬業(yè)務人員的考核通常是從經(jīng)營指標的完成情形（該公司中全部子公司的業(yè)務員均有經(jīng)營指標的任務）來進行的；對于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司仍是子公司均由各部門的領導自由進行；通常的做法，都是到了年度要分獎金了，部門領導才會對自己的下屬做一個籠統(tǒng)的排序；公司在第一年進行操作時，獲得了比較大的勝利；由于被征求了看法，一般員工覺得受到了重視，感到特別中意；領導就覺得該方案得到了大

13、多數(shù)人的支持，也覺得中意；但是，被考核者覺得自己的部門與其它部門相比，由于歷史條件和現(xiàn)實條件不同，年初所定的指標不同，覺得相互之間無法平穩(wěn)，心里仍是不服；考核者盡管需訪談三百人次左右，忙得團團轉(zhuǎn)，但由于大權在握， 體會到考核者的權威，仍是樂此不疲；問題：依據(jù)供應的 a 公司績效考核情形，就其績效考核情形擬寫一份績效考核成效分析報告；（800 字） 參考答案與評分標準：（1） ）題目： a公司績效考核成效分析報告（2） ）背景：依據(jù)總公司提出的建設現(xiàn)代化企業(yè)制度的要求，為協(xié)作我公司的改制工作，強化企業(yè)治理，總公司要求人力資源部做好員工的績效考核工作；（2 分）（3） ）實施內(nèi)容：績效考評工作得到

14、了領導的重視；在公司領導的大力支持下，人事部是在原有干部考核制度基礎上制定出了中層干部考核方法，并在每年年底正式進行考核之前，公布詳細考核方案；對中層干部的考核是由高層領導與相關的職能部門人員組成的考核小組實施；考核的方式和程序包括被考核者填寫述職報告、在自己單位內(nèi)召開全體職工大會進行述職、民意測評（范疇涵蓋全體職工） 、向科級干部甚至全體職工征求看法（訪談）、考核小組進行匯總寫出評判看法并征求主管副總的看法后報公司 總經(jīng)理；考評內(nèi)容包括經(jīng)營治理情形，被考核者的德、能、勤、績及治理工作情 況和下一步準備；對員工的考核由各部門的領導把握；對于非業(yè)務人員的考核，無論是總公司仍是子公司均由各部門的領

15、導自由進行；成效：好的方面：績效考核起到了很好的上下級溝通作用，極大的調(diào)動了員工的積極性；對干部的考核方法、程序比較科學，肯定程度上起到了考核作用；存在的不足：對干部的考核一些才能指標沒有量化，不具有操作性；一般員工考核沒有統(tǒng)一的操作程序和標準， 隨便性太大；考核結(jié)果沒有得到重視和應用， 使考核工作流于形式； 對干部的考核， 需要各分公司依據(jù)不憐憫形制定相應的標準，而不是一刀切；改進措施：建立公司的績效考評體系，并制定相應的績效考核制度；明確績效考核的原就和目的；完善績效考評的內(nèi)容和等級標準；對員工的考核包括四方面：素養(yǎng)、才能、業(yè)績、態(tài)度等；員工的等級標準： 優(yōu)秀（界定），稱職（界定），基本稱

16、職（界定）， 不稱職（界定）；干部等級標準：優(yōu)秀，稱職，基本稱職，不稱職；建立考核的評定與獎懲制度；進行考評結(jié)果反饋；案例 3：如何有效考核行政治理人員？一家私營股份制企業(yè)，現(xiàn)有員工50 名，公司正在制訂員工考核方法，要求盡量采納量化指標，每月進行評分，與績效工資掛鉤；問題是：針對公司行政治理人員，如辦公室秘書、總經(jīng)理助理、人事負責人如何制訂考核標準？參考答案1. 按我們的懂得，該公司的員工考核方法是與績效工資掛鉤的，也就是說， 績效考核的主要目的是為績效工資供應依據(jù)； 假如是這樣的話， 一個核心主題是： 行政治理人員與銷售、生產(chǎn)等人員相比，其工作性質(zhì)、產(chǎn)出特點、產(chǎn)出周期等均有很大差異，因而其

17、績效工資以及考核方法均需另類處理；2. 除主持全局工作的中高層領導外， 行政治理人員的工作流程基本上屬公司核心業(yè)務流程以外的幫助流程，其工作主要屬支持、服務性質(zhì)，其產(chǎn)出特點是： 勻稱性、穩(wěn)固性、間接性；每月工作內(nèi)容很類似，按基本的作業(yè)程序操作，工作成果難以量化，對公司奉獻的影響很間接；3. 通過以上分析，我們有幾點建議：對小公司而言， 業(yè)務是關鍵， 業(yè)務人員是關鍵人才， 如何考核與鼓勵是公司的關鍵治理事宜； 至于行政治理， 大的方面需老板們親力親為； 處理一般事務的行政治理人員， 不是這個階段的關鍵人才， 公司不必投入太多的精力去 “科學管理”；治理是花成本的；這是一個原就；一般來說， 行政治

18、理人員工資中的固定部分比例應相對高一些， 月度不做與績效工資掛鉤的正式考核， 半年或一年做一次與獎金掛鉤的考核； 既然貴公司想做月考月掛鉤， 肯定有自身的理由和目的； 只要能有效服務于自身目的， 考核形式、標準就不是主要問題了；比如：許繼集團的考核目的是剔除 5的落后者， 因此最終的考核結(jié)果可以拉開比例至關重要； 有的公司考核目的是明確責任， 那么職位說明書最關鍵，對比說明書中的職責考核即可；假如要每月量化考核行政治理人員，肯定要當心跌入“量化陷阱” ：大而全的量化、事后的量化、瑣碎細節(jié)的量化；要有目標導向、成果導向與方案導向，要建立起員工行為與公司目標的正相關關系； 例如：對人事負責人可以考

19、核其 “人才流失率”指標；同時，設計量化考核指標時，應留意以下原就：易懂得；被考核者有相當?shù)恼莆詹拍埽?考核內(nèi)容的資料來源可信且獵取成本低； 考核內(nèi)容可衡量、可實施；對的確找不到直接量化指標的崗位或人員， 可以挑選以下方式： 中意度調(diào)查、內(nèi)部服務投訴次數(shù)、月度工作方案 / 任務考核等等；案例 4：診斷目標治理何以“迷失方向”？某公司剛開頭實行目標治理時，仍屬于試行階段，后來由于人力資源部人員不斷變動，這種試行也就成了不成文的規(guī)定執(zhí)行至今；應當說執(zhí)行的過程并 不是很順當，每個月目標治理卡的填寫或制作好像成了各個部門經(jīng)理的任務或 者說是累贅，總感覺占了他們大部分的時間或者說是鋪張了他們的很多的時間

20、；每個月都是由辦公室督促大家寫目標治理卡；除此之外就是一些部門，例如財務部門的工作每個月的常規(guī)項目占據(jù)全部工作的90%，目標治理卡的內(nèi)容重復性特殊的大；另外一些行政部門的工作暫時性的特殊的多，每一個月之前很難確定他們的目標治理卡該公司的目標治理按如下幾個步驟執(zhí)行：1、目標的制定；前一財年末公司總經(jīng)理在職工大會上作總結(jié)報告是向全體職工講明下一財年的大體的工作目標； 財年初的部門經(jīng)理睬議上總經(jīng)理和副總經(jīng)理、 各部門經(jīng)理爭論協(xié)商確定該財年的目標； 每個部門在前一個月的 25 日之前確定出下一個月的工作目標， 并以目標治理卡的形式報告給總經(jīng)理， 總經(jīng)理辦公室留存一份， 本部門留存一份； 目標分別為各個

21、工作的權重以及完成的質(zhì)量與效率，由權重、質(zhì)量和效率共同來打算； 最終由總經(jīng)理審批， 經(jīng)批閱以后方可作為部門的工作最終得分；各個部門的目標確定以后， 由部門經(jīng)理依據(jù)部門內(nèi)部的詳細的崗位職責以及內(nèi)部分工協(xié)作情形進行安排；2、目標的實施；目標的實施過程主要采納監(jiān)督、 督促并和諧的方式， 每個月月中由總經(jīng)理辦公室主任與人力資源部績效主管共同或是分別到各個部門詢問或是明白目標進行的情形， 直接與各部門的負責人溝通， 在這個過程中明白到哪些項目進行到什么地步，哪些項目沒有按規(guī)定的時間、質(zhì)量完成，為什么沒有完成，并督促其完成項目；3、目標結(jié)果的評定與運用；目標治理卡第一由各部門的負責人自評， 自評過程受人力

22、資源部與辦公室的監(jiān)督，最終報總經(jīng)理審批， 總經(jīng)理依據(jù)每個月各部門的工作情形， 對目標治理卡進行相應的調(diào)整以及自評的調(diào)整； 目標治理卡， 最終以考評得分的形式作為部門負責人的月考評分數(shù)，部門的員工的月考評分數(shù)的一部分來源于部門目標治理卡；這些考評分數(shù)作為月工資的發(fā)放的主要依據(jù)之一；在最近部門領導人大多數(shù)反映不情愿每個月填寫目標治理卡，認為這沒有必要，但是明顯的在執(zhí)行過程中，部門員工能夠明白到本月自己應當完成的項目， 而且每一個項目應當?shù)绞裁礃拥某潭仁亲钔晟频模?仍有在最近的一次與部門員工的座談中明白到有的部門員工對本部門的目標治理卡不是很明確，其中的緣由主要就是部門的辦公環(huán)境不答應把目標治理卡張

23、貼出來（個別的部門），假如領導每個月不對本部門員工說明明白， 他們根本就不知道他們的工作目標是什么， 只是每個月領導叫干什么就干什么， 顯得很被動可是部門領導如今不情愿作目標治理這一塊， 而且有肯定數(shù)目的員工也不明白目標治理分解到他們那里的應當是什么；目前人力資源部人數(shù)有限， 而且各司其職； 面對以上存在的問題， 該公司人力資源部應當怎樣處理 .問題分析從這個案例中給出的信息來看， 從這個案例中給出的信息來看， 該公司的目標治理體系其實仍是比較完善的，那么，為什么仍會顯現(xiàn)案例中的問題呢.一是目標治理沒有同公司的進展戰(zhàn)略結(jié)合起來， 應有階段性目標和中長期目標， 使得目標治理缺乏層次感； 二是溝通

24、不準時， 目標治理沒有得到公司上下的認同；三是目標治理內(nèi)容過于重復復雜， 沒有結(jié)合部門的特點制定， 有單純?yōu)楦隳繕酥卫碇?；四是沒有進行動態(tài)治理，準時調(diào)整目標治理內(nèi)容和進行成效評估；而問題的關鍵在于目標治理工作并沒有精細化， 公司缺乏目標治理體系的執(zhí)行力； 先來看看部門經(jīng)理不愿填寫目標治理卡的問題，主要有三種緣由導致這種情形： 填卡太麻煩，重復性的問題鋪張了時間；針對這一問題，可以抽出每個崗位例行性的工作， 這些工作在短時間內(nèi)不會有很大的變化， 將其記入崗位職責說明書中去， 考核時同樣有據(jù)可依； 而對于各個崗位制造性的工作我們才記入目標治理卡；對于戰(zhàn)略性的目標考核時間可以略微拉長一些, 假如有

25、條件的話公司可以定制一套目標治理信息系統(tǒng)，這樣可以更加簡便填寫；與過去的治理方式發(fā)生沖突； 很多經(jīng)理人已經(jīng)習慣了憑記性做事， 他們在業(yè)務不多的時候往往喜愛把方案放在腦子里, 然后想到了就去做，可是在公司業(yè)務擴張的時候 , 公司應開展目標治理就會有一種參與感，對目標治理也就不那么反感； 不愿給自己加壓 , 這種明確的目標遭到四周人懷疑其才能； 對于這種推卸挑戰(zhàn)和壓力的情形， 公司確定不能手軟， 應更加細致地推行目標治理， 加大獎懲的力度，當然仍是以嘉獎為主， 同時賜予情愿提高自己治理才能的經(jīng)理一些必要的才能培訓， 剔除拒由于各個部門在工不接受目標治理方法的經(jīng)理，從而達到嘉獎進步者、懲處保守者，分

26、化反對派的成效；另外，員工工作被動的情形主要有以下兩點緣由： 沒有目標共識， 員工不明白上司和本部門的目標是什么； 我們可以通過月底目標爭論小組的形式， 讓員工充分和上司溝通，達成一樣的目標；業(yè)務流程不清晰， 員工不知道自己的工作范疇； 這是一個與目標治理沒有什么關系的問題， 它涉及到崗位職責說明書的細化問題， 假如每一個員工知道哪些工作是自己的分內(nèi)事情，他們就不會埋怨上司交給的工作了；解決方法由于各個部門在工作內(nèi)容、運作方式、職責的不同，因此，在制定目標時，要結(jié)合部門工作特點， 分別規(guī)定不同的權重； 財務部門側(cè)重于搞好預算和掌握成本，準時向決策部門供應財務數(shù)據(jù)， 防止財務數(shù)據(jù)失控； 市場部門

27、側(cè)重于產(chǎn)品的推廣、市場調(diào)查、顧客中意度調(diào)查和向生產(chǎn)技術部門反饋顧客認同的產(chǎn)品設計等 內(nèi)容；行政部門側(cè)重于公司治理運作的效率、 員工中意度、 公司內(nèi)部規(guī)章制度建設等內(nèi)容；需要指出的是目標治理應兼顧公司整體績效并依據(jù)市場等因素的變化 準時調(diào)整；a、人力資源部門從現(xiàn)實動身， 仔細開展目標治理的培訓工作， 讓部門領導、員工真正地熟悉到目標治理的真正意義；b、制定各部門、各崗位工作指導書，明確規(guī)定崗位的職責、權限、工作量、要達到的工作效率，規(guī)定差錯率等一些詳細量化的目標；詳細實施中；c、部門治理者要組織部門月度例會，把部門的目標詳細分解到個人，讓員工明白這個月自己要做到什么，怎樣做才是達到目標，才是最好

28、；d、可以讓員工先自評，讓其自己學問這個月學問哪些已達到目標，哪些未達到，下月如何改進， 后部門治理者再依據(jù)其詳細工作情形進行測評，得到詳細分數(shù)；這樣可以讓員工明白優(yōu)缺點，也可以防止部門治理者的主觀武斷；e、可由其它部門來評寫某一個部門某一個崗位的目標治理卡，從而與各部門間的標準相適應；既然財務、市場、行政等部門在工作內(nèi)容、方式方面大不相同，那該如何針對不同部門的職能特點設計目標治理卡.財務的目標： 假如企業(yè)的財務基礎平臺好， 人員素養(yǎng)較高， 設立目標時可考慮財務分析報告的水平，對經(jīng)營的指導作用和效率問題；市場的目標： 從銷售收入和顧客新增數(shù)入手， 確立區(qū)域內(nèi)一個可比的形象化企業(yè)，以利于員工自

29、己瞄準該目標找到基點；行政的目標：以其服務對象的中意度做為評判目標和標準，前勤是否中意；詳細而言，需要將目標分為程序性與非程序性兩種，程序性目標按年分解，非程序性目標按制定；（1）財務部門程序性工作多，目標應按年度一次性分解，每月的目標治理卡只填非程序性工作即可；（2）市場部門面對的是動蕩的外部環(huán)境，變化快，非程序性工作多，可考 慮年初定一個粗線條的目標框架，z 按月制定詳細分目標，但應考慮用少數(shù)關鍵性指標作為考核的依據(jù)；（3）行政部門事務性工作多，既瑣碎又無常性，應少用量化指標只考慮階段性工作任務，且不必月月填目標治理卡；案例 5：綠豐食品公司是一家銷售額為5 億元人民幣、總部設在北方某大城

30、市的合資食品公司，以生產(chǎn)冰激凌、餅干等食品為主，員工總數(shù)為700 人，外方合作伙伴是一家聞名的國際食品公司；過去4 年來，該公司的業(yè)務始終以平均每年70%以上的速度增長，但同時也面臨著猛烈的國內(nèi)與國際競爭的壓力，其中最大的壓力來自本土企業(yè)的低價競爭；假如不降價，該公司產(chǎn)品的平均價格將比本 土競爭對手高出 40%；為了保持產(chǎn)品的競爭力，該公司準備降低產(chǎn)品價格；然而，假如僅僅實行降低價格手段，利潤率確定會下降，這是公司不愿看到的；因此，降低現(xiàn)有產(chǎn)品的運營成本就成了該公司在降價之后保持競爭力和保護利潤率的一種戰(zhàn)略選擇；但是，公司的高層也意識到，降低價格不是保持競爭力的長期之計，長期勝利的關鍵在于加強

31、新產(chǎn)品的開發(fā)；假如公司能夠連續(xù)不斷地開發(fā)出本地競爭對手不能供應的新產(chǎn)品，那么憑借公司的品牌知名度和顧客忠誠度，仍舊能夠以較高的價格出售產(chǎn)品，保護以往的利潤率；可以說，這家公司的戰(zhàn)略目標是清晰的；它要實現(xiàn)兩個目標：一是提高運營的效率， 詳細做法是把現(xiàn)有產(chǎn)品的運營成本降低20%，以抵消降價對利潤率的影響；二是建立產(chǎn)品領先優(yōu)勢，為此必需至少把新產(chǎn)品的平均開發(fā)周期縮短20%-30%，同時仍要保證新產(chǎn)品的銷售額占到當年產(chǎn)品銷售總額的40%；然而，綠豐食品公司在提出新戰(zhàn)略6 個月后，不管是降低運營成本仍是開發(fā)新產(chǎn)品，都沒有取得多大的成效；運營成本與上一年同期相比，不僅沒有降 低，反而上升了；依據(jù)方案早該推

32、出的新產(chǎn)品，也遲遲不能推出；參考答案：依據(jù)分析，不勝利的主要緣由是該公司沒有建立一個戰(zhàn)略性的績效治理體系；雖然各個部門都制訂了自己的目標， 但是這些目標與公司的戰(zhàn)略聯(lián)系不緊密， 甚至脫節(jié)；同時，該公司對個人的績效治理，仍舊基于傳統(tǒng)的崗位描述，沒有發(fā) 生多大的變化； 比如， 建立產(chǎn)品領先優(yōu)勢并不只是研發(fā)部門的事情，要使這項戰(zhàn)略獲得勝利， 包括銷售部門在內(nèi)的其他各個部門都有責任；然而， 綠豐公司銷售部的關鍵績效指標（ kpi）只有銷售量及回款額百分比；這里，我們找不到衡量新產(chǎn)品銷售額的指標；沒有這方面的kpi，銷售部門就不會留意新產(chǎn)品的銷售和新產(chǎn)品市場信息的收集，更何況業(yè)務的快速成長早就使銷售部門

33、感到資源緊急、 目不暇接了；再來看看綠豐公司銷售人員的 kpi：銷售量、回款額百分比和準時性、每周拜望客戶的數(shù)量；由于連銷售部門都沒有設定新產(chǎn)品銷售方面的kpi，更不盼望在銷售人員的 kpi 清單中發(fā)覺這方面的 kpi 了；然而，銷售人員的參與對于新產(chǎn)品開發(fā)的勝利與否起著特別大的作用，由于他們是公司中離市場最近的人， 對市場的明白也最深；假如沒有銷售人員向研發(fā)和設計部門反饋客戶的需求信息和競 爭對手的動向，那么原本就有很大風險的新產(chǎn)品開發(fā)， 就更加沒有獲勝的把握了；由于綠豐公司銷售人員的kpi 沒有和公司的新產(chǎn)品戰(zhàn)略掛鉤，他們?nèi)韵褚酝粯樱恢匾暲袭a(chǎn)品的銷售； 不用看財務報表我們也能知道， 該

34、公司新產(chǎn)品的銷售不會為其利潤率和銷量作出多大的奉獻；綠豐公司降低運營成本的努力也收效甚微； 降低成本的一個有效手段是改善庫存治理，使庫存保持在正確水平；但是綠豐公司庫存過高，不僅占用了資金， 也造成保管、損壞、保護等方面的多項費用；全部這些成本算下來，總庫存費用 大致占 25%左右的產(chǎn)品成本；進一步分析發(fā)覺，產(chǎn)生高庫存的主要緣由是銷售人員往往給出高于實際數(shù)量 50%以上的銷售猜測； 銷售人員獎金發(fā)放的惟一標準是銷售額，而生產(chǎn)部門獎金發(fā)放的標準是生產(chǎn)成本； 銷售人員擔憂生產(chǎn)部門為降低成本而壓低庫存， 從而導致他們由于庫存不夠而不能準時交貨， 完不成銷售任務并損害客戶關系， 所以在猜測時他們寧可多

35、報； 假如把猜測的精確性也作為一個kpi 加入他們的考核指標中，并且與他們的獎金掛鉤，銷售人員會更加謹慎地對待猜測；此外，生產(chǎn)部門也必需把訂單完成率加入到考核指標中；解決方法；綠豐公司銷售部門的績效指標為例，除財務指標直接由公司目標分解而來外，仍可以考慮設立銷售猜測精確率指標和每月市場分析報告這個指標；設立預測精確率，是為了滿意生產(chǎn)部門的需要；假如猜測精確，就會降低公司的庫存， 從而增加運營效率； 加入市場分析報告， 是為了滿意市場部的需要； 由于銷售部一般是公司中最明白市場的部門， 由它供應的報告應當會比市場部自己收集的信息更精確、相關程度更高；案例 6：龍騰家電公司是華南的一家國營企業(yè)，家

36、電制造和銷售是其主營業(yè)務，去年的銷售額為 5 億元人民幣； 當時這家企業(yè)正在改制， 改制之后必需自負盈虧；假如銷售額達不到 5.5 億元預定目標的 90%，即 4.95 億元人民幣，企業(yè)將陷入嚴峻的財務困境；為了在改制后增強競爭力，提高利潤和銷售額，并且塑造一種以業(yè)績?yōu)閷?向的企業(yè)文化，公司總經(jīng)理期望在改制之前投資一條新的空調(diào)生產(chǎn)線，力爭通 過銷售夏季新產(chǎn)品為公司增加25%的收入，同時他仍打算采納一套新的績效考核和治理體系；今年初，龍騰公司的改制基本完成，新的生產(chǎn)線引進到位，調(diào)試 勝利后即可生產(chǎn)新產(chǎn)品，而新的績效考核和治理體系也旋即啟動；眼看年中考核將至，該公司的銷售副總裁開頭焦急起來，由于他

37、剛剛得知銷售部有可能完不成前半年的主要考核指標；在此之前，他已經(jīng)花了很大力氣 拿到了大批新型空調(diào)的訂單；但是，這批訂貨必需在酷熱天氣到來之前送到客 戶手中；假如不能在 5 月 15 日前發(fā)貨，客戶就有權取消訂單；然而，幾個月來新生產(chǎn)線始終處于調(diào)試階段，很可能不能如期交貨；相比之下，主管生產(chǎn)的副總裁卻顯得猶豫滿志，他的兩項主要考核指標質(zhì)量和產(chǎn)量都完成得特別杰出， 比如次品率比原先降低了近 50%，遠遠超過了設定的目標；對于新產(chǎn)品他不是不關懷，可是假如現(xiàn)在就生產(chǎn)新產(chǎn)品，那么依據(jù)體會機器的停工時間確定會增加，從而導致產(chǎn)量下降；此外，新產(chǎn)品質(zhì)量達標也是一個費時費勁的過程，搞不好會顧此失彼，導致次品率上

38、升；年中考核立刻就開頭了，他打算等考核后再著手完成新產(chǎn)品的生產(chǎn)任務；公司的財務兼行政副總裁日子也過得不錯；他的績效考核標準之一是縮短應收賬款的賬期；他認為縮短客戶的付款期限是縮短應收賬款賬期的捷徑；原先 的付款期限為 60 天，現(xiàn)在已削減到 30 天；另外，他仍發(fā)出通知：超過新定期限的客戶將不再享受付款寬限期；其實，他也知道這種方法對銷售不利，但銷 售不是他的考慮重點；他關懷的只是為公司盡快收回貨款，削減利息成本，因 為在新的績效評估系統(tǒng)中這才是他的kpi；診斷分析不難看出， 龍騰家電公司的銷售部和生產(chǎn)部沖突突出， 而且財務部的做法也與銷售部的目標相抵觸； 由于生產(chǎn)部門要把新產(chǎn)品的投產(chǎn)時間推遲

39、到年中績效考評之后， 銷售部門有可能無法按時交貨； 財務部門為了降低利息缺失， 擅自縮短了大客戶的付款期限， 這很可能會招致大客戶的不滿， 甚至投向競爭對手的懷抱；最終的結(jié)果可能是：新產(chǎn)品無法使公司的銷售額增加25%，公司無法達到預定銷售目標的 90%；造成橫向失衡的緣由是由于各方努力的方向不同；各方的努力方向取決于各 方的目標， 而目標歸根究竟是由公司的績效評估體系打算的；單從完成目標的角度上講，各位副總裁的做法無可厚非，真正出問題的是公司新的績效治理系統(tǒng)； 這套系統(tǒng)設定了相互沖突的目標，所以導致各個副總裁的做法相互沖突；雖說從顧全大局上講，至少財務副總裁和生產(chǎn)副總裁都交了一份不及格的答卷，

40、可是我們發(fā)覺他們的行為也是情有可原的， 由于盡管公司的 ceo和董事會對公司的戰(zhàn)略一清二楚， 但是 ceo以下的中高層經(jīng)理們對戰(zhàn)略沒有統(tǒng)一的熟悉； 此外，詳細負責實施新績效考核體系的人力資源部門對ceo的戰(zhàn)略也不甚了了， 因此在設計新的績效考核體系時沒有考慮考核與戰(zhàn)略要保持一樣；這種與戰(zhàn)略不一樣的績效考核系統(tǒng)， 在無形中加大了部門之間的摩擦， 使整個組織處于散架狀況；橫向失衡不是孤立的現(xiàn)象， 由于問題的根本緣由都是企業(yè)的績效治理系統(tǒng)與戰(zhàn)略脫節(jié)； 要解決這兩個問題， 就必需從企業(yè)的戰(zhàn)略動身， 把企業(yè)的戰(zhàn)略傳達到各級單位直至個人， 并且嚴格依據(jù)戰(zhàn)略設定目標、 衡量工作進展的指標以及在某段時間內(nèi)要達

41、到的指標值； 也就是說， 績效治理體系應當與戰(zhàn)略治理體系緊密結(jié)合起來；要使企業(yè)變成以戰(zhàn)略為中心的組織， 第一要做到的是提高戰(zhàn)略的透亮度， 即要讓公司的每位員工都清晰地知道公司將來的目標是什么，以及公司準備如何實現(xiàn)這個目標；在龍騰公司的案例中， 據(jù)明白，公司的幾位高層領導都不太明白ceo的戰(zhàn)略， 這說明該公司的戰(zhàn)略幾乎沒有透亮度， 而這種情形在“一把手說了算”的傳統(tǒng)的國營企業(yè)中特別普遍； 提高公司戰(zhàn)略透亮度的一個有效方法是， 在公司制訂戰(zhàn)略時讓全部高層治理人員參與； 越早讓這些人員參與， 他們對戰(zhàn)略以及平穩(wěn)計分卡項目的支持力度也會越大； 很難想像， 一個感覺自己像局外人的副總裁會有熱忱支持別人制

42、訂的戰(zhàn)略；案例 7某公司為一家主要從事 it 產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供應商，成立 8 年來銷售業(yè)績始終節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也快速擴大到了數(shù)百人；然而公司的銷售隊伍在去年顯現(xiàn)了動蕩，一股不滿的心情開頭擴散，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開頭下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，制定銷售人員的薪酬鼓勵方案；這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務員既可以賣大型設備，也可以賣小型設備；后來，公司對銷售部進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個銷 售團隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項目和小型設備兩個銷售團 隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群；但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部 門的工資獎金方案

43、沒有跟著調(diào)整，仍舊沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額 按肯定百分比作為提成返仍給業(yè)務員；這種做法，看似是不偏不向，特別透亮， 但沒能起到應有的鼓勵作用，造成兩部門之間的沖突，于是顯現(xiàn)了上面講到的 現(xiàn)象；診斷分析這種安排機制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象詳細有：一、對于大型通信設備的銷售， 產(chǎn)品成本很難界定， 無法清晰合理地確定返點數(shù)；同時，很多時候由于競爭猛烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設備銷售 往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點；二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設備銷售周期長， 有時長達一兩年，客戶常常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定；周期過短，公司看不見 利潤，無從回報銷售人員；周期過

44、長，考核前期銷售人員工作松散，常常找不到 訂單；三、大型設備成交額很大， 業(yè)務員的銷售提成遠遠高于小型設備的銷售，這導致小型設備的業(yè)務員心理不平穩(wěn)， 感到自己無法得到更高的收入， 公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開頭變得消極；四、大型項目一般是團隊合作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領導，需要公 司其他部門緊密協(xié)作， 如何將利潤分給全部參與項目的人， 安排原就是什么， 這些問題都是銷售返點模式難以回答的；通過對以上問題的分析， 這個公司設計了一套量身定做的工資獎金方案；首先，對兩個銷售團隊重新進行職責定位， 分別撰寫部門職責和崗位職責， 明確工作分工，保證其他部門的協(xié)作和支持，同時對基本工資進行了

45、不同幅度的調(diào)整； 然后，將兩個團隊工資安排體系完全分開， 即為兩個團隊分別設計一套完整的自成一體的工資獎金方案： 小型設備銷售實行以成本利潤為基礎的返點模式，而大型項目實行的是以目標績效為基礎的年薪制； 小型設備實行個人鼓勵， 而大型設備實行團隊鼓勵； 小型設備考核周期為季度考核， 大型設備是以項目為周期的考核；最終，依據(jù)兩類設備的特點，為銷售人員設計不同的才能要求；一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整， 往往會帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、 績效目標的變化； 工資獎金的變化， 應為公司戰(zhàn)略和新的治理模式服務； 在我們試行新的薪酬鼓勵方案時，常常聽到很多埋怨， 反對的聲音不絕于耳； 要保證一個新的銷售人員薪酬鼓勵政策的

46、順當執(zhí)行，應當考慮下面的幾個方面：a、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜；b、業(yè)務指標設計合理，確保指標可控，可以實現(xiàn)和簡潔操作；c、留意對新政策的溝通，使上下級懂得支持新政策；d、工資鼓勵政策不宜常常變化，特殊是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)案例 8：張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師，自1995 年進入公司以來，表現(xiàn)特別杰出，每每接到任務時總能在規(guī)定時間內(nèi)按要求完成，并常常受到客戶方的夸獎；在項目進行時仍常常主動提出建議，調(diào)整方案，縮短開發(fā)周期，節(jié) 約開發(fā)成本；但在最近的幾個月里情形發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地接受任 務了，同時幾個他負責的開發(fā)項目均未能按客戶

47、要求完成，工作績效明顯下降；開發(fā)部新任經(jīng)理方某依據(jù)體會判定導致張某業(yè)績下降的緣由是學問結(jié)構(gòu)老化， 不再能勝任現(xiàn)在的工作崗位了；立刻向人力資源部提交了關于部門人員培訓 需求的申請，期望人力資源部能盡快支配張某參與相關的業(yè)務學問培訓，讓張某開闊一下思路； hr部門接到申請后，在當月即支配張某參與了一個為期一周的關于編程方面的培訓、研討會；一周終止回到公司后，狀況沒有顯現(xiàn)任何改 變；假如你是公司人力資源經(jīng)理，你將怎么樣進行解決？人力資源部主動與張工進行了面對面的溝通， 發(fā)覺了問題的關鍵； 張工工作績效下降的關鍵是對新上任的方經(jīng)理的領導方法不中意，同時認為自己是公司的老員工，不論是工作才能仍是技術才能

48、都可以勝任部門經(jīng)理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機會；其實導致張工工作績效下降的真正緣由是：a 與新任經(jīng)理的關系不太融洽； b認為自己沒有得到晉升的機會，而不是由于學問結(jié)構(gòu)的老化；當績效顯現(xiàn)問題時， 我們不能簡潔地認為是缺乏培訓的結(jié)果， 應當深化明白其真正的緣由； 其實導致績效下降的緣由有三個方面： a. 由于組織結(jié)構(gòu)設置、 內(nèi)部流程等方面存在問題； b. 員工與上級的關系、 工作地點或環(huán)境發(fā)生變化等； c.崗位或工作內(nèi)容發(fā)生變化，態(tài)度、學問或技巧沒能適應轉(zhuǎn)變；所以，人力資源部門的人員需要做出必要的判定后，方能撥云見日；案例 9：某企業(yè)集團聘請聘請專家為其下屬百貨公司選拔總經(jīng)理；在最終階段，聘

49、請專家對一路過關的四位候選者使用了情形面試的方法；四位候選者被支配同時觀看一段錄像，錄像內(nèi)容如下：畫面出現(xiàn)一座小城市，畫外音告知這是一個中等發(fā)達程度的小縣城；鏡頭聚焦于一家百貨商場，時間顯示當時是上午9 時 30 分；這時，商場的正門入口處顯現(xiàn)了一位身高 1 米 80 左右、穿皮夾克的年輕小伙子；他走進商場，徑直走向日用品柜臺；柜臺里是一位三十歲出頭的女售貨員；小伙子向女售貨員說：“拿包牙膏；”女售貨員問：“什么牌子？”“中華牌；”小伙子答道；女售貨員說：“三塊八毛”小伙子掏出錢包，取出一張一百元的人民幣，女售貨元找給他 96 元 2 角；然后，小伙子將錢和牙膏收好，走出了商場；畫面重新回到了

50、百貨商場正門，時間顯示是上午10 時整；這時，一位身高1 米65 左右、穿筆挺西裝的小伙子顯現(xiàn)在門口，并徑直向日用品柜臺走去；“同志， 要點什么？”女售貨員問道；“一支牙刷；”小伙子答道；“什么牌子？”女售貨員接著問；小伙子用手指了其中的一種；女售貨員說：“兩塊八毛錢；” 小伙子掏出錢包，取出一張十元的人民幣遞給了女售貨員；女售貨員給小伙子一只牙刷并找回 7 元 2 角錢；然而，小伙子突然說：“同志，你找錯錢了，我給你的是一百塊錢“你給我的明明是十塊錢呀！”女售貨員驚訝地說道； “我給你的就是一百塊錢，趕快給我找錢，我仍有事情要做！”小伙子提高了嗓門，語氣也相當嚴格；女售貨員急了，聲音也提高了

51、八度：“你這人怎么不講理呢？你明明給的是十塊錢，為什么偏要說是一百元呢？你想坑人啊？”這時，日用柜臺邊已經(jīng)聚攏了十幾位買東西的顧客看喧鬧；這位小伙子好像實在難以容忍了，向整個人群說道： 大伙都瞧瞧，這是什么服務態(tài)度！你們經(jīng)理呢？我要找你們經(jīng)理；說來也巧，百貨商場的總經(jīng)理正好從樓上下來，看到這邊有人圍觀，便走了過來；總經(jīng)理看上去是一位二十八、九歲的年輕人；“怎么回事？”總經(jīng)理問道； 女售貨員看到總經(jīng)理來了，像來了救兵一樣，立刻委屈地向總經(jīng)理告狀：“經(jīng)理，這個人太不講理了， 他明明給我的是一張十塊錢， 硬說是一張一百塊錢；” 經(jīng)理見她焦急的樣子，立刻勸慰她說：“張姐，別焦急，漸漸講，他買了什么？

52、你有沒有收一百塊錢一張的人民幣？”這位被總經(jīng)理稱為 張姐 的女售貨員心情好像安靜了些； 他買的是牙膏，嗷； ；不，他買的是牙刷；對了我想起來了，今日，我沒收幾張一百塊錢的人民幣，有一位高個兒給了我一百塊錢，他買的是牙膏；這個人給我的就是十塊錢； 總經(jīng)理聽了張姐的話，眉頭有些舒展，轉(zhuǎn)身走向人群中那位身高 1 米 65 左右的小伙子，很有禮貌地說道： 很不好意思顯現(xiàn)了這種事情；您能告知我事情的真實情形嗎？ 小伙子也好像復原了安靜，同樣有禮貌地堅持自己付給女售貨員的是一張一百塊錢，是女售化員將錢找錯了；這時總經(jīng)理環(huán)視了一下人群，然后將視線定格在這位小伙子身上，連續(xù)有禮貌地說： 這位先生，依據(jù)我對這位

53、售貨員的明白，她不是說謊和不負責任的人，但是我同樣信任您也不是那種找茬的人；所以為了更好地將事情弄清晰，我可否問您一個問題？ 什么問題 小伙子問道； 您說您拿的是一張一百塊錢，請問您有證據(jù)嗎？ 總經(jīng)理問道；小伙子的眼睛一亮，立刻提高了嗓門說： 證據(jù)？仍要什么證據(jù)？不過我想起來了，昨天我算帳的時候，順手在這張錢的主席像一面的右上角用圓珠筆寫了2888 四個數(shù)字 ；你們可以找一下； 總經(jīng)理立刻囑咐張姐在收銀柜中查找，果真找到了一張主席像一面用圓珠筆寫2888 的一百塊錢紙幣；這時，小伙子來了精神，沖著人群高喊： 那就是我剛才給的一百塊錢，那個 2888 就是我寫的；不信，可以驗筆跡； 人群開頭騷動

54、， 顧客們明顯表示出對商場的不滿；鏡頭在人群、小伙子、張姐和總經(jīng)理之間切換的臉上；這時錄像終止，并在屏幕上彈出兩個問題：1. 假如您是該百貨商場的總經(jīng)理，您將如何應對當時的局面.2. 作為總經(jīng)理，您將如何善后 .四位候選者被要求預備 10 分鐘，然后分別向?qū)＜医M陳述自己的答案，時間不超過 5 分鐘；請問：什么是情形面試？.假如你是人力資源經(jīng)理， 你如何評判聘請專家供應的這個情形面試題的質(zhì)量？ 案例分析情形面試應用于人才選拔是基于心理學家勒溫的聞名公式：b=fp e；這個公式的意思是說：一個人的行為 behavior是其人格或個性 personality與其當時所處情形或環(huán)境 environme

55、nt的函數(shù)；換句話說，候選者面試時的表現(xiàn) 是由他們自身的素養(yǎng)和當時面對的情形共同打算的；假如考官能夠恰當?shù)靥暨x情形并保證情形對不同候選者的一樣性，那么，不僅可以誘發(fā)候選者的相應行為， 而且能夠說明候選者行為的不同是由其素養(yǎng)不同所致；本案例中的情形面試旨在選拔集團公司下屬的百貨公司總經(jīng)理，挑選錄像情形特別恰當， 同時由于四位候選者同時觀看錄像且問題一樣， 因此整個選拔程序的設計是公正合理的； 第一個問題的設置在于考察候選者的快速決策才能，由于答應他們有10 分鐘的預備， 因此也檢驗他們對問題分析的深度； 其次個問題的設置就在于考察他們將突發(fā)大事與治理制度相關聯(lián)的才能；a候選者答案的大意是： 他第

56、一向那位小伙子賠禮， 承認他的下屬工作失誤， 然后當眾批判女售貨員，并如數(shù)找給小伙子 97 元 2 角；這樣做的理由是， 90 多塊錢是小事，影響正常營業(yè)、損害公司形象是大事；大事連續(xù)的時間越長，對百貨公司越不利； 至于女售貨員所受到的委屈， 可以在事后進行心理上的安撫； b候選者答案的大意是： 她第一懇切地向那位小伙子和在場的顧客賠禮，由于她手下的員工出言不遜，冒犯了顧客；她也主見要將97 元 2 角錢當場如數(shù)找給小伙子，但并不是承認自己的員工搞錯了，而是奉行顧客永久是對的 這一理念；并向在場的顧客承諾將連續(xù)追查此事， 如確系售貨員失誤要從嚴懲罰， 同時向顧客當事人承認錯誤和賠償；另外，她仍

57、懇切地要求小伙子為協(xié)作百貨公司的工作， 留下聯(lián)系方式；c 候選者答案的大意是：他認為只要他在那位小伙子耳邊說上兩句話就行了；他的話是 哥兒們，請跟我到后面看一看，我們有內(nèi)部錄像系統(tǒng)； 他的理由是，整個大事明顯是欺詐，應付欺詐的手段就可以以毒攻毒，讓其知難而退；d 候選者答案的大意是：他要當眾揭穿“騙子”的伎倆，并與公安部門相協(xié)作對之進行打擊； 他第一私下囑咐保安人員報警， 然后向小伙子發(fā)問： 您確定您支付的是一百塊錢，而不是十塊錢，是嗎. 得到認可后進行推理： 既然您支付的是一百塊錢，上面又寫有 2888，那么這張錢上應當有您的指紋；既然您沒有支付十元錢，那么，收銀柜內(nèi)今日收到的全部十元紙幣上就不會有您的指紋； 假如經(jīng)查證有一張十元紙幣上有您的新奇的指紋，又如何說明呢.假如你是人力資源經(jīng)理，你如何評判上面4 為候選人的回答？誰適合做總經(jīng)理呢？候選者的優(yōu)點在于能夠從公司大局動身， 分清輕重緩急， 具備作為公司總經(jīng)理的基本思維素養(yǎng)；但是，其詳細做法究竟是委曲求全，且有向不法行為低頭之嫌； b候選者的優(yōu)