主要關(guān)鍵指標(biāo)考核法上傳.doc

1、KPI 是什么意思？2011-04-13 21:30碧綠屏風(fēng)|分類：語言學(xué)|瀏覽 115623 次分享到：2011-04-13 21:32提問者采納KPI 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(Key Performance Indicator,KPI),新聞網(wǎng)頁貼吧知道MP3 圖片視頻百科文庫幫助設(shè)置 首頁 自然 文化 地理 歷史 生活 社會(huì) 藝術(shù) 人物 經(jīng)濟(jì) 科學(xué) 體育 核心用戶 五周年 NBAKPI百科名片關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法(Key Performance Indicator ，KPI)，它把對(duì)績(jī)效的評(píng)估簡(jiǎn)化為對(duì)幾個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)的考核， 將關(guān)鍵指標(biāo)當(dāng)作評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)， 把員工的績(jī)效與關(guān)鍵指標(biāo)作出比較地評(píng)估方法， 在一定程度

2、上可以說是目標(biāo)管理法與帕累托定律的有效結(jié)合。關(guān)鍵指標(biāo)必須符合 SMART 原則：具體 性（ Specific）、 衡量性 (Measurable) 、 可達(dá)性 (Attainable) 、現(xiàn) 實(shí)性 (Realistic) 、 時(shí)限性(Time-based)。目錄簡(jiǎn)介KPI 指標(biāo)體系建立流程要點(diǎn)三類常見的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI 的優(yōu)缺點(diǎn)KPI 體系基本特征KPI 指標(biāo)如何選擇上山型崗位平路型崗位下山型崗位KPI 具體實(shí)例流程因素KPI 設(shè)計(jì)的基本思路KPI 方案的具體制訂KPI 實(shí)施過程中的再改善構(gòu)建 KPI 體系幾大關(guān)鍵點(diǎn)簡(jiǎn)介KPI 指標(biāo)體系建立流程要點(diǎn)三類常見的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI 的優(yōu)缺點(diǎn)KPI

3、 體系基本特征KPI 指標(biāo)如何選擇上山型崗位平路型崗位下山型崗位KPI 具體實(shí)例流程因素 KPI 設(shè)計(jì)的基本思路 KPI 方案的具體制訂 KPI 實(shí)施過程中的再改善構(gòu)建 KPI 體系幾大關(guān)鍵點(diǎn)展開 編輯本段簡(jiǎn)介KPI 績(jī)效管理1.Key Performance Indicators關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)過程是勞動(dòng)者運(yùn)用勞動(dòng)工具改變勞動(dòng)對(duì)象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個(gè)基本要素（勞動(dòng)力、勞動(dòng)資料、勞動(dòng)對(duì)象）中，勞動(dòng)力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計(jì)、分析、預(yù)測(cè)勞動(dòng)生產(chǎn)力指標(biāo)，對(duì)于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)比較鮮明， 易于做出評(píng)估。它的缺點(diǎn)是對(duì)簡(jiǎn)單的工作制

4、定標(biāo)準(zhǔn)難度較大；缺乏一定的定量性；績(jī)效指標(biāo)只是一些關(guān)鍵的指標(biāo)，對(duì)于其他內(nèi)容缺少一定的評(píng)估，應(yīng)當(dāng)適當(dāng)?shù)淖⒁?。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理-“二八原理 ”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著 “20/80 ”規(guī)律，的即 20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理 ”同樣適用， 即 80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住 20%的關(guān)鍵行為， 對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。2.KPI(Key PerformanceIndicator, 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) )企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI：Key Performance Indicator) 是通過

5、對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI 可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)， 明確部門人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的 KPI 體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。確定關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)有一個(gè)重要的SMART原則。SMART是 5 個(gè)英文單詞首字母的縮寫：S 代表具體 (Specific)，指績(jī)效考核要切中特定的工作指標(biāo)， 不能籠統(tǒng)；M 代表可度量 (Measurable) ，指績(jī)效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲

6、得的；A 代表可實(shí)現(xiàn) (Attainable) ，指績(jī)效指標(biāo)在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表相關(guān)性 (Relevant)，指是指年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的設(shè)定必須與預(yù)算責(zé)任單位的職責(zé)緊密相關(guān)，它是預(yù)算管理部門、 預(yù)算執(zhí)行部門和公司管理層經(jīng)過反復(fù)分析、研究、協(xié)商的結(jié)果，必須經(jīng)過他們的共同認(rèn)可和承諾。T代表有時(shí)限 (Time-bound) ，注重完成績(jī)效指標(biāo)的特定期限。編輯本段 KPI 指標(biāo)體系建立流程KPI 指標(biāo)的提取，可以 “十字對(duì)焦、職責(zé)修正”一句話概括。但在具體的操作過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目標(biāo)分解、橫向結(jié)合業(yè)務(wù)流程 “十 ”字提取， 也不是一件非常容易的事情。分

7、解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分析并建立各子目標(biāo)與主要業(yè)務(wù)流程的聯(lián)系。企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)在通常情況下均可以分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)，而這些支持性的更為具體的子目標(biāo)本身需要企業(yè)的某些主要業(yè)務(wù)流程的支持才能在一定程度上達(dá)成。因此，在本環(huán)節(jié)上需要完成以下工作：(1)確定各支持性業(yè)務(wù)流程目標(biāo)。在確認(rèn)對(duì)各戰(zhàn)略子目標(biāo)的支持性業(yè)務(wù)流程后， 需要進(jìn)一步確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程在支持戰(zhàn)略子目標(biāo)達(dá)成的前提下流程本身的總目標(biāo)，并運(yùn)用九宮圖的方式進(jìn)一步確認(rèn)流程總目標(biāo)在不同維度上的詳細(xì)分解內(nèi)容。(2)確認(rèn)各業(yè)務(wù)流程與各職能部門的聯(lián)系。本環(huán)節(jié)通過九宮圖的方式建立流程與工作職能之間的關(guān)聯(lián)，從而在更微觀的部門層面建立流程、職能與指標(biāo)之間的關(guān)聯(lián)，

8、 為企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)和部門績(jī)效指標(biāo)建立聯(lián)系。(3) 部門級(jí) KPI 指標(biāo)的提取。 在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來的流程重點(diǎn)、部門職責(zé)之間的聯(lián)系中提取部門級(jí)的KPI指標(biāo)。(4)目標(biāo)、流程、職能、職位目標(biāo)的統(tǒng)一。根據(jù)部門KPI、業(yè)務(wù)流程以及確定的各職位職責(zé)，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位的統(tǒng)一。其主要內(nèi)容包括：一）勞動(dòng)力數(shù)量指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。A按工作崗位分勞動(dòng)力指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。1工人：基本生產(chǎn)工人的（直接從事產(chǎn)品制造的工人）、輔助生產(chǎn)工人（從事各種輔助性工作）2學(xué)徒：指在熟練工指導(dǎo)下，在生產(chǎn)勞動(dòng)中學(xué)習(xí)生產(chǎn)技術(shù)，享受徒工待遇的人員；3營(yíng)銷人員：指直接從事產(chǎn)品銷售的有關(guān)人員；4管理人員：指在企業(yè)組織機(jī)構(gòu)及

9、生產(chǎn)車間從事行政、生產(chǎn)、經(jīng)濟(jì)管理工作的人員；5工程技術(shù)人員： 指擔(dān)負(fù)工程技術(shù)工作并具有工程技術(shù)能力并具有大專以上學(xué)歷的人員；KPI考核的三大內(nèi)容：月度工作計(jì)劃考核表一個(gè)月只需 7 天，日常管理工作就輕松完成；員工綜合素質(zhì)能力考核表有助于主管權(quán)威的樹立；知識(shí)管理防錯(cuò)提醒單避免員工重復(fù)犯錯(cuò)。設(shè)立 KPI 管理目標(biāo)的最有效技巧SMART 法則；KPI 績(jī)效管理的精髓20/80 原則的活用， 抓大放?。粏T工的考核指標(biāo)該定多高？目標(biāo)值 =基準(zhǔn)值 +勉強(qiáng)值；考核指標(biāo)不易量化的職位如何考核？掌握 5 個(gè)關(guān)鍵詞 QCDMS 任何職位的考核不再是難題；員工希望考核指標(biāo)越低越好，老板的愿望則正相反。如何使雙方達(dá)成

10、共識(shí)？懇談的藝術(shù)；導(dǎo)入 KPI，企業(yè)不再怕骨干會(huì)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖走大智若愚，扮豬吃老虎；在 KPI 管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手；KPI 如何發(fā)現(xiàn)管理中的盲點(diǎn)，降低成本，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力IE 合理化提案，發(fā)動(dòng)全員挖寶；企業(yè)導(dǎo)入 KPI失敗的原因 老板的決心和霸氣不足，目標(biāo)值的設(shè)定不正確，沒有獎(jiǎng)到心動(dòng)、扣到心痛；績(jī)效考核指標(biāo)與員工收入該如何掛鉤工資的40%與績(jī)效考核掛鉤。員工凡事推三阻四，主管束手無策。員工說的比唱的好聽， 但工作效率低落， 而團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力普遍不足。員工一味要求高薪， 主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度員工事不關(guān)己， 高高掛起，企業(yè)怎能發(fā)展？老板期望年銷售額突破800

11、0 萬，員工自訂5000萬，指標(biāo)該如何訂？業(yè)務(wù)骨干跳槽或被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挖墻腳怎么辦？6服務(wù)人員： 指服務(wù)員工生產(chǎn)或間接服務(wù)于生產(chǎn)的人員；7其他人員： 以上六類以外的人員。B員工數(shù)量指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)。1期末人數(shù)。是指報(bào)告期最后一天企業(yè)實(shí)有人數(shù)，屬時(shí)點(diǎn)指標(biāo)。如月、季、年末人數(shù)。2平均人數(shù)。 是指報(bào)告期內(nèi)平均每天擁有的勞動(dòng)力人數(shù)，屬序時(shí)平均數(shù)指標(biāo)。 計(jì)算公式為：月平均人數(shù) = 報(bào)告期內(nèi)每天實(shí)有人數(shù)之和報(bào)告期月日數(shù)或：月平均人數(shù) =（月初人數(shù) +月末人數(shù)） 2季平均人數(shù) =（季內(nèi)各月平均人數(shù)之和）3 年平均人數(shù) =（年內(nèi)各月平均人數(shù)之和） 12 或： =（年內(nèi)各季平均人數(shù)之和）4備注：當(dāng)企業(yè)人數(shù)變動(dòng)個(gè)人的情況下

12、，可采取以上的方法計(jì)算：反之，應(yīng)采取加權(quán)平均數(shù)計(jì)算。C員工人數(shù)變動(dòng)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)1 企業(yè)員工人數(shù)平衡關(guān)系：期初人數(shù)+本期增加人數(shù)=本期減少人數(shù) +期末人數(shù)2 員工變動(dòng)指標(biāo)： 員工變動(dòng)指標(biāo) （ %）=（報(bào)告期員工人數(shù) 基期員工人數(shù)） 100%D員工素質(zhì)指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)1 員工文化素質(zhì)統(tǒng)計(jì)：（實(shí)際培訓(xùn)時(shí)間 參加培訓(xùn)人數(shù)）平均文化程度指標(biāo) = -參加培訓(xùn)累計(jì)人數(shù)（人次）之和E勞動(dòng)時(shí)間利用指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)勞動(dòng)時(shí)間是指員工從事生產(chǎn)勞動(dòng)持續(xù)的時(shí)間，是衡量勞動(dòng)消耗量的尺度，在統(tǒng)計(jì)中通常以 工日 、 工時(shí) 等單位表示。 為了準(zhǔn)確計(jì)算勞 動(dòng)時(shí)間， 用圖剖析勞動(dòng)時(shí)間的構(gòu)成：企業(yè)勞動(dòng)時(shí)間剖析圖：1出勤率。 出勤率反映企業(yè)員工在規(guī)定

13、的工作時(shí)間內(nèi)實(shí)際出勤的程度。計(jì)算公式為：出勤率（ %）= 出勤工日（工時(shí)） 制度工日（工時(shí)） 100%2出勤工日 （工時(shí)） 利用率。反映企業(yè)員工出勤時(shí)間內(nèi)從事與生產(chǎn)有關(guān)活動(dòng)時(shí)間的比重。計(jì)算公式：出勤工日（工時(shí)） 利用率（ %）=制度內(nèi)實(shí)際工日 （工時(shí)）數(shù)出勤工日（工時(shí)）數(shù) 100%3制度工日 （工時(shí)）利用率。 反映制度工作時(shí)間實(shí)際用于生產(chǎn)的程度。其計(jì)算公式為：制度工日（工時(shí)）利用率（ %）=制度內(nèi)實(shí)際工日 （工時(shí)） 數(shù) 制度工日 （工時(shí)） 數(shù) 100%4加班加點(diǎn)比重指標(biāo)和強(qiáng)度指標(biāo)（ 1）加班加點(diǎn)比重指標(biāo)（%） = 加班加點(diǎn)工時(shí)數(shù) 實(shí)際工作工時(shí)數(shù) 100%（ 2）加班加點(diǎn)強(qiáng)度指標(biāo) （ %）= 加

14、班加點(diǎn)工時(shí)數(shù) 制度內(nèi)實(shí)際工作工時(shí)數(shù)100%二）勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)勞動(dòng)生產(chǎn)率是企業(yè)勞動(dòng)者在一定時(shí)期內(nèi)的生產(chǎn)效率，是勞動(dòng)消耗量與生產(chǎn)成果之間對(duì)比關(guān)系的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，是衡量和評(píng)價(jià)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效果的重要指標(biāo)。勞動(dòng)生產(chǎn)率有二種基本表現(xiàn)形式：勞動(dòng)生產(chǎn)率（正指標(biāo)）= 產(chǎn)品產(chǎn)量 / 勞動(dòng)消耗量；勞動(dòng)生產(chǎn)率（逆指標(biāo)） = 勞動(dòng)消耗量 / 產(chǎn)品產(chǎn)量；勞動(dòng)生產(chǎn)率是勞動(dòng)消耗量和產(chǎn)品產(chǎn)量的對(duì)比。產(chǎn)量可用實(shí)物量（或標(biāo)準(zhǔn)實(shí)物產(chǎn)量）、勞動(dòng)產(chǎn)量（定額工時(shí)產(chǎn)量） 、價(jià)值量（總產(chǎn)量、增加值勤）等表示：勞動(dòng)量可用人數(shù)時(shí)間表示。其計(jì)算公式為：1 工人實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率= 報(bào)告期產(chǎn)品生產(chǎn)量報(bào)告期工業(yè)生產(chǎn)工人 （包括學(xué)徒） 平均人數(shù)2 實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)

15、率=報(bào)告期產(chǎn)品生產(chǎn)量 報(bào)告期全部職工平均人靈敏3 員勞動(dòng)生產(chǎn)率（元/ 人） =報(bào)告期工業(yè)總產(chǎn)值（萬元） 報(bào)告期全部職工平均人數(shù)（人）或：報(bào)告期工業(yè)增加值 報(bào)告期全部職工平均人數(shù)三）勞動(dòng)報(bào)酬指標(biāo)的統(tǒng)計(jì)勞動(dòng)報(bào)酬是勞動(dòng)力再生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部做從業(yè)人員的勞動(dòng)報(bào)酬總額稱為從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬。包括：職工工資總額和本企業(yè)其他從業(yè)人員勞動(dòng)報(bào)酬兩部分。其中主要是職工工資總額。A 工資總額。工資總額是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部職工的勞動(dòng)報(bào)酬總額。主要應(yīng)由六個(gè)部分組成。1計(jì)時(shí)工資。 指按計(jì)時(shí)資標(biāo)準(zhǔn)和工作時(shí)間支付給個(gè)人的勞動(dòng)報(bào)酬。2計(jì)件工資。指對(duì)己做的工作按計(jì)件單價(jià)支付的勞

16、動(dòng)報(bào)酬?？煞郑簶?biāo)準(zhǔn)計(jì)件工資和計(jì)件超額工資。3獎(jiǎng)金。指支付給職工的超額報(bào)酬和增收節(jié)支的勞動(dòng)報(bào)酬。4 津貼和補(bǔ)貼。指為了補(bǔ)償或額外的勞動(dòng)消耗和因其他特殊原因支付的勞動(dòng)報(bào)酬。5 加班加點(diǎn)工資。指按規(guī)定支付的加班工資和加點(diǎn)工資。B 平均工資統(tǒng)計(jì)。平均工資是指全部職工在一定時(shí)期同每人平均的工資收入。其計(jì)算公式為：平均工資（元 / 人） =工資總額（元） 職工平均人數(shù)（人）備注：平均工資的統(tǒng)計(jì)，可以按企業(yè)不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營(yíng)銷人員、部門主管人員、工程技術(shù)待分類統(tǒng)計(jì)）計(jì)算，也可以按不同的時(shí)間范圍（月、季、年）計(jì)算。采取何種方法進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，應(yīng)視企業(yè)內(nèi)部核算和管理要求而確定。編輯本段要點(diǎn)建立 K

17、PI 指標(biāo)的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會(huì)議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評(píng)估的重點(diǎn)。 然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級(jí) KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級(jí)KPI 建立部門級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門的 KPI 進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)(技術(shù)、組織、人 )，確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級(jí)的 KPI，以便確定評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。然后，各部門的主管和部門的KPI 人員一起再將KPI 進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI 及各職位的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。這些業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)就是員工考

18、核的要素和依據(jù)。這種對(duì)KPI 體系的建立和測(cè)評(píng)過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對(duì)各部門管理者的績(jī)效管理工作起到很大的促進(jìn)作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。一般來說，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評(píng)價(jià)工作，解決 “評(píng)價(jià)什么 ”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個(gè)指標(biāo)上分別應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評(píng)價(jià)者怎樣做，做多少”的問題。最后，必須對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行審核。比如，審核這樣的一些問題： 多個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)同一個(gè)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)，結(jié)果是否能取得一致？這些指標(biāo)的總和是否可以解釋被評(píng)估者80%以上的工作目標(biāo)？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵

19、績(jī)效指標(biāo)能夠全面、客觀地反映被評(píng)價(jià)對(duì)象的績(jī)效，而且易于操作。每一個(gè)職位都影響某項(xiàng)業(yè)務(wù)流程的一個(gè)過程，或影響過程中的某個(gè)點(diǎn)。在訂立目標(biāo)及進(jìn)行績(jī)效考核時(shí)，應(yīng)考慮職位的任職者是否能控制該指標(biāo)的結(jié)果，如果任職者不能控制， 則該項(xiàng)指標(biāo)就不能作為任職者的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。比如，跨部門的指標(biāo)就不能作為基層員工的考核指標(biāo)，而應(yīng)作為部門主管或更高層主管的考核指標(biāo)?？?jī)效管理是管理雙方就目標(biāo)及如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標(biāo)的依據(jù)來自部門的KPI，部門的 KPI 來自上級(jí)部門的KPI，上級(jí)部門的KPI 來自企業(yè)級(jí) KPI。只有這樣，才能保證每個(gè)職位都是按照企業(yè)要

20、求的方向去努力。善用 KPI考評(píng)企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡(jiǎn)不必要的機(jī)構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。KPI 設(shè)計(jì)的總體思想與基本原則1. 成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初20 世紀(jì)初）簡(jiǎn)單成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段較復(fù)雜成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段2. 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初20世紀(jì)90 年代）以銷售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段3.企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（ 20世紀(jì) 90年代）核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非

21、財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要綜合平衡計(jì)分卡實(shí)際工作中，應(yīng)用KPI 考核的公司很少，因?yàn)楹懿粚?shí)用，管理成本很高。編輯本段三類常見的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)選取關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的出發(fā)點(diǎn)，不在于指標(biāo)本身， 而在于指標(biāo)背后所代表的管理指向。當(dāng)前中國(guó)企業(yè)的普遍特點(diǎn)是， 管理基礎(chǔ)尚不成熟， 發(fā)展戰(zhàn)略尚不清晰； 在此階段，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)現(xiàn)實(shí)管理需要出發(fā)，區(qū)分不同的管理指向，選取相應(yīng)的指標(biāo)。我們發(fā)現(xiàn)，適用于中國(guó)企業(yè)的常見指標(biāo)，通常有如下三類：發(fā)展性指標(biāo)：基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃， 分析支撐企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵成功因素或結(jié)果領(lǐng)域，據(jù)此設(shè)計(jì)發(fā)展性的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。 發(fā)展性指標(biāo)的作用在于，以更為清晰和量化的標(biāo)準(zhǔn)，闡述企業(yè)的戰(zhàn)

22、略意圖，指明企業(yè)經(jīng)營(yíng)的方向與重點(diǎn)。 發(fā)展性指標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，而企業(yè)戰(zhàn)略是一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展和不斷詮釋的過程； 因此，發(fā)展性指標(biāo)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)在于，指標(biāo)是否緊跟企業(yè)戰(zhàn)略的變化，是否對(duì)有效支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。 嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略分析、 及時(shí)的合理調(diào)整， 這是確保發(fā)展性指標(biāo)效度的關(guān)鍵。改善性指標(biāo)：基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)改善的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。中國(guó)的很多企業(yè)，在運(yùn)營(yíng)管理中存在一些 “短板 ”，有很大的改善空間。這些短板雖與企業(yè)戰(zhàn)略無直接關(guān)系，但如不及時(shí)抬升，會(huì)制約企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。比如，某企業(yè)奉行“產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略 ”，產(chǎn)品推向市場(chǎng)的速度很快，但由于技術(shù)支持和服務(wù)跟不上，導(dǎo)致客戶抱怨和流失。因此， 企業(yè)必須針對(duì)自身短板，階段性地重點(diǎn)

23、加以改善。 具體選取改善性指標(biāo)時(shí)，可以從指標(biāo)的波動(dòng)性程度切入，通過與外部標(biāo)桿企業(yè)數(shù)據(jù)進(jìn)行對(duì)照分析，發(fā)現(xiàn)那些波動(dòng)性大、差距也大的指標(biāo)。監(jiān)控性指標(biāo)：基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)保障的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。還有一類指標(biāo)，如安全指數(shù)、質(zhì)量指數(shù)等。其最大的特點(diǎn)是，只能保持，不能惡化。若加以“改善 ”，對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)起不到重要的推動(dòng)作用；若發(fā)生“惡化 ”，則必定嚴(yán)重?fù)p害企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。從本質(zhì)上說， 這類指標(biāo)對(duì)現(xiàn)實(shí)工作牽引性不強(qiáng)，更像是一種 “高壓線 ”。通常采用扣分的方式，即維持現(xiàn)狀屬合格，出現(xiàn)“惡化 ”事件則扣分。編輯本段 KPI 的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)1目標(biāo)明確， 有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)KPI 是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解，通過 KPI指標(biāo)的整

24、合和控制， 使員工績(jī)效行為與企業(yè)目標(biāo)要求的行為相吻合，不至于出現(xiàn)偏差，有利地保證了公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2提出了客戶價(jià)值理念KPI提倡的是為企業(yè)內(nèi)外部客戶價(jià)值實(shí)現(xiàn)的思想， 對(duì)于企業(yè)形成以市場(chǎng)為導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思想是有一定的提升的。3有利于組織利益與個(gè)人利益達(dá)成一致策略性地指標(biāo)分解，使公司戰(zhàn)略目標(biāo)成了個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，員工個(gè)人在實(shí)現(xiàn)個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的同時(shí)，也是在實(shí)現(xiàn)公司總體的戰(zhàn)略目標(biāo)，達(dá)到兩者和諧，公司與員工共贏的結(jié)局。缺點(diǎn)1KPI 指標(biāo)比較難界定KPI 更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)是否真正對(duì)是對(duì)企業(yè)績(jī)效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段， 是很難界定的。2KPI 會(huì)使考核者誤入機(jī)械

25、的考核方式過分地依賴考核指標(biāo)，而沒有考慮人為因素和彈性因素，會(huì)產(chǎn)生一些考核上的爭(zhēng)端和異議。3 KPI并不是針對(duì)所有崗位都適用編輯本段 KPI 體系基本特征關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是對(duì)組織運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征:(1)具有系統(tǒng)性。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)是一個(gè)系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自獨(dú)立的KPI，但是必須由公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持。(2)可控與可管理性。 績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。(3)價(jià)值牽引和導(dǎo)向性。 下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務(wù)的，內(nèi)部客戶的績(jī)效鏈最終體現(xiàn)在為外部客

26、戶的價(jià)值服務(wù)上。編輯本段 KPI 指標(biāo)如何選擇關(guān)鍵指標(biāo)的選取，不同類型的崗位KPI 指標(biāo)選取的重點(diǎn)有所不同上山型崗位上山型崗位一般考核指標(biāo)較少，且存在主流業(yè)績(jī)指標(biāo)，比如業(yè)務(wù)員的銷售指標(biāo)、生產(chǎn)工人的生產(chǎn)件數(shù)指標(biāo)，這些主流業(yè)績(jī)指標(biāo)允許占權(quán)重達(dá)到40%以上。上山型崗位KPI 指標(biāo)選取順序?yàn)椋?1）業(yè)績(jī)生產(chǎn)類指標(biāo)；2）能力指標(biāo)；3）職能類指標(biāo)。平路型崗位平路型崗位工作內(nèi)容較多，權(quán)重較為平均， 所以考核指標(biāo)也較多，單個(gè)指標(biāo)權(quán)重較少超過30%以上。平路型崗位 KPI 指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）職責(zé)、職能類指標(biāo)； 2）勝任力指標(biāo)； 3）工作業(yè)績(jī)指標(biāo)。下山型崗位下山型崗位指標(biāo)往往存在大指標(biāo)和小指標(biāo)，大指標(biāo)內(nèi)有包含若

27、干個(gè)小指標(biāo)，分類較細(xì)。 如會(huì)計(jì)報(bào)稅指標(biāo)又可細(xì)化為報(bào)稅及時(shí)性、報(bào)稅完整性、報(bào)稅差錯(cuò)率等要求。研發(fā)類下山型崗位指標(biāo)還具備一個(gè)特色，即存在流程性指標(biāo)，工作存在先后順序，每月工作重點(diǎn)不同，指標(biāo)及目標(biāo)值變動(dòng)較大。下山型崗位KPI 指標(biāo)選取順序?yàn)椋?）勝任力指標(biāo)；2）業(yè)績(jī)產(chǎn)出指標(biāo)； 3）職能職責(zé)類指標(biāo)。此類順序更多為針對(duì)研發(fā)型下山型崗位。編輯本段 KPI 具體實(shí)例營(yíng)銷類 KPI 考核序號(hào) 指標(biāo) 考核項(xiàng)目指標(biāo)定義功 能 目標(biāo)要求1報(bào)價(jià)及時(shí)性報(bào)價(jià) 一定周期內(nèi)未及時(shí)報(bào)價(jià)的次數(shù)檢測(cè)報(bào)價(jià)及時(shí)性在規(guī)定期限內(nèi)報(bào)價(jià)2報(bào)價(jià)準(zhǔn)確性報(bào)價(jià) 一定周期內(nèi)報(bào)價(jià)出錯(cuò)的次數(shù)檢測(cè)報(bào)價(jià)準(zhǔn)確性一定周期內(nèi)報(bào)價(jià)錯(cuò)誤次數(shù)在 次以下3產(chǎn)品劃分及時(shí)性產(chǎn)品

28、劃分一定周期內(nèi)未及時(shí)進(jìn)行產(chǎn)品劃分的次數(shù)檢測(cè)劃分產(chǎn)品的及時(shí)情況 在規(guī)定期限內(nèi)劃分產(chǎn)品4產(chǎn)品劃分準(zhǔn)確率產(chǎn)品劃分（ 1-產(chǎn)品劃分出錯(cuò)數(shù) / 產(chǎn)品劃分總數(shù)） 100%檢測(cè)劃分產(chǎn)品的準(zhǔn)確情況產(chǎn)品劃分準(zhǔn)確率達(dá)到%5促銷計(jì)劃完成率促銷計(jì)劃（已完成的促銷計(jì)劃數(shù)量/ 促銷計(jì)劃總數(shù)量） 100%檢測(cè)促銷計(jì)劃完成情況一定時(shí)期內(nèi)促銷計(jì)劃完成率達(dá)到%6大客戶開發(fā)量大客戶一定周期內(nèi)大客戶的開發(fā)數(shù)量檢測(cè)開發(fā)大客戶的能力一定周期內(nèi)大客戶開發(fā)數(shù)達(dá)到家7單據(jù)審核正確性單據(jù)審核一定周期內(nèi)審核單據(jù)錯(cuò)誤的次數(shù)檢測(cè)對(duì)于單據(jù)審核的正確性一定周期內(nèi)單據(jù)審核出錯(cuò)次數(shù)在次以下8電話溝通成功率電話溝通（電話邀約（銷售）成功次數(shù)/ 總溝通電話數(shù)） 1