中小商業(yè)銀行營(yíng)銷策略分析.doc

1、中小商業(yè)銀行營(yíng)銷策略分析論文關(guān)鍵詞：中小商業(yè) ; 策略 ; 創(chuàng)新性論文摘要：中小商業(yè)銀行與國(guó)有大銀行、 外資銀行因?yàn)橛兄举|(zhì)不同的特性，因而它在營(yíng)銷策略上也應(yīng)同國(guó)有大銀行、 外資銀行存在一定的差異性， 必須采取一些適合自身發(fā)展的創(chuàng)新性營(yíng)銷策略。1 中小商業(yè)銀行營(yíng)銷存在的問(wèn)題(1) 營(yíng)銷點(diǎn)設(shè)置的盲目跟風(fēng)，單點(diǎn)效益差。目前中小商業(yè)銀行極少考慮整體效率問(wèn)題，通常只是僅僅考察絕對(duì)占有率、 資產(chǎn)規(guī)模、點(diǎn)分布多寡等較為直觀的數(shù)量指標(biāo)，沒(méi)有足夠注重自己的運(yùn)作效益比的提升。 而且通常的考核也只是依據(jù)總量考核，所以中小商業(yè)銀行尤其全國(guó)性股份制商業(yè)銀行紛紛擴(kuò)建自己的點(diǎn)，盲目跟風(fēng)建設(shè)，實(shí)行粗放式的擴(kuò)張， 在諸多銀行

2、已經(jīng)進(jìn)入的城市竟相設(shè)置點(diǎn)。(2) 架構(gòu)設(shè)置傳統(tǒng)，機(jī)構(gòu)運(yùn)行效率低下。中小商業(yè)銀行在機(jī)構(gòu)設(shè)置上要么依據(jù)國(guó)有商業(yè)銀行的機(jī)構(gòu)設(shè)置方法進(jìn)行設(shè)置， 要么根據(jù)臨時(shí)需要設(shè)置機(jī)構(gòu)爾后重疊運(yùn)作，由于不能很好的解決機(jī)構(gòu)設(shè)置中的內(nèi)部溝通問(wèn)題， 致使經(jīng)營(yíng)管理效率低下。(3) 人才引進(jìn)和運(yùn)用方面存在較多問(wèn)題。例如不顧市場(chǎng)需求片面增加一些“國(guó)外專家”的引進(jìn)， 忽視對(duì)本土精通人才的引進(jìn)等， 這都將嚴(yán)重影響經(jīng)營(yíng)管理效率和經(jīng)濟(jì)效益的提高。(4) 產(chǎn)品創(chuàng)新動(dòng)力不足并與市場(chǎng)需求及發(fā)展趨勢(shì)有些脫離。2 存在問(wèn)題的原因分析(1) 中小商業(yè)銀行尚未達(dá)到真正的商業(yè)化， 只經(jīng)歷了不長(zhǎng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)期，其內(nèi)部經(jīng)營(yíng)機(jī)制尚未完全理順， 所有權(quán)人對(duì)經(jīng)

3、營(yíng)管理人員的約束與激勵(lì)機(jī)制還很不完善，致使商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)普遍存長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)與責(zé)任不明確， 經(jīng)營(yíng)行為短期化。因而，不關(guān)心市場(chǎng)營(yíng)銷和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也就自然了。 目前中小商業(yè)銀行業(yè)務(wù)量占的比例不大，其營(yíng)銷意識(shí)的緩慢發(fā)展大大影響了其他商業(yè)銀行體系營(yíng)銷觀念的樹立與策略的實(shí)施。(2) 西方營(yíng)銷管理觀念和策略在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)生活中尚未得到廣泛地重視和運(yùn)用。業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷觀念和策略主要還只是在東南沿海發(fā)達(dá)地區(qū)受到一定重視， 廣大中西部地區(qū)市場(chǎng)基本處于賣方市場(chǎng)， 市場(chǎng)營(yíng)銷觀念淡薄， 即使有，也只是淺層次的廣告、公關(guān)、削價(jià)等策略。上，服務(wù)業(yè)在應(yīng)用營(yíng)銷管理方面要落后于工商業(yè)，因而，在國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)生活中尚未樹立完整的營(yíng)銷理念時(shí)，銀行業(yè)營(yíng)

4、銷觀念自然受，到限制。但是，這一點(diǎn)又是商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中可以主動(dòng)解決的問(wèn)題， 商業(yè)銀行可以從國(guó)孫同業(yè)引進(jìn)先進(jìn)的營(yíng)銷技術(shù)與理念，形成適合自身的銀行營(yíng)銷策略。(3) 我國(guó)商業(yè)銀行尚未形成規(guī)范的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，抑制了營(yíng)銷觀念的應(yīng)用。這主要因?yàn)?，?guó)家對(duì)銀行業(yè)務(wù)活動(dòng)的管理仍然比較嚴(yán)格， 活動(dòng)的市場(chǎng)機(jī)制尚未真正形成，金融業(yè)、銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則和秩序也未形成完整的體系， 致使銀行和其它的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)多以不規(guī)范、 不正當(dāng)?shù)男问竭M(jìn)行， 業(yè)務(wù)的正常創(chuàng)新和營(yíng)銷策略的應(yīng)用自然受到抑制。(4) 在經(jīng)濟(jì)政策開放條件下中小商業(yè)銀行的市場(chǎng)營(yíng)銷應(yīng)該是特色化經(jīng)營(yíng)，中小商業(yè)銀行必須根據(jù)其內(nèi)部條件和外部因素慎重選擇市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略。 根據(jù)改革與發(fā)

5、展的進(jìn)程和國(guó)有商業(yè)銀行、 外資商業(yè)銀行的現(xiàn)狀， 中小商業(yè)銀行應(yīng)在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上實(shí)施特色營(yíng)銷戰(zhàn)略3 中小商業(yè)銀行應(yīng)該采取的一般性營(yíng)銷策略針對(duì)不同客戶群體實(shí)施不同的策略(1) 穩(wěn)定的國(guó)有大中型或集團(tuán)客戶或。這類客戶規(guī)模大，其對(duì)金融業(yè)務(wù)的需求具有批發(fā)的特點(diǎn)。同時(shí)較一般而言，其除了有傳統(tǒng)的存、貸、匯銀行業(yè)務(wù)需求外，還伴隨有資本運(yùn)作、對(duì)外、商人銀行、顧問(wèn)等綜合金融服務(wù)需求。因此，辦理這類客戶的金融業(yè)務(wù)既可獲得規(guī)模效益， 又可獲取中間業(yè)務(wù)收入， 取得綜合收益。但與此同時(shí)，這類客戶的上、 下游分布廣、 時(shí)空跨度大，產(chǎn)品生產(chǎn)周期較長(zhǎng)、資金需求量大， 而且要求銀行提供的服務(wù)必須更加貼身、 靈活。這就要求各中小

6、商業(yè)銀行必須盡快落實(shí)以客戶需求為中心的運(yùn)作機(jī)制，如客戶經(jīng)理制等 ; 提高業(yè)務(wù)人員的綜合素質(zhì)， 要求他們既要具備前臺(tái)業(yè)務(wù)操作技能， 又要具有后臺(tái)管理能力，既要精通金融行業(yè)，又要熟悉產(chǎn)業(yè)狀況，既要知曉銀行業(yè)務(wù)流程，又要了解生產(chǎn)工序環(huán)節(jié)，既要熟悉資金市場(chǎng)的基本原理，又要通曉資本市場(chǎng)的基本運(yùn)作，對(duì)跨學(xué)科的知識(shí)都要有一定的了解。在具體客戶的選擇上要按“有所為有所不為”的原則在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行篩選， 量不在多而在精。 然后加大各銀行總行直接經(jīng)營(yíng)力度，集中有限的資金， 對(duì)擬重點(diǎn)扶持的客戶進(jìn)行合理的投入， 確保用好每筆資金。再輔以科技手段，以絡(luò)結(jié)合點(diǎn)給提供從上游到下游，從外部到內(nèi)部，全流域、多方位的貼身個(gè)性化服

7、務(wù)。在條件許可的情況下，甚至可以與相互參股，以最大限度地密切銀企關(guān)系，發(fā)展培育自身穩(wěn)固健康的客戶群體。(2) 私人銀行業(yè)務(wù)客戶。由于改革開放，我國(guó)經(jīng)濟(jì)快速增長(zhǎng)，國(guó)民收入水平逐年提高，個(gè)人在全國(guó)總金融資產(chǎn)中的比重逐年上升， 而且憑著服務(wù)與技術(shù)的不斷進(jìn)步，該市場(chǎng)潛力巨大的很。 此外個(gè)人對(duì)金融服務(wù)需求日趨多樣化， 個(gè)人消費(fèi)觀念與結(jié)構(gòu)的改變都要求商業(yè)銀行必須提供種類齊全的、 定制性的金融服務(wù)。 如開展各種個(gè)人代收費(fèi)項(xiàng)目， 提供理財(cái)工具和最佳的個(gè)人組合， 獲取較理想的個(gè)人融資等等?？梢哉f(shuō)，市場(chǎng)需求非常旺盛。目前，我國(guó)的私人銀行業(yè)務(wù)還處于起步階段，雖然近兩年取得了引人矚目的發(fā)展，但其規(guī)模、品種、功能還十分

8、有限，是一個(gè)新興的領(lǐng)域，市場(chǎng)空白比較多 ; 尤其是私人銀行業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)較好，不像對(duì)公業(yè)務(wù)，有許多政策保護(hù)著國(guó)有銀行的利益和指定給國(guó)有銀行的大客戶。 私人銀行業(yè)務(wù)是以其服務(wù)的優(yōu)勢(shì)、技術(shù)手段的先進(jìn)、方便、快速、安全而進(jìn)行市場(chǎng)的分配?？梢哉f(shuō)在這個(gè)市場(chǎng)面前， 國(guó)內(nèi)所有的銀行基本是站在同一起跑線上。 這對(duì)規(guī)模較小的中小商業(yè)銀行，無(wú)疑是一個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展的突破口和難得的市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)機(jī)。相關(guān)產(chǎn)品的策略一般的業(yè)產(chǎn)品主要有各種存款、 貸款或開立信用證等， 中小商業(yè)銀行要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地， 必須在做好這些產(chǎn)品整合的同時(shí)， 緊跟市場(chǎng)需求， 向國(guó)際先進(jìn)同業(yè)學(xué)習(xí)，以客戶為中心，以科技手段為先導(dǎo)，為客戶提供貼身化、個(gè)性化

9、的產(chǎn)品，做好市場(chǎng)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、政策創(chuàng)新、工具創(chuàng)新?？梢圆扇∝泿女a(chǎn)品與資本融資產(chǎn)品的連結(jié)， 短期融資產(chǎn)品與長(zhǎng)期融資產(chǎn)品的連結(jié)， 權(quán)益性與資本性投資的連結(jié)， 金融同業(yè)間產(chǎn)品的連結(jié)， 金融產(chǎn)品同產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品的連結(jié)等方式， 不斷推出創(chuàng)新業(yè)務(wù)品種，將中間業(yè)務(wù)、國(guó)際結(jié)算業(yè)務(wù)、商人銀行業(yè)務(wù)、表外業(yè)務(wù)、對(duì)私銀行業(yè)務(wù)作為自身的業(yè)務(wù)特色，建立起自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力和比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。制定價(jià)格策略雖然目前我國(guó)仍然實(shí)行固定價(jià)格或允許在固定價(jià)格上下浮動(dòng)一定比例的金融產(chǎn)品定價(jià)模式， 如：貸款利率、存款利率等。 但人民幣利率自由化是長(zhǎng)期趨勢(shì)，因此適當(dāng)?shù)母鶕?jù)自身的特點(diǎn)調(diào)整某些項(xiàng)目的價(jià)格， 上下浮動(dòng)一定比例來(lái)利于本銀行的業(yè)務(wù)。有利的促銷

10、策略中小商業(yè)銀行， 由于市場(chǎng)影響力較小， 極大地束縛了市場(chǎng)拓展工作， 因此進(jìn)行必要的促銷策略是很有效果的拓展方式。 如在節(jié)假日里或國(guó)家的某項(xiàng)政策出臺(tái)時(shí)立刻進(jìn)行有效的促銷宣傳活動(dòng)， 主要在媒體廣告或室外視覺(jué)廣告上陪合一定的商業(yè)活動(dòng)。各中小商業(yè)銀行應(yīng)進(jìn)一步提高對(duì)促銷工作重要性的認(rèn)識(shí)， 實(shí)際上促銷過(guò)程也是無(wú)形資產(chǎn)的積累過(guò)程， 與銀行現(xiàn)實(shí)的資產(chǎn)、負(fù)債業(yè)務(wù)具有同等的重要性，從可持續(xù)發(fā)展的角度看前者的意義還甚于后者。 因此，此項(xiàng)工作務(wù)必要做到高水準(zhǔn)、高起點(diǎn)、立意新、創(chuàng)意好。4 中小商業(yè)銀行的新性策略(1) 加強(qiáng)本銀行的。一個(gè)前進(jìn)的，必然有一種生機(jī)勃勃、昂揚(yáng)向上的精神;一個(gè)改革的時(shí)代，必然有一種積極健康、開

11、拓奮進(jìn)的推動(dòng)力 ; 一個(gè)發(fā)展的，必然有一種團(tuán)結(jié)拼搏、 不斷創(chuàng)新的文化。 主要是通過(guò)精神和文化的力量， 從的深層規(guī)范的行為，為實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)服務(wù)。 銀行文化建設(shè)只有貫穿到銀行、 經(jīng)營(yíng)管理等的全過(guò)程，才能更有效地促進(jìn)銀行整體素質(zhì)和效益、 效益的提高。從這種意義上來(lái)說(shuō)，銀行文化建設(shè)是實(shí)施文化管理的基本途徑與基本手段。每個(gè)都有屬于自身的文化，國(guó)有商業(yè)銀行和外資銀行的強(qiáng)大壓力下生存的中小商業(yè)銀行要想的發(fā)展好，員工們能上下一心的去工作， 文化是不得不提到的東西。 商業(yè)銀行要根據(jù)自身的地域優(yōu)勢(shì)或是政策優(yōu)勢(shì)來(lái)挖掘文化的潛質(zhì)服務(wù)于自身， 這樣文化的作用才能夠顯現(xiàn)出來(lái)。(2) 重點(diǎn)支持具有良好成長(zhǎng)性的民營(yíng)為突破口，打

12、造自己的市場(chǎng)份額。例如廣東發(fā)展銀行它的營(yíng)銷策略和定位就十分的準(zhǔn)確，在武漢它向20 余家民營(yíng)授信6 億元。當(dāng)其在武漢的分行成立時(shí)，又與湖北田野集團(tuán)、武漢東湖軟件公司、武漢貓人服飾等多家家民營(yíng)， 簽訂了超過(guò) 3 億元的貸款。 其中，授信額最大的達(dá)到了 4000 多萬(wàn)元。作為服務(wù)中小和民營(yíng)的重要舉措，新成立的武漢分行將全面推出廣發(fā)行“民營(yíng) 100”的金融服務(wù)方案，針對(duì)其“創(chuàng)業(yè)、成長(zhǎng)、擴(kuò)張”的不同階段，為民營(yíng)“量身定做”金融產(chǎn)品，提供高效、便捷的理財(cái)方案據(jù)介紹，廣東發(fā)展銀行各地分行在創(chuàng)新為民營(yíng)服務(wù)的產(chǎn)品、 化解民營(yíng)貸款擔(dān)保難題等方面已經(jīng)積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。 廣發(fā)行“民營(yíng) 100”金融服務(wù)方案就是打造一個(gè)為民營(yíng)提供百分之百全過(guò)程、 全方位服務(wù)的平臺(tái)， 派出 100 個(gè)客戶經(jīng)理， 為民營(yíng)量身定做金融產(chǎn)品，每年選擇 100 家民營(yíng)，重點(diǎn)為其服務(wù)。 其他的中小商業(yè)銀行應(yīng)該以廣