上海版人力資源管理師(一級)樣題.docx

1、上海版 人力資源 管理師（一級）樣題實(shí)務(wù)技能項(xiàng)目策劃 1： 高級人才引進(jìn)的煩勞在大力發(fā)展可再生能源的大環(huán)境下，明光太陽能有限公司取得了極大的發(fā)展，在三年，市場占有率提升了12%，銷售額增長了 135% ，員工隊(duì)伍從 120 人增加到了 350 人，但是人員不足，特別是高級管理人員的不足仍然是企業(yè)發(fā)展的瓶頸之一。6 個(gè)月以前，經(jīng)過獵頭公司的推薦，和總經(jīng)理何云的嚴(yán)格面試，來自某跨國公司的敏君成為了公司的財(cái)務(wù)總監(jiān)。 何云對敏君是非常滿意的， 也對他寄托了很大的希望，希望他能把跨國公司中的規(guī)的財(cái)務(wù)管理和控制體系引入公司，并在2年全面推行 ERP 系統(tǒng)。何云在引進(jìn)敏君的過程中也有過痛苦的猶豫，就是敏君要

2、求的薪酬太高了，不僅比其他同級別的總監(jiān)高出30% ，幾乎和他自己的薪資水平不相上下。但是，何云也知道，要引進(jìn)一個(gè)優(yōu)秀人才，沒有具有競爭力的薪酬是不可能的，經(jīng)過再三思考，他同意的敏君的要求，同時(shí)，也指示人力資源 部要對敏君的薪酬水平嚴(yán)格保密。世上沒有不透風(fēng)的墻， 4 個(gè)月之后，銷售總監(jiān)秦林新闖入了何云的辦公室，對敏君的高薪酬表示強(qiáng)烈的不滿。 秦林新是明光公司的開國功臣，對公司的發(fā)展做出專業(yè)資料了重要的貢獻(xiàn)， 何云可不想失去這樣的骨干。在隨后的管理層會(huì)議上， 何云也發(fā)現(xiàn)大家對敏君的態(tài)度冷淡了，工作上也不愿意大力配合。何云感到很苦惱， 沒有高工資引不來像敏君這樣的高端人才，而大幅度提升所有管理層的薪

3、資水平也是不現(xiàn)實(shí)的。 應(yīng)當(dāng)如何處理原有員工和新進(jìn)員工的薪酬差距呢？問題：如果你是明光公司的人力資源總監(jiān)，應(yīng)當(dāng)如何配合總經(jīng)理來處理這樣的問題？參考答案：要在企業(yè)建立公平合理的薪酬結(jié)構(gòu)體系，對每個(gè)崗位的價(jià)值有清晰明確的界定，并能得到公司領(lǐng)導(dǎo)層的認(rèn)可和支持。在本題中，可以對于明光公司的每個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行評價(jià)，有助于大家對每個(gè)崗位的薪酬水平達(dá)成一致的觀點(diǎn)。要對每個(gè)崗位的市場價(jià)值有清晰的了解，對吸引每個(gè)崗位的合格任職者所應(yīng)付出的成本有準(zhǔn)確的了解。 例如，如果從市場信息中發(fā)現(xiàn)， 吸引像敏君這樣的人才確實(shí)要提供這樣的薪酬，也有利于說服其他的高層管理者。對于高層管理者，應(yīng)加大長期激勵(lì)的幅度，例如股票、期權(quán)、長

4、期福利等，以此來吸引和挽留高級管理者。專業(yè)資料在之后的薪資調(diào)整中， 對于新老高層管理者的薪酬差距要高度關(guān)注，通過科學(xué)的評價(jià)和鑒定，確定合理的加薪幅度， 從而逐漸減少純粹由于加入公司時(shí)間不同而造成的薪資差距。在工作中，注重引導(dǎo)高層管理者更加關(guān)注業(yè)績的達(dá)成和個(gè)人事業(yè)的發(fā)展，不要過分計(jì)較薪酬水平的高低。項(xiàng)目策劃 2：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)在的企業(yè)群中， 海天精密機(jī)械公司是一家不起眼的中型公司，但其總經(jīng)理金立平卻有著宏大的目標(biāo)，他要使海天公司在5 年成為行業(yè)中的前5 名，并且成長為市的 10 大企業(yè)。剛從浙大EMBA 班畢業(yè)的他知道，人才是實(shí)現(xiàn)這個(gè)宏偉目標(biāo)的關(guān)鍵，特別是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。 于是，他把人力資源

5、部經(jīng)理之江請到了辦公室，開始了海天公司的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃。按照計(jì)劃的要求，公司將進(jìn)行三個(gè)相關(guān)的項(xiàng)目：第一，管理培訓(xùn)生項(xiàng)目：從全國的重點(diǎn)大學(xué)中，嚴(yán)格招聘30 位能力出眾、素質(zhì)優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生，把他們安排在公司的各個(gè)重要部門中， 給他們充分的鍛煉機(jī)會(huì)， 希望這些大學(xué)生能在3 年成長為骨干員工，在5 年能有 10 名左右的管理者脫穎而出。第二，部招聘項(xiàng)目，對于部的員工， 海天公司也制定了一個(gè)雄心勃勃的計(jì)劃，鼓勵(lì)年輕的員工積極應(yīng)聘公司中的空缺崗位， 公司會(huì)大力支持這樣的部招聘行為。第三，繼續(xù)教育項(xiàng)目：專業(yè)資料對于現(xiàn)有的中高層管理者，公司鼓勵(lì)大家通過讀MBA ，上短期的管理 培訓(xùn)班等方式提高管理素質(zhì)和管理

6、能力。公司上下對這三個(gè)項(xiàng)目寄予了厚望，希望公司的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)計(jì)劃能結(jié)出碩果。問題：請對海天公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃進(jìn)行評價(jià)，并且指出在實(shí)施過程中需要注意什么，還需要在哪些方面進(jìn)行改進(jìn)。參考答案：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是非常重要的，海天公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計(jì)劃可以對海天的發(fā)展和壯大起到積極的促進(jìn)作用。在計(jì)劃中，海天公司兼顧到了新招聘員工的發(fā)展和企業(yè)原有人員的發(fā)展，使新老員工都有晉升和發(fā)展的空間，可以很好地激發(fā)員工的工作熱情，并培養(yǎng)出適合公司發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)者。在實(shí)施過程中應(yīng)到注意的問題：1）在應(yīng)屆大學(xué)生招聘時(shí)，應(yīng)當(dāng)根據(jù)招聘崗位的能力素質(zhì)模型，進(jìn)行嚴(yán)格的測試和選拔，使招聘來的大學(xué)生能符合公司的要求，并且具有

7、良好的發(fā)展?jié)摿Α?）注意新進(jìn)大學(xué)生的薪資福利待遇與原有員工之間不可有太大的差距，否則不利于新老員工之間的密切合作。3）在部招聘項(xiàng)目中，應(yīng)該注意機(jī)會(huì)的公平性，使每一個(gè)人都有機(jī)會(huì)去爭取更大的發(fā)展，同時(shí)，通過科學(xué)的選拔方式，選擇最合適的人員。專業(yè)資料4）在繼續(xù)教育項(xiàng)目中，除了給予中高層管理者繼續(xù)教育的機(jī)會(huì)，也要考慮到其他管理骨干和技術(shù)骨干的需求。需要改進(jìn)的地方：1）對領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)的計(jì)劃要進(jìn)行充分的溝通，得到公司管理層和員工的充分理解，使大家意識到其中的重要意義，從而可以取得廣大員工的積極支持。2）對于計(jì)劃的執(zhí)行效果要定時(shí)進(jìn)行評估，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)解決，不要使之流于形式，或者不了了之。項(xiàng)目策劃 3：企業(yè)合并

8、過程中的苦惱2006 年是電信行業(yè)的整合年，作為業(yè)界的兩家著名公司，華京公司和夏津公司都有著輝煌的記錄， 如今為了共同的市場目標(biāo)， 它們決定合并在一起。 華京公司是一家中國和歐洲的合資企業(yè)，產(chǎn)品線豐富， 生產(chǎn)能力強(qiáng)大， 相對來說薪資水平稍低；夏津公司是一家有著美資背景的合資企業(yè)，研發(fā)力量雄厚， 平均薪資水平比華京公司要高。兩個(gè)公司的合并隊(duì)人力資源管理提出了巨大的挑戰(zhàn)，不言而喻，合并后崗位會(huì)有所減少，特別是中高層的管理崗位， 如何安排兩個(gè)公司的現(xiàn)有管理者是遇到的一大難題；同時(shí)，由于合并過程中的不穩(wěn)定因素和相對混亂的狀態(tài)，也會(huì)使員工感到迷茫，找不到自己的發(fā)展方向； 第三，兩個(gè)公司薪資福利體系和薪酬

9、水平的差異，也是影響順利整合的一個(gè)障礙。專業(yè)資料問題：您作為新公司的人力資源總監(jiān)，將如何解決以上問題？參考答案：1、在合并過程中，由于管理崗位的縮減，一部分中高層管理者失去職位是不可避免的。關(guān)鍵是在新公司管理崗位的選拔和任命過程中，要真正選拔出新公司所需要的最合適的管理者， 不僅要制定清晰明確的職位標(biāo)準(zhǔn)和要求，而且要有公平合理的選拔流程， 給兩個(gè)公司的員工都有公平的申請機(jī)會(huì)。如有必要，可以請專業(yè)的人才測評和甄選機(jī)構(gòu)參與中高層崗位的選拔過程。2、在公司的整合過程中，要高度關(guān)注宣傳和溝通工作，要通過正式的途徑，使公司的信息及時(shí)準(zhǔn)確地傳達(dá)給廣大的員工，消除大家的疑慮和困惑， 使大家充滿信心。公司高層

10、領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)通過各種方式，與員工進(jìn)行溝通， 告知大家公司整合的過程和狀態(tài)， 遇到的問題以及公司的解決方案。在整合過程中， 對于涉及員工切身利益的問題要重點(diǎn)關(guān)注，并及時(shí)進(jìn)行有效的溝通。3、公司的薪資福利體系和薪酬水平的差異，也是影響順利整合的一個(gè)障礙，公司應(yīng)提前考慮這方面的因素。對于薪資福利體系， 應(yīng)仔細(xì)進(jìn)行分析和比較， 并在合并之后盡快統(tǒng)一起來；對于薪酬水平的差異，公司也應(yīng)制定切實(shí)可行的計(jì)劃，在一定時(shí)期逐步減少差異， 并最終達(dá)到薪酬水平的一致。 由于薪酬問題是非常敏感的問題，不建議在此方面進(jìn)行太多的溝通，但對于員工的感受和由此產(chǎn)生的離職率提高的現(xiàn)象，要加以重點(diǎn)關(guān)注。專業(yè)資料綜合能力：（一）命題論

11、文樣題在于 2008 年 1 月 1 日正式實(shí)施的勞動(dòng)合同法 中，對同工同酬有明確的規(guī)定，從中可以看出明確的政策導(dǎo)向。根據(jù)法律條文的解釋， 同工同酬的認(rèn)定要符合三個(gè)條件：從事相同工作，付出等量勞動(dòng)，取得相同的勞動(dòng)業(yè)績。在人力資源管理中，同工同酬也是一項(xiàng)基本的管理原則，作為組織的高級人力資源管理者，應(yīng)當(dāng)如何看待同工同酬，并如何實(shí)現(xiàn)同工同酬的原則。請結(jié)合各自組織的實(shí)際情況，進(jìn)行系統(tǒng)的闡述。（二）：論文答辯專業(yè)資料他們繼續(xù)往前走。走到了沃野，他們決定停下。被打巴掌的那位差點(diǎn)淹死，幸好被朋友救過來了。被救起后，他拿了一把小劍在石頭上刻了：“今天我的好朋友救了我一命?！币慌院闷娴呐笥褑柕剑骸盀槭裁次掖蛄?/p>

12、你以后你要寫在沙子上，而現(xiàn)在要刻在石頭上呢？”另一個(gè)笑笑回答說：“當(dāng)被一個(gè)朋友傷害時(shí)，要寫在易忘的地方，風(fēng)會(huì)負(fù)責(zé)抹去它；相反的如果被幫助，我們要把它刻在心靈的深處，任何風(fēng)都抹不去的?！迸笥阎g相處，傷害往往是無心的，幫助卻是真心的。在日常生活中，就算最要好的朋友也會(huì)有摩擦，也會(huì)因?yàn)檫@些摩擦產(chǎn)生誤會(huì)，以至于成為陌路。友情的深淺，不僅在于朋友對你的才能欽佩到什么程度，更在于他對你的弱點(diǎn)容忍到什么程度。學(xué)會(huì)將傷害丟在風(fēng)里，將感動(dòng)銘記心底，才可以讓我們的友誼歷久彌新！友誼是我們哀傷時(shí)的緩和劑，激情時(shí)的舒解劑；是我們壓力時(shí)的流瀉口，是我們?yōu)碾y時(shí)的庇護(hù)所；專業(yè)資料是我們猶豫時(shí)的商議者，是我們腦子的清新劑。

13、但最重要的一點(diǎn)是，我們大家都要牢記的：“切不可苛求朋友給你同樣的回報(bào)，寬容一點(diǎn)，對自己也是對朋友?！睈垡蛩固拐f：“世間最美好的東西，莫過于有幾個(gè)頭腦和心地都很正直的朋友。”他們繼續(xù)往前走。走到了沃野，他們決定停下。被打巴掌的那位差點(diǎn)淹死，幸好被朋友救過來了。被救起后，他拿了一把小劍在石頭上刻了：“今天我的好朋友救了我一命?！币慌院闷娴呐笥褑柕剑骸盀槭裁次掖蛄四阋院竽阋獙懺谏匙由?，而現(xiàn)在要刻在石頭上呢？”另一個(gè)笑笑回答說：“當(dāng)被一個(gè)朋友傷害時(shí)，要寫在易忘的地方，風(fēng)會(huì)負(fù)責(zé)抹去它；相反的如果被幫助，我們要把它刻在心靈的深處，任何風(fēng)都抹不去的。”朋友之間相處，傷害往往是無心的，幫助卻是真心的。在日常生活中，就算最要好的朋友也會(huì)有摩擦，也會(huì)因?yàn)檫@些摩擦產(chǎn)生誤會(huì)，以至于成為陌路。友情的深淺，不僅在于朋友對你的才能欽佩到什么程度，更在于他對你的弱點(diǎn)容忍到什么程度。學(xué)會(huì)將傷害丟在風(fēng)里，將感動(dòng)銘記心底，才可以讓我們的友誼歷久彌新！友誼是我們哀傷時(shí)的緩和劑，激情時(shí)