李寧管理未了局.doc

1、李寧管理未了局 摘要：本文主要通過李寧近三年來的業(yè)績表現對李寧的近期的戰(zhàn)略選擇和內部管理進行了層層剖析，通過對這些問題的研究試圖找出導致李寧最近頻頻出現錯誤決策導致業(yè)績下滑的根本原因。通過對李寧管理問題的探究，希望對李寧管理問題上的某些發(fā)現能夠對企業(yè)管理者起到一定的啟示作用。 關鍵詞：李寧 決策 戰(zhàn)略 內部管理 定位 一、問題的提出 時隔四年，李寧作為中國奧運代表團的贊助商之一，再一次出現在奧運比賽的舞臺上，不過中國運動健兒的本土贊助商又多了一個安踏。以前，李寧系列產品是中國體育代表團參加歷次重大國際比賽的專用裝備，在主流體育賽場上有著絕對的統(tǒng)治優(yōu)勢，現在安踏作為李寧強勁的競爭對手已經初露崢嶸

2、，國內其他“草根系”體育運動品牌也逐漸形成氣候。這可以反映出我國體育用品市場競爭加劇，與此同時，品牌的傳播和維護成為了運動廠商管理的重中之重。李寧作為獨領中國體育運動品牌之風騷的地位受到了嚴峻的挑戰(zhàn)，面對品牌危機，應如何進行管理的變革？ 二、李寧困局分析 導致李寧公司出現這種困境的因素除了宏觀經濟環(huán)境持續(xù)走低，整個服裝行業(yè)業(yè)績受到影響之外，最主要的原因還是公司內部因素。因為在近幾年李寧盈利能力走低的同時，國內其它體育運動品牌的業(yè)績并沒有出現大幅下降的情況。本文試圖通過對李寧的業(yè)績表現、戰(zhàn)略選擇和內部管理三個方面對李寧現在的困局進行分析。 （一）李寧的業(yè)績表現 從圖（1）可以看出李寧的銷售額經過

3、04年至10年近7年的快速增長之后在11年銷售額大幅度下滑，并且已經被安踏迎頭趕上。圖（2）顯示李寧的凈利潤雖然銷量領先但是在2007年就被安踏趕超，并且10年后出現大幅度跳水現象，其凈利潤陸續(xù)被特步和3610超越。李寧的獲利能力已經遠遠不能和其品牌以及市場地位相匹配，這體現出其在運營方面的種種不足。 （二）李寧的戰(zhàn)略選擇 1 品牌重塑的失敗。面對品牌老化的問題，李寧從三個方面進行品牌塑造。其一，定位于中國新一代消費群體；其二，在價格上縮短與世界一線品牌的差距；其三，開拓一二線市場。結合品牌塑造策略，李寧公司改變原有的品牌傳播策略。例如，李寧公司宣傳口號由先前的“一切皆有可能”更改為“讓改變發(fā)

4、生”以及“別老拿我跟別人比較”等，受眾主要針對“90后”消費群體。其品牌塑造的目標在于，利用“90后”新知新覺的消費特征來直接獲取品牌心智占位，完成從成從本驅動型商業(yè)模式，到價值驅動型商業(yè)模式的華麗轉身。 顯然這次品牌重塑是失敗的。首先，李寧針對“90后”赤裸裸的品牌傳播不僅沒有抓住90后這部分消費者，還刺痛了李寧的主要購買群體35-40歲的消費者，導致其購買選擇的轉移。其次，李寧接二連三的提價行為也導致了很大一部分價格敏感型消費者轉向其它品牌，在品牌影響力和產品價格不匹配的情況下盲目激進的進行價格提升無疑等于把消費者拱手讓給了自己的競爭對手。 2 產品定位選擇的失敗。產品定位是品牌定位的重要

5、手段，也是服務于品牌塑造策略。李寧公司對原有產品定位進行了相關調整，主要體現在另個方面：一是，淡化運動專業(yè)路線，轉而重點發(fā)展運動生活領域；二是，舍棄籃球、足球等影響力較大的運動項目，轉而發(fā)展以羽毛球為核心的運動系列產品。這給李寧公司的發(fā)展帶來另方面的不利影響：其一，把自身的核心資源由專業(yè)運動領域轉移到運動生活類領域，影響了供公司主體業(yè)務的發(fā)展；其二，在專業(yè)運動項目選擇上的搖擺還會給消費者帶來認知混亂不良后果，導致李寧在專業(yè)市場領域缺乏清晰的品牌識別能力。 3 盲目開展新業(yè)務。李寧激進的多元化業(yè)務開展主要表現在兩個方面：一是，短時間內布局多個品牌；二是，在品牌影響力和海外運作管理能力尚不具備情況

6、下，盲目進入多個海外市場。 在最近李寧收購了本土第一羽毛球運動品牌凱勝后，李寧旗下的品牌已經達到6個。但是除了李寧這個品牌外，其它這幾個品牌在產品研發(fā)或者市場傳播上并沒有投入多少資源進行相關支持，導致這些品牌在市場上影響力極其微弱。產品表現不突出，品牌力微弱，傳播上投入不足導致這些品牌一個個都像營養(yǎng)不良的孩子，沒有給李寧帶來經營上的貢獻。 不同于冰箱機械這類耐用消費品，消費者在選擇服裝這類消費品的時候更注重感性因素，尤其是體育運動產品這種注重精神訴求的產品更需要背后的品牌作支持。耐克阿迪之所以能夠在世界范圍內呼風喚雨那是因為這兩個企業(yè)已經走了幾十年的全球化路線，在全球范圍內都有著極高的品牌知名

7、度和美譽度，所以它們在世界的任何一個市場都很容易獲得消費者的認可。反觀李寧，由于市場傳播基本上僅局限于中國，其它市場對李寧的產品缺乏相應了解，而品牌的建立，絕非一朝一夕之事，李寧在品牌資產積累方面的不足基本上就為它海外運作的失敗埋下了伏筆。 （三）內部管理 筆者認為更深層次的原因是系統(tǒng)性管理問題，管理系統(tǒng)出了問題才是導致決策頻頻失誤的本質原因，主要原因體現為兩點： 1 內部派系斗爭及權力斗爭嚴重。派系斗爭其實是中國企業(yè)廣泛存在的一大癥結，這一頑疾在李寧表現的尤為明顯。就像李寧的一個拉鏈采購項目，明明從這家供貨商采購的拉鏈質量不達標但是仍然沿用這種拉鏈數年之久，表面看是公司缺乏坦誠溝通的文化，沒

8、有主人翁精神。深究起來，里面必然涉及到利益團體的紛爭。另外一個明顯的例子就是前任ceo張志勇和前任hr總監(jiān)戴的關系，戴曾經僅僅是張志勇的前秘書，一個行政人員，張的親信，在得到張的信任之后迅速上位，并被張賦予極大的權利。而戴識人用人的依據則是根據關系的遠近親疏而不是根據工作業(yè)績去評判。導致李寧的hr部門有“東廠”的惡名。 公司內部有派系斗爭和權利斗爭就會導致本位主義，情緒化看待問題和制定決策，為了個人私利和小團體的利益放棄整個公司的利益。這是導致公司內部非理性決策的重要因素之一。 2 過度信賴空降高管。一個公司引進外來人員吸收新鮮的血液和先進的管理方法對一個企業(yè)的發(fā)展有著積極的作用。關鍵是要把握

9、住一個平衡問題，在給空降管理人員自由發(fā)揮的同時也要給以約束，這個平衡要把握到位。 李寧在引進各路空降高管之后往往置其于公司內部員工之上，這些外來高管往往擁有最后決策權，內部員工往往受到壓制自身才能得不到發(fā)揮自己的想法得不到實施，李寧成了空降高管們自由發(fā)揮的實驗場所。組織內部失去了民族決策的氛圍。 李寧對空降高管過分依賴和倚重，完全拋棄了內部員工的利益。據李寧內部員工透漏在李寧內部的一些核心部門的關鍵職位基本上都由空降人員所把持，例如產品部門被香港人所把持，市場系統(tǒng)被臺灣人所控制。李寧的員工等級分為8級，14級屬于內部員工的晉升空間。4級以上基本上全都是又空降人員組成。員工的晉升空間被堵塞，導致

10、人才外流和凝聚力不足。 作為一個體育用品公司，行業(yè)經驗以及對行業(yè)精神的理解很重要?？墒抢顚庍@些空降人員是來自各行各業(yè)的雜牌軍缺乏相應的行業(yè)積淀和理解，假如這些人有剛愎自用的缺點同時又有莫大的權利就會給公司帶來極大的損失。 例如李寧運動生活總監(jiān)meta最受cpo徐懋淳器重。其性格與徐懋淳的審美觀及個性都很接近。在徐的支持下，meta治下的運動生活漸漸成為李寧公司的產品主流，其訂貨量一度高居60%。導致李寧專業(yè)運動產品系列和都市輕運動產品系列投入的資源不足。這就與李寧原本的品牌理念和專業(yè)運精神訴求相悖。給李寧的品牌形象以及市場影響帶來了很大的負面影響。 三、結論 通過以上三個方面的分析我們可以得出

11、導致李寧業(yè)績出現下滑的一系列管理方面的邏輯體系： 就李寧公司而言業(yè)績下滑是其決策失誤和戰(zhàn)略執(zhí)行不力和運營成本過高的表現，其中戰(zhàn)略決策選擇的失誤是主要原因。 筆者人為決策失誤分為不可控失誤和不可控失誤，非人為因素導致的決策失誤可以看作不可控失誤，例如由于經濟形勢不好導致存貨上升等問題，由于人為因素導致的失誤是決策不客觀的表現，屬于可控失誤。導致決策頻頻出現不客觀現象的因素是內部管理系統(tǒng)出了問題，這種問題會因為公司的不同而不同，通過我們的分析發(fā)現正是由于李寧內部存在派系斗爭、權利斗爭和過度依賴空降人員導致其在決策的時候出現權力的博弈以及在決策的過程中不民主的表現才導致其出現決策上屢屢出現的失誤并且在出現錯誤之后也沒有能夠及時糾正。 著名的管理學大師彼得。德魯克認為：“作為企業(yè)的管理者，第一項妖物就是建立一支單一有機體的團隊。”團隊不僅僅是個體成員能力的簡單集合，良好的團隊能使全體成員的戰(zhàn)斗力倍增，如果兩個人齊心協力，他們的工作業(yè)績效能將超過十個單打獨斗的人。企業(yè)出現問題，一是企業(yè)肌體里潛伏的致命性疾病突然發(fā)作，二是無法適應外部環(huán)境的急速變化，但歸根結底還是企業(yè)自身的問題，因為自身的