瑞幸咖啡營銷策略研究

1、摘 要從“病毒式”營銷到飛速擴展的店面，創(chuàng)始之初瑞幸咖啡就給予消費者源源不斷的熱度。通過“燒錢”游戲來補貼用戶使得品牌疾迅壯大，人們對瑞幸是否能獲得利潤始終抱有懷疑的態(tài)度。許多人認為若以品質就想和星巴克爭取市場份額，那瑞幸咖啡不疑有他是在自掘墳墓。畢竟優(yōu)質咖啡在中國大部分都是由星巴克來定義。星巴克和其他相對高檔的咖啡品牌對于瑞幸的“好咖啡”不費吹灰之力就能效仿，這不能成為一個差異大且鮮明區(qū)分好咖啡的區(qū)隔。而根據“不限場景喝到好咖啡”的品牌戰(zhàn)略，瑞幸咖啡將開設差別較大的商店風格來全面把控顧客日常生活場景和各式各樣工作上的以滿足用戶多樣化的需求空間。“新鮮”是瑞幸主要的廣告語，而外賣配送又是其重要

2、的“新零售”形式。瑞幸咖啡做為新零售模式下拔得頭籌的專業(yè)咖啡運營商，本文緊扣其營銷策略對其進行論述與分析，將瑞幸咖啡做為研究對象，指出其產品核心競爭力較低，盈利模式潛在風險，專業(yè)人才較少員工服務水平低下，標準化培訓不到位管理粗糙，促銷效果不佳等營銷方面的不足之處，結合所學知識，對瑞幸咖啡提出回歸產品本質提升咖啡質量，加強管理和培訓構建品牌文化，完善服務體系，建立復合業(yè)態(tài)促進品牌延伸，提升消費體驗降低配送價格，擴大用戶粘性提高復購率等改進措施與建議。關鍵詞：瑞幸咖啡；新零售；營銷策略AbstractFrom viral marketing to rapidly expanding storefr

3、onts, Luckin Coffee gave consumers a constant stream of heat at the beginning. Subsidizing users through burning money games has made the brand grow rapidly. People have always been skeptical about whether Luckin can make a profit. Many people think that if they want to compete with Starbucks for ma

4、rket share with quality, Luckin Coffee has no doubt that he is digging his own grave. After all, quality coffee in China is mostly defined by Starbucks. Starbucks and other relatively high-end coffee brands can follow Luckins good coffee effortlessly, which cannot be a big difference and a clear dis

5、tinction between good coffee. According to the brand strategy of drink good coffee in any scene, Luckin Coffee will open a wide range of store styles to comprehensively control customers daily life scenes and various work to meet the diverse needs of users. . Fresh is Luckins main slogan, and takeaw

6、ay delivery is its important new retail form. Luckin Coffee as the leading professional coffee operator in the new retail mode, this article closely discusses and analyzes its marketing strategy, takes Luckin Coffee as the research object, and points out that its product core competitiveness is low

7、and profitable The potential risks of the model, the lack of professional talents, the poor service level of employees, the lack of standardized training, the poor management, and the poor sales promotion. Management and training to build a brand culture, improve the service system, establish a comp

8、osite format to promote brand extension, improve consumer experience, lower delivery prices, expand user stickiness and increase the repurchase rate and other improvement measures and suggestions.Keywords: Luckin Coffee; new retail; marketing strategy目 錄1 引 言11.1 研究背景11.2 研究意義11.2.1 理論意義11.2.2 現(xiàn)實意義2

9、1.3 研究現(xiàn)狀21.4 研究思路和內容31.4.1 研究思路31.4.2 研究內容32 瑞幸咖啡營銷策略分析42.1 瑞幸咖啡的簡介42.2 精確定位42.3 瑞幸咖啡營銷策略62.3.1 營銷組合策略62.3.2 體驗營銷策略73 瑞幸咖啡營銷中存在的問題83.1 產品核心競爭力較低，品牌形象受到影響93.2 盈利模式潛在風險，用戶滿意度不高93.3 促銷效果不佳，未能培養(yǎng)用戶忠誠度103.4 管理比較粗糙，標準化培訓不到位104 瑞幸咖啡營銷改進措施114.1 回歸產品本質，加強門店監(jiān)管培訓114.2 提高服務質量，利用社交媒體優(yōu)勢114.3 建立多元業(yè)態(tài)組合，使消費者體驗提升124.4

10、 擴大用戶粘性，提高復購率12參 考 文 獻13致 謝14瑞幸咖啡營銷策略研究1 引 言1.1 研究背景隨著國內消費質量的提高,國內中產階級消費者的規(guī)模日趨強盛,高質量消費者的需求已經不能與零售咖啡相匹配,因此零售咖啡業(yè)急需轉變思維以適應新趨勢下的咖啡市場。在人工智能大數(shù)據的時代下，引出的新零售概念使得國內咖啡行業(yè)興盛起來且頗受關注也被促進了發(fā)展,但在咖啡企業(yè)的迅疾擴張中,也不容小覷其面對的挑戰(zhàn)。在二十一世紀跨時代變革的背景下,國內咖啡業(yè)市場也引起了激烈的競爭,其中瑞幸咖啡拔得頭籌,它們借助“新零售”的方式高歌猛進地提高了國內的咖啡市場占有率。本文以瑞幸咖啡的發(fā)展為例,綜合歷史流淌中的咖啡文化

11、,分析瑞幸咖啡在國內剛興盛起來的市場中遇到的空前機遇與嚴峻挑戰(zhàn),并剖析對新零售咖啡特別的經營模式,以期做出前瞻性展望對咖啡行業(yè)的發(fā)展。大數(shù)據已經打破了看似成熟的連鎖模式，與傳統(tǒng)咖啡品牌的給予顧客更多的空間感相比，瑞幸咖啡更針對大數(shù)據時代滿足各個場景下的客戶多樣需求，因此“無限場景”的品牌方略應運而生。據悉瑞幸咖啡將三種不同類型的店面融入用戶與日俱增的多元化生活場景的需求之中。其一外賣配送服務店面用來滿足客戶訂購需求，另一方面旗艦店以及悠享店滿足用戶閑來談事交際需求，還有快速自提店服務于生活的商旅消費群體的。以期通過風格差異較大的門店全面把握消費者日常生活以及工作需求中的方方面面。1.2 研究意

12、義1.2.1 理論意義瑞幸咖啡是管理學大師克萊頓所提出的組合創(chuàng)新的精髓，其分解了產業(yè)供應需求和連接方法的三個主要要素，并創(chuàng)新了連接方法以進行重組。但是只有瑞幸之所以成為瑞幸，是因為其在組合式創(chuàng)新的基礎上真正實現(xiàn)了“用戶至上”。其以客戶為中心的牢固客戶關系策略被用作支點，外賣的興起被用作杠桿，這在購買因素和互聯(lián)網營銷活動中發(fā)揮了錯位競爭的力量，實現(xiàn)了顧客與倍速增長的目標?！叭鹦铱Х取眲?chuàng)始人錢治亞表示，瑞幸咖啡是利用“新零售”的思想，借助移動互聯(lián)網手段來改變咖啡業(yè)，簡單的外賣不意味著是新零售?！靶铝闶勰Ｊ绞怯H自提取加外賣配送，O2O的最佳集成以實現(xiàn)產品和便利價格的最佳平衡?！?.2.2 現(xiàn)實意義本

13、文通過調查了解瑞幸咖啡營銷策略研究情況，通過分析國內咖啡市場的背景環(huán)境,通過對瑞幸咖啡的品牌、咖啡質量以及“病毒式”營銷手段的分析,想要展現(xiàn)瑞幸橫空出世的原因,并對瑞幸模式存在的問題進行查究,據此對瑞幸咖啡提出一些改進建議，以及可以為公司提高客戶忠誠度提供幫助，有利于公司提高客戶對產品和服務的滿意度，對于公司產品推廣有積極的推動作用，同時也可以為其他新零售下的公司改善營銷策略研究提供參考和借鑒。1.3 研究現(xiàn)狀對于咖啡市場的研究現(xiàn)狀，旨在提升消費者心中的品牌認知，保護國內咖啡的市場份額，及推動本土咖啡文化的發(fā)展。陸洪艷指出通過大數(shù)據等新技術來完善物流運輸服務:運用社交共享性會增加顧客咖啡購買次

14、數(shù)，并且廣而告之的推薦可以提升客戶心中的形象以及促進品牌知名度和忠誠度的提高。詹瞻對中國咖啡企業(yè)核心競爭力進行了識別評價研究，為中國本土咖啡的核心競爭力研究出了自己的一份力2。何臨青指出在“新零售”模式下的企業(yè)需要組合O2O資源、移動互聯(lián)網式的執(zhí)行計劃、客戶選擇品牌的忠誠度、產品投入研發(fā)四個方面來打造成功的商業(yè)模式，咖啡市場如火如荼的競爭起來，傳統(tǒng)咖啡與“新零售”模式之間的競爭再度升級5。余曉毅指出瑞幸咖啡積極探運用大數(shù)據時代下的“新零售”模式,牢牢把握消費者多元化的產品以及服務的需求,以無限的方式,迅速蠶食市場份額,其經驗模式值得所有“新零售”模式下的企業(yè)借鑒6。尚子琪提出“新零售”模式會將

15、傳統(tǒng)模式擠出市場，即使短時間內無法撼動沖擊巨頭，但一定會令傳統(tǒng)產生危機感，迫使傳統(tǒng)順應趨勢變革自身12。吳子靖和吳楊指出互聯(lián)網背景下新零售應運而生,通過大數(shù)據方式,改變商品的銷售過程,進而重塑業(yè)態(tài)組合與生態(tài)圈這才是零售新模式13。通過上述文獻綜述可以看出，在現(xiàn)有的研究成果中，對于咖啡市場的研究以及發(fā)展趨勢的文獻研究較多，本文在上述學者研究基礎上，通過對瑞幸咖啡的營銷策略進行調查，以發(fā)現(xiàn)瑞幸咖啡營銷存在的問題，并提出相應的對策建議。為整個咖啡市場乃至新零售模式下其他食品行業(yè)的企業(yè)開展成功產品的營銷策略提供借鑒。1.4 研究思路和內容1.4.1 研究思路(1)系統(tǒng)闡述本文的研究背景、研究意義以及選

16、題意義和現(xiàn)階段的研究現(xiàn)狀。(2)運用STP與波特五力模型，剖析瑞幸咖啡的品牌營銷策略，對瑞幸咖啡這一“新零售”模式下的企業(yè)進行全方位的分析。(3)針對瑞幸咖啡的營銷進行應用分析瑞幸咖啡營銷策略存在的問題以及瑞幸咖啡對其他“新零售”模式下企業(yè)的啟示。(4)針對以上的研究提出建議與改進措施。 1.4.2 研究內容本文以瑞幸咖啡作為研究案例，對該公司的營銷策略現(xiàn)狀及管理效果進行調查與了解，分析瑞幸咖啡營銷策略所存在的問題，并提出改善公司營銷策略管理問題的對策與建議。第一部分是引言，主要介紹本論文的研究背景與意義，并對相關研究成果進行綜述，而后闡述本論文的研究內容以及研究方法，最后列出本論文的研究對象

17、。 第二部分首先是對瑞幸咖啡的發(fā)展歷程做主要的介紹，分析公司目前的發(fā)展狀況。其次闡述瑞幸咖啡區(qū)別于星巴克的精確定位，之后對瑞幸咖啡營銷策略進行分析，分別從營銷組合策略與體驗營銷策略方面入手，分析公司目前在市場營銷方面的問題，最后提出適合公司發(fā)展的營銷策略。第三部分分析瑞幸咖啡營銷策略存在的問題并分析造成此問題的成因。第四部分提出瑞幸咖啡營銷改進措施，分別從個性、傳播、銷售、管理四個方面給予改進。2 瑞幸咖啡營銷策略分析2.1 瑞幸咖啡的簡介瑞幸咖啡（以下簡稱瑞幸）是中國崛起最快速的的咖啡品牌。它給予顧客自由的購買空間，各個商業(yè)區(qū)域以及寫字樓都有其身影，已然成為一個“新零售”模式下的咖啡象征性連

18、鎖品牌，試圖徹底取代傳統(tǒng)模式，解決消費者的需求。瑞幸咖啡在納斯達克正式買賣流通，從創(chuàng)立之初到首次公開募股，瑞幸僅僅只花費了十七個月的時間，突破全世界最快速公開募股公司的紀錄。瑞幸咖啡在數(shù)字技術背景之下加上“新零售”模式下的助力，努力為顧客謀福利進一步引發(fā)咖啡消費新潮流，促進中國咖啡文化的興盛。在過去星巴克定義了中國咖啡的大部分市場，瑞幸咖啡的橫空出世，積極的推動了中國咖啡消費從小眾市場向大眾市場過渡。2.2 精確定位（1）消費者定位星巴克崇尚給人一個享受自由的空間，它的目標消費者是一群富有小資情調的城市白領，反之職場和年輕一代消費者是瑞幸咖啡想要聚焦的用戶?，F(xiàn)今傳統(tǒng)咖啡行業(yè)仍有兩大痛點一是價錢

19、高二是配送運輸不便利。而瑞幸咖啡一方面通過門店自提，另一方面運用外賣配送以及社交媒體營銷互相結合的方式，成功地備受青睞，與行業(yè)領頭羊星巴克形成了鮮明對比。但瑞幸真正的目的是企業(yè)用戶才對，小資情調的白領用戶不是瑞幸明面上想要掌握的。而白領與企業(yè)用戶擁有明顯區(qū)分，它令瑞幸掌握更多信息，并且它主要是爭取工作的空間。如果你注冊了企業(yè)用戶，為表達重視瑞幸將主動致電您確認企業(yè)信息。但實際上還是靠優(yōu)惠活動給出的折扣，注冊企業(yè)用戶之后折扣會比普通用戶更加便宜。另外，它還有查訂單功能，管理企業(yè)賬戶和公司發(fā)票，這對企業(yè)用戶來說，大大提供了便利。（2）產品定位工作場所中的白領階層與年輕一代消費者被瑞幸精確的定位成目

20、標用戶，希望提供給消費者一個咖啡新選擇。新一代消費者被瑞幸咖啡牢牢把握，以新零售模式消弭時、空間的限制，把目光放在線上社交，新用戶獎勵，在最短的時間內通過燒錢擴大宣傳。用戶必須下載瑞幸的專屬APP才能購買咖啡，結合物流服務模式接受配送訂單收獲了更多的客戶，這樣門店地域限制也被打破了。但以多種店型深度植入生活場景會帶來人群的模糊是需要瑞幸停下來思考的，這會使傳統(tǒng)咖啡店的“人找咖啡”的模式轉變?yōu)椤翱Х日胰恕钡钠放贫ㄎ徊患小?3）選址定位瑞幸在強勢對壘星巴克之際，已進駐北京許多核心商圈寫字樓通過B端企業(yè)合作的方式，同時在大學圖書館開設門店。換言之，瑞幸的門店足夠密集才支持瑞幸的高出杯量和高效的外送

21、率而并不是通過快慢的配送速度，瑞幸的選址給了人們其余參考：在基本飽和的線上流量當下，唯一的選擇已經不在于選址爭取中心的位置；你的流量還可以來自線上，在醒目的門店之外?，F(xiàn)今的星巴克擁有龐大的消費者客戶群體已在世界各地開設了分店；加上當時在納斯達克上市，當?shù)孛襟w轟炸式的報道給了星巴克一波免費的宣傳。加上備受矚目的位置以及在地段租金很高的市區(qū)開設咖啡店這給星巴克帶來最自然的廣告效果。(4)價格定位假設從菜單價格來看，星巴克、咖世家對比瑞幸的價錢不會有多優(yōu)惠，比如：一杯二十一元的美式咖啡、一杯二十四元的拿鐵，加焦糖也是三元?；ㄊ娇Х仍谛前涂酥写_實不算便宜，但它也有貼心的平價咖啡。瑞幸“低價”的原因追根

22、究底來自大力度的優(yōu)惠：買2贈1的咖啡消費券，而且經常送五至六折的優(yōu)惠券。瑞幸在享受折扣之后確實是市面上連鎖咖啡店里最便宜之一。(5)文化定位在星巴克，咖啡只是一種載體，而體驗文化才是他們所出售的產品，想與顧客分享一個特殊的社交空間。精神上的消費才是咖啡大部分的消費，良好的社交互動需要的就是咖啡店所營造的環(huán)境。而瑞幸咖啡過于稚嫩，文化可能也無從說起，因為文化是需要沉淀的。但星巴克制定的咖啡館價值主張瑞幸卻不敢茍同，它選擇制定自身的瑞幸準則。瑞幸的主張是“新零售”，所以并不想在品質上與星巴克一決勝負，讓年輕的現(xiàn)磨咖啡消費者隨時隨地觸及咖啡才是瑞幸的宗旨。2.3 瑞幸咖啡營銷策略2.3.1 營銷組合

23、策略（1）產品策略瑞幸咖啡開始出售健康的輕食產品，這在它的咖啡業(yè)態(tài)中是比較重要的一環(huán)。瑞幸并不是盲目的出售輕食而是做了專門的研發(fā)改善，把握住追求健康人群的需求。瑞幸的輕食產品普遍擁有比行業(yè)標準更低的熱量以及健康的卡路里。隨著人們越來越追求養(yǎng)生，或許能讓瑞幸在輕食方面像價格一樣擁有殺傷力的雙重競爭力。從瑞幸當前的菜單中我們能看到，基本上星巴克有的瑞幸咖啡也會緊隨其后的相應增加，其產品品類與星巴克高度吻合，因此一旦星巴克也跑通外賣業(yè)務將會給瑞幸咖啡致命一擊。在飲品的多元化方面，瑞幸咖啡似乎也沒有投入太多精力，除了常規(guī)咖啡之外，星巴克還開始出售含酒精的飲料。但我們都看不到瑞幸的卓越表現(xiàn)，無論是通過咖

24、啡核心產品的創(chuàng)新或者品類的多樣化，反之而是營銷過度。（2）價格策略首先瑞幸咖啡的價錢大概在每杯二十一至二十七元是極具性價比的，這是它最主要的優(yōu)勢甚至比星巴克便宜五元至十元，因為對于很多人來說星巴克還是偏貴的；此外優(yōu)惠活動也遠勝于其他品牌比如買二贈一、買五贈五，即使大力度的活動也遠不輸其他品牌的產品原材料，世界頂級品牌的設備，WBC大賽冠軍帶領的產品團隊，與星巴克同樣的優(yōu)選咖啡豆，以及店內提供各式各樣的咖啡產品也牢牢取得消費者的認同感。（3）渠道策略瑞幸咖啡通過與順豐配送公司合作成功將門店的服務半徑拓展到2公里之內。正常情況下門店必須位于商圈中心才能獲得大量營收，但瑞幸與之相反而是開設更多快取店

25、。“新零售”的本質應該是對效率的把握才是，因此瑞幸想要實現(xiàn)價格戰(zhàn)到認知戰(zhàn)的勝利就必須提升自身的效率，想要率先在用戶心中留下身影就要形成效率的碾壓。因此，瑞幸咖啡開設了三種不同類型的商店，即A 型、B 型和C 型商店。在商業(yè)區(qū)或社區(qū)里開設的A型商店就像傳統(tǒng)的咖啡館；在辦公樓開設的B型店主要滿足上班族的需求；還有主要用于外賣業(yè)務的C型商店。運營的成本是其最主要的成本，而外賣業(yè)務是瑞幸重點從事的業(yè)務，包括店鋪的租金、人員的工資等，這部分運營的成本就能大大降低，一經運作就是個高效成功的模式。（4）促銷策略瑞幸的各種促銷活動“想要免費獲得一杯咖啡注冊新會員即可”、“邀朋友成功注冊，雙方各得免費咖啡”，“

26、單杯售價低至25元”、“延誤包賠咖啡，30分鐘即達”等。宣傳語這么說到：原豆比星巴克采購成本貴百分之二十到三十 ，研發(fā)團隊由全球頂尖的咖啡師組建，比星巴克更貴的原料價格卻更加優(yōu)惠，購買兩杯無償獲得一杯，免費請好友品嘗咖啡等刺激消費策略。2.3.2 體驗營銷策略（1）產品體驗星巴克能夠保證咖啡豆新鮮的味道在研磨很久時間后，既然是“專業(yè)咖啡新鮮式”的瑞幸更需要對產品層層把關，也許要采用比如加強杯子的保溫、防漏性能等某種特殊技術。當然對口感的把控也很重要，如果不符合大眾口味也是失敗的。如上所述，“新鮮式”是瑞幸的廣告語，而新零售咖啡做的又是外賣。但研究表明咖啡最新鮮的味道在咖啡豆變成粉后的15分鐘內

27、揮發(fā)掉的可能性非常大。當然，即使在15分鐘內，星巴克也并沒有做到這一點。所以，在咖啡館里的“堂食咖啡”難道還不如一個外賣咖啡品牌要新鮮？那它為何主打新鮮度呢？（2）環(huán)境體驗外賣店或者是便利店咖啡是你去體驗瑞幸線下門店后更多的感受，而不是一家舒適環(huán)境的可以像傳統(tǒng)那樣消遣時光的咖啡店，閑來能夠談事。慢生活已經不是消費咖啡的標配，咖啡的文化儼然已經被瑞幸咖啡完全淡化。瑞幸咖啡擁有專業(yè)性的數(shù)字化經營，在辦公區(qū)域與大部分商場四周都可以見到，并建立了很多用餐區(qū)和實體點以及外賣點。他們無意與星巴克攀比店面或地址，但選擇利用數(shù)字化方式和便利的商店來吸引顧客到店體驗，他們依賴的是商店的知名度和客流量。（3）文化

28、體驗中國咖啡進口量逐年上升，現(xiàn)磨咖啡市場具有一定前景。與咖啡作為舶來品相比，在中國茶文化具有深厚的底蘊，中國人沒有喝咖啡的習慣，但咖啡市場潛力巨大。實際上，歐美的星巴克是一種日常的普通飲料，讓消費者掏腰包才是包裝文化過多的企圖。我認為瑞幸的營銷方，如何從廣告營銷轉變?yōu)閯?chuàng)造生活方式并嵌入消費場景將是其品牌成功的關鍵?？Х鹊奶娲吠{程度實在是太高，如果可以將銷售的產品與生活方式以及文化聯(lián)系起來，那么將會大大的減少替代品，可是其中的難點就在于，外賣咖啡該如何承載文化讓消費者產生認同感和歸屬感。（4）感官體驗在現(xiàn)代社會中咖啡是高品位的象征，藍調的麋鹿尊貴而典雅契合瑞幸主力消費群體的內心，作為一種稀有

29、動物麋鹿賦予了瑞幸品牌標志獨特的個性并增加其品牌額外價值。三原色中藍色是波長最短的，可以快速抓住顧客眼球，在顧客心中瑞幸咖啡馬上被具象化，記憶成本悄然降低。強烈鮮明的對比使“瑞幸藍”從“星巴克綠”中脫穎而出，瑞幸還高明地契合了“精致藍”這第三次咖啡新趨勢，在咖啡這一市場上成為了“弄潮兒”。瑞幸咖啡從無趣的紅白杯中殺出成為一匹黑馬，一經上市，獨特又標志的“精品小藍杯”就受到了追捧。3 瑞幸咖啡營銷中存在的問題3.1 產品核心競爭力較低，品牌形象受到影響成立之初，瑞幸組建了數(shù)百人的技術團隊來開發(fā)該系統(tǒng)，如今技術規(guī)模仍在不斷壯大，那么瑞幸咖啡的研發(fā)和咖啡豆的焙烤技術在哪里呢？“大數(shù)據和人工智能的應用

30、”被瑞幸聲稱為自己的核心競爭力。但是將營銷網絡的構建手段宣稱為自己的核心競爭力是有錯的。作為餐飲企業(yè)，其核心競爭力應該是自己的咖啡才對，可以說瑞幸的做法很明顯是顛倒黑白。它是要給資本市場講一個令大眾信服的“故事”，才能獲得足夠多的錢。首先，建立商業(yè)的邏輯第一應該是產品的開發(fā)，第二是產品通過標準認證的測試和證明后可以投入商業(yè)使用，第三在這過程中依然不能放松對研究開發(fā)的投入。特別是在容易被模仿的咖啡市場中，我們必須依靠產品來獲勝以此實現(xiàn)公司的真正增長。不光是短期增長，長期增長也可以通過過硬的產品質量和體驗保證。但是我看不到瑞幸咖啡在產品研發(fā)方面的任何投入，一味地只是通過“燒錢”迅速擴張。而瑞幸早期

31、需要的并不是非常迅速的擴張和短期上市，這不是所謂的互聯(lián)網咖啡，而是高層自身利益引起的急功近利。更可笑的是，瑞幸的董事會使用各種“高大上”的措辭來堆砌目的，這實在對公司的品牌形象維護不太好。3.2 盈利模式潛在風險，用戶滿意度不高對于一家互聯(lián)網背景下的形式為“新零售”的咖啡，依托平價和瘋狂的營銷占領國內親民路線的咖啡市場，通過“燒錢”游戲來補貼用戶這樣的玩法暫且茍同。錯在咖啡不是平臺而是產品，通過燒錢成為獨角獸的平臺餓了么以及外賣美團仍然很少見，但不茍同瑞幸也能獲得成功。對于平臺級產品盈利并不是早期階段的目標，外賣美團和電商京東此類屬于生態(tài)循環(huán)的平臺化創(chuàng)建。今天定了美團外賣不滿意，明天我可以換餓

32、了么。外賣平臺無非是美團和餓了么抉擇，而主要是想培養(yǎng)習慣性訂購兩大外賣平臺。而瑞幸都不是個平臺級產品。品牌度與產品的專業(yè)性才是用戶認可的。對于瑞幸這匹“黑馬”與其著重提出咖啡的新鮮度，不如更多強調“無限場景”的特征，從而體現(xiàn)物美價廉的好咖啡的品牌方略，這才是對于瑞幸來說它想用創(chuàng)新模式顛覆的咖啡行業(yè)。3.3 促銷效果不佳，未能培養(yǎng)用戶忠誠度據悉瑞幸咖啡在初期為刺激市場做了許多補貼想要以此來吸引消費者，并且投入超過十億元。補貼使消費者變得依賴，削弱了對品牌主張的意識，一旦將來補貼消失，用戶忠誠度將會下降，收益無法彌補最初的成本損失，將會導致企業(yè)循環(huán)崩盤，威脅到企業(yè)的生存發(fā)展。我可能會不會在乎它的口

33、味由此而購買一杯咖啡是因為今天瑞幸補貼了，但明天我可能會購買口感更好的星巴克那是因為瑞幸停止了補貼。補貼來臨，用戶爆棚以及迷失自我使沉浸于燒錢品牌很容易產生錯覺。從一開始，瑞幸就希望通過發(fā)行優(yōu)惠券和會員充值贈送活動來贏得用戶。但在沒有折扣活動或新產品發(fā)布的日子，用戶數(shù)量急劇下降，并且一些用戶容易散失，這不利于瑞幸未來的發(fā)展。但是，依靠補貼來吸引用戶的策略能維持多久，以及能否長期發(fā)展還需要打一個問號。因為諸如價格戰(zhàn)補貼之類的看似高明的手段在國內已經是習以為常的方式。利用大力度的補貼引起顧客興趣，打壓弱小的競爭對手，最后利用高價達到獨占市場的目的以此來獲得利潤。如果說平價是瑞幸咖啡的續(xù)命物，那么何

34、時才能真正獲利呢？瑞幸咖啡如何才能打破恢復原價但是趕跑了顧客的僵局呢？3.4 管理比較粗糙，標準化培訓不到位消費者對產品服務的了解是品質認知，瑞幸咖啡較差的品質，導致品牌的無形價值偏低，難以取悅顧客，較差的品牌總體評價以及未能形成自己的特色產品是瑞幸咖啡的弊端。咖啡在運輸過程中屢屢發(fā)生泄漏和溢出，且店員也無法立刻處理設備異常，技術人才較少是否是瑞幸影射出的問題，由服務水平低下的員工可看出瑞幸的標準化培訓并沒有規(guī)范的進行，以此可見管理較為粗糙。瑞幸咖啡曾提出過“無限場景”的理論，從產品特性的角度來看，瑞幸的主要賣點應該是場景和便利性才對，但品牌對這個賣點的重視從瑞幸咖啡的畫面、廣告和定位語來說都

35、不能看到。綜上所述，縱觀瑞幸的發(fā)展歷程，繁雜的菜單并不像一家信息化的公司所交付的答卷。它不但提供輕食、簡餐；門可羅雀，毫無意義的門店卻又開的很大；它甚至如法炮制星巴克推出了一些“主題咖啡館”。但對于一家公司而言，仍處于打開市場階段、現(xiàn)金流不斷減少的過程中，隨意拉開領域是毫無遠見的，消費者心目中的認知頗會受影響。4 瑞幸咖啡營銷改進措施4.1 回歸產品本質，加強門店監(jiān)管培訓（1）回歸產品本質，提升咖啡質量咖啡品質參差不齊導致消費者對于瑞幸咖啡味道的評價褒貶不一。瑞幸盲目地擴大了業(yè)務范圍，導致不夠明確的特色和缺乏創(chuàng)新等是瑞幸所需要思考的問題，企圖邁向規(guī)模制勝之路，但沒有著眼于品牌個性和定位。在進行

36、大數(shù)據分析時，瑞幸應收集消費者的喜好，推出新鮮產品以及高品質的咖啡飲品及其套餐類組合，這將形成自身獨特的品牌產品，并在此基礎上擴大咖啡相關品系列的范圍。（2）加強門店監(jiān)管培訓，打造品牌文化星巴克之所以為人稱道一方面原因是與地域文化巧妙結合的商店設計。瑞幸可以借鑒其成功并融合“無限場景”戰(zhàn)略提高在消費者心中的的知名度與認可感，通過設計友好、現(xiàn)代、高效、干凈、便捷的商店裝飾。此外，為了確保服務質量以及提升顧客體驗感需要瑞幸對商店員工加強監(jiān)管進行規(guī)范的培訓。4.2 提高服務質量，利用社交媒體優(yōu)勢不斷提高訂單服務質量，增添售后人工服務作為優(yōu)化服務體系的保證，建立健全社交關系并維持咖啡產品銷售的增長。通

37、過加強商品質量，增加商品種類以及主流平臺美食和咖啡相互搭配的新媒體指數(shù)，這擴大了消費者范圍并使銷售額提高。從評價一杯咖啡到品鑒咖啡完分享給朋友，咖啡營造了一種社交的氛圍，依靠社交網絡拓寬了用戶的粘性。此外，充分利用商店規(guī)模的優(yōu)勢，開展體驗活動以留住顧客并吸引新消費者。當然瑞幸最成功的地方是把握互聯(lián)網趨勢，這充分體現(xiàn)了共享社交，也增加了通過社交互動銷售產品的數(shù)量。4.3 建立多元業(yè)態(tài)組合，使消費者體驗提升（1）建立多元業(yè)態(tài)組合，推動系列延伸星巴克北京坊精選旗艦店創(chuàng)造了一種全新的組合形式，結合了三大主題區(qū)域將精釀啤酒和茶瓦納茶以及咖啡化為整體。其實星巴克的系列延伸可以被如法炮制，開發(fā)旗下的系列產品并進行產業(yè)鏈拓張是切實可行的。通過成見效應，對它滿意的消費者將接受瑞幸咖啡旗下的其余產品。此外該系列線可以雙向擴展，添加咖啡的檔位，并且將市場陣容拓寬。（2）開發(fā)三四線城市市場，提升消費體驗近年來，咖啡消費