宜家的商業(yè)模式分析

1、題目 專業(yè)姓名學(xué)號 摘要 本文主要介紹宜家的管理模式的獨(dú)特之處， 首先， 分析了宜家的組織結(jié)構(gòu)， 通過分析宜家的 組織架構(gòu)后了解其背后的意義和對企業(yè)本身的有利之處；然后， 探究宜家高質(zhì)量的， 價(jià)格優(yōu) 惠的產(chǎn)品背后所隱藏的高效率低成本的物流管理； 最后， 通過直觀的店面管理， 宜家采用的 體驗(yàn)式營銷手段的成功原因。通過這三方面的分析后，再將宜家與其他同行企業(yè)作出比較， 體現(xiàn)出宜家經(jīng)營管理的獨(dú)特并難以復(fù)制的特點(diǎn)。 最終， 闡述宜家給予我們對企業(yè)管理認(rèn)識的 啟示和改進(jìn)。 關(guān)鍵詞：宜家，物流管理，體驗(yàn)式營銷，組織結(jié)構(gòu) 1 企業(yè)介紹 宜家（ IKEA ）是一間跨國性的私有居家用品零售企業(yè)。宜家在全球多個(gè)

2、國家擁有分店，販 售平整式包裝的家具、 配件、 浴室和廚房用品等商品。 宜家家居是開創(chuàng)以平實(shí)價(jià)格銷售自行 組裝家具的領(lǐng)導(dǎo)品牌，目前是全世界最大的家具零售企業(yè) 20 世紀(jì) 40 年代誕生于瑞典的宜家，憑借前衛(wèi)的經(jīng)營意識和一系列的經(jīng)營策略，經(jīng)過半個(gè)多 世紀(jì)的市場拓展， 截至 2014 年 1 月，宜家家居在全世界的 43 個(gè)國家和地區(qū)中擁有 349 家大 型門市，大部分門市位于歐洲，其余位于美國、加拿大、亞洲和澳洲。 宜家家居指南是 宜家每年發(fā)行的家居指南，于 1951 年發(fā)行其首版，每本約 300 頁，收錄有大約 12,000 件的 商品，號稱是除了圣經(jīng)之外最被廣為散布的書籍，每年印刷量高達(dá)一億

3、本， 2013 年目 錄印行量更達(dá) 2.08 億，是圣經(jīng)一年印行量的兩倍。目前宜家家居指南共在全球 43 個(gè)國家，以 62 種語言發(fā)行，以各門店及郵寄的方式發(fā)行，同時(shí)該指南還推出了電子版本。 從美國商業(yè)周刊最新的品牌排名中我們可以看到，宜家為全球前 50 名最知名的品牌之 一，其品牌價(jià)值為 560 億克朗，約合 70億美元。 宜家家具今日的輝煌成就吸引無數(shù)艷羨與欽佩的目光， 但它的背后也浸透著創(chuàng)業(yè)的辛酸。 和 大部分白手起家的成功企業(yè)一樣，宜家也經(jīng)歷了由小到大，由弱到強(qiáng)， 由一個(gè)被排擠、 被敵 視、幾乎夭折到發(fā)展壯大的過程。宜家之所以能快速壯大，主要功勞是其創(chuàng)始人英格瓦?坎 普拉德憑借其與生俱

4、來的商業(yè)能力與對市場的敏感性， 意識到一個(gè)新發(fā)展機(jī)會即將到來， 于 是果斷地作出了一個(gè)決定將宜家的經(jīng)營方向徹底轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)銷家居用品為主。 依靠其一 系列開創(chuàng)性的經(jīng)營與銷售策略來獲取收益，主要包括以下幾方面：利用目錄進(jìn)行促銷宣傳； 開放家居展銷廳；進(jìn)行自主設(shè)計(jì)；推出平面包裝；開辦宜家商場；產(chǎn)品創(chuàng)新。宜家從 20 世 紀(jì) 70 年代起開始了它的全球擴(kuò)張之路，在世界各地開疆拓土，迅速地國際化，最終成為一 家跨國集團(tuán)。 2 宜家經(jīng)營管理獨(dú)到之處 2.1“宜家永遠(yuǎn)不會上市” 坎普拉德早已宣布： “宜家永遠(yuǎn)不會成為一家上市公司” 。坎普拉德給出的官方解釋是， 一旦 上市， 股東們必然要求獲得更快、更多的回

5、報(bào)，這將改變宜家的長遠(yuǎn)目標(biāo)和運(yùn)作方式，但他 也承認(rèn)宜家如果是上市公司，每年就必須撥出大約30%的獲利給股東，不上市的話，這些 錢就都能成為公司的儲備金， 以備不時(shí)之需。 所以坎普拉德也給宜家打造了一個(gè)獨(dú)特的組織 結(jié)構(gòu)。 2.1.1 宜家的組織結(jié)構(gòu) 20 世紀(jì) 70 年代后期，坎普拉德在荷蘭成立了 StichtingINGKA 基金會。在一系列運(yùn)作后， 宜家集團(tuán)的母公司 IngkaHolding 控制著 26 個(gè)國家的 284 家門店，這是一家在荷蘭注冊的公 司， IngkaHolding 則完全屬于 StichtingIngkaFoundation ，該基金會是一家非營利性機(jī)構(gòu)，享 受免稅待遇

6、，包括坎普拉德在內(nèi)的 5 名成員控制著該基金會。 目前，宜家是由荷蘭的 StichtingINGKA 基金會(StichtingINGKAFoundation )和 Interogo 基 金會(InterogoFoundation ) StichtingINGKA 基金會擁有宜家企業(yè)集團(tuán)(IKEAGroup )所有股 權(quán)，而宜家企業(yè)集團(tuán)擁有全球約 90%的IKEA商店。 宜家國際系統(tǒng)有限公司擁有宜家概念和商標(biāo)，與在世界各地的每一所宜家商場簽署授權(quán)經(jīng)營 協(xié)議。宜家集團(tuán)是宜家國際系統(tǒng)有限公司的最大的授權(quán)經(jīng)營者。(如圖2-1) 宜家建設(shè)這種形式復(fù)雜的機(jī)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)主要有兩個(gè)目標(biāo)，一是保證宜家不從屬或

7、受制于某 個(gè)國度和政府，而是永遠(yuǎn)處于家族節(jié)制之中，即便是政變和戰(zhàn)爭階段也是如此；二是宜家可 以或許享遭到利益的最大化。 2.1.2宜家的管理模式 宜家無論新的商店道到不同國家建立，宜家服務(wù)集團(tuán)就把一整套的管理模式和組織形式完整 地復(fù)制一遍。這些管理和保障職能包括財(cái)務(wù)、零售、物流、物業(yè)、風(fēng)險(xiǎn)管理、法律、社會環(huán) 境、公關(guān)通訊和人力資源等等。宜家的商店在這個(gè)大管家的協(xié)助下，維持每天的運(yùn)轉(zhuǎn)。(如 圖 2-2)。 宜家集 控股有限公司 宜家支持機(jī)構(gòu) 宜家支持系統(tǒng) 宜家內(nèi)務(wù)系統(tǒng) 宜家貿(mào)易公司 而宜家的管理模式使整個(gè)組織被完全扁平化，而這種扁平化有利于權(quán)利分散，也能使宜家不 從屬或受制于某個(gè)國度和政府，而是

8、永遠(yuǎn)處于家族節(jié)制之中。從而成為一種擁有長期獨(dú)立和 保障的所有權(quán)組織 2.1.3宜家的合法避稅之道 宜家正是利用了它自身獨(dú)特的組織結(jié)構(gòu)來進(jìn)行合法避稅。具體操作時(shí)，宜家先在丹麥免稅地 注冊了品牌授權(quán)公司，繼而在市場開拓的地方注冊采購公司或生產(chǎn)公司，而這些公司產(chǎn)銷 IKEA產(chǎn)品，必須支付“品牌使用費(fèi)”，因?yàn)樗泄径加梢思宜刂?，所以品牌使用費(fèi)的高低，由IKEA自行調(diào)節(jié)。這樣，銷售地的售價(jià)組成部分，均將打入昂貴的品牌使用費(fèi)，利 潤相對就減少甚至虧損，在銷售地就可以少交稅或不交稅。 而利潤資金則流向品牌授權(quán)公司，品牌授權(quán)公司是注冊在免稅地，法律規(guī)定不交稅，這就成 功實(shí)現(xiàn)“合法避稅”（如圖2-3） 斯地

9、廷英格卡基金&英格卡控股公司 宜家工業(yè)零 售分撥中 心等 品牌授權(quán)公司 （一般設(shè)于免稅地） 1宜家集團(tuán)控股1 宜家國際系統(tǒng) 有限公司 有限公司 收取授權(quán)費(fèi) 品牌授權(quán)予公司 宜家采購”銷售予公司 （各地商場體系，利潤禰可由 授權(quán)茨白由控制） 另一方面，正是在許多關(guān)系復(fù)雜的信托公司、 基金會和控股公司的保護(hù)下， 坎普拉德保證了 宜家能在任何局勢下保持完整和獨(dú)立，無論是家族成員、 市場力量，還是國家政策都無法危 及或動搖宜家的經(jīng)營理念。 22宜家高效的物流管理 宜家家居具有高效的物流管理，如全面采用平板包裝和組裝分開計(jì)價(jià)等。宜家在降低物流成 本方面采用新的物流理念，可以分為以下三個(gè)方面。 2.2.1

10、.減少倉儲設(shè)備 宜家家居要求供貨廠商把大多數(shù)的貨物直接送到自選商場，省略中間的倉儲存放和搬運(yùn)工作， 目前這個(gè)比例已經(jīng)達(dá)到了 60%70%,未來的一年里將達(dá)到 90%。針對必須轉(zhuǎn)運(yùn)的貨物， 宜 家也作了許多改善之處，比如，減少貨物轉(zhuǎn)運(yùn)次數(shù)，目前1m3的貨物，處理次數(shù)可以達(dá)到8 次，目標(biāo)是降低到2.5次。同時(shí)，宜家家居還加大力度提高家居超市的面積，降低倉儲面積。 2.2.2采用密集運(yùn)輸以降低成本 宜家平均每年的貨物運(yùn)輸量達(dá)2100萬m3,船舶運(yùn)輸占20%，鐵路運(yùn)輸占20%，公路運(yùn)輸 占60%。宜家經(jīng)過考察后發(fā)現(xiàn)改變送貨方式可以降低物流成本。以德國境內(nèi)的宜家為例， 它共有1600個(gè)供應(yīng)商，其中150

11、0個(gè)分布在遠(yuǎn)東、北美、北歐和東歐，這些供應(yīng)商將貨物直 接送到 Werne和Erfurt的集中倉庫，其余100個(gè)供應(yīng)商把貨物直接送到展銷中心。按照貨物 的體積計(jì)算，約有 50%的貨物是由供應(yīng)商送到集中倉儲中心，從那里每星期再分送到展銷 中心，另外 50%的貨物由供應(yīng)商直接送到展銷中心，例如大型床墊，或者是長木條等體積 較大的貨物。 主要的送貨方式有三種： （1）快速反應(yīng)。根據(jù)展銷中心的需要，直接在計(jì)算機(jī)上向供應(yīng)商下訂單，貨物會在一至兩 周內(nèi)由集中倉儲中心送到展銷場地。 （2）賣方管理存貨。供應(yīng)商每天收到其所生產(chǎn)的貨物的存貨情況，決定補(bǔ)貨時(shí)間、種類和 數(shù)量。 （3）直接通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)向國外的供應(yīng)商

12、訂貨，用集裝箱集中海運(yùn)到漢堡，然后由碼頭運(yùn) 輸?shù)礁髡逛N中心。 另外宜家所有產(chǎn)品都采用平板包裝， 可以最大程度地降低貨運(yùn)量， 增加裝貨能力。 目前，宜 家不僅關(guān)注貨品的單位包裝數(shù)量， 而且竭力于多采用船舶和火車作為貨運(yùn)方式。 因此， 所有 宜家倉庫現(xiàn)在已連接于直通鐵路網(wǎng)或貨運(yùn)港口。 2.2.3 降低整體運(yùn)作成本 宜家家居針對特殊訂單， 成立地方性的服務(wù)中心。 貨物集中到離顧客最近的服務(wù)中心， 然后 再送到顧客手中。 宜家沒有自己的車隊(duì)， 其運(yùn)輸全部由外包負(fù)責(zé)， 由外部承運(yùn)代理負(fù)責(zé)運(yùn)輸。 所有宜家承運(yùn)代理必須遵從環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)和多項(xiàng)檢查， 如環(huán)境政策與行動計(jì)劃、 機(jī)動車尾氣排放 安全指數(shù)等， 必須達(dá)到最

13、低標(biāo)準(zhǔn)要求。 為了減少公路運(yùn)輸尾氣成分二氧化碳的排放， 宜家設(shè) 法增加了產(chǎn)品的單位包裝數(shù)量， 并采用二氧化碳排放量少的貨運(yùn)方式。 目前， 宜家已建立鐵 路公司， 以確保鐵路承運(yùn)能力， 提高鐵路貨運(yùn)比例。 增加產(chǎn)品單位包裝數(shù)量是宜家的一項(xiàng)永 無止境的工作， 不僅是在集裝箱內(nèi)增加單位裝箱數(shù)量， 同時(shí)要考慮提高產(chǎn)品集合包裝的數(shù)量。 高效的外包物流系統(tǒng)和不斷優(yōu)化的運(yùn)輸方式， 使宜家家居的物流能夠順應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展， 從而 使得宜家的發(fā)展欣欣向榮。 宜家的價(jià)值已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是表面看到的那些擺著精致又便宜的家居商品的連鎖店， 它的背后是 一整套難以仿制的高效精良的物流管理系統(tǒng)， 它維持了宜家一直高效率低成本的商業(yè)

14、價(jià)值鏈 條。 2.3 宜家體驗(yàn)式的門店管理 在國內(nèi)，有很多家居企業(yè)并不讓消費(fèi)者體驗(yàn)， 往往擔(dān)心消費(fèi)者將其弄壞，或者弄臟等， 但是 宜家告訴你， 質(zhì)量是禁得起考驗(yàn)的， 同時(shí)還向你銷售一種觀念： 一定要進(jìn)行體驗(yàn)過后才能得 出最優(yōu)的決策。 “宜家”還告訴你，如果你是最好的，就不要害怕讓顧客知道。顧客知道得 越多，就只會更加信賴和喜愛你。 2.3.1 讓購買成為一種休閑旅行 宜家的服務(wù)理念是： “使購買家具更為快樂。 ”因此，在宜家商場布局和服務(wù)方式的設(shè)計(jì)上， 公司盡量使其顯得自然、和諧，讓每個(gè)家庭到宜家就像是“出外休閑的一次旅行” 。 宜家商場都建在城市的郊區(qū)， 在商場內(nèi)還有一些附屬設(shè)施， 如咖啡店

15、、 快餐店和兒童的活動 空間。如果你累了， 你可以在優(yōu)雅舒適的宜家餐廳， 點(diǎn)一份正宗的歐式甜點(diǎn)， 或者一杯咖啡， 甚至只是小憩一會兒，沒有人會打擾你。 經(jīng)營這些餐廳， 宜家可不單單是為了盈利，為顧客 營造一次難忘的購物經(jīng)歷，這才是一家的真正目的。 在賣場氣氛營造上， 宜家可謂是煽情的高手。 去過宜家的人， 沒有一個(gè)人不，宜家要傳遞的 正是“再現(xiàn)大自然， 充滿陽光和清新氣息， 樸實(shí)無華” 的清新家居理念。 宜家擅長于 “色彩” 促銷， 在重大節(jié)日將至的時(shí)候， 宜家更似沉浸在色彩的海洋之中。 春節(jié)和情人節(jié)期間， 宜家 所推出的“紅色戀情” 、“橙色友情” 和“藍(lán)色親情”的夢幻組合， 使整個(gè)賣場充滿

16、了人情味。 家具畢竟不同于一般的消費(fèi)品， 顧客購買決策會頗為慎重， 需要有一個(gè)說服自己的緩沖時(shí)間， 宜家在給消費(fèi)者提供舒適、文卿、輕松、休閑之于，也為顧客開辟了一個(gè)思考決策的空間。 在這樣良好的環(huán)境里顧客自然愿意停留更長時(shí)間，使其他商品被挑選的機(jī)會就更大。 2.3.2 樣板間及商品的交叉展示 早在 1953 年宜家在自己的發(fā)源地就開辟了樣板房，讓人們可以親自來體驗(yàn)，可謂是體驗(yàn)營 銷的先驅(qū)。 宜家把各種配套產(chǎn)品進(jìn)行家居組合設(shè)立了不同風(fēng)格的樣板間， 充分展現(xiàn)每種產(chǎn)品 的現(xiàn)場效果， 甚至連燈光都展示出來， 使顧客基本上可以體驗(yàn)出這些家居組合的感覺以及體 現(xiàn)出的格調(diào)。 宜家在中國的樣板間的設(shè)計(jì)充分結(jié)合

17、中國人對于生活的要求和消費(fèi)模式， 在北 京宜家商場的三層， 有58個(gè)家居設(shè)計(jì)的樣板間，有 9平方米、 14平方米、 20平方米等不同 規(guī)格的設(shè)計(jì)，對單身貴族、年輕夫婦、三口之家以及兒童等不同的居住空間提出不同的方案。 宜家承諾，消費(fèi)者如果自己買回去的東西發(fā)現(xiàn)搭配不如宜家漂亮，在 60 之內(nèi)退貨，并還要 負(fù)責(zé)教會消費(fèi)者怎樣去搭配。 而在單個(gè)產(chǎn)品上宜家也設(shè)計(jì)了消費(fèi)者自己動手體驗(yàn)的過程， 宜家的大件產(chǎn)品都是可以拆分的， 因此消費(fèi)者可以將部件帶回家自己組裝， 所有宜家的產(chǎn)品在設(shè)計(jì)師自己設(shè)計(jì)的時(shí)候自己動手 組裝， 還會提供各種各樣的工具來幫助安裝， 并配備有安裝的指導(dǎo)手冊和宣傳片， 比如就紡 織品來說，

18、宜家就制作了一個(gè)搭配宣傳片 52 集，教會消費(fèi)者怎樣去買、去搭配、去選擇。 隨著消費(fèi)者消費(fèi)意識的成熟， 消費(fèi)者對于消費(fèi)的過程體驗(yàn)需求越來越強(qiáng)烈， 宜家結(jié)合這樣的 需求，提供了一套從現(xiàn)場賣場到最終將家具搬回家之后的全套體驗(yàn)營銷， 讓消費(fèi)者不僅僅在 現(xiàn)場體驗(yàn)，而且回到家后還可以自己動手安裝體驗(yàn)，拉近了產(chǎn)品與消費(fèi)者之間的距離。 2.3.3 拒絕主動服務(wù) 消費(fèi)者在購買一件商品的時(shí)候， 要么缺乏選擇某一品牌某一產(chǎn)品的堅(jiān)定的理由， 要么在很大 的購物場所里面因?yàn)樯唐返姆N類太多而經(jīng)常迷失方向， 這在一定程度上增加了消費(fèi)者的決策 時(shí)間和決策成本。 國內(nèi)很多家居商場采取的是通過店員的詳細(xì)介紹來說明每一件商品的特

19、點(diǎn)， 但是宜家的經(jīng)營者認(rèn)為， 沒有人比顧客自己更愿意幫助自己， 因此， 宜家將營銷的信息全面 公開和透明， 引導(dǎo)顧客扮演非傳統(tǒng)角色， 購貨采用顧客自選的方式進(jìn)行， 鼓勵顧客參與購物 的全過程，完全打破了消費(fèi)者的顧慮，并節(jié)省了消費(fèi)者的時(shí)間。 在宜家商場內(nèi)的工作人員不叫“銷售人員” ，而叫“服務(wù)人員” ，宜家規(guī)定其門店人員不得直 接向顧客推銷， 而是任由顧客自行檢驗(yàn)來決定，除非主動咨詢。宜家商場的入口處，提供給 顧客產(chǎn)品目錄、尺、鉛筆、和便條，幫助顧客在沒有銷售人員的情況下做出選擇。宜家認(rèn)為 對于顧客來說這些已經(jīng)足夠， 售貨員的全程陪同無非在顧客需要時(shí)提供同樣的信息和一些顧 客不需要的東西。 這樣

20、的服務(wù)方式除了使顧客有一個(gè)輕松自在的購物經(jīng)歷、 增加了從購物過 程中所獲得的滿足感和成就感，也降低了對銷售人員的需求，降低了銷售費(fèi)用。 3 同行企業(yè)的比較 對宜家經(jīng)營模式的系統(tǒng)研究， 不但可以提高我們對經(jīng)營模式的深入思考， 還可以通過與全球 家居行業(yè)同類企業(yè)的比對分析， 識別出其他企業(yè)經(jīng)營管理的潛在不足并可能從宜家公司挖掘 出某種啟發(fā)意義。 3.1 國外家居企業(yè) 與宜家同一重量級的國際家具連鎖企業(yè)有： 丹麥“歐洲風(fēng)情” 、英國百安居、 德國“歐倍德”、 美國 HOMEDEPOT （家居貨棧） 、法國樂華梅蘭、意大利“歐尚 .宜家”等。雖然這些家居 廠商都實(shí)力雄厚，定位突出，業(yè)績不菲，但宜家卻能

21、獨(dú)據(jù)領(lǐng)先地位，低調(diào)獲益多年。宜家的 成功在于始終堅(jiān)守一貫的經(jīng)營理念， 始終追求設(shè)計(jì)的精美、創(chuàng)意， 始終保持質(zhì)量的獨(dú)特、價(jià) 格的低廉，而這一切都有賴于宜家公司經(jīng)營模式的系統(tǒng)支持。 3.2 國內(nèi)家居企業(yè) 紅星美凱龍和居然之家是國內(nèi)南北兩大家居連鎖巨頭， 這兩家企業(yè)都缺乏創(chuàng)意、 沒有自主研 發(fā)能力；靠收取商場租金獲得收益、 與入駐商戶關(guān)系緊張；產(chǎn)業(yè)鏈整體運(yùn)營水平較差、 風(fēng)險(xiǎn) 應(yīng)對能力較低； 企業(yè)高調(diào)快速擴(kuò)張、 資金鏈壓力凸顯；兩家企業(yè)競爭激烈、 聯(lián)盟協(xié)議難以實(shí) 施。與宜家公司掌握產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)、創(chuàng)意卓越、自有品牌、直營銷售、整合外部產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡(luò)等 優(yōu)勢相比，以上兩家企業(yè)尚處于打造經(jīng)營模式的較低階段。 4 總結(jié) 著名管理學(xué)大師彼得 ?德魯克認(rèn)為， “當(dāng)今企業(yè)之間已經(jīng)不是產(chǎn)品競爭， 而是經(jīng)營模式的競爭。 創(chuàng)建并運(yùn)行符合戰(zhàn)略邏輯的經(jīng)營模式， 已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)劃分市場區(qū)隔、 構(gòu)造資源體系、 走 出競爭困境并最終獲得成功的重中之重。 在現(xiàn)在的中國， 好像衡量一個(gè)公司的好壞， 一個(gè)重要的標(biāo)準(zhǔn)就是是否是上市公司。 但是實(shí)際 上，一個(gè)公司是否上市，要考慮公司的發(fā)