IPE海氏和美世國際職位評價法

1、利用海氏評估法在評估三種主要付酬因素方面不同的分?jǐn)?shù)時，還必須考慮各崗位的形狀構(gòu)成”，以確定該因素的權(quán)重，進(jìn)而據(jù)此計(jì)算出各崗位相對價值的總分，完成崗位評價活動。所謂職務(wù)的形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對于崗位責(zé)任這一因素的影響力的對比與分配。從這個角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型： “上山”型。此崗位的責(zé)任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部等。海氏和美世國際職位評估法（ IPE） 企業(yè)崗位評估的實(shí)操課程（附操作樣例） 兩個國際著名的崗位評估方法 人力資源總監(jiān)必修課即海氏（ Hay Group ）三要素評估法 美世（ Mercer）國際職位評估法（

2、 IPE）海氏（ Hay Group ） 三要素評估法海氏三要素評估法是國際上使用最廣泛的一種崗位評估方法。據(jù)統(tǒng)計(jì)，世界 500 強(qiáng)的企業(yè)中有 1/3 以 上的企業(yè)崗位評估時都采用了海氏三要素評估法。它通過三個方面對崗位的價值進(jìn)行評估，并且通過較為 正確的分值計(jì)算確定崗位的等級。為什么用這三個要素來評估一個崗位是科學(xué)的呢？該評估法認(rèn)為，一個崗位之所以能夠存在的理由是 必須承擔(dān)一定的責(zé)任，即該崗位的產(chǎn)出。那么通過投入什么才能有相應(yīng)的產(chǎn)出呢？即擔(dān)任該崗位人員的知 識和技能。那么具備一定 “知能” 的員工通過什么方式來取得產(chǎn)出呢？是通過在崗位中解決所面對的問題， 即投入“知能”通過“解決問題”這一生

3、產(chǎn)過程，來獲得最終的產(chǎn)出 “應(yīng)負(fù)責(zé)任”：海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評估打分，得出每個崗位評估分，即 崗位評估分 =知能得分 +解決問題得分 +應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。其中知能得分和應(yīng)負(fù)責(zé)任評估分和最后得分都是絕 對分，而解決問題的評估分是相對分（百分值） ，經(jīng)過調(diào)整后為最后得分后才是絕對分。 “平路”型。知能和解決問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。如會計(jì)、人事等職能干部。 “下山”型。此類崗位的職責(zé)不及職能與解決問題能力重要。 如科研開發(fā)、市場分析干部等。通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計(jì)專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩因素與責(zé) 任因素各自分配不同的權(quán)

4、重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個百分?jǐn)?shù)，兩個百分?jǐn)?shù)之和應(yīng) 恰為 100。舉一個簡單的例子：比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為 941分，解決問題得分為 71%，應(yīng)負(fù)責(zé)任得分為 1004 分。而這個崗位解決問題能力和責(zé)任權(quán)重為40%和 60%，那么這個崗位的最終評估得分為 1269分。當(dāng)然，海氏評估法還涉及到每個因素的評估標(biāo)準(zhǔn)和程序，以及評估結(jié)果的處理和形成一個公司的崗位付酬因素付酬因素釋義子因素專業(yè)理論知識技能水平要使工作績效達(dá)到可接 受的水平所必需的專門 知識及相應(yīng)的實(shí)際運(yùn)作管理訣竅技能的總和人際技能思維環(huán)境解決問題 的能力在工作中發(fā)現(xiàn)問題， 分析 診斷問題， 權(quán)衡與評價對 策

5、，做出決策等的能力思維難度行動的自由度承擔(dān)的職工作最終結(jié)果可能造成職務(wù)對后果形務(wù)責(zé)任的影響及承擔(dān)責(zé)任的大成的作用小職務(wù)責(zé)任子因素釋義對該職務(wù)要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論、實(shí)際方法 與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為八個等級，從 基本的（第一級）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級） 為達(dá)到要求績效水平而具備的計(jì)劃、 組織、執(zhí)行、 控制、評價的能力與技巧。該子系統(tǒng)分為五個等 級，從起碼的（第一級）到全面的（第五級） 該職務(wù)所需要的溝通、協(xié)調(diào)、激勵、培訓(xùn)、關(guān)系 處理等方面主動而活躍的活動技巧。 該子系統(tǒng)分 “基本的”、“重要的”、“關(guān)鍵的”三個等級 指定環(huán)境對職務(wù)行使者的思維的限制程度。該子 因素分八個等級，從幾乎一

6、切按既定規(guī)則辦的第 一級（高度常規(guī)的）到只作了含混規(guī)定的第八級 （抽象規(guī)定的） 指解決問題時對當(dāng)事者創(chuàng)造性思維的要求，該子 因素分為五個等級， 從幾乎無需動腦只需按老規(guī) 矩辦的第一級（重復(fù)性的） ，到完全無先例可供 借鑒的第五級（無先例的） 職務(wù)能在多大程度對其工作進(jìn)行個人性指導(dǎo)與 控制，該子因素包含九個等級，從自由度最小的 第一級（有規(guī)定的）到自由度最大的第九級（一 般性無指引的）該子因素包括四個等級：第一級是后勤性作用， 即只在提供信息或偶然性服務(wù)上出力；第二級是 咨詢性作用，即出主意與提供建議；第三級是分 攤性作用，即與本企業(yè)內(nèi)外其他部門和個人合 作，共同行動，責(zé)任分?jǐn)?；第四級是主要作?/p>

7、， 即由本人承擔(dān)主要責(zé)任 可能造成的經(jīng)濟(jì)性正負(fù)性后果。 該子因素包括四 個等級，即微小的、少量的、中級的和大量的， 每一級都有相應(yīng)的金額下限，具體數(shù)額要視企業(yè) 的具體情況而定等級體系等，這里不再做詳細(xì)介紹。示例 1 海氏（ Hay ）職位評價系統(tǒng)海氏職位評價系統(tǒng)又叫 “指導(dǎo)圖表形狀構(gòu)成法” ，是由美國工資設(shè)計(jì)專家艾德華 海于 1951 年研究開發(fā) 出來。它有效地解決了不同職能部門的不同職務(wù)之間相對價值的相互比較和量化的難題，被企業(yè)界廣泛接 受。海氏職位評價系統(tǒng)實(shí)質(zhì)上是一種評分法，根據(jù)這個系統(tǒng)，所有職務(wù)所包含的最主要的付酬因素有三種，即 技能水平、解決問題的能力和承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任。每一個付酬因素又

8、分別由數(shù)量不等的子因素構(gòu)成，具體敘 述見表 14-3-1 。面將對表 14-3-1 海氏職位評價系統(tǒng)付酬因素描述中技能水平、解決問題的能力和承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任三表 14-3-1 海氏（ Hay ）職位評價系統(tǒng)指職務(wù)行使者的行動對因素及其各子因素做如下說明：1、技能水平 技能水平是知識和技能的總稱，它由3 個子因素構(gòu)成 專業(yè)理論知識對該崗位要求從事的職業(yè)領(lǐng)域理論、實(shí)際方法與專門知識的理解。該子系統(tǒng)分為 8 個等級，從基本的（第1 級）到權(quán)威專門技術(shù)的（第八級） 。表 14-3-2等級說明舉例A 、基本的熟悉簡單工作程序復(fù)印機(jī)操作員B、初步業(yè)務(wù)的能同時操作多種簡單的設(shè)備以完成一個工作流程接待員、打字員

9、、 訂單收訂員C、中等業(yè)務(wù)的對一些基本的方法和工藝熟練，需具有使用專業(yè)設(shè)備的能力人力資源助理、 秘書、客戶服務(wù)員、電氣技師D、高等業(yè)務(wù)的能應(yīng)用較為復(fù)雜的流程和系統(tǒng)，此 系統(tǒng)需要應(yīng)用一些技術(shù)知識（非理 論性的）調(diào)度員、行政助理、擬稿人、維修領(lǐng)班、資深貿(mào)易員E、基本專門技術(shù)對涉及不同活動的實(shí)踐所相關(guān)的技 術(shù)有相當(dāng)?shù)睦斫?，或者對科學(xué)的理 論和原則基本理解會計(jì)、勞資關(guān)系專員、 工程師、 人力資源顧問、中層經(jīng)理F、熟悉專門技術(shù)通過對某一領(lǐng)域的深入實(shí)踐而具有 相關(guān)知識，或者 /并且掌握了科學(xué)理 論人力資源經(jīng)理、 總監(jiān)、綜合部 門經(jīng)理、 專業(yè)人士（工程、 法 律等方面）G、精通專門技術(shù)精通理論，原則和綜合技

10、術(shù)專家（工程、法律等方面） 、CEO 、副總、高級副總裁H 、權(quán)威專門技術(shù)在綜合技術(shù)領(lǐng)域成為公認(rèn)的專家公認(rèn)的專家 管理決竅等級說明職位.起碼的僅關(guān)注活動的內(nèi)容和目的， 而 不關(guān)心對其它活動的影響會計(jì)、分析員、 一線督導(dǎo)和經(jīng) 理、業(yè)務(wù)員.相關(guān)的決定部門各種活動的方向、 活 動涉及幾個部門的協(xié)調(diào)等主任、執(zhí)行經(jīng)理.多樣的決定一個大部門的方向或?qū)M織的表現(xiàn)有決定的影響助理副總、 副總、 事業(yè)部經(jīng)理.廣博的決定一個主要部門的方向， 或 對組織的規(guī)劃， 運(yùn)作有戰(zhàn)略性 的影響中型組織 CEO 、大型組織的 副總.全面的對組織進(jìn)行全面管理大型組織的 CEO 人際技能等級說明職位1、基本的對多數(shù)崗位在完成基本工

11、作 時均需基本的人際溝通技巧， 基本溝通技巧要求在組織內(nèi) 與其他員工進(jìn)行禮貌和有效會計(jì)、調(diào)度員、打字員的溝通 ,以獲取信息和澄清疑 問2重要的理解和影響人是此類工作的 重要要求。此種能力既要理解 他人的觀點(diǎn)，也要有說服力以 影響行為和改變觀點(diǎn)或者改 變處境，對于安排并督導(dǎo)他人 工作的人，需要此類的溝通能 力。訂貨員、 維修協(xié)調(diào)員、 青年輔 導(dǎo)員3、關(guān)鍵的對于需理解和激勵人的崗位， 需要最高級的溝通能力。 需要 談判技巧的崗位的溝通技巧 也屬此等級人力資源督導(dǎo)、 小組督導(dǎo)、 大 部分經(jīng)理、大部分一線督導(dǎo)、 CEO 、助理副總、副總2、解決問題的能力 解決問題的能力有兩個子因數(shù)。 思維環(huán)境 : 思

12、維是否可從他人處或過去的案例中獲得指導(dǎo)。 思維難度：指思維的復(fù)雜程度。思維環(huán)境的等級劃分 高度常規(guī)性的：有非常詳細(xì)和精確的法規(guī)和規(guī)定作指導(dǎo)并可獲得不斷的協(xié)助。 常規(guī)性的：有非常詳細(xì)的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定并可立即獲得協(xié)助。半常規(guī)性：有較明確定義的復(fù)雜流程，有很多的先例可參考，并可獲得適當(dāng)?shù)膮f(xié)助。 標(biāo)準(zhǔn)化的：有清晰但較為復(fù)雜的流程，有較多的先例可參考，可獲得協(xié)助。 明確規(guī)定的：對特定目標(biāo)有明確規(guī)定的框架。廣泛規(guī)定的：對功能目標(biāo)有廣泛規(guī)定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。 一般規(guī)定的：為達(dá)成組織目標(biāo)和目的，在概念、原則和一般規(guī)定的原則下思考，有很多模糊、抽象 的概念。抽象規(guī)定的：依據(jù)商業(yè)原則、自然法則和政府法規(guī)

13、進(jìn)行思考。 思維難度的等級劃分：重復(fù)性的：特定的情形僅需對熟悉的事情作簡單的選擇。 模式化的：相似的情形僅需對熟悉的事情進(jìn)行鑒別性選擇。中間型的：不同的情形，需要在熟悉的領(lǐng)域內(nèi)尋找方案。 適應(yīng)性的：變化的情形要求分析、理解、評估和構(gòu)建方案。 無先例的：新奇的或不重復(fù)的情形，要求創(chuàng)造新理念和富有創(chuàng)意的解決方案。3、承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任 承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任有三個子因數(shù)。.行動的自由度 .職務(wù)對后果的影響.職務(wù)責(zé)任 行動的自由度等級說明舉例R、有規(guī)定的此崗位有明確工作規(guī)程或者有固定的人督導(dǎo).體力勞動者.工廠工人A、受控制的此崗位有直接和詳細(xì)的工作普通維修工指示或者有嚴(yán)密的督導(dǎo)一般文員B、標(biāo)準(zhǔn)化的此崗位有工作規(guī)

14、定并已建立了工作程序并受嚴(yán)密的督導(dǎo)貿(mào)易助理木工C、一般性規(guī)范的此崗位全部或部分有標(biāo)準(zhǔn)的 規(guī)程、一般工作指示和督導(dǎo)。秘書、生產(chǎn)線工人、 大多數(shù)一 線文員D、有指導(dǎo)的此崗位全部或部分有先例可 依或有明確規(guī)定的政策， 也可 獲督導(dǎo)大多專業(yè)職位、 部分經(jīng)理、 部 分主管E、方向性指導(dǎo)的僅就本質(zhì)和規(guī)模， 此崗位有相 關(guān)的功能性政策， 需決定其活 動范圍和管理方向某些部門經(jīng)理、 某些總監(jiān)、 某 些高級顧問F、廣泛性指引的就本質(zhì)和規(guī)模， 此崗位有粗放 的功能性政策和目標(biāo)， 以及寬 泛的政策某些執(zhí)行經(jīng)理、某些副總助理、某些副總G、戰(zhàn)略性指引有組織政策的指導(dǎo)， 法律和社會限制，組織的委托關(guān)鍵執(zhí)行人員、某些副總、

15、CEO.職務(wù)對后果形成的影響等級說明舉例A、后勤這些崗位由于向其它崗位提 供服務(wù)或信息對職務(wù)后果形 成作用某些文員、 數(shù)據(jù)錄入員、 后勤 員工、內(nèi)部審計(jì)、門衛(wèi)C、輔助這些崗位由于向其它崗位提 供重要的支持服務(wù)而對結(jié)果 有影響工序操作員、秘書、工程師、會計(jì)、人力資源經(jīng)理S、分?jǐn)偞藣徫粚Y(jié)果有明顯的作用介于輔助和主要之間P、主要此崗位直接影響和控制結(jié)果督導(dǎo)、經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁三、利用海氏職位評價系統(tǒng)對職位進(jìn)行職位評價舉例 海氏職位評價系統(tǒng)將三種付酬因素的各子因素進(jìn)行組合，形成三張海氏職位評價指導(dǎo)圖表。下面我 們利用海氏職位評價指導(dǎo)圖表對小車司機(jī)班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這一個職位進(jìn)行職位 評

16、價。表 2 是供技能水平評價用的工具。 現(xiàn)在我們根據(jù)技能水平評價圖表對小車司機(jī)班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務(wù)做相應(yīng) 的技能因素的相對價值評價。營銷副總在企業(yè)中全面主管營銷事務(wù)，而營銷工作往往是企業(yè)中最難應(yīng)付的工作，需要很高的管理 技巧，因此在管理技巧方面是全面的；營銷副總要精通營銷管理的各項(xiàng)專門知識，并要在下屬當(dāng)中 樹立起自己的絕對權(quán)威，方可充分調(diào)動廣大營銷人員的積極性，因此在專業(yè)知識方面應(yīng)是權(quán)威專門 的； 在人際技巧方面， 他需要熟練的人際技能， 這是關(guān)鍵的。 因此營銷副總的技能因素價值為 1400。 產(chǎn)品研發(fā)工程師負(fù)責(zé)企業(yè)的研發(fā)工作要求有很高的專門知識，因此在專門知識方面應(yīng)是精

17、通專門技 術(shù)的；在管理技巧方面，因其主要工作是獨(dú)立開展研究活動，無需管理或很少有開展管理活動的必 要，因此應(yīng)為起碼的；在人際技能方面，應(yīng)為基本的。因此產(chǎn)品研發(fā)工程師的技能價值分為304。小車司機(jī)班班長在專業(yè)知識方面沒有太多的要求，只需高等業(yè)務(wù)性的；在管理決竅方面，管理一批 司機(jī)，工作簡單，只需要起碼的；在人際技能方面，小車司機(jī)文化雖然不高，但均是為企業(yè)高級管理人員提供服務(wù)的，長期與高管人員在一起，因此在某種程度上有一定的特權(quán)，應(yīng)付起來不太容易， 上山型平路型下山型需要最高一級即關(guān)鍵性的人際處理技巧。所以其技能因素價值分為175。表 3 是用來評定解決問題能力的工具。 下面我們根據(jù)解決問題能力評

18、價圖表對小車司機(jī)班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務(wù)做 相應(yīng)的解決問題能力評價。營銷副總是企業(yè)市場的開拓者，每天都要面對瞬息萬變的市場獨(dú)立做出營銷決策，很多情況下企業(yè) 都缺乏明確的政策指導(dǎo)，其思維環(huán)境屬“抽象規(guī)定的” 。為了占領(lǐng)市場，營銷副總需要開展高度的創(chuàng) 造性工作，這些工作在企業(yè)無先例可循，其思維難度要列“無先例的” 。因此解決問題能力便評價為 技能的 87% 。產(chǎn)品開發(fā)工程師在產(chǎn)品開發(fā)過程中受到行業(yè)規(guī)范、 各種技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)等的限制， 其思維環(huán)境屬第 6 級“廣 泛規(guī)定的” ；但由于產(chǎn)品開發(fā)屬于高度創(chuàng)造性的活動，其思維難度屬“無先例的” ，因此解決部下能 力便評價為技能的 66%。司機(jī)班

19、班長屬于最基層管理者，管理活動受到企業(yè)各種規(guī)章制度和上級的約束，其思維環(huán)境屬“標(biāo) 準(zhǔn)化的”；其管理不需要有太多的創(chuàng)造性，基本上是“模式化的” 。因此解決問題能力便評價為技能 的 25% 。表 4 是用來對職務(wù)責(zé)任進(jìn)行評定的工具。 下面我們根據(jù)承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任評價圖表對小車司機(jī)班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、營銷副總這三個職務(wù) 做相應(yīng)的承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任評價。營銷副總在企業(yè)內(nèi)地位很高，享有廣泛授權(quán)，行動的自由度高，屬“戰(zhàn)略性指引的” ；他全面主管企 業(yè)的營銷工作，所起的作用是最高的第 4 級“主要的”；營銷副總的決策有時直接決定企業(yè)的生死存 亡，其職務(wù)責(zé)任是“大量的” 。該職務(wù)在這一因素的整體評分為 1056

20、。產(chǎn)品開發(fā)工程師的行動自由度比較大，屬于方向性指導(dǎo)的；職務(wù)責(zé)任不大，只有少量的影響；對后 果形成的影響比較大，因?yàn)槠鋵ζ髽I(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展有直接影響，因此屬于分?jǐn)偟摹?該職位在這一因素上的整體評份為264。小車司機(jī)班班長行動自由度小，只屬第 3 級“標(biāo)準(zhǔn)化的” ；但他為整個小車司機(jī)班的帶頭人，所起的 作用是最高的第 4 級“主要的” ；不過他級別太低，對經(jīng)濟(jì)后果的責(zé)任也屬最低“微小的” 。因此該 職位在這一因素上的整體評分為57?，F(xiàn)在我們來分析小車司機(jī)班班長、產(chǎn)品開發(fā)工程師、副總這三個職務(wù)的“職務(wù)狀態(tài)構(gòu)成” 。職務(wù)狀態(tài) 構(gòu)成海氏提出，他認(rèn)為職務(wù)具有一定的“形態(tài)” ，這個形狀主要取決于

21、技能和解決問題的能力兩因素 相對于職務(wù)責(zé)任這一因素的影響力間的對比與分配， 如圖 2-2。根據(jù)海氏職位評價系統(tǒng)法， 上述三種 職務(wù)分別屬于以下三種類型： 營銷副總屬于“上山型” 。該職務(wù)的責(zé)任比技能與解決問題的能力重要。產(chǎn)品開發(fā)工程師屬于“下山型” 。該職務(wù)的責(zé)任不及技能與解決問題能力重要。 小車司機(jī)班班長屬于“平路型” 。技能和解決問題的能力與責(zé)任并重。根據(jù)三種職務(wù)的“職務(wù)形態(tài)構(gòu)成” ，賦予三種職務(wù)三個不同因素以不同的權(quán)重。即分別向三個職務(wù)的 技能、解決問題的能力兩因素與責(zé)任因素指派代表其重要性的一個百分?jǐn)?shù)，這兩個百分?jǐn)?shù)之和恰為 100%。根據(jù)一般性原則，我們粗略地確定“上山型” 、“下山型

22、” 、“平路型”兩組因素的權(quán)重分配分 別為（ 40%+60%）、（70%+30%）、（50%+50% ）。這樣我們將這三個職務(wù)在三個因素上的職位評價得 分及其相應(yīng)權(quán)重匯總?cè)缦拢籂I銷副總評價總分 1400（ 1+87% ）40%+1056 60%=1680.8產(chǎn)品開發(fā)工程師評價總分 304（1+66% ）70%+264 30%=432.448小車司機(jī)班班長評價總分 175（1+25% ）50%+57 50%=一三 7.875 根據(jù)上述計(jì)算結(jié)果可以看出，用海氏職位評價法評價出的分?jǐn)?shù)，比直覺性的主觀評估要精確和合理 一些，只是評價過程較復(fù)雜。評價分獲得后，具體工資額的確定要參考外界市場情況確定。示例

23、 2 某公司職位評價手冊為推進(jìn)某公司的市場化改革，改變公司的職務(wù)級別工資體系，推行崗位工資體系，特此制定本手冊， 目的是對公司所有崗位進(jìn)行內(nèi)部相對價值排序，參照相對價值排序制定工資體系。職位評價的原則 基于公司戰(zhàn)略規(guī)劃的原則；公司各崗位的價值評價以對公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)和重要性來確定。 對崗不對人的原則；職位評價是針對崗位進(jìn)行的，而不是針對崗位的任職者而進(jìn)行的。 公平公正的原則；職位評價根據(jù)公平公正的原則對公司所有職位進(jìn)行相對價值排序。職位評價的目的 職位評價的成果是公司崗位價值排序，其目的是建立價值評價的標(biāo)準(zhǔn)，支持公司建立科學(xué)合理的崗位工資 體系。職位評價的操作步驟職位評價的調(diào)整 職位評

24、價的結(jié)果并非不可調(diào)整，原則上，當(dāng)公司戰(zhàn)略規(guī)劃、崗位職責(zé)和崗位的市場價值做出重大調(diào)整時， 應(yīng)對部分或者全部職位評價結(jié)果進(jìn)行調(diào)整。職位評價的因素根據(jù)某公司的公司戰(zhàn)略規(guī)劃和行業(yè)特點(diǎn)，公司的職位評價采用以下因素：職位評價維度職位評價要素職位評價維度職位評價要素工作職權(quán)（ 240）最低學(xué)歷要求（一八0）工作責(zé)任責(zé)任輕重（ 240）任職資格知識范圍（一八 0）（一三 80）指導(dǎo)監(jiān)督（一八 0）（1050）專業(yè)難度（一八 0）工作復(fù)雜性 （一八 0）工作經(jīng)驗(yàn)（一八 0）工作方法（一八 0）資格證書（一五 0）工作關(guān)聯(lián)（協(xié)調(diào)溝通）技能要求（一八 0）（一八 0）計(jì)劃組織要求（一八工作負(fù)荷工作壓力（一五 0）0

25、）工作環(huán)境環(huán)境特征（一五 0）工作時間特征（一五0）職位評價因素定義劃分及賦值工作責(zé)任工作職權(quán) 因素定義：指職位在工作范圍內(nèi)具有的對人、財(cái)、物等資源進(jìn)行調(diào)配安排的權(quán)力 等級 界限說明 賦值1全按照指令進(jìn)行工作，無需思考02承辦一項(xiàng)或幾項(xiàng)具體工作，并且要提出初步處理意見或建議103分管一項(xiàng)或幾項(xiàng)工作，提出具體方案，直接做出決定204協(xié)助部門正職領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)一個或幾個方面的工作405負(fù)責(zé)部門的全面工作806協(xié)助公司領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé) 公司多個部門的工作1607負(fù)責(zé)公司的全面工作240責(zé)任輕重因素定義：指本職位所從事的工作中如不小心出現(xiàn)失誤，在其職權(quán)范圍內(nèi)和對其它相關(guān)事物的影響程度和 范圍等級 界限說明 賦值1工

26、作失誤，基本不造成什么影響52工作失誤，可能會給本部門造成一定的影響203工作失誤，可能會給本部門造成較嚴(yán)重影響404工作失誤，可能會給公司帶來一定的影響805工作失誤，可能會給公司帶來較為嚴(yán)重的影響1606工作失誤，可能會導(dǎo)致極為嚴(yán)重的影響240指導(dǎo)監(jiān)督因素定義：指在正常權(quán)力范圍內(nèi)所擁有的正式指導(dǎo)監(jiān)督權(quán)。其責(zé)任大小根據(jù)所監(jiān)督和指導(dǎo)員工人數(shù)和層次 進(jìn)行判斷等級界限說明賦值1無監(jiān)督指導(dǎo)下屬02雖無下屬，但是經(jīng)常在授權(quán)下監(jiān)督某些事務(wù)或者對他人工作進(jìn)行指導(dǎo)一五3監(jiān)督指導(dǎo) 2 個以下的一般員工304監(jiān)督指導(dǎo) 3 至 10 個一般員工605監(jiān)督指導(dǎo) 10 至 20 個一般員工806監(jiān)督指導(dǎo)部門主任（總經(jīng)

27、理）1207監(jiān)督指導(dǎo)公司的全面工作一八 0工作復(fù)雜性 因素定義：反映該職位工作任務(wù)的性質(zhì)的單一性和多樣性情況。通常以任務(wù)的數(shù)量、復(fù)雜性、變動性來反 映等級界限說明賦值1日常的事務(wù)性工作，只需要簡單的常識即可工作 有一定的但是較為簡單的方法和程序， 需要一定的經(jīng)驗(yàn)和培訓(xùn)， 工作較52為固定303經(jīng)常遇到不確定的情況，需要按照較為復(fù)雜的規(guī)則進(jìn)行處理604工作中接觸的人、物、事件較多，需要主動探索解決辦法1205工作中處理大量的人、財(cái)、物信息，需要高超的處理技巧一八 0工作方法因素定義：指完成本職位工作任務(wù)的程序和方式的相似程度等級 界限說明 賦值1完全相同，按照固定的規(guī)則進(jìn)行52大部分相同，由較為

28、簡單的操作規(guī)程303一半相同，需要發(fā)揮一定的主觀能動性604大部分不同1205完全不同一八 0工作關(guān)聯(lián)（協(xié)調(diào)溝通） 因素定義：指該職位與內(nèi)外部往來時所要求和體現(xiàn)的目的。其中“一般工作技術(shù)往來”主要指文件傳遞、 辦理手續(xù)、信息傳遞、接待來訪等例行公事。等級 界限說明 賦值基本上與他人沒有溝通協(xié)調(diào)的事項(xiàng)0102與公司其它部門內(nèi)部普通人員和普通外部人員的一般工作往來103與外部政府機(jī)構(gòu)、團(tuán)體進(jìn)行溝通聯(lián)系，辦理相關(guān)手續(xù)304與公司各級人員溝通協(xié)調(diào)，尋求工作上的支持與配合605對外，代表公司辦理重要事項(xiàng)；對內(nèi)，指導(dǎo)、檢查部門工作1206對外，出席重要場合的重大活動；對內(nèi)，制定決策，協(xié)調(diào)全公司的活動一八

29、0計(jì)劃組織要求因素定義：指對工作中涉及到的人、財(cái)、物，工作進(jìn)程等進(jìn)行整體上的安排、協(xié)調(diào)的要求等級界限說明賦值1不需要對工作進(jìn)行計(jì)劃和組織，只需要按照指令執(zhí)行即可02對工作中涉及的人財(cái)物需要進(jìn)行簡單的計(jì)劃，并且組織安排103經(jīng)常需要協(xié)助部門主管制定計(jì)劃，并協(xié)助進(jìn)行工作的組織安排 工作中經(jīng)常牽涉較多， 需要經(jīng)常性地做部門工作計(jì)劃， 并且進(jìn)行組織協(xié)304調(diào)1005經(jīng)常進(jìn)行全局性的計(jì)劃工作，并對整體工作進(jìn)行組織推動一五 06戰(zhàn)略遠(yuǎn)景層次的計(jì)劃制定一八 0任職資格最低學(xué)歷要求因素定義：知識內(nèi)履行工作職責(zé)所要求的最低學(xué)歷要求。其判斷的基準(zhǔn)是國民教育水平。注意與什么學(xué)歷 的人從事本項(xiàng)工作無關(guān)系。等級界限說明

30、賦值1小學(xué)52初中103高中畢業(yè)和中專304大學(xué)專科605大學(xué)本科1006碩士研究生一八 0知識范圍 因素定義：處理本職位工作所需要的知識范圍，判斷基準(zhǔn)在于廣博而不在精深。界限說明 賦值1日常工作知識，上崗前不需要進(jìn)行培訓(xùn)52基本的工作規(guī)則和操作知識，上崗前需要經(jīng)過短期和系統(tǒng)的培訓(xùn)203必須有一定的專業(yè)知識，或需要積累較多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)404具有較高的專業(yè)知識， 實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)豐富， 而且需要其他專業(yè)的知識和技能 905需要解決多專業(yè)的綜合問題，要求具備綜合性專家的知識結(jié)構(gòu)一八 0專業(yè)難度因素定義：指專業(yè)知識和技能掌握、運(yùn)用的難度；以任職者在工作中自主決策時間的比例和自主決策的范 圍來衡量。等級 界限說

31、明 賦值無需決策自主決策的機(jī)會很少，很大程度上依賴上級主管3自主決策的機(jī)會較少，但工作事務(wù)上的自主性較大304有近一半的事情可以自主決策，一般技術(shù)問題或?qū)I(yè)工作可自行解決；605大部分事情可以自主決策， 只有極為重大的工作任務(wù)才需請示上級主管1206基本上是自主決策的一八 0工作經(jīng)驗(yàn) 因素定義：指工作得達(dá)到基本要求，還必須有某種必須隨著經(jīng)驗(yàn)不斷積累才能掌握的技巧。判斷基準(zhǔn)根據(jù) 掌握這種必須經(jīng)過一段時間的實(shí)際工作的技巧所花費(fèi)的時間。等級 界限說明 賦值1無需專門的經(jīng)驗(yàn)521 年以下20313 年（含 1 年）40435 年（含 3年）80558 年（含 5年）16068 年以上240資格證書因素

32、定義：指工作中所需要的由國家或者相關(guān)機(jī)構(gòu)進(jìn)行認(rèn)證的非教育序列的資格類證書要求等級界限說明賦值1不需要專門的資格證書02初級資格或者相當(dāng)于初級資格303中級資格或者相當(dāng)于中級資格804高級資格或者相當(dāng)于高級資格一五 0技能要求因素定義：指工作要求的相關(guān)技能。技能指經(jīng)過相關(guān)訓(xùn)練可以掌握的、對特定的工具或者事務(wù)具備的操作 處理技巧等級界限說明賦值1不需要特殊的工作技能，具備基本的體能即可52工作的操作流程有一定的技巧，需要經(jīng)過簡單的培訓(xùn)才能掌握（1 月）一五3需要特定的技能，經(jīng)過較長時間的培訓(xùn)才能掌握404某方面的技能特別突出，需要有該領(lǐng)域的深厚基礎(chǔ)才能掌握905需要多方面的技能，并能綜合運(yùn)用一八

33、0工作負(fù)荷工作壓力因素定義：指工作的節(jié)奏、時限、工作量、注意轉(zhuǎn)移程度和工作所需的對細(xì)節(jié)的重視而引起的工作壓力。 等級 界限說明 賦值1從事程序性工作，心理壓力較小102程序性工作較多，有時會出現(xiàn)不可控因素，有一定的心理壓力。303腦力支出較多，工作中常出現(xiàn)不可控因素，心理壓力較大1004需要付出的腦力強(qiáng)度大，不可控因素多，心理壓力大一五 0工作時間特征1234等級 界限說明賦值因素定義：指工作要求的特定起止時間。等級 界限說明賦值按正常時間上下班10上下班時間不一定是正常班， 但具有一定的規(guī)律性， 可以自行安排或預(yù) 先知道30有些時候工作要求不得不早到遲退或者周末加班80工作時間根據(jù)工作具體情

34、況而定，自己無法控制一五 0職位評價表格職位評價表職位名稱： 部門： 評價時間： 年 月 日職位評價維度職位評價要素評分職位評價維度職位評價要素評分工作職權(quán)最低學(xué)歷要求責(zé)任輕重知識范圍指導(dǎo)監(jiān)督專業(yè)難度工作復(fù)雜性工作經(jīng)驗(yàn)工作方法資格證書工作關(guān)聯(lián)（協(xié)調(diào)溝通）任職資格技能要求工作責(zé)任計(jì)劃組織要求工作壓力工作環(huán)境環(huán)境特征工作負(fù)荷工作時間特征職位綜合分值：評分者（簽名） ：11、80%以上的時間在室內(nèi)辦公，環(huán)境舒適，無特別不良感覺2022、工作需要外出，有時感覺環(huán)境較不舒適8033、經(jīng)常外出，且在途時間長，有時感覺環(huán)境極不舒適或者戶外工作， 環(huán)境因素對人體有一定的損害一五 0等級 界限說明 賦值工作環(huán)境

35、環(huán)境特征因素定義：指工作時環(huán)境對任職者身體、心理健康影響的程度。IPE）的設(shè)計(jì)目的IPE）必需的因素 IPE）評估體系的構(gòu)成 IPE）因素分析美世國際職位評估法 美世（ Mercer ）國際職位評估法職位（崗位）評估是通過 “因素提取 ”并給予評分的職位價值測量工具。它并不是什么新鮮的概念，早 在上世紀(jì) 70、 80 年代，職位評估風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明，當(dāng)時美 國有 70%以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當(dāng)美國逐漸將人力資源管理重點(diǎn)從 “職位”挪到 “績效”以后，作為總部在美國的全球最大的人力資源管理咨詢公司 美 世咨詢

36、公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進(jìn)一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的 企業(yè)使用。 2000 年美世咨詢公司兼并了全球另一個專業(yè)人力資源管理咨詢公司CRG（國際資源管理咨詢集團(tuán)， Corporate Resources Group）后，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評 估工具 國際職位評估系統(tǒng)（ IPE， International Position Evaluation ） ,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同 規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團(tuán)企業(yè)中各個分子公司的職位比較。這套職位評估系統(tǒng)共有 4 個因素， 10 個緯度， 104 個級別，總分 1225 分

37、。評估的結(jié)果可以分成 48 個 級別。其中這套評估系統(tǒng)的 4 個因素是指：影響（ Impact ）、溝通（ Communication ）、創(chuàng)新（ Innovation ） 和知識（ Knowledge ）。這是在原先這個系統(tǒng)第二版 7 個評估因素的基礎(chǔ)上經(jīng)過大量科學(xué)提煉簡化的結(jié)果。 在 100 多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實(shí)上真正相 互之間不存在相關(guān)性的因素只有兩個 影響和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，還 是保留了另兩個相對重要的因素 溝通和創(chuàng)新。International Position Evaluation System

38、 ， IPE 系統(tǒng)）目錄1什么是美世國際職位評估法？2美世國際職位評估系統(tǒng)（3美世國際職位評估系統(tǒng)（4美世國際職位評估系統(tǒng)（5美世國際職位評估系統(tǒng)（5.1因素一 影響5.1.1維度一：組織規(guī)模5.1.2維度二：影響層次5.1.3維度三：貢獻(xiàn)5.2因素二 溝通5.2.1維度一：溝通性質(zhì)5.2.2維度二：溝通架構(gòu)5.3因素三 創(chuàng)新5.3.1維度一：創(chuàng)新要求5.3.2維度二：創(chuàng)新的復(fù)雜性5.4因素四 知識5.4.1維度一：知識要求5.4.2維度二：團(tuán)隊(duì)角色5.4.3維度三：應(yīng)用寬度6美世國際職位評估法的應(yīng)用7 IPE 系統(tǒng)的評估原則8 IPE 系統(tǒng)的評估步驟9 IPE 系統(tǒng)的評分手冊 （ 第三版 ）

39、9.1因素：影響9.2因素 2：溝通9.3因素 3：創(chuàng)新9.4因素 4：知識10相關(guān)條目什么是美世國際職位評估法？IPE 系統(tǒng)（ International Position Evaluation System ）是職位評估的新方法，也是國際上最通用的兩套 職位評估方法之一。通過多位從事職位評估工作的資深專家的長期研發(fā)，它已由原來的基本方法發(fā)展成為 現(xiàn)在易于運(yùn)用的 IPE 系統(tǒng)。 它包含了對各行業(yè)職位進(jìn)行比較的必要因素，并通過不斷的改進(jìn)以配合機(jī)構(gòu)的需要。 IPE 系統(tǒng)實(shí)行四因素打分制。這四個因素包含了不同職位要求的最決定性因素。每一因素可 再分成兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評估

40、過程十分簡單，只需為每一方面選擇適當(dāng)?shù)?程度，決定該程度相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，然后把所有分?jǐn)?shù)加起來便可。 職位（崗位）評估是通過 “因素提取 ” 并給予評分的職位價值測量工具。早在上世紀(jì)70、80 年代，職位評估風(fēng)靡歐美，成為內(nèi)部人力資源管理的基礎(chǔ)工具。調(diào)研結(jié)果表明，當(dāng)時美國有70%以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為薪酬給付的依據(jù)。但是當(dāng)美國逐漸將人力資源管理重點(diǎn)從“職位”挪到 “績效”以后，作為總部在美國的全球最大的人力資源管理咨詢公司 美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進(jìn)一步開發(fā)，使其適 合全球性， 尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。 2000 年美世咨詢公司兼并了全球另一

41、個專業(yè)人力資源管理 咨詢公司 CRG （國際資源管理咨詢集團(tuán)， Corporate Resources Group）后，將其評估工具升級到第三版， 成為目前市場上最為簡便、 適用的評估工具 國際職位評估系統(tǒng) （IPE，International Position Evaluation ）, 它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模的企業(yè)，還適用于大型集團(tuán)企業(yè)中各個分子公司的職位比較。 這套職位評估系統(tǒng)共有 4個因素， 10個緯度， 104個級別，總分 1225分。評估的結(jié)果可以分成 48個級別。 其中這套評估系統(tǒng)的 4 個因素是指：影響（ Impact ）、溝通（ Communication ）、創(chuàng)

42、新（ Innovation ）和知識 （Knowledge ）。這是在原先這個系統(tǒng)第二版 7 個評估因素（對企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責(zé)任范圍 、溝通技巧、任職資格、解決問題、環(huán)境條件）的基礎(chǔ)上經(jīng)過大量科學(xué)提煉簡化的結(jié)果。在100 多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實(shí)上真正相互之間不存在相關(guān) 性的因素只有兩個 影響和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相 對重要的因素 溝通和創(chuàng)新。 編輯 美世國際職位評估系統(tǒng)（ IPE）的設(shè)計(jì)目的美世國際職位評估系統(tǒng)（ IPE）的設(shè)計(jì)目的是為了在組織中科學(xué)地決定職位的相對價值等級。它使不 同領(lǐng)域

43、、職能的崗位，例如營銷、財(cái)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的崗位，可以在一把尺度上進(jìn)行比較。 美世的國際崗 位評估體系在選擇確定崗位價值的因素時，考慮到崗位的投入、過程和產(chǎn)出的全過程。篩選相互獨(dú)立、且 對崗位的價值有本質(zhì)影響的因素， 并確定了每個因素在體系中的權(quán)重。 這些因素的選擇考慮到 : 因素的取 向反映出企業(yè)的經(jīng)營價值導(dǎo)向 因素在一定程度上適用于所有崗位 因素反映出崗位價值的本質(zhì) 因素之間有聯(lián)系但是保持獨(dú)立 編輯 美世國際職位評估系統(tǒng)（ IPE）必需的因素美世國際職位評估系統(tǒng)（ IPE）包括四個必需的因素和一個可選的因素。這些因素是：1、影響2、溝通3、創(chuàng)新4、知識5、危險性（可選）美世國際職位評估系統(tǒng)（ IP

44、E）評估因素概覽 美世國際職位評估系統(tǒng)（ IPE ）評估體系的構(gòu)成IPE 系統(tǒng)共分為 :4 Factors 因素10 Dimensions 維度104 Degrees 刻度共 1225 分。評估結(jié)果共可以分成 48 個級別。簡單說來，就是對企業(yè)中每一個職位在 4 個因素 10 個 維度上進(jìn)行評估打分。48 Position Classes Position Class ConversionTotal point range Position ClassTotal point range Position ClassTotal point range Position Class26 50404

45、2645056826 8507251 754145147557851 8757376 1004247650058876 900741011254350152559901 92575126 一五 04452655060926 95076一五 1 1754555157561951 975771762004657660062976 1000782012254760162563100110257922625048626650641026105080251275496516756510511075812763005067670066107611008230132551701725326350527267

46、503513755375177537640054776800401425558018256711011125836811261 一五 0 84691 一五 1 117585701176120086711201122587Before You Start 在評估開始之前Define Organization 確定組織Review Organization Chart 審核組織機(jī)構(gòu)圖Review Position s R職o位le 角色澄清Organizations within Corporation 確定集團(tuán)中的組織An Organization Must Include 一個組織必須包括On

47、e line function at least 至少包括一個業(yè)務(wù)部門 Production 生產(chǎn) Marketing and sales 市場銷售 Research / product development 研發(fā)And two supporting functions 包括兩個支持部門 Finance 財(cái)務(wù) Personnel 人事 美世國際職位評估系統(tǒng)（ IPE ）因素分析 因素一 影響 影響因素考慮的是，職位在其職責(zé)范圍內(nèi)、操作中所具有的影響性質(zhì)和范圍。并以貢獻(xiàn)作為修正。該因素主要考慮以下三個維度：組織規(guī)模職位在組織內(nèi)部的影響職位的貢獻(xiàn)大小維度一：組織規(guī)模 組織規(guī)模的定義：組織是指崗位

48、所處的組織規(guī)模。此規(guī)模數(shù)在準(zhǔn)備階段已經(jīng)確定。 組織內(nèi)所有的崗位均按照確定的相同大小的組織規(guī)模進(jìn)行評估組織類型為了確定組織規(guī)模的級別，需要：1.確定本身屬于哪一類型的組織2.用組織類型旁的數(shù)字乘以組織的銷售額、資產(chǎn)或成本/預(yù)算3.用經(jīng)濟(jì)表所列每個程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)，選擇級別4.人員表。 根據(jù)員工總數(shù)目選擇程度水平； 將基于經(jīng)濟(jì)表和人員表的級別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī) 模（組織規(guī)模表另外提供） 。如需調(diào)整，應(yīng)向經(jīng)濟(jì)表中取得的比重傾斜。注意：如組織運(yùn)作少于三年，請用第三年預(yù)算的營業(yè)額。Size Is Based on 規(guī)模是基于 . . .Oranization Revenue

49、s營業(yè)額Number of Employees員工數(shù)目Type of Organization組織類型組織類型 倍數(shù)基于銷售額或費(fèi)用收入制造和銷售 20商業(yè)服務(wù) 20投資銀行 20組裝和銷售 8保險 8銷售 5零售 5貿(mào)易 4Degree Level is Determined By . . . 刻 度 級 別 的 確定 Size of Organization Degree Level 例：貿(mào)易公司(Table A Degree LevelTable B Degree LevelExample:Trading House (200 employees)200 員工） 表 A 刻度： 表 B

50、刻度：454.5Calculated Average 平均值：Degree Level for Size of Organization 組織規(guī)模的刻度級別 :4 維度二：影響層次維度各層級定義解釋1. 交付性 根據(jù)明確的操作標(biāo)準(zhǔn)或說明交付工作 成果崗位要求根據(jù)既定的規(guī)則、標(biāo)準(zhǔn)、流程等進(jìn)行工作，交付產(chǎn)品或服 務(wù)。多數(shù)非專業(yè)崗位屬于交付性。2. 操作性 獨(dú)立工作以達(dá)到操作性目標(biāo)或服務(wù)標(biāo) 準(zhǔn)在既定的目標(biāo)下工作并獨(dú)立交付工作成果。 多數(shù)專業(yè)崗位屬于操作 性。 大多數(shù)基層管理崗位因主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行，也屬于操作性崗位。3. 戰(zhàn)術(shù)性 基于組織整體經(jīng)營策略，制定和實(shí)施 某業(yè)務(wù) /職能的戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃，或者確定組

51、 織的新產(chǎn)品、流程的規(guī)劃崗位要求通過確立組織的各種標(biāo)準(zhǔn)，并開發(fā)和實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品、流程， 制定中期運(yùn)作計(jì)劃（通常是 12- 一八個月）來支持組織整體戰(zhàn)略的 實(shí)現(xiàn)。某些戰(zhàn)術(shù)性崗位參與對經(jīng)營策略的建議。4. 戰(zhàn)略性 根據(jù)組織的遠(yuǎn)景，建立和實(shí)施著眼于 長遠(yuǎn)（典型的為 3-5 年）的公司級的中崗位要求直接建立和實(shí)施影響組織長期發(fā)展的（通常達(dá)到 3-5 年） 公司級的主要的長期經(jīng)營策略。組織規(guī)模的刻度級別長期戰(zhàn)略5. 遠(yuǎn)見性 帶領(lǐng)一個組織發(fā)展和實(shí)現(xiàn)其使命、遠(yuǎn) 景和價值觀崗位要求領(lǐng)導(dǎo)整個組織制定和實(shí)現(xiàn)組織的使命、遠(yuǎn)景和目標(biāo)。Determine Nature of Impact 確定影響本質(zhì)Which Degre

52、e of Impact 影響的層次維度三：貢獻(xiàn) 維度各層級定義1. 有限：對于運(yùn)作結(jié)果，僅有難以辨別的貢獻(xiàn)2. 部分：對于結(jié)果的取得具有易于辨別的貢獻(xiàn)，但通常是間接的貢獻(xiàn)3.直接：對于決定結(jié)果取得的行動過程有直接和清晰地影響4.顯著：對于結(jié)果的取得，具有顯著的或根本的影響5.首要：對于結(jié)果的取得起著決定性的作用 在確定各崗位的貢獻(xiàn)度時，可以根據(jù)定義判別 確定貢獻(xiàn)度時往往結(jié)合排序比較的方法確定各崗位的貢獻(xiàn)度 排序比較時，遵循下列步驟：將同一層級的崗位一同比較首先找到貢獻(xiàn)度為 “直接 ”的崗位作為標(biāo)竿，其他崗位與其相比較，從而確定貢獻(xiàn)度的次序 Select Level of Contributio

53、n 選擇貢獻(xiàn)級別A Way to Calculate Impact 計(jì)算影響的方式Take all positions with a strategic impact on the organizationAttribute a weight to each impact level (in total 100 %)Identify level of impact對組織中所有有戰(zhàn)略影響的職位，給出在影響方面的權(quán)重，并保證權(quán)重總和為100%. 分明根據(jù)權(quán)重，確定影響的層次Impact Analysis 戰(zhàn)略影響層次分析Or, Simply Choose from Definitions 或，直接

54、從定義選擇Size/Impact points 規(guī)模影響點(diǎn)數(shù)因素二 溝通 溝通因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選 定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。溝通因素主要考慮以下兩個維度：職位的溝通方式； 組織構(gòu)架；維度一：溝通性質(zhì) 在確定此維度時，需要注意： 評價崗位時需要考慮該崗位履行職責(zé)所必須進(jìn)行的難度最高的溝通類型 這一難度最高的溝通類型是經(jīng)常發(fā)生還是偶爾發(fā)生 判斷此維度時要注意參考崗位說明書中工作職責(zé)部分所體現(xiàn)的對溝通的要求維度各層級定義解釋1. 傳達(dá) 通過陳述、建議、手勢或表 情等進(jìn)行信息 傳遞只需要獲得或者提供信息，不需要對信息進(jìn)行加工。2.

55、 交互和交流 通過靈活的解釋、表述，使 對方理解根據(jù)不同的時間、地點(diǎn)、情景，靈活的表述和解釋事實(shí)、事件、政策等，使 對方理解。3. 影響 通過溝通而非命令或外力使說服他人接受已確定的概念、觀點(diǎn)和方法，溝通過程中可能需要根據(jù)對方的 反饋對溝通內(nèi)容進(jìn)行少量的調(diào)整。對方接受或改變4.談判 通過磋商和有技巧的相互妥 協(xié)而把握溝通過程，最終達(dá) 成一致說服他人接受完整的方案或計(jì)劃。溝通的內(nèi)容可以包括短期的運(yùn)作問題、中 期戰(zhàn)術(shù)性問題和具有部分戰(zhàn)略意義的問題。溝通中需要根據(jù)實(shí)時的情況對溝 通內(nèi)容進(jìn)行靈活的調(diào)整 。5. 戰(zhàn)略性談判 控制對組織具有長期戰(zhàn)略意 義和深遠(yuǎn)影響的溝通說服具有不同觀點(diǎn)、立場和目的的人達(dá)成

56、具有戰(zhàn)略意義的一致意見。維度二：溝通架構(gòu) 定義：溝通架構(gòu)是考慮崗位的溝通范圍是組織內(nèi)部還是外部，溝通雙方的立足點(diǎn)、 意愿是一致的還是分歧的。 在確定這個維度時， 首先確定溝通的范圍， 然后確定溝通是一致的還是分歧的。在確定此維度時，需要注意：內(nèi)部：是指一個組織的內(nèi)部 外部：是指一個組織的外部 共享：溝通各方的立足點(diǎn)、意愿是一致的，希望通過溝通達(dá)成共識 分歧：符合兩個情景：一方?jīng)]有溝通的意愿；或者，一方持強(qiáng)烈的否定或懷疑態(tài)度（溝通雙方的利益出發(fā) 點(diǎn)是否一致 ）維度各層級定義解釋1. 內(nèi)部共享在組織內(nèi)部，有對某問題達(dá)成一致的共同意愿為了達(dá)成共同的特定目標(biāo)和組織內(nèi)部人員進(jìn)行溝通。2. 外部共享在組織

57、外部，有對某問題達(dá)成一致的共同意愿與組織外部意愿或立場相符的人員進(jìn)行溝通。3. 內(nèi)部分歧 在組織內(nèi)部，目標(biāo)或意愿的沖突使雙方難以達(dá)成 一致與組織內(nèi)部目標(biāo)或角色有根本性沖突的人或團(tuán)體進(jìn)行 溝通。4. 外部分歧 在組織外部，目標(biāo)或意愿的沖突使雙方難以達(dá)成 一致與組織外部目標(biāo)或角色有根本性沖突的人或團(tuán)體進(jìn)行 溝通。Which Degree of Communication哪個級別的溝通Determine Frame 確定范圍Determine Interests 確定利益共享或分歧Or, Simply Choose from Definitions 或者，簡單地從定義選擇因素三 創(chuàng)新 創(chuàng)新因素著眼于

58、職位所需的創(chuàng)新水平，首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng) 新水平的復(fù)雜程度。明確職位的要求：識別并改進(jìn)程序、服務(wù)和產(chǎn)品，或者發(fā)展新的思想、方法、技術(shù)、 服務(wù)或產(chǎn)品。創(chuàng)新因素主要考慮以下兩個維度：職位的創(chuàng)新能力職位的復(fù)雜性維度一：創(chuàng)新要求 定義：創(chuàng)新要求是指崗位要履行職責(zé)所需要的對流程、方法、技術(shù)的調(diào)整、修改、 創(chuàng)造的能力。在確定此維度時，需要注意：創(chuàng)新要求是對崗位長期穩(wěn)定的要求判斷此維度時請注意參考崗位說明書中工作職責(zé)部分所體現(xiàn)的對創(chuàng)新的要求維度各層級定義解釋1. 跟從崗位要求遵守既定的清晰的指導(dǎo)原則、流程或技術(shù)，不要求對現(xiàn)有的內(nèi)容和既定的原則、 流程或技術(shù)對比，不要求變化進(jìn)行任何改變。

59、2. 核查基于既定的原則、 流程、 技術(shù) 解決個別問題崗位要求在既定的原則、流程和技術(shù)框架下，糾正或者解決某些環(huán)節(jié)的問 題。3. 改進(jìn) 加強(qiáng)或改進(jìn)某一技術(shù)、 流程中 環(huán)節(jié)的性能或效率崗位要求對現(xiàn)有的流程、產(chǎn)品、技術(shù)進(jìn)行環(huán)節(jié)性的更新、修改以持續(xù)改進(jìn) 提高效率、性能。4. 提升 提升整個現(xiàn)有的流程、 體系或 方法，作出重大改變崗位要求對現(xiàn)有的流程、體系或方法進(jìn)行整體性的提升，使其發(fā)生顯著性的變化，以達(dá)到性能、效率提升的目標(biāo)。5. 創(chuàng)造 /概念化 創(chuàng)造新的概念或方法崗位要求創(chuàng)造市場上原本不存在的新方法、技術(shù)和產(chǎn)品。由于大多數(shù)崗位 要求基于現(xiàn)有的基礎(chǔ)進(jìn)行提升，而很少有崗位達(dá)到這個層級。6. 科學(xué)的 /

60、技術(shù)的突破 在知識和技術(shù)方面形成并帶 來新的革命性的變革崗位要求開發(fā)新的、未使用過的科學(xué)的或技術(shù)性的思想或創(chuàng)新性的方法。維度二：創(chuàng)新的復(fù)雜性 定義：創(chuàng)新的復(fù)雜性指崗位任職者創(chuàng)新的時候，需要自己解決的問題的復(fù)雜 程度。問題可能是簡單的問題，也可能涉及多個不同方面。在確定此維度時，需要注意： 本維度是指創(chuàng)新過程中的復(fù)雜程度 多維度問題的含義是指問題的解決需要涉及和調(diào)整三種資源：運(yùn)營、財(cái)務(wù)和人力資源。運(yùn)營包含流程和技 術(shù)兩個方面Which Degree of Innovation何種程度的創(chuàng)新？Determine Innovation 確定創(chuàng)新Determine Complexity 確定復(fù)雜性Wh