企業(yè)戰(zhàn)略管理復習資料

1、-企業(yè)戰(zhàn)略管理復習資料第一章戰(zhàn)略管理概論一、名詞解釋1技術能力，是指一個人運用一定的技術來完成某項組織任務的能力，包括方法、程序和技術。2人際關系能力，是指一個人與他人共事、共同完成工作任務的能力，包括領導、激勵、排解糾紛和培植協(xié)作精神等。3思維能力，是指將企業(yè)看成一個整體，洞察企業(yè)與外部環(huán)境之間的關系，以及理解整個企業(yè)的各個部分應如何樸素依靠來生產產品或提供服務的能力。4戰(zhàn)略管理，是指企業(yè)確定使命，根據組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。5戰(zhàn)略延伸，是指企業(yè)充分利

2、用本身的資源和能力，主動地去創(chuàng)造競爭優(yōu)勢，或創(chuàng)造出新的發(fā)展機會。6戰(zhàn)略分析，是指對企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進行分析、評價，并預測這些環(huán)境未來發(fā)展的趨勢，以及這些趨勢可能對企業(yè)造成的影響及影響方向。7企業(yè)戰(zhàn)略目標，是指企業(yè)在遵循自己的社會責任和使命時所要達到的長期特定地位，或者說，企業(yè)經營活動在一定時期所要得到的結果。8戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，是指企業(yè)按照戰(zhàn)略管理過程的要求而設立的戰(zhàn)略管理組織、機構、制度、規(guī)章等的總稱。二、簡答題1簡述戰(zhàn)略管理的性質。答：（ 1）戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論。（ 2）戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動和技術。（ 3）戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對外部環(huán)境的適應

3、性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。2簡述戰(zhàn)略管理的特點。答：（ 1）戰(zhàn)略管理具有全局性。（ 2）戰(zhàn)略管理的主體是企業(yè)的高層管理人員。（ 3）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)大量資源的配置問題。（ 4）戰(zhàn)略管理從時間上來說具有長遠性。（ 5）戰(zhàn)略管理實質上是使企業(yè)的資源和經營活動與其外部環(huán)境匹配協(xié)調，即尋求戰(zhàn)略匹配性。（ 6）戰(zhàn)略管理也是以企業(yè)的資源和能力為基礎，并對二者進行戰(zhàn)略延伸，創(chuàng)造企業(yè)發(fā)展的機會或更充分地利用機會。（7）戰(zhàn)略管理需要考慮企業(yè)外部環(huán)境中的諸多因素。3簡述企業(yè)戰(zhàn)略層次。答：（ 1）公司戰(zhàn)略，又稱企業(yè)總體戰(zhàn)略，是指企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略，是一種有價值取向的、概念性的戰(zhàn)略。主要有三種形式：增長型戰(zhàn)略、

4、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、緊縮型戰(zhàn)略。（ 2）經營戰(zhàn)略，又稱業(yè)務戰(zhàn)略，主要解決在總體戰(zhàn)略的指導下，企業(yè)的某一項特定業(yè)務如何與競爭對手展開競爭的問題，即主要解決競爭手段問題。主要有三種基本形式：成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、重點戰(zhàn)集中略。（ 3）職能戰(zhàn)略，又稱職能部門戰(zhàn)略，是企業(yè)內主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，使職能部門的管理人員1-可以更加清楚地認識到本職能部門在實施公司戰(zhàn)略中的責任和要求，有效地運用研究開發(fā)、營銷、生產、財務、人力資源等方面的經營職能，保證實現(xiàn)企業(yè)目標。主要有五種基本形式：研發(fā)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、生產戰(zhàn)略、人才戰(zhàn)略。第二章企業(yè)外部環(huán)境分析一、名詞解釋1政治法律因素，是指對企業(yè)經營活動具有現(xiàn)

5、存的和潛在作用與影響的政治力量，同時也包括對企業(yè)經營活動加以限制和要求的法律和法規(guī)等。2經濟因素，3社會文化因素，包括社會文化、社會習俗、社會道德觀念、社會公眾的價值觀念、職工的工作態(tài)度以及人口統(tǒng)計特征等。4技術因素，不但指那些引起時代革命性變化的發(fā)明，而且還包括與企業(yè)生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現(xiàn)，以及發(fā)展趨勢和應用前景。5產業(yè)集群，是指在特定領域中，同時具有競爭與合作關系，且在地理地集中、有交互關聯(lián)性的企業(yè)、專業(yè)化供應商、服務供應商、相關產業(yè)的廠商以及相關機構的經濟集聚現(xiàn)象。6戰(zhàn)略集團，是指一個產業(yè)內執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。二、簡答題1企業(yè)外部環(huán)境分析的主要

6、內容。答：（ 1）政治法律因素。（2）經濟因素。（ 3）社會文化因素。（4）技術因素。2企業(yè)外部環(huán)境的特點。答：（ 1）企業(yè)外部環(huán)境的唯一性。（2）外部環(huán)境的變化性。（3）外部環(huán)境的復雜性。3簡述產業(yè)集群在競爭性上的主要表現(xiàn)。答：（ 1）外部經濟效應。集群內的企業(yè)彼此實行高度的分工協(xié)作，生產率極同，產品不斷輸出到區(qū)域外的國內市場和國際市場，從而整個產業(yè)集群區(qū)域獲得一種外部規(guī)模經濟。（ 2）空間交易成本的節(jié)約?？臻g交易成本，包括運輸成本、信息成本、尋找成本以及合約的談判成本與執(zhí)行成本。（ 3）學習與創(chuàng)新效應。企業(yè)彼此接近、激烈競爭的壓力、不甘人后的自尊需要、當?shù)馗呒夘櫩偷男枨?，迫使企業(yè)不斷進行技

7、術創(chuàng)新和組織管理創(chuàng)新。4簡述波特的五力模型。答：（ 1）潛在的行業(yè)新進入者。（2）替代品的威脅。（3）購買商討價還價的能力。（ 4）供應商討價還價的能力。（ 5）現(xiàn)有競爭者之間的競爭。這五種基本競爭力量的狀況及其綜合強度，決定著行業(yè)的競爭激烈程度，從而決定著行業(yè)中獲利的最終潛力。5簡述行業(yè)進入障礙大小的主要因素。答：（ 1）規(guī)模經濟。（ 2）產品差異優(yōu)勢。（3）資金需求。（ 4）轉換成本。（ 5）銷售渠道。（ 6）與規(guī)模經2-濟無關的成本優(yōu)勢。6簡述現(xiàn)有競爭者之間的競爭程度的影響因素。答：（ 1）有眾多或勢均力敵的競爭者。（ 2）行業(yè)增長緩慢。（3）行業(yè)具有非常高的固定成本或庫存成本。（ 4）

8、行業(yè)的產品沒有差別或沒有行業(yè)轉換成本。（5）行業(yè)中的總體生產規(guī)模和能力大幅度提高。（ 6）競爭者在戰(zhàn)略、目標以及組織形式等方面千差萬別。（ 7）行業(yè)對企業(yè)的興衰至關重要。（ 8）退出行業(yè)的障礙很大。7競爭對手分析的主要內容。答：（ 1）競爭對手的長遠目標（經營單位的目標；母公司與經營單位的目標）。（ 2）競爭對手的假設（競爭對手對自己的假設；競爭對手對產業(yè)及產業(yè)中其他公司的假設）。（ 3）競爭對手的現(xiàn)行戰(zhàn)略。（4）競爭對手的能力（核心能力、增長能力、快速反應能力、適應變化的能力、持久力）。8替代產品威脅分析需要注意的問題。答：（ 1）替代產品在價格和性能上優(yōu)于該行業(yè)的產品。（ 2）替代產品產自

9、高收益率的行業(yè)。9購買商討價還價的能力的影響因素分析。答：（ 1）購買商相對集中并且大量購買。（2）購買的產品占購買商全部費用或全部購買量中很大的比重。（3）從該行業(yè)購買的產品屬標準化或無差別的產品。（ 4）購買商的行業(yè)轉換成本低。（5）購買商的利潤很低。（ 6）購買商有采用后向一體化對銷售者構成威脅的傾向，他們寧愿自己生產而不去購買。（ 7）銷售者的產品對購買商的產品質量或服務無關緊要。（8）購買商掌握供應商的充分信息。10 供應商討價還價能力的影響因素分析。答：（ 1）供應行業(yè)由幾家公司控制，其集中化程度高于購買商行業(yè)的集中度。（2）供應商無需與替代產品進行競爭。（ 3）對供應商來說，所供

10、應的行業(yè)無關緊要。（4）對買主來說，供應商的產品是很重要的生產投入要素。（5）供應商的產品是有差別的，并且使購買者具有很高的轉換成本。（6）供應商對買主行業(yè)來說構成很大的前向一體化的威脅。11 影響戰(zhàn)略集團之間競爭激烈程度的主要因素。答：（ 1）戰(zhàn)略集團的市場相互牽連程度。（ 2）戰(zhàn)略集團數(shù)量以及它們的相對規(guī)模。（ 3）戰(zhàn)略集團建立的產品差別化。（ 4）各集團戰(zhàn)略的差異。12 簡述國內外企業(yè)常用的市場競爭信號。答：（ 1）提前預告。（ 2）事后宣告。（ 3）同一產業(yè)競爭者的公開討論。（4）競爭者討論和解釋自身的行動。（ 5）競爭者的戰(zhàn)略與其可能采取的戰(zhàn)略相比較。（ 6）戰(zhàn)略變更的最初執(zhí)行方式。

11、（ 7）偏離過去的目標。（ 8）偏離產業(yè)慣例。（ 9）交叉回避。（ 10 ）格斗商標。第三章企業(yè)內部條件分析一、名詞解釋1企業(yè)核心能力，是組織中的積累性學識，特別是關于如何協(xié)調不同的生產技能和有機結合多種技術3-流的學識?；蛘哒f，就是企業(yè)發(fā)展獨特技術、開發(fā)獨特產品和創(chuàng)造獨特營銷手段的能力。2標桿比較法，對投入和產出或者結果進行比較。3歷史比較法，是將企業(yè)的當前業(yè)績與前幾年的業(yè)績進行比較，從而識別出企業(yè)的顯著變化。4行業(yè)標準比較法，是根據一系列公認的或議定的行業(yè)業(yè)績標準，將企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)同行業(yè)中的其他企業(yè)的業(yè)績進行比較。5最佳表現(xiàn)比較法，是將企業(yè)的業(yè)績表現(xiàn)與能夠找到的“最佳表現(xiàn)”進行比較，即企業(yè)

12、在更廣泛的范圍內尋找一切能夠找到的最佳做法來進行比較。6經驗效益，是指企業(yè)在生產某種產品或服務的過程中，隨著累積產品產量的增加，生產單位產品的成本下降。7SWOT 分析法，是進行企業(yè)外部環(huán)境和內部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。二、簡答題1簡述企業(yè)資源的劃分。答：（ 1）按是否容易辨識和評估，分：有形資源（財務資源；實體資源；人力資源；組織資源）和無形資源（技術資源；商譽）。（ 2）按維持競爭優(yōu)勢可持續(xù)性的不同，分：短周期資源、標準周期資源、長周期資源。（ 3）按暫時性或不可及時調整性，分：流量資源、存量資源。2簡述企業(yè)資源的分析過程。答：（ 1）分析現(xiàn)有資源（管理者和管

13、理組織資源；企業(yè)員工資源；市場營銷資源；財務資源；生產資源；設備和設施資源；組織資源；企業(yè)形象資源）。（ 2）分析資源的利用情況（通過財務指標分析）。（ 3）分析資源的應變力。（ 4）進行平衡分析（業(yè)務平衡分析；現(xiàn)金平衡分析；高級管理者資源平衡分析；戰(zhàn)略平衡分析）。3企業(yè)能力分析的主要內容。答：（ 1）財務能力分析（收益性指標；安全性指標；流動性指標）。（ 2）營銷能力分析（產品競爭能力分析；銷售活動能力分析；新產品開發(fā)能力分析；市場決策能力分析）。（ 3）生產管理能力分析（生產過程分析；生產能力分析；庫存分析；勞動力分析；質量分析）。（ 4）組織效能分析。（5）企業(yè)文化分析。4企業(yè)核心能力的

14、特征。答：（ 1）能夠為用戶帶來巨大的價值。（ 2）能夠支撐多種核心產品。（ 3）競爭者難以復制或模仿。5企業(yè)核心能力的判斷標準。答：（ 1）有價值。（ 2）獨特性。（ 3）難于模仿。（ 4）不可替代。6簡述企業(yè)核心能力的管理。答：（ 1）辨別現(xiàn)有的核心能力。（ 2）制定獲取核心能力的計劃。（ 3）培育核心能力。（ 4）部署、擴散核心能力。（ 5）保護并保持核心能力的領先地位。4-7簡述企業(yè)內部條件分析方法。答：（ 1）標桿比較法（歷史比較法；行業(yè)標準比較法；最佳表現(xiàn)比較法）。（ 2）經驗效益法。（3）價值鏈分析法。8簡述經驗效益的來源。答：（ 1）勞動效率的提高。（ 2）勞動分工與重新設計工

15、作方法。（ 3）新的生產工藝。（ 4）生產設備效率的提高。（ 5）產品的標準化和產品的重新設計。（ 6）有效利用資源。9經驗效益的戰(zhàn)略意義。答：一個企業(yè)可以獲得基于經驗效益的成本領先優(yōu)勢。（1）如果企業(yè)與競爭對手在起點成本和學習率上相同，則只有靠增加經驗，即多生產、多銷售，才能使單位產品成本較競爭對手降低更多。（ 2）在具有對競爭對手相同學習率的情況下，企業(yè)除增加經驗外，還可以以不同的產品成本起點進入競爭。（3）加快學習過程，總結前人的生產操作經驗，使企業(yè)以較低的學習率來參與競爭。10 簡述環(huán)境、能力與戰(zhàn)略三者的匹配關系。答：（ 1）當環(huán)境發(fā)生變化時，為了適應這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出

16、適應新環(huán)境的新戰(zhàn)略。（2）當戰(zhàn)略改變了，企業(yè)的能力也必須隨之變化，使企業(yè)能力能夠符合戰(zhàn)略的要求，保證戰(zhàn)略的實施。11 簡述 SWOT 分析的步驟。答：（ 1）進行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的機會和威脅。（2）進行企業(yè)內部條件分析，列出企業(yè)目前所具有的優(yōu)勢和劣勢。（3）繪制SWOT 矩陣。（ 4）進行組合分析（劣勢威脅組合；劣勢機會組合；優(yōu)勢威脅組合；優(yōu)勢機會組合）。第四章企業(yè)社會責任與戰(zhàn)略目標一、名詞解釋1企業(yè)社會責任，是指企業(yè)在謀求股東利潤最大化之外所負有的維護和增進社會利益的義務。2利益相關者，是指能夠影響企業(yè)的戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略政策、戰(zhàn)略行動或戰(zhàn)略目標的個人或者群體，或

17、是能夠受到企業(yè)戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略政策、戰(zhàn)略行動或戰(zhàn)略目標影響的個人或群體。3企業(yè)使命，是指企業(yè)在社會進步和社會經濟發(fā)展中所應擔當?shù)慕巧拓熑巍?企業(yè)哲學，是指一個企業(yè)為其經營活動方式所確立的價值觀、態(tài)度、信念和行為準則，是企業(yè)在社會活動及經營過程中起何種作用或如何起這種作用的抽象反映。5企業(yè)宗旨，是指企業(yè)現(xiàn)在和將來應從事什么樣的事業(yè)活動以及應成為什么性質的企業(yè)或組織類型。二、簡答題1簡述德魯克提出的7 個方面的目標。答：（ 1）獲得能力。（ 2）生產率基本目標層次。（ 3）公共責任社會責任層次。（ 4）革新。（ 5）市場信譽產品市場戰(zhàn)略層次。（ 6）物質資源和財力資源。（ 7）經理的績效和態(tài)度結構

18、層次。2簡述企業(yè)目標的制定過程。答：（ 1）目標制定過程以最高管理層宣布企業(yè)使命作為開始。（2）確定完成這個使命的長期戰(zhàn)略目標。5-（ 3）由長期戰(zhàn)略目標導致建立整個企業(yè)的短期執(zhí)行性的戰(zhàn)術目標。（ 4）每個戰(zhàn)略經營單位、主要事業(yè)部或經營單位建立自己的長期和短期目標。（ 5）每個戰(zhàn)略經營單位或主要事業(yè)部內的職能部門制定自己的長期和短期目標。（ 6）這個目標的制定過程通過組織結構層次一直繼續(xù)進行下去，直到個人。3簡述戰(zhàn)略目標的制定原則。答：（ 1）關鍵性原則。（ 2）可行性原則。（ 3）定量化原則。（ 4）一致性原則。（ 5）激勵性原則。（ 6）穩(wěn)定性原則。（ 7）可接受性原則。第五章公司戰(zhàn)略選擇

19、一、名詞解釋1縱向一體化戰(zhàn)略，是企業(yè)在兩個可能的方向上擴展現(xiàn)有經營業(yè)務的一種發(fā)展戰(zhàn)略。2前向一體化戰(zhàn)略，是指企業(yè)自行對本公司產品做進一步深加工，或對資源進行綜合利用，或公司建立自己的銷售組織來銷售本公司的產品或服務的戰(zhàn)略。3后向一體化戰(zhàn)略，是指企業(yè)自己供應生產現(xiàn)有產品或服務所需要的全部或部分原材料或半成品。4交易費用，是指市場交易中尋找交易對象，簽約交易合同，監(jiān)督、執(zhí)行和履行合同，建立保障合同履行的機構等能使市場交易順利進行所需要的費用或付出的代價。5相關多樣化戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入與現(xiàn)有業(yè)務在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關系的新業(yè)務。6非相關多樣化戰(zhàn)略，是指企業(yè)增加與現(xiàn)有的產品或服務、技術或市場都沒有直

20、接或間接聯(lián)系的大不相同的新產品或服務。7范圍經濟，是指當兩種或更多的經營業(yè)務在一個企業(yè)的集中管理下運作的總成本比作為獨立的業(yè)務進行運作所產生的成本更低的經濟現(xiàn)象。8戰(zhàn)略聯(lián)盟，是指兩個以上的企業(yè)，為了某一共同的特定目標所形成的合作協(xié)議。9收獲戰(zhàn)略，是指減少公司在某一特定領域的投資。10 調整戰(zhàn)略，是指企業(yè)企圖扭轉公司財務狀況欠佳的局面，提高運營效率，使企業(yè)能渡過危機，希望情況發(fā)生變化，到那時再采用新的戰(zhàn)略。11 放棄戰(zhàn)略，是指賣掉企業(yè)的一個主要部門，可能是一個戰(zhàn)略經營單位、一條生產線，也可能是一個事業(yè)部。12 清算戰(zhàn)略，是指通過拍賣資產或停止全部經營業(yè)務來結束企業(yè)的存在。二、簡答題1簡述發(fā)展戰(zhàn)略

21、的主要類型。答：（ 1）集中生產單一產品或服務的戰(zhàn)略。（ 2）縱向一體化戰(zhàn)略。（ 3）多樣化戰(zhàn)略（相關多樣化和非相關多樣化）。2簡述范圍經濟形成的原因。答：（ 1）技術的匹配性。（2）經營匹配性。（3）與銷售和顧客相關的匹配性。（4）管理的匹配性。3范圍經濟的具體表現(xiàn)。答：（ 1）將專有技能、關鍵技能或技術由一種經營業(yè)務轉移到另一經營業(yè)務中。（2）將不同經營業(yè)務的相關活動合并在一起經營，以降低成本。（3）在新的經營業(yè)務中借用企業(yè)品牌的信譽。（4）以能夠創(chuàng)造6-有價值的競爭能力的協(xié)作方式實施相關的價值鏈活動。4簡述企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)方式。答：（ 1）內部發(fā)展。（ 2）購并。（ 3）合資經營。（

22、4）戰(zhàn)略聯(lián)盟。5簡述戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要形式。答：（ 1）契約性協(xié)議。（2）定牌生產。（ 3）特許經營。（ 4）樸素持股。（ 5）合資經營。6簡述防御戰(zhàn)略的主要類型。答：（ 1）收獲戰(zhàn)略。（ 2）調整戰(zhàn)略。（ 3）放棄戰(zhàn)略。（ 4）清算戰(zhàn)略。7簡述公司業(yè)務組合管理的標準。答：（ 1）業(yè)務組合的平衡。（2）業(yè)務組合中各項業(yè)務的吸引力，包括其目前和未來的利潤率、發(fā)展速度等。（3）各項業(yè)務之間的適合度，即潛在的協(xié)同效應及企業(yè)在多大程度上能夠幫助下屬業(yè)務得到發(fā)展。8簡述 BCC 矩陣分析法。答：波士頓公司認為，一個經營單位的相對競爭地位和市場增長率是決定整個經營組合中每一經營單位應當奉行什么樣的戰(zhàn)略的兩個基

23、本參數(shù)。他們以這兩個參數(shù)為坐標，設計出了一個具有四象限的風格圖，橫軸代表經營單位的相對競爭地位，它以經營單位相對于其主要競爭對手的相對市場占有率來表示；縱軸表示市場增長率。（ 1）金牛有較低的市場增長率和較高的相對市場占有率。應采取維護現(xiàn)有市場占有率，保持經營單位的維護戰(zhàn)略，或采取收獲戰(zhàn)略，獲得更多的現(xiàn)金收入。（ 2）瘦狗是指那些相對市場占有率和市場增長率都較低的經營單位。一般采用清算戰(zhàn)略或放棄戰(zhàn)略。（ 3）幼童，是指那些相對市場占有率較低而市場增長率卻較高的經營單位。對于有希望轉變?yōu)槊黠@的幼童，宜采用發(fā)展戰(zhàn)略；否則，應采用放棄戰(zhàn)略。（ 4）明星的市場增長率和相對市場占有率都較高。宜采用發(fā)展戰(zhàn)

24、略。首要目標是維護金牛的地位，但要避免常見的對其追加過多投資的做法。金牛所得的資金應優(yōu)先用于維護或改進那些無法自給自足的明星的一位。剩余的資金可用于扶持一部分篩選出的幼童，使之轉變?yōu)槊餍?。應放棄那些不進行投資的幼童。9戰(zhàn)略選擇過程的主要影響因素。答：（ 1）企業(yè)對外界環(huán)境的依賴程度。（ 2）管理對待風險的態(tài)度。（ 3）企業(yè)過去的戰(zhàn)略。（ 4）企業(yè)中的權力關系。（ 5）中層管理人員和職能人員的影響。第六章經營單位的競爭戰(zhàn)略選擇一、名詞解釋1低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效的途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至成為同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競爭優(yōu)勢。2差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)向顧客提供

25、的產品或服務與其他競爭者相比獨具特色、別具一格，從而建立起獨特競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。7-3集中化戰(zhàn)略，是指將企業(yè)的經營活動集中于某一特定的購買群體、產品線的某一部分或某一地域性市場，通過為這個小市場的購買者提供比競爭對手更好、更有效率的服務來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。4混合型戰(zhàn)略，是指低成本地提供優(yōu)質的差異化產品，然后利用成本優(yōu)勢制定比競爭對手的產品或服務更低的價格，通過為買方提供超值價值來建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。5超競爭環(huán)境，是指那些日益動蕩的、多變的、復雜的、不確定的、競爭日益激烈的外部環(huán)境。6競合戰(zhàn)略，是指通過與其他企業(yè)合作來獲得企業(yè)競爭優(yōu)勢或戰(zhàn)略價值的戰(zhàn)略。二、簡答題1低成本戰(zhàn)略的實施途徑。答：（ 1

26、）確定開展成本分析的價值鏈、分攤成本和資產。（2）了解和分析競爭對手的價值鏈。（3）確定價值活動的成本形成機制（辨識成本驅動因素及其相互關系；分析外購投入成本）。（4）控制價值活動的成本形成機制，建立成本優(yōu)勢。2如何控制價值活動的成本形成機制，建立成本優(yōu)勢？答：（ 1）控制成本形成機制：控制規(guī)模；控制學習與外溢效應；控制生產能力利用模式與效率；控制價值鏈活動的內在和外聯(lián)系，使之產生協(xié)同效應；控制某些價值活動，使之與企業(yè)內其他經營單位共享，以產生協(xié)同效應；控制關鍵外購資源的投入成本；控制垂直一體化及外部尋源利益；控制時機選擇；控制地理位置；控制企業(yè)戰(zhàn)略決策和制定政策的水平，通過提升水平來降低成本

27、；控制政體因素。（ 2）重構價值鏈。包括不同的生產工藝，不同的自動化、電子化程度，新的銷售渠道等。3差異化戰(zhàn)略的實施途徑。答；（ 1）控制各種差異化驅動因素，從整個價值鏈出發(fā)提升整個獨特性。（2）控制實施差異化的成本。（3）改變規(guī)則以創(chuàng)造獨特性。（4）重構價值鏈。4分散型產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇。答：（ 1）建立嚴格管理下的分權組織結構。（ 2）采用統(tǒng)一化的設備。（ 3）增加附加值。（ 4）產品類型或產品部分專門化。（ 5）顧客類型專門化。（ 6）訂貨類型專門化。（ 7）集中于地理區(qū)域。（ 8）簡樸實惠。5新興產業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇。答：（ 1）盡快使產業(yè)結構成型。（2）進入新興產業(yè)的時間的選擇

28、。6成熟產業(yè)中的企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇。答：（ 1）產品結構調整。（ 2）正確定價。（ 3）改革工藝和革新制造方法。（ 4）選擇適當?shù)念櫩?。?5）購買廉價資產。（ 6）開發(fā)國際市場。7衰退產業(yè)中的競爭戰(zhàn)略選擇。答：（ 1）領先戰(zhàn)略。（ 2）堅壁戰(zhàn)略。（ 3）收獲戰(zhàn)略。（ 4）快速放棄戰(zhàn)略。8不同市場競爭地位下的競爭戰(zhàn)略選擇。答：（ 1）市場領導者戰(zhàn)略8-擴大市場需求量（發(fā)掘新使用者；開辟產品的新用途；增加使用量）；保護市場份額（創(chuàng)新戰(zhàn)略；防御戰(zhàn)略）；（2）市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定挑戰(zhàn)目標和挑戰(zhàn)對象：攻擊市場領導者；攻擊與自己實力相當，但目前經營不善、財務拮據的企業(yè)；攻擊目前經營困難、資金不足的地方小企業(yè)

29、。選擇挑戰(zhàn)者：正面進攻；側翼進攻；包圍進攻；迂回進攻；游擊進攻。（ 3）市場追隨者戰(zhàn)略：緊密追隨；距離追隨；選擇追隨。（ 4）市場補缺者戰(zhàn)略：最終用戶專門化；垂直專業(yè)化；顧客規(guī)模專業(yè)化；特定顧客專業(yè)化；產品或產品線專業(yè)化；地理區(qū)域專業(yè)化；客戶訂單專業(yè)化；質量價格專業(yè)化；服務項目專業(yè)化；分銷渠道專業(yè)化。9超競爭環(huán)境下的競爭戰(zhàn)略選擇。答：（ 1）以市場為基礎的戰(zhàn)略行動來獲取優(yōu)勢。通過首動優(yōu)勢來獲得競爭優(yōu)勢。通過開發(fā)新產品或進入新市場來尋求競爭優(yōu)勢。（ 2）以設置壁壘為基礎來尋求優(yōu)勢。以資源為基礎建立優(yōu)勢。建立大本營。以雄厚財務為基礎建立優(yōu)勢。以運營規(guī)模為基礎建立優(yōu)勢。10 基于博弈論的競合戰(zhàn)略的制

30、定。答：（ 1）改變參與者。（2）改變參與者的附加值。（3 ）改變游戲規(guī)則。（4）改變策略。（5）改變范圍。11 競合戰(zhàn)略的主要實現(xiàn)形式。答：主要是通過戰(zhàn)略聯(lián)盟：合資協(xié)議；股權參與；契約性協(xié)議；國際聯(lián)合。12 藍海戰(zhàn)略的制定方法。答：（ 1）繪制戰(zhàn)略布局圖。（ 2）四步動作框架：剔除剔除那些被產業(yè)認為理所當然的元素；減少哪些元素的含量應該被減少到產業(yè)標準以下？增加哪些元素的含量應該被增加到產業(yè)標準以下？創(chuàng)造哪些產業(yè)從未有過的元素需要創(chuàng)造？（ 3）繪制“剔除減少增加創(chuàng)造”坐標格。（ 4）繪制出新的戰(zhàn)略布局圖。13 藍海戰(zhàn)略的制定思路。答：（ 1）重點突出。即能夠清晰地顯示出企業(yè)強調哪些元素。（

31、2）另辟蹊徑。即企業(yè)的價值曲線與其他商家的價值曲線相比是有明顯不同的。（3）令人信服的主題。即藍海戰(zhàn)略的主題不僅要傳達清晰的信息，還要切合實際地宣傳產品或服務，否則顧客就會失去信任和興趣。第七章企業(yè)國際化戰(zhàn)略一、名詞解釋二、簡答題9-第八章開發(fā)職能戰(zhàn)略一、名詞解釋1市場細分化，是指為了確定企業(yè)的顧客或目標市場，而將整個市場按照一定的標準劃分成幾個特性相似的分市場。一般采用地理因素、人口特征因素、消費者行為因素等。2職能戰(zhàn)略審計，是指系統(tǒng)地回顧每個職能領域決策的一個執(zhí)行程序，以決定為了支持新戰(zhàn)略和利益相關者的需求，哪些職能需要改變二、簡答題1簡述市場營銷戰(zhàn)略的制定步驟。答：（ 1）市場細分。（

32、2）確定市場戰(zhàn)略（市場滲透戰(zhàn)略；市場開發(fā)戰(zhàn)略；產品開發(fā)戰(zhàn)略；多樣化戰(zhàn)略）。（3）確定市場營銷組合策略（市場無差別策略；市場差別策略；市場集中化策略）。2簡述財務管理活動主要內容。答：（ 1）確定從事經營活動所需資金的數(shù)量及特征。（2）以最有效率的方式分配資源。（3）在經營單位的財務狀況方面，與債權人和股東打交道。（4）保存記錄。（ 5）在決定各種戰(zhàn)略方案的可行性方面，為高層管理人員提供財務數(shù)據。3簡述財務管理的重要問題。答：（ 1）資金籌措。短期資金的籌集（商業(yè)信用；銀行信用；應付費用）。長期資金籌集（股票；長期債券；長期借款；融資租賃；留存收益）。（ 2）現(xiàn)金預算：現(xiàn)金收入；現(xiàn)金支出。（ 3

33、）資本預算。投資回收期法；凈現(xiàn)值法；現(xiàn)值指數(shù)法；內部報酬率法。4生產運營管理的主要內容。答：（ 1）系統(tǒng)設計。產品或服務設計；生產能力計劃；生產過程選擇；廠址選擇；工廠布置；工作設計。（ 2）作業(yè)計劃和控制。制定生產計劃和作業(yè)計劃；庫存控制（準時庫存；經濟訂貨批量）；質量控制（成品驗收；工序控制）。5研究發(fā)展的主要類型。答：（ 1）基礎研究。（ 2）應用研究。（ 3）開發(fā)研究。6研究發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。答：（ 1）革新型戰(zhàn)略。（2）保護型戰(zhàn)略。（3）追趕型戰(zhàn)略。（4）混合性戰(zhàn)略。7人力資源管理過程的主要活動。答：（ 1）人力資源規(guī)劃：對未來的人員需要做出計劃；對未來員工的平衡做出計劃；對招聘、挑選

34、或解聘做出計劃；對人員發(fā)展做出計劃。（2）招聘。（ 3）挑選。（ 4）團體化。（ 5）培訓及發(fā)展。（6）成績評價。10-8簡述公司層資源配置。答：（ 1）無資源變化（穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略）：公式化按預算配置。自由討價還價。（ 2）資源增長（發(fā)展型戰(zhàn)略）：指定優(yōu)先級配置。公開競爭。（ 3）資源下降（防御戰(zhàn)略）：公司層指定關閉、合并。公開競爭。9共享資源的分配方法。答：（ 1）從總部到分部 /部門間接地征收管理費用。（ 2）直接征收服務費。（ 3）直接將管理責任委托給一個指定的分部，然后由這個分部向其他用戶收取費用。10 經營層的資源規(guī)劃。答：（ 1）經營層的資源規(guī)劃方法價值鏈。（2）經營層的資源規(guī)劃的前

35、提明確關鍵價值活動。（3）經營層的資源規(guī)劃中的三個問題：資源確認：確定將來需要哪些資源？與現(xiàn)有資源的一致性：現(xiàn)有資源與將來戰(zhàn)略所要求的資源之間的匹配性。資源之間的一致性。11 發(fā)展得好的職能戰(zhàn)略的特點。答：（ 1）每個職能內制定的戰(zhàn)略之間應該具有協(xié)調性。（2）在一個職能領域內做出的戰(zhàn)略要和其他職能領域內制定的戰(zhàn)略相一致。（3）職能部門制定的戰(zhàn)略要和事業(yè)剖戰(zhàn)略相一致。12 職能戰(zhàn)略的整合方法。答：職能戰(zhàn)略整合的方法，是職能戰(zhàn)略審計。職能戰(zhàn)略審計，是指系統(tǒng)地回顧每個職能領域決策的一個執(zhí)行程序，以決定為了支持新戰(zhàn)略和利益相關者的需求，哪些職能需要改變。第九章戰(zhàn)略與組織結構一、名詞解釋二、簡答題1組織

36、結構定義的四個關鍵成分。答：（ 1）整個組織的任務與職責在個人間及部門間劃分。（ 2）正式報告關系，包括等級層次和控制幅度。（ 3）個人匯成部門、部門匯成整個組織的聚焦情況。（ 4）在縱向和橫向上確保有效溝通、協(xié)調和一體化的體系。2戰(zhàn)略與組織結構的關系。答：（ 1）錢德勒的研究結果：數(shù)量擴大戰(zhàn)略階段。地區(qū)擴散戰(zhàn)略階段?？v向一體化戰(zhàn)略階段。多樣化戰(zhàn)略階段。（ 2）吉爾布萊斯和卡贊佳的研究結果：單一業(yè)務和主導業(yè)務的公司應當按照職能式的結構來組織。進行相關產品或服務多樣化的公司，應當組織成事業(yè)部的結構。進行非相差產品或服務多樣化的公司，應當組織成復合式的結構。（ 3）戰(zhàn)略與組織結構的主從關系。管理者

37、的戰(zhàn)略選擇規(guī)范著組織結構的形式。只有使結構與戰(zhàn)略相匹配，才能成功地實現(xiàn)企業(yè)的目標。組織結構抑制著戰(zhàn)略。一個企業(yè)如果在組織結構上沒有重大的改變，就很少能在實質上改變當前的戰(zhàn)略。11-3企業(yè)規(guī)模和發(fā)展階段與組織結構的關系。答：（ 1）加農的五階段發(fā)展模型：創(chuàng)業(yè)階段（小型的、單一產品的公司；幾乎沒有任何規(guī)范化的戰(zhàn)略計劃系統(tǒng)；最高層管理者基于直覺判斷來做出決策）。職能發(fā)展階段（仍為單一產品的公司；決策量增加，但決策越來越多地由其他管理者做出；職能專業(yè)化；信息溝通更加困難）。分權階段（多種產品的公司；半獨立的利潤中心或產品組團；由各單位或事業(yè)部經理管理）。參謀激增階段（增加公司一級的參謀；直線職能式結構

38、）。再集權階段。（2）企業(yè)規(guī)模對組織的影響。規(guī)?；潭取７謾喑潭?。復雜性。4企業(yè)環(huán)境與組織結構。答：（ 1）伯恩斯和斯托克關于組織結構與環(huán)境關系的研究，將組織結構分成兩種類型。機械系統(tǒng)：職責界限分明、工作程序精確、責權關系固定、組織等級制度嚴密。有機式系統(tǒng)：工作程序不太正規(guī)、強調適應性、更多地實行參與制、權力不太固定。在穩(wěn)定的環(huán)境中，成功的企業(yè)傾向于采用機械式結構；而在不斷發(fā)展變化的非穩(wěn)定型的環(huán)境中，成功的企業(yè)則傾向于采用有機式結構。（ 2）勞倫斯和勞什關于組織結構和環(huán)境關系的研究認為，為了取得成功：在動態(tài)環(huán)境中經營的企業(yè)需要相對靈活的結構；而在穩(wěn)定環(huán)境中經營的企業(yè)則需要較固定的結構；處于中間

39、環(huán)境中的企業(yè)則需要一個介于兩極端結構之間的組織結構。5技術與組織結構。答：伍德沃德關于與組織結構關系的研究結論：（1）管理層次的數(shù)目隨著技術復雜性的提高而增加。（ 2）采用單件或連續(xù)性生產方法的企業(yè)中，有機系統(tǒng)占優(yōu)勢；采用大規(guī)?；虼罅可a方式的企業(yè)中，機械系統(tǒng)占優(yōu)勢。（ 3）在技術復雜性和企業(yè)的規(guī)模之間，沒有發(fā)現(xiàn)顯著的關系。（4）管理人員和監(jiān)督人員占總人員的比重將隨技術復雜性程度的提高而增大。6組織結構設計的原則。答：（ 1）目標一致原則。（ 2）效率原則。（ 3）管理寬度原則。（ 4）分級原則。（ 5）授權原則。（ 6）職責的絕對性原則。（ 7）職權和職責對等原則。（ 8）統(tǒng)一指揮原則。（

40、9）職權等級的原則。（ 10 ）分工原則。（ 11 ）檢查職務與業(yè)務部門分設的原則。（ 12 ）平衡原則。（ 13 ）靈活性原則。（ 14 ）便于領導原則。7優(yōu)秀組織設計的特點。答：（ 1）事業(yè)部功能非常完整。（2）老事業(yè)部不斷地分化出新的事業(yè)部，為此作出貢獻者受到獎勵。（3）有一系列的指導原則和標準，據此來決定新產品或產品系列發(fā)展到什么程度就能自動升格為事業(yè)部。（4）定期地在各事業(yè)部之間調配人員，甚至調配產品和產品系列，但不造成在一般公司中通常發(fā)生的摩擦和敵意。8組織結構的類型。答：（ 1）職能型組織結構。（2）產品或服務型（事業(yè)部）組織結構。（3）區(qū)域型組織結構。（4）矩陣型組織結構。第十章領導與戰(zhàn)略一、名詞解釋12-1領導，是一個動態(tài)的過程，進行領導就是引導、指揮、指導與先行；領導的目的是指引和影響個體、群體或組織去完成新期望的目標。二、簡答題1簡述領導過程。答：（ 1）制定一個企業(yè)能夠并且應該實現(xiàn)的設想或規(guī)劃，即企業(yè)的長遠發(fā)展目標。（ 2）為實現(xiàn)企業(yè)的設想和規(guī)劃做出戰(zhàn)略安排。（ 3）建立一個強有力的資源協(xié)作體系。（ 4）在這個協(xié)作體系中，有一群熱情高昂的、擔負著將設想變成現(xiàn)