管理心理學(xué)復(fù)習(xí)題范文

1、民族文化的維度（美國 吉特?霍夫斯泰特 1980 年 四維度理論）1. 權(quán)力距離：指社會承認(rèn)的權(quán)力在組織機構(gòu)中不平均分配的范圍。即為職工與 管理者的社會距離 。（大&小的權(quán)力距離的特征）2. 不確定避免：指一個社會感受到的不確定性和模糊情景的威脅，并試圖以提 供較大的職業(yè)安全，建立更加正式的規(guī)矩，加以避免。（強& 弱的不確定性避免的特征）3. 個體主義集體主義：個體主義是指一種組織松垮的社會結(jié)構(gòu)，其中的僅僅 關(guān)心他們自己和最緊密的家庭。集體主義是一種嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)，他們期望 內(nèi) 部群體來關(guān)心他們，作為交換，他們也對內(nèi)部群體絕對忠誠。（集體 &個人主義特征）4. 男性度女性態(tài)度 ：是指主體對特定

2、群體作出價值判斷后的反應(yīng)傾向要么喜歡，要么不喜歡。包括認(rèn)知、情感和行為三部分。態(tài)度的特征1. 社會性：人的態(tài)度是天生的，離開社會便無任何態(tài)度。2. 內(nèi)隱性：行為的準(zhǔn)備，而不是行為的表現(xiàn)。3. 穩(wěn)定性：人的態(tài)度一經(jīng)形成便表現(xiàn)非常穩(wěn)固、持久、很難轉(zhuǎn)化。4. 態(tài)度核心價值觀 。（經(jīng)濟、理論、審美、權(quán)利、社會、宗教） 態(tài)度的形成過程1. 服從階段：是指個體為了獲得獎勵或免受懲罰，按照社會要求，集體的規(guī)范 或別人的意志而采取的表面服從的行為 。（如小學(xué)兒童學(xué)習(xí)）2. 同化階段：自愿地接受他人的觀點，使自己態(tài)度與他人的相接近，不再是被 迫服從，也不再是消極模仿。3. 內(nèi)化階段：徹底轉(zhuǎn)變自己的態(tài)度。 費斯

3、汀格的認(rèn)知失調(diào)理論1. 改變行為，使行為的認(rèn)知符合態(tài)度的認(rèn)知。2. 改變態(tài)度，使其符合行為。3. 引進(jìn)新的認(rèn)知元素，改變不協(xié)調(diào)狀況。 工作滿意度：指個人對他所從事工作的一般態(tài)度。 工作 滿意度的影響因素：1.工作本身 2.薪酬 3.人際關(guān)系 4.（有支持性）工作環(huán) 境 5.個性與工作匹配 6. 受教育程度如何提高員工的工作滿意度1. 把員工的需要同企業(yè)的目標(biāo)有機地結(jié)合起來，盡量滿足員工的需要。2. 讓員工參與企業(yè)決策，使其有主人翁般的責(zé)任感及對企業(yè)的歸屬感。3. 鼓勵員工提出合理化建議，管理人員幫助實現(xiàn)，以滿足員工自我成就感。4. 為員工營造一個良好的工作環(huán)境。5. 管理人員實行走動管理，經(jīng)常

4、與員工自由交談，保持上下溝通，促進(jìn)了解， 消除誤解。激勵 ：指持續(xù)激發(fā)人的動機心理過程。 （內(nèi)容型激勵理論） 馬斯洛的需要層次理論1. 生理需要 2.安全需要 3.歸屬與愛的需要 4.尊重需要 5.自我實現(xiàn)需要 馬斯洛認(rèn)為上述五中需要基本上反映了在不同文化環(huán)境中人類共同的特點： 人類的基本需要是由低級到高級，以層次形式出現(xiàn)的，當(dāng)某一層次的需要得 到 相對滿足時，其激發(fā)動機的作用就會隨之減弱或消失。已滿足的需要不會再 對 人們起打得激勵作用。組織應(yīng)善于發(fā)現(xiàn)每個員工的優(yōu)勢需要，并隨著員工的 需 要結(jié)構(gòu)的變化而采取相應(yīng)的管理措施。需要層次理論的應(yīng)用1. 滿足職工不同層次的需要2. 滿足職工各自不同的

5、需要3. 滿足要有針對性 雙因 素理論（赫茲伯格，“激勵因素 保健因素”） 激勵因素：指工作內(nèi)容緊密相關(guān)的因素，這類因素的改善會使人們產(chǎn)生工作 滿 意感，缺乏則使員工覺得“不滿意 ”。保健因素：指與工作環(huán)境相關(guān)的因素，這類因素的滿足會使員工產(chǎn)生滿意感 ， 如得不到改善，則會引起員工對工作的不滿。如何運用內(nèi)容型激勵理論1. 了解和調(diào)查員工的需要。途徑包括平時的觀察、談話、座談會、建議、問卷 調(diào)查、培訓(xùn)等。2. 分類整理員工的需要。3. 對員工進(jìn)行解釋和說服教育。特別是對員工的不合理需要、暫時不能夠滿足 的需要以及不能夠滿足的需要。4. 逐步滿足員工的合理、可行的需要。 （過程型激勵理論）期望理論

6、（美國 弗魯姆 1964 年工作與激勵） 該理論認(rèn)為，個體努力的程度取決于個體行為可能帶來的工作績效的期望 程度以及因績效而獲得組織的獎賞對個體的吸引力。人的期望模式：個人努力 個人成績 組織獎勵 個人需要期望理論應(yīng)用：1. 設(shè)置合理的、有一定難度且被員工認(rèn)同的目標(biāo)。2. 設(shè)計有效的、公正的績效評估系統(tǒng)，確保績效評定結(jié)果與實際績效之間的關(guān) 系式一致的。3. 設(shè)計薪酬支付制度以獎勵期望的績效，并確?？冃c獎勵之間的關(guān)系是明確 的。4. 設(shè)計任務(wù)和工作以便員工通過工作滿足自己的需要。5. 將組織個性化，反映不同個體的不同需要。6. 形成組織與員工之間的心理契約，建立員工對組織獎賞的正確預(yù)期。 公平

7、理論亞當(dāng)斯的分配公平理論 （20 世紀(jì) 60 年代） 對自己報酬的知覺和比較所引起的認(rèn)知失調(diào)會導(dǎo)致當(dāng)事人的心理失衡，即 產(chǎn)生不公平感和心理緊張。為減輕或消除這種心理緊張，當(dāng)事人會采取某種 行 動以恢復(fù)心理失衡。如果報酬感到公平，當(dāng)事人就會獲得滿足感，從而激勵 當(dāng) 事人的行為。程序公平理論（西波特&沃爾克） 如果員工認(rèn)為用于報酬分配的程序公平，認(rèn)為他們的工作業(yè)績得到實事求是 的 評定，將會有更高的工作積極性，達(dá)到更高的績效水平。反之 .管理者采取的相應(yīng)措施1. 由于員工對工作和組織的投入各不相同，得到的報酬也應(yīng)有 所 不同。杜絕平均主義分配制度。2. 根據(jù)員工對組織和工作的投入（努力和績效）分配

8、報酬，關(guān)鍵是制定公平、 合理、客觀的績效評估制度。3. 管理者應(yīng)經(jīng)常觀察和評估員工關(guān)于勞動報酬比例的知覺，采取措施糾正員工 不正確的知覺。4. 管理者應(yīng)注意中上水平績效的員工的工作狀況。 正式群體：組織精心設(shè)計與規(guī)劃，有自己明確的目的和規(guī)章制度，成員的地位 和角色、權(quán)利和義務(wù)都很清楚，并有穩(wěn)定、正式結(jié)構(gòu)的群體。非正式群體：以觀點、興趣、愛好相似為基礎(chǔ)，以彼此感情為紐帶自然形成的， 沒有固定組織形式的群體。群體 的作用1. 完成組織賦予的基本任務(wù)：承擔(dān)組織分配的職責(zé)，完成組織賦予的任務(wù)，這 是群體對組織的主要作用。2. 滿足職工的需要：是群體對個人的主要作用。群體可以滿足成員的以下需要： 獲得安

9、全感 滿足社交的需要滿 足自我確認(rèn)的需要滿足自尊的需要 增強自信獲得權(quán)力，增加力量群體心理現(xiàn)象1、社會促進(jìn) ：是指他人在場，使個體 的行為得到加強。 社會 致弱：是指他人在場，干擾個體的行為使之減弱。2、責(zé)任分?jǐn)偅菏侵競€體在群體中有時會比他們單獨時有更小的責(zé)任感。3、社會惰化：是指一個人在群體中工作不如單獨一人工作時更努力。4、從眾 ：是指在實際存在或想象存在的群體壓力下，個人放棄自己的 獨立性， 在意見和行為上表現(xiàn)出與大多數(shù)人一致的現(xiàn)象。5、逆反 心理：是與從眾相反的一種心理現(xiàn)象，是指當(dāng)人們明確意識到選擇的自 由被某一權(quán)威或群體壓力所限制和泯滅時，人們會反抗這些外界壓力，產(chǎn)生 逆 反心理 。

10、6、模仿：是人們在社會和群體中自覺或不自覺地模擬、仿效他人的一種行為。是人與人之間相互作用的一種表現(xiàn)，通過模仿，使某一群體的成員表現(xiàn)出相 似 的行為舉止。群體績效一、群體成員的構(gòu)成1. 規(guī)模：群體的規(guī)模由成員數(shù)量的多寡決定。二、群體規(guī)范1. 規(guī)范及內(nèi)容：群體成員共同接受和遵守的行為準(zhǔn)則 。（正式與非正式）2. 規(guī)范對群體和群體成員的影響 第一、標(biāo)準(zhǔn)化。為群體成員提供了行動的標(biāo)準(zhǔn)和評價的標(biāo)準(zhǔn)。常伴有一定的 賞 罰制度。如作業(yè)小組工人相約一定的生產(chǎn)定額，誰也不許超出太多，不準(zhǔn)減 少 太多，否則受群體制裁。第二、去個性化。群體規(guī)范的惰性功能，成員水平趨于中等水平，約束人的 行 為。三、群體的凝聚力：

11、就是指群體對每個成員的吸引力和向心力，以及群體成員 之間相互依存、相互協(xié)調(diào)、相互團結(jié)的程度和力量。影響 因素：群體的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)方式，群體的結(jié)構(gòu)，外部壓力，內(nèi)部獎勵方式， 成員的榮譽感、成就感、歸屬感，群體的規(guī)模與規(guī)范，成員的個性特點等。群體凝聚力與 生產(chǎn)效率的關(guān)系:*A 積根誘# (H低淋紫九（2）四、群體成員的動機與行為：競爭個人達(dá)到或者接近目標(biāo)，協(xié)作：指一個人所屬群體的其他成員同時達(dá)到或接近目標(biāo)時，這個人才能達(dá)競爭：指一個人或有限的幾 目標(biāo)。協(xié)作I I *目標(biāo) 對于有效合作與競爭，管理者職責(zé)：第一，導(dǎo)入共同的目標(biāo)和利益第二，在群體活動中使成員實際認(rèn)識到彼此是命運共同體。第三，對成功從事共

12、同工作的經(jīng)驗的積累第四，保證群體內(nèi)部的合理配置第五，信息交流有助于合作。群體的意見溝通意見溝通：指兩個或兩個以上人之間經(jīng)由聯(lián)絡(luò)渠道，傳遞與交流信息、思想觀 點、情感愿望、意見，達(dá)到相互了解與理解的過程。如何克服溝通中的障礙1. 明了溝通的重要性，正確對待溝通2. 要學(xué)會“聽3. 創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通的小環(huán)境4. 縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道5. 建立特別委員會，定期加強上下級的溝通6. 職工代表大會7. 非管理工作小組8. 加強平行溝通 意見溝通的程序意見溝通的障礙1. 語言表達(dá)、交流和理解造成的障礙2. 群體成員的態(tài)度、思想、情感等不同造成的障礙3. 個性差異造成的障礙4. 距離、組

13、織結(jié)構(gòu)造成的障礙群體的人際關(guān)系人際關(guān)系的“ PAC理論：人格的三種心態(tài)：P父母自我）權(quán)威、命令、統(tǒng)治、專斷等家長式作風(fēng)A（成人自我）一一理智、慎重、成熟、平等等民主式風(fēng)格C兒童自我）一一幼稚、沖動、感情用事、依賴等兒童型 改善人際關(guān)系的方法1、正確認(rèn)識人際關(guān)系的基本原則2、加強自我修養(yǎng)3、嘗試角色扮演方法4、按照“ PAC理論改善人際關(guān)系敘述PAC理論了解PAC分析理論，有助于我們在交往中有意識地覺察自己和對方的心理狀態(tài)， 作出互補性或平行性反應(yīng)，使信息得到暢通。倘能在交往中把自己的情感、 思 想、 舉止控制在成人狀態(tài)，以成人的語調(diào)、姿態(tài)對待別人，給對方以成人剌激， 同時引導(dǎo)對方也進(jìn)入成人狀態(tài)

14、，作出成人反應(yīng)，那就有利于建立互信、互助關(guān) 系，保持交往關(guān)系的持續(xù)進(jìn)行。國外對管理人員進(jìn)行 PAC分析理論教育，幫助 他們了 解人們在相互接觸中的心理狀態(tài)，取得了良好的效果。群體沖突 沖突：是指由于某種抵觸或?qū)α顟B(tài)而感知到的不一致的差異。三種觀點（1）傳統(tǒng)觀點：沖突是不利的，常常會給組織造成消極影響，沖突成為暴力、 破壞和非理性的同義詞。應(yīng)盡可能避免，沖突本身表明了組織內(nèi)部的機能失 調(diào)。（2）人際關(guān)系觀點：沖突必然而不可避免地存在于所有組織之中。應(yīng)該接納沖 突。沖突不可能被消除，有時它還能為組織帶來好處。（3）相互作用觀點：融洽、和平、安寧、合作的組織容易對變革和革新的需要 表現(xiàn)為靜止、冷漠

15、和遲鈍。鼓勵管理者維持一種沖突的最低水平，這能夠使 組 織保持旺盛的生命力，善于自我批評和不斷創(chuàng)新。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)：是在一定的條件下引導(dǎo)和影響個人或組織，去跟隨實現(xiàn)組織 目標(biāo)的行動 過程。領(lǐng)導(dǎo)工作的內(nèi)容：指揮、溝通、協(xié)調(diào)、激勵 領(lǐng)導(dǎo)（者）與管理（者）共同 之處： 領(lǐng)導(dǎo)與管理的核心都是為了實現(xiàn)組織既定目標(biāo)。差異 ：1. 管理者的職權(quán)是通過組織的正式任命獲得的，其對下屬命令行為是建立在合 法的、有報酬的和強制性權(quán)力基礎(chǔ)上。領(lǐng)導(dǎo)者既可是任命的，也可能是在非 正 式組織中產(chǎn)生或由非正式組織成員公認(rèn)的，其對組織成員的影響可能建立在 合 法的、有報酬的和強制性的權(quán)力基礎(chǔ)上，也可能是建立在個人影響權(quán)和專長

16、權(quán) 以及模范作用的基礎(chǔ)之上。2. 管理強調(diào)的是組織資源的有效整合，領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)的是組織對環(huán)境的適應(yīng)性及引 導(dǎo)組織內(nèi)部的變革；3. 管理可以產(chǎn)生有效的秩序和較高的效率，領(lǐng)導(dǎo)可以形成良好的組織氛圍；4. 管理活動側(cè)重于制度與規(guī)則，領(lǐng)導(dǎo)活動側(cè)重于溝通和做人。組織中的個人，可能既是領(lǐng)導(dǎo)者，又是管理者，也可能只是領(lǐng)導(dǎo)者，不是管 理 者，也可能是管理者，而不是真正的領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)行為理論勒溫 理論（領(lǐng)導(dǎo)方式理論 ）領(lǐng)導(dǎo)方式大體上有：專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo) 民主型領(lǐng)導(dǎo) 放任型領(lǐng)導(dǎo) 管理方格理論（1964 年,布萊克&莫頓）領(lǐng)導(dǎo)行為歸結(jié)于兩類：對人的關(guān)心、對生產(chǎn)成果（或任務(wù)）的關(guān)心什么叫領(lǐng)導(dǎo)行為理論？注重研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為對領(lǐng)導(dǎo)

17、過程影響的理論。 為什 么會有領(lǐng)導(dǎo)行為理論？看到了特質(zhì)理論的不足，發(fā)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)的主 動性。領(lǐng)導(dǎo)行 為理論有什么作用？提出領(lǐng)導(dǎo)者因素對領(lǐng)導(dǎo)過程會產(chǎn)生影響的 思想，權(quán) 變理論 開始萌芽。領(lǐng)導(dǎo)行為理論局限。忽視了環(huán)境以及被領(lǐng)導(dǎo)者的作用。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論三個重要因素：（1）領(lǐng)導(dǎo)者（2）追隨者（3）情境 領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論有效的領(lǐng)導(dǎo)取決于下屬的成熟度以及由此而確定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。個體對自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿，包括：工作成熟度心理成熟度領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論使用的兩個領(lǐng)導(dǎo)維度是：任務(wù)行為關(guān)系行為ft 1任 務(wù)行參與說服授權(quán)命令關(guān)系行為嗔llv不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格命令型領(lǐng)導(dǎo)行為：高工作、低關(guān)系說服型領(lǐng)導(dǎo)行為：高工作、高

18、關(guān)系參與型領(lǐng)導(dǎo)行為：高關(guān)系、低工作授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)行為：低工作、低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論表明：當(dāng)下屬的成熟水平不斷提高時，領(lǐng)導(dǎo)者不僅可以減少 對活動的控制，還可以不斷減少關(guān)系行為。組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)：是指對于工作任務(wù)如何進(jìn)行分工、分組和協(xié)調(diào)合作。組織機構(gòu)設(shè)計：是管理者依照組織目標(biāo)要求，組建員工在各項工作之間的關(guān) 系 的過程。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計六要素工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化事業(yè)部制（斯隆模型，20世紀(jì)20年代）：是在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代組織結(jié)構(gòu)形式。事業(yè)部制 遵循“集中決策，分散經(jīng)營”的原則，按產(chǎn)品、 地區(qū)和顧客等標(biāo)志將企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位，即事業(yè)部。每個事

19、業(yè)部 擁有戰(zhàn)略決策權(quán)力，并對全面績 效負(fù)責(zé)。優(yōu)點：有利于最高管理層擺脫日常行政事務(wù)，集中精力于全局性的發(fā)展戰(zhàn)略；各事業(yè)部可相對獨立地處理本部門范圍內(nèi)的日常工作，提高應(yīng)變能力；各事業(yè)部經(jīng)營責(zé)任和權(quán)限明確，充分發(fā)揮他們的積極性、主動性、創(chuàng)造性，還有利 于 培養(yǎng)企業(yè)的全面管理人才以及發(fā)展產(chǎn)品的專業(yè)化、系列化深度。缺點：增加企業(yè)人力物力和財力負(fù)擔(dān)，造成資源浪費；各事業(yè)部之間關(guān)系難以 協(xié)調(diào)；各事業(yè)部獨立性強，容易忽視整體利益，不利于人員、先進(jìn)技術(shù)、管 理 經(jīng)驗的交流推廣。柔性組織：指與動態(tài)競爭條件相適應(yīng)的具有不斷適應(yīng)環(huán)境和自我調(diào)整能力的組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟：指一個企業(yè)為了實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，與其他企業(yè)在利益共享的基 礎(chǔ)上形成的一種優(yōu)勢互補、分工協(xié)作的