最新電大《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》期末考試答案小抄案例分析題匯總

1、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理案例分析題匯總第一章中國(guó)糧油集團(tuán)及其發(fā)展戰(zhàn)略案例要點(diǎn)提示：1.通過(guò)各種渠道或方式，了解中國(guó)糧油集團(tuán)的形成與發(fā)展的歷史沿革，并畫(huà)出截止目前的中國(guó)糧油集團(tuán)組織框架圖。中糧的歷史可以追溯到1949年，是中國(guó)從事農(nóng)產(chǎn)品和食品進(jìn)出口貿(mào)易歷史最悠久、實(shí)力最雄厚的企業(yè)，幾十年一直是國(guó)家小麥、玉米、大米、食糖等大宗農(nóng)產(chǎn)品貿(mào)易的主導(dǎo)者。從糧油食品貿(mào)易加工起步，中糧圍繞于客戶和社會(huì)需求以及潛在的發(fā)展機(jī)遇，建立起相關(guān)多元化的發(fā)展模式，延伸至生物質(zhì)能源發(fā)展、地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、酒店經(jīng)營(yíng)和金融服務(wù)等業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在發(fā)展歷程中不斷擴(kuò)大與全球客戶在農(nóng)產(chǎn)品原料、糧油食品、番茄果蔬、飲料、酒業(yè)、糖業(yè)、飼料乃至地產(chǎn)酒店、金融等

2、領(lǐng)域的廣泛合作，持久地為客戶提供價(jià)值，并以此回報(bào)股東和所有權(quán)益相關(guān)者。作為投資控股企業(yè)，中糧有效利用自身遍及世界的業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)來(lái)組織、調(diào)配各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)資源，取得穩(wěn)健快速的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，名列美國(guó)財(cái)富雜志全球企業(yè)500強(qiáng)，居中國(guó)食品工業(yè)百?gòu)?qiáng)之首。中糧的前身華北對(duì)外貿(mào)易公司在天津成立，內(nèi)外貿(mào)兼營(yíng)。1949年9月，華北對(duì)外貿(mào)易公司分設(shè)華北糧食公司、華北油脂公司、華北蛋品公司、華北豬鬃公司、華北皮毛公司、華北土產(chǎn)公司等專業(yè)公司?，F(xiàn)在的中糧集團(tuán)下設(shè)中糧糧油、中國(guó)糧油、中國(guó)食品、地產(chǎn)酒店、中國(guó)土畜、中糧屯河、中糧包裝、中糧發(fā)展、金融等9大業(yè)務(wù)板塊，擁有中國(guó)食品（hk 0506）、中糧控股（hk 0606）、蒙牛乳業(yè)（h

3、k2319）、中糧包裝（hk 0906）4家香港上市公司，中糧屯河（600737）、中糧地產(chǎn)（000031）和豐原生化（000930）3家內(nèi)地上市公司。福臨門(mén)食用油、長(zhǎng)城葡萄酒、金帝巧克力、屯河番茄制品、家佳康肉制品以及大悅城shopping mall、亞龍灣度假區(qū)、凱萊酒店、雪蓮羊絨、中茶茶葉、中英人壽保險(xiǎn)農(nóng)村金融服務(wù)等等，諸多品牌的產(chǎn)品與服務(wù)組合，塑造了中糧集團(tuán)高品質(zhì)、高品位的市場(chǎng)聲譽(yù)。同時(shí)，中糧集團(tuán)利用國(guó)內(nèi)外資本市場(chǎng)展開(kāi)一系列的產(chǎn)業(yè)整合和重組并購(gòu)，引入國(guó)際資本市場(chǎng)監(jiān)管與評(píng)價(jià)機(jī)制，完善資源配置體系、管理架構(gòu)和運(yùn)行機(jī)制，持續(xù)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。目前，中糧旗下的部分品牌有：葡萄酒（長(zhǎng)城）、糧油面粉

4、（福臨門(mén)、香雪）、巧克力（金帝）、方便面（五谷道場(chǎng)）、茶與飲料（中茶、悅活）、乳制品（蒙牛）、罐頭食品（梅林）、肉食產(chǎn)品（萬(wàn)威客、家佳康）、電子商務(wù)（我買(mǎi)網(wǎng)）、地產(chǎn)（大悅城）等等，其組織框架圖如下：2.分析中國(guó)糧油集團(tuán)的戰(zhàn)略定位，并回答什么是“相關(guān)多元化”及其可能的好處。從中國(guó)糧油集團(tuán)的發(fā)展及業(yè)務(wù)范圍看，中國(guó)糧油集團(tuán)的戰(zhàn)略定位主要是多元化和集團(tuán)化戰(zhàn)略。相關(guān)多元化是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團(tuán)。如房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)在進(jìn)行房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)，還從事酒店服務(wù)業(yè)。煤炭企業(yè)在從事煤炭采掘、煤炭深加工、煤炭銷售、煤炭機(jī)械制造等同時(shí)，還從事鐵礦石的采掘、加工與生產(chǎn)等等?！跋嚓P(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)

5、優(yōu)勢(shì)的根本，“相關(guān)性”意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)。由此可見(jiàn)，相關(guān)多元化可能的好處主要表現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營(yíng)中去，從而共享優(yōu)勢(shì)；（2）降低成本。將不同經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，從而降低成本；（3）共享品牌。新的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽(yù)，從而共享資源價(jià)值。3.你是如何理解中國(guó)糧油集團(tuán)“從田間到餐桌”這一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的？中國(guó)糧油集團(tuán)將打造一個(gè)“從田間到餐桌”全產(chǎn)業(yè)鏈糧油食品企業(yè)。這種全產(chǎn)業(yè)鏈模式以消費(fèi)者為導(dǎo)向，控制從田間到餐桌需要經(jīng)過(guò)的種植采購(gòu)、貿(mào)易物流、食品原料和飼料原料、養(yǎng)殖屠宰、食品加工、分銷物流、品牌

6、推廣、食品銷售等環(huán)節(jié)，通過(guò)對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的有效協(xié)同和控制，打造“安全、放心、健康”食品產(chǎn)業(yè)鏈。作為中國(guó)最大的糧油食品集團(tuán)，中國(guó)糧油集團(tuán)通過(guò)這種“從田間到餐桌”的戰(zhàn)略模式，可以從源頭到終端進(jìn)行無(wú)縫銜接，提升對(duì)全產(chǎn)業(yè)鏈、全過(guò)程的掌控能力，以保證為消費(fèi)者提供安全、優(yōu)質(zhì)、健康、豐富的食品。第二章美國(guó)通用汽車公司各級(jí)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)的基本職能定位案例要點(diǎn)提示：1.從戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系角度，分析通用汽車的組織結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)。（1）通用汽車采用了事業(yè)部制，集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)受集團(tuán)戰(zhàn)略的影響，即“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”。雷德斯隆在1923年接管通用公司后，進(jìn)行了全面的改組整頓，建立起政策制定與行政管理分開(kāi)，分散經(jīng)營(yíng)與協(xié)

7、調(diào)控制結(jié)合的管理體制，使整個(gè)通用汽車公司成為一個(gè)既有統(tǒng)一指揮，又有各部門(mén)活力的有機(jī)整體。由于事業(yè)部制起源于美國(guó)通用汽車公司，因此它又被稱為“斯隆模型”（2）事業(yè)部制有以下特點(diǎn)：（1）事業(yè)部非法人制。事業(yè)部作為總部管理的派出單位，并不是一個(gè)獨(dú)立法人單位，而一個(gè)管理中心。（2）權(quán)力結(jié)構(gòu)下沉。實(shí)現(xiàn)事業(yè)部意味著集團(tuán)總部下放經(jīng)營(yíng)管理權(quán)。權(quán)力結(jié)構(gòu)下沉一方面有利于總部集中精力考慮集團(tuán)戰(zhàn)略及產(chǎn)業(yè)布局等問(wèn)題，另一方面也有利于事業(yè)部做大做實(shí)產(chǎn)業(yè)，強(qiáng)化事業(yè)部對(duì)所屬經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)。事業(yè)部可以根據(jù)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、經(jīng)營(yíng)區(qū)域等多層標(biāo)準(zhǔn)來(lái)劃分。作為一個(gè)變種，集團(tuán)總部還可以將事業(yè)部進(jìn)行細(xì)劃分拆為，從而建立直接由總部控制的各業(yè)務(wù)

8、單位的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（sbu），而在戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位之下，再設(shè)若干歸口控制的子公司或?qū)O公司，此時(shí)的子公司或?qū)O公司只承擔(dān)產(chǎn)品制造（工廠）的功能。2.什么是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制？企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問(wèn)題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限，其中又以分配總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為主要內(nèi)容。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。3.通用汽車在財(cái)務(wù)管理組織、機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)劃分上有何特點(diǎn)？（1）財(cái)務(wù)管理組織通用汽車在財(cái)務(wù)管理

9、組織采用m型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制也稱m型結(jié)構(gòu)。在m型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶（市場(chǎng)）等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部（見(jiàn)教材圖2-4），然后由事業(yè)部行使對(duì)其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單位（即子公司或?qū)O公司等）的“歸口”管理。事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個(gè)獨(dú)立的法人，但卻擁有相對(duì)獨(dú)立完整的經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)，作為受控的利潤(rùn)中心，要對(duì)其所轄各獨(dú)立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。（2）機(jī)構(gòu)設(shè)置通用汽車的財(cái)務(wù)管理組織劃分為以下三層：第一層：集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部通用公司一級(jí)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。第二層：事業(yè)部直

10、屬財(cái)務(wù)部通用公司二級(jí)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。第三層：基層職能單位財(cái)務(wù)核算組（崗位）通用公司三級(jí)財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。（3）職責(zé)劃分第一層的主要職責(zé)是：要使“m”型組織充分發(fā)揮效力，必須建立一個(gè)由若干大權(quán)在握的高級(jí)主管及大批參謀和助手構(gòu)成的公司總部。因此，我們對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部的工作定位是，對(duì)各事業(yè)部發(fā)揮監(jiān)督、控制、顧問(wèn)、銀行的作用，為集團(tuán)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施提供服務(wù)。即以財(cái)務(wù)預(yù)算為依據(jù)，對(duì)事業(yè)部的財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和控制，實(shí)現(xiàn)其財(cái)務(wù)預(yù)算、資金管理、財(cái)務(wù)分析、成本費(fèi)用管理、資產(chǎn)管理、內(nèi)部銀行、各項(xiàng)政策研究以及會(huì)計(jì)核算等基本職能。與這些職能相適應(yīng)，在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部設(shè)立包括財(cái)務(wù)預(yù)算、資金管理、成本費(fèi)用管理、資產(chǎn)稅政管理、財(cái)務(wù)結(jié)算中

11、心（內(nèi)部銀行）、會(huì)計(jì)核算和內(nèi)部審計(jì)在內(nèi)的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)。它們之間是相互聯(lián)系，相互依托，從事對(duì)整個(gè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理和對(duì)事業(yè)部會(huì)計(jì)核算工作的規(guī)范工作。第二層的主要職責(zé)是：對(duì)各事業(yè)部直屬財(cái)務(wù)部的工作定位是，對(duì)事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督、控制和評(píng)價(jià)，最重要的是要集中精力做好資產(chǎn)監(jiān)管和成本監(jiān)控，并及時(shí)準(zhǔn)確地向集團(tuán)公司和所屬事業(yè)部的管理層提供詳盡而又具體的財(cái)務(wù)及其相關(guān)信息。在機(jī)構(gòu)設(shè)置上，我們認(rèn)為，必須摒棄“重核算、輕管理”的思想，要求各事業(yè)部分別設(shè)置財(cái)務(wù)管理組和會(huì)計(jì)核算組。以發(fā)揮財(cái)務(wù)管理再企業(yè)管理中的核心作用，做到“算為管用，管算結(jié)合”。財(cái)務(wù)管錢(qián)通過(guò)對(duì)企業(yè)價(jià)值運(yùn)作的管理實(shí)現(xiàn)對(duì)物質(zhì)實(shí)體的管理；會(huì)計(jì)管賬對(duì)企業(yè)價(jià)值

12、運(yùn)作的信息進(jìn)行確認(rèn)、計(jì)量、記錄和報(bào)告，才有可能在此基礎(chǔ)上發(fā)揮財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。第三層的主要職責(zé)是：這里的“各基層職能單位”是指各事業(yè)部所屬產(chǎn)、供、銷等業(yè)務(wù)職能部門(mén)。設(shè)置這一層的財(cái)務(wù)管理機(jī)構(gòu)，主要是為抓好成本核算與管理和溝通財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)關(guān)系。因此，我們對(duì)它的功能定位是提供制定或修訂各項(xiàng)控制指標(biāo)（如材料消耗定額；采購(gòu)資金限額；材料、在產(chǎn)品、產(chǎn)成品、存貨定額；標(biāo)準(zhǔn)成本）的參數(shù)，做好相關(guān)業(yè)務(wù)活動(dòng)的原始財(cái)務(wù)記錄和差異反饋。第三章華潤(rùn)集團(tuán)及其“6s”管理體系案例要點(diǎn)提示：1華潤(rùn)集團(tuán)的公司戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是什么？你如何看待其戰(zhàn)略定位？企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是指在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)

13、上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑的總稱。企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。華潤(rùn)集團(tuán)的公司戰(zhàn)略是“集團(tuán)多元化、利潤(rùn)中心專業(yè)化”。在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃上華潤(rùn)集團(tuán)明確“有限度的多元化”發(fā)展思路，將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個(gè)部分。華潤(rùn)集團(tuán)公司的戰(zhàn)略定位是正確的，也是成功的。華潤(rùn)的并購(gòu)活動(dòng)相當(dāng)頻繁，領(lǐng)域跨度寬，動(dòng)用資金大，但始終沒(méi)有發(fā)生重大投資失誤，得益于戰(zhàn)略引領(lǐng)下有計(jì)劃、有目的、有組織的并購(gòu)和整合行動(dòng)。規(guī)劃戰(zhàn)略之初，華潤(rùn)公司就明確了戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。第一，發(fā)展戰(zhàn)略上采取有限度多元化，利潤(rùn)中心專業(yè)化發(fā)展的方針；第二，發(fā)展區(qū)域選擇上，采取立足香港，面向內(nèi)地發(fā)展的方針；第三，發(fā)展目標(biāo)選擇上，采取做行業(yè)而非僅做

14、業(yè)務(wù)的方針；第四，從實(shí)際情況出發(fā)，確定行業(yè)選擇標(biāo)準(zhǔn)；第五，在發(fā)展方式上，采取收購(gòu)兼并，快速切入，快速擴(kuò)張的方針。2什么是利潤(rùn)中心？華潤(rùn)集團(tuán)為什么要將利潤(rùn)中心過(guò)渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位（sbu）？利潤(rùn)中心是指既對(duì)成本承擔(dān)責(zé)任，又對(duì)收入和利潤(rùn)承擔(dān)責(zé)任的企業(yè)所屬單位。由于利潤(rùn)等于收入減成本和費(fèi)用，所以利潤(rùn)中心實(shí)際上是對(duì)利潤(rùn)負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位代表一種單一的事業(yè)或相關(guān)的事業(yè)組合，每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位應(yīng)當(dāng)有自己獨(dú)特的使命和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，這使得每一個(gè)戰(zhàn)略事業(yè)單位有自己獨(dú)立于企業(yè)的其他事業(yè)單位的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位是一個(gè)企業(yè)值得專門(mén)為其制定經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的最小經(jīng)營(yíng)管理單位。一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位有時(shí)是企業(yè)的一個(gè)部門(mén)，或指一個(gè)

15、部門(mén)中的某類產(chǎn)品，甚至是某種產(chǎn)品；有時(shí)可能包括幾個(gè)部門(mén)、幾類產(chǎn)品。利潤(rùn)中心強(qiáng)調(diào)的是責(zé)任，一般考核的是企業(yè)傳統(tǒng)的或現(xiàn)成的業(yè)務(wù)或行業(yè)；戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位強(qiáng)調(diào)是戰(zhàn)略，一般經(jīng)營(yíng)的是企業(yè)的新業(yè)務(wù)或新行業(yè)，且是企業(yè)今后發(fā)展的重點(diǎn)和方向。其優(yōu)點(diǎn)是保證在集團(tuán)公司中某一產(chǎn)品不被銷售量大、利潤(rùn)高的原有產(chǎn)品擠掉，還可以使負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的經(jīng)理和職工集中注意力并傾注其全部力量。因此它也是一種組織技巧，可以保護(hù)企業(yè)家的注意力和精力，是提高集團(tuán)公司經(jīng)營(yíng)能力的好方法。將利潤(rùn)中心過(guò)渡到戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，是華潤(rùn)集團(tuán)強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的具體策略。3華潤(rùn)集團(tuán)管理控制工具是“6s”，你是如何看待這“6s”之間的關(guān)系的？6s管理體系實(shí)際上是

16、華潤(rùn)集團(tuán)基于其組織背景而設(shè)計(jì)和實(shí)施的一種管理控制系統(tǒng)，是將集團(tuán)內(nèi)部多元化的業(yè)務(wù)及資產(chǎn)劃分為責(zé)任單位并作為利潤(rùn)中心進(jìn)行專業(yè)化管理的一種體系。具體包括利潤(rùn)中心編碼體系、報(bào)表管理體系、預(yù)算體系、評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系、經(jīng)理人考核體系六個(gè)部分。6s管理體系強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向。這一體系以戰(zhàn)略為起點(diǎn)，涵蓋戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施與控制和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)等整個(gè)戰(zhàn)略管理過(guò)程。編碼體系（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系）負(fù)責(zé)構(gòu)建和確定戰(zhàn)略目標(biāo)，預(yù)算體系負(fù)責(zé)落實(shí)和分解戰(zhàn)略目標(biāo)，管理報(bào)告體系和審計(jì)體系負(fù)責(zé)分析和監(jiān)控戰(zhàn)略實(shí)施，評(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系則負(fù)責(zé)引導(dǎo)和推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。6s管理體系的6個(gè)s實(shí)際上是與管理控制系統(tǒng)的四個(gè)子系統(tǒng)分別相對(duì)應(yīng)的，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系和預(yù)算

17、體系屬于戰(zhàn)略計(jì)劃子系統(tǒng)的一部分，管理報(bào)告體系和審計(jì)體系共同組成了信息與溝通子系統(tǒng)，評(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系則分別對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì)子系統(tǒng)。 第四章聯(lián)想收購(gòu)ibm個(gè)人電腦業(yè)務(wù)案例要點(diǎn)提示：1你認(rèn)為該公司是否是低成本擴(kuò)張？請(qǐng)依據(jù)財(cái)務(wù)原理對(duì)ibm pc事業(yè)部?jī)r(jià)值評(píng)估進(jìn)行評(píng)價(jià)？如何看待估值與成交價(jià)之間的差異？低成本擴(kuò)張，是指企業(yè)采用并購(gòu)的手段，用較少的投入迅速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。盡管聯(lián)想收購(gòu)ibm-pc事業(yè)部產(chǎn)生了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，可以大大節(jié)省成本，但是個(gè)人認(rèn)為這次并購(gòu)不屬于低成本擴(kuò)張。原因有二：一是從表面上看收購(gòu)成本低于ibm-pc事業(yè)部的評(píng)估價(jià)值，但聯(lián)想另外還要承擔(dān)三年服務(wù)費(fèi)7.05億美元等，并購(gòu)后的虧損已經(jīng)證

18、明了這一點(diǎn)；二是聯(lián)想并購(gòu)ibm-pc事業(yè)部主要是通過(guò)ibm的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量和技術(shù)水平、全球營(yíng)銷渠道進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)達(dá)到擴(kuò)張，而主要不是通過(guò)降低成本來(lái)達(dá)到擴(kuò)張。采用市盈率法進(jìn)行估價(jià)，其客觀性取決于盈利預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性和市盈率標(biāo)準(zhǔn)的適當(dāng)性。市盈率標(biāo)準(zhǔn)的確定一般要遵循下列原則：（1）根據(jù)一家或多家具有相似的發(fā)展前景和風(fēng)險(xiǎn)特征的公司為參照；（2）考慮主并企業(yè)自身的市盈率；（3）以最近10個(gè)或20個(gè)交易日的市盈率進(jìn)行加權(quán)平均。聯(lián)想集團(tuán)的預(yù)測(cè)只考慮了第二個(gè)原則，沒(méi)有或很少考慮其他兩個(gè)原則，而卻卻第一個(gè)原則最重要。并購(gòu)后希望ibm-pc事業(yè)部市盈率達(dá)到聯(lián)想的市盈率，但實(shí)際上pc業(yè)務(wù)在ibm中屬于競(jìng)爭(zhēng)激烈、技術(shù)含

19、量相對(duì)較低的業(yè)務(wù)，已經(jīng)成了ibm的“雞肋”，更何況目前全球pc利潤(rùn)率增長(zhǎng)已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于銷量的增長(zhǎng)，沒(méi)有中國(guó)這樣巨大的市場(chǎng)依托，ibm-pc市盈率要達(dá)到聯(lián)想的市盈率談何容易。另外，對(duì)盈利的預(yù)測(cè)也過(guò)于樂(lè)觀，對(duì)當(dāng)時(shí)個(gè)人電腦業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)程度估計(jì)不足。實(shí)現(xiàn)每年2億的經(jīng)營(yíng)盈利困難重重。因此，個(gè)人認(rèn)為此價(jià)值評(píng)估過(guò)高，并購(gòu)后的虧損已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。如前所述，估價(jià)與成交價(jià)的差異主要是由于評(píng)估價(jià)值過(guò)高造成的，還有就是成交價(jià)沒(méi)有考慮另外還要承擔(dān)三年服務(wù)費(fèi)7.05億以及5億美元ibm原有債務(wù)，從這個(gè)意義上看，成交價(jià)還是偏高，因?yàn)槁?lián)想并購(gòu)ibm-pc事業(yè)部主要看中的是ibm的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量、技術(shù)水平和全球營(yíng)銷渠道。2聯(lián)想

20、并購(gòu)案中的融資方案是否合理？為什么？正確的融資技巧的使用不僅能夠幫助并購(gòu)者籌集足夠的資金以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，還可以降低收購(gòu)者的融資成本和今后的債務(wù)負(fù)擔(dān)。聯(lián)想在這次并購(gòu)中采取的融資策略較為合理，主要是：（1）合理安排債券融資和股權(quán)融資的比例，在一定程度上控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在整個(gè)財(cái)務(wù)安排上，當(dāng)時(shí)自有資金只有4億美元的聯(lián)想，為減輕支付6.5億美元現(xiàn)金的壓力，與ibm簽訂了一份有效期長(zhǎng)達(dá)五年的策略性融資的附屬協(xié)議，而后在ibm與財(cái)務(wù)顧問(wèn)高盛的協(xié)助下獲得6億美元國(guó)際銀行貸款。（2）充分利用境外融資，促進(jìn)資本結(jié)構(gòu)國(guó)際化。境外融資一直是聯(lián)想持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。在這次并購(gòu)的國(guó)際融資構(gòu)成中，三家國(guó)際投資公司將斥資3.5億美元認(rèn)

21、購(gòu)聯(lián)想集團(tuán)增發(fā)的新股。這筆巨資的進(jìn)入為新聯(lián)想未來(lái)發(fā)展上了一份大大的“保險(xiǎn)”。 （3）采取“股票+現(xiàn)金”方式，加速與國(guó)際接軌的進(jìn)程。聯(lián)想并購(gòu)ibm -pc使用的“股票和現(xiàn)金”的支付方式，呈現(xiàn)出明顯的與國(guó)際并購(gòu)接軌的特點(diǎn)。 （4）選擇專業(yè)的融資代理人，確保并購(gòu)融資方案的成功實(shí)施。聯(lián)想并購(gòu)融資的方案設(shè)計(jì)及成功實(shí)施，還需要選擇好的投資銀行作為融資代理人。聯(lián)想集團(tuán)能夠成功收購(gòu)美國(guó)ibm公司 pc 個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，與高盛5億美元的過(guò)橋融資及優(yōu)良服務(wù)密切相關(guān)。另外，在通過(guò)美方審查時(shí)，學(xué)會(huì)依靠外國(guó)顧問(wèn)公司也是聯(lián)想這次通過(guò)審查后的一條重要經(jīng)驗(yàn)。麥肯錫、高盛兩家顧問(wèn)公司都起到了很大的作用。3并購(gòu)中的財(cái)務(wù)問(wèn)題有哪些？

22、對(duì)并購(gòu)的成敗起何作用？并購(gòu)中的財(cái)務(wù)問(wèn)題主要包括四方面，一是并購(gòu)目標(biāo)規(guī)劃與并購(gòu)目標(biāo)鎖定；二是審慎性調(diào)查與風(fēng)險(xiǎn)提示；三是目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估；四是并購(gòu)支付方式的確定。并購(gòu)目標(biāo)規(guī)劃為整個(gè)的并購(gòu)決策提供可靠的技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)和管理上的依據(jù)與信息支持。并購(gòu)目標(biāo)鎖定為具體的并購(gòu)活動(dòng)開(kāi)展打下基礎(chǔ)。審慎性調(diào)查可以一定程度上減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。選用恰當(dāng)?shù)姆椒?，?duì)擬并購(gòu)的目標(biāo)公司的價(jià)值做出合理的估價(jià)，對(duì)于指導(dǎo)企業(yè)搜尋與擇取價(jià)位合理的目標(biāo)公司，獲得并購(gòu)成功非常重要。不同的支付方式會(huì)影響控制權(quán)關(guān)系和法律地位，甚至影響并購(gòu)的成敗。4你認(rèn)為并購(gòu)成功的關(guān)鍵是什么？如何設(shè)計(jì)并購(gòu)后的整合策略？對(duì)目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管，并非意味著整個(gè)并購(gòu)活動(dòng)

23、的最終成功。原本兩家各不相關(guān)的企業(yè)，彼此間在組織功能、技術(shù)、管理制度與管理方式，特別是企業(yè)文化上存在著不同程度的差異，這些都需要整合。因此個(gè)人認(rèn)為，并購(gòu)成功的關(guān)鍵是并購(gòu)后的一體化整合。并購(gòu)一體化整合包括戰(zhàn)略一體化、管理一體化、功能一體化以及文化一體化化等方面。就并購(gòu)一體化整合策略來(lái)看，管理總部必須對(duì)如下方面認(rèn)真地思考并做出合理安排，包括建立一種目標(biāo)公司管理層對(duì)整合后目標(biāo)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)直接負(fù)責(zé)的機(jī)制；制定并盡可能帶激勵(lì)性的補(bǔ)償方案，使目標(biāo)公司一些重要管理人員能夠留下來(lái)并予以重用；建立報(bào)告聯(lián)系制度，并給予目標(biāo)公司較為充分的自主權(quán)；分析存在的重疊功能并決定一體化還是與目標(biāo)公司分立開(kāi)來(lái)；估測(cè)并購(gòu)后可能存

24、在的沖突以及導(dǎo)致沖突的原因并采取相應(yīng)的措施；找出文化差異，決定目標(biāo)公司是否采用原有的文化，以及決定如何進(jìn)行必要的文化吸納，等等。5你如何評(píng)價(jià)這次并購(gòu)？市場(chǎng)是如何對(duì)該并購(gòu)作出反映的（并購(gòu)公告時(shí)和2006財(cái)年年報(bào)公布后或更長(zhǎng)時(shí)期）？如前所述，個(gè)人認(rèn)為就并購(gòu)成交價(jià)來(lái)看，表面上還可以，但考慮到應(yīng)承擔(dān)的有關(guān)服務(wù)費(fèi)和債務(wù)，并購(gòu)成交價(jià)還是偏高；但從并購(gòu)ibm-pc事業(yè)部主要看重的是ibm的品牌效應(yīng)、研發(fā)力量、技術(shù)水平和全球營(yíng)銷渠道來(lái)看，不失為國(guó)內(nèi)企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，謀求跨國(guó)發(fā)展并躋身世界500強(qiáng)的一條捷徑。以并購(gòu)公告時(shí)資本市場(chǎng)反應(yīng)為例，2004年12月3日即收購(gòu)公告發(fā)布前一個(gè)交易日的聯(lián)想股票收市價(jià)為2.675

25、港元/股，2004年12月8日即收購(gòu)公告發(fā)布日的聯(lián)想股票收市價(jià)為2.575港元/股，較前一交易日下跌0.1港元，跌幅3.738%。收購(gòu)?fù)瓿砂肽旰螅涔蓛r(jià)維持在2.5港元左右。聯(lián)想集團(tuán)在香港股市收購(gòu)后短期內(nèi)股價(jià)似乎已經(jīng)表明投資人對(duì)此心存疑慮，恒指持續(xù)創(chuàng)出年內(nèi)新高，但聯(lián)想股價(jià)卻在并購(gòu)后半年內(nèi)變化不大。第四章補(bǔ)充案例：互聯(lián)網(wǎng)巨頭美國(guó)在線（aol）與傳媒巨人時(shí)代華納（time warner）在2000年1月10日宣布了合并計(jì)劃。合并后的新公司命名為“美國(guó)在線時(shí)代華納公司”（aol time warner），被媒體稱為全球第一家面向互聯(lián)網(wǎng)世界的綜合性大眾傳播及通信公司。合并方式是采取換股方式（即股票對(duì)價(jià)

26、方式）的新設(shè)合并。根據(jù)雙方董事會(huì)批準(zhǔn)的合并條款，時(shí)代華納公司的股東將按1:1.5的比率置換新公司的股票，美國(guó)在線的股東的換股比率為1:1。合并后原美國(guó)在線的股東將持有新公司55%的股票，原時(shí)代華納公司的股東將擁有新公司45%的股票。美國(guó)在線當(dāng)前市值為 1640億美元，時(shí)代華納970億美元。對(duì)美國(guó)在線而言，合并對(duì)其股票的估值實(shí)際上僅是市場(chǎng)價(jià)格的75%。而時(shí)代華納在這次合并中的價(jià)格已達(dá)到了1500億美元，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其合并前的市值。aol和時(shí)代華納公司的合并將成為有史以來(lái)最大的一起并購(gòu)案。 問(wèn)題：1企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)過(guò)程需要經(jīng)歷哪些主要環(huán)節(jié)？2何謂股票對(duì)價(jià)方式，它的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些? 3企業(yè)集團(tuán)搜尋合適的并購(gòu)對(duì)

27、象時(shí)，并購(gòu)對(duì)象一般應(yīng)符合哪些標(biāo)準(zhǔn)？4本案例給你哪些啟示?要點(diǎn)提示：1企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過(guò)程。并購(gòu)過(guò)程一般需要經(jīng)歷下列主要環(huán)節(jié)：（1）企業(yè)集團(tuán)制訂并購(gòu)目標(biāo)規(guī)劃；（2）尋找和確定潛在的并購(gòu)目標(biāo)；（3）對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；（4）評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值；（5）擬定并購(gòu)支付方式并策劃融資方案等。2（1）股票對(duì)價(jià)方式是指企業(yè)集團(tuán)（主并公司）通過(guò)增發(fā)新股換取目標(biāo)公司股權(quán)的并購(gòu)支付方式。（2）優(yōu)缺點(diǎn)如下：優(yōu)點(diǎn)：可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金大量流出，從而使并購(gòu)后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。 缺點(diǎn)：可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)（主并公司）原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收

28、益水平，倘若主并公司原有資本結(jié)構(gòu)比較脆弱，極易導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)控制權(quán)的稀釋、喪失以致被他人收購(gòu)。此外，股票支付處理程序復(fù)雜，可能會(huì)延誤并購(gòu)時(shí)機(jī)，增大并購(gòu)成本。3當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購(gòu)對(duì)象一般應(yīng)符合下列標(biāo)準(zhǔn)：（1）符合并購(gòu)目標(biāo)，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴(kuò)張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等；（2）并購(gòu)規(guī)模的上限或可容忍的并購(gòu)價(jià)格范圍；（3）與資源和管理能力匹配等。此外還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場(chǎng)地位、避免介入領(lǐng)域等方面。4啟示 （l）并購(gòu)目標(biāo)公司應(yīng)以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)（主并公司）的核心競(jìng)爭(zhēng)力為前提。 （2）并購(gòu)公司應(yīng)選擇恰當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)進(jìn)行低成本收購(gòu)。 （3）用股票對(duì)價(jià)方式進(jìn)行收購(gòu)

29、可以避免大量現(xiàn)金流出，是一種高效的方式。第五章tcl集團(tuán)“換股+公募”與整體上市融資案例要點(diǎn)提示1分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動(dòng)機(jī)有哪些。整體上市，也即上市公司的實(shí)際控制人通過(guò)一定的金融手段將其全部或絕大部分資產(chǎn)置于上市公司旗下，是當(dāng)前中國(guó)資本市場(chǎng)重大變革之一?？偟膩?lái)說(shuō)，整體上市的主要?jiǎng)訖C(jī)有三：一是符合上市公司的監(jiān)管要求，避免母公司和上市公司之間的關(guān)聯(lián)交易和同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，實(shí)現(xiàn)上市公司在財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)上的完全自主，解決我國(guó)企業(yè)集團(tuán)總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問(wèn)題。二是通過(guò)上市公司的市場(chǎng)化估值溢價(jià)，將母公司未來(lái)的增長(zhǎng)能力充分“套現(xiàn)”，從而提升母公司的整體價(jià)值；三是為母公司旗下的其他業(yè)務(wù)提供市場(chǎng)融資渠

30、道，解決公司融資不足問(wèn)題。2tcl集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面？tcl公司整體上市的主要特點(diǎn)是：一是發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)與協(xié)同效應(yīng)，避免業(yè)務(wù)單一帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；二是加大融資規(guī)模，擴(kuò)大流通市值，增強(qiáng)流動(dòng)性，支持tcl集團(tuán)的國(guó)際化發(fā)展；三是減少關(guān)聯(lián)交易，便于信息公開(kāi)披露，增加公司運(yùn)作的透明度；四是原有員工都在上市公司，不存在是否進(jìn)入上市公司的問(wèn)題，避免了內(nèi)部人員的矛盾沖突；五是有利于塑造企業(yè)品牌和統(tǒng)一的對(duì)外形象。 這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在換股比例和換股價(jià)格的確定。3通過(guò)各種途徑收集寶鋼股份的整體上市的資料，并其將tcl集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較，分析其間的差異。t

31、cl集團(tuán)和寶鋼股份采用的均是整體上市的方式，但具體模式不同。tcl集團(tuán)采用“換股合并”模式實(shí)行整體上市；寶鋼股份通過(guò)“增發(fā)與反向收購(gòu)”模式實(shí)行整體上市。具體區(qū)別如下表所示：對(duì)比項(xiàng)目tcl集團(tuán)寶鋼股份整體上市方式吸收合并增發(fā)與反向收購(gòu)發(fā)行人集團(tuán)本身上市公司存續(xù)公司tcl集團(tuán)(原tcl通訊注銷)寶鋼股份盈利能力自身整體能力較高主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率低于上市公司股本規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于相關(guān)上市公司大于上市公司但差距相對(duì)較小第五章補(bǔ)充案例1922年5月23日，迪斯尼公司創(chuàng)始人沃爾特迪斯尼用1500美元組成了“歡笑卡通公司”?，F(xiàn)在，迪斯尼公司已經(jīng)成為全球最大的一家?jiàn)蕵?lè)公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾艾斯納長(zhǎng)

32、達(dá)18年的經(jīng)營(yíng)中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)理念。這兩種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長(zhǎng)；另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷地削減公司運(yùn)行成本的作用。迪斯尼公司的長(zhǎng)期融資行為具有以下四個(gè)特點(diǎn)：第一、股權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢(shì)變動(dòng)。第二、融資總額除了在1996年有較大的增長(zhǎng)，其他年份都比較穩(wěn)定。而1996年的融資激增，顯然是與并購(gòu)美國(guó)廣播公司相關(guān)的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長(zhǎng)期以來(lái)變化不大。僅有的一次變動(dòng)在1996年，由于收購(gòu)美國(guó)廣播公司融資數(shù)額巨大而進(jìn)行了新股增發(fā)。第四、長(zhǎng)期負(fù)債比率一

33、直較低，近年來(lái)仍在下降。迪斯尼公司的負(fù)債平均水平保持在30%左右。1996年為并購(gòu)融資后，負(fù)債率一度超過(guò)40%，此后公司每年都通過(guò)增加股權(quán)融資來(lái)逐步償還債務(wù)，降低負(fù)債比率。值得注意的是，公司在2000年通過(guò)股權(quán)融資大幅削減長(zhǎng)期債務(wù)，為2001年并購(gòu)?？怂构緞?chuàng)造了良好的財(cái)務(wù)條件。請(qǐng)結(jié)合案例分析： 1. 什么是融資戰(zhàn)略？企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容？2. 說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。3從融資角度分析企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)。4. 思考形成迪斯尼公司上述長(zhǎng)期融資行為特點(diǎn)的原因。要點(diǎn)提示：1. 融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來(lái)籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。與單一組織不同，企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)

34、略及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過(guò)合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn)。 2. 集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則：（1）統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。（2）重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。（3）授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與

35、具體融資過(guò)程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。3企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)包括資產(chǎn)負(fù)債率控制、擔(dān)?？刂啤⒈硗馊谫Y控制以及財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制等方面。以資產(chǎn)負(fù)債率控制為例，企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率控制包括兩個(gè)層面：一是企業(yè)集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率控制。為控制集團(tuán)整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，集團(tuán)總部需明確制定企業(yè)集團(tuán)整體“資產(chǎn)負(fù)債率”控制線。二是母公司、子公司層面的資產(chǎn)負(fù)債率控制。為了確保子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不會(huì)導(dǎo)致集團(tuán)整體財(cái)務(wù)危機(jī)，集團(tuán)總部需要根據(jù)子公司的行業(yè)特點(diǎn)、資產(chǎn)特點(diǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)等制定子公司資產(chǎn)負(fù)債率的控制線。另外，當(dāng)母公司、子公司或其他重要成員企業(yè)面臨財(cái)務(wù)危機(jī)時(shí)，管理總部或財(cái)務(wù)公

36、司必須發(fā)揮內(nèi)部資金融通調(diào)劑的功能，以保證集團(tuán)整體財(cái)務(wù)的安全性，必要時(shí)，財(cái)務(wù)公司還應(yīng)當(dāng)利用對(duì)外融資的功能，彌補(bǔ)集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金的短缺。4. 特點(diǎn)一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動(dòng)具有一致性，其融資行為是為投資行為服務(wù)的；特點(diǎn)三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來(lái)替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率。分析其原因有兩個(gè)方面：首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績(jī)作支撐，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而且，并購(gòu)行為又進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)績(jī)上升。其次，迪斯尼公司采取的激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略本質(zhì)上來(lái)說(shuō)也是一種風(fēng)險(xiǎn)偏大的經(jīng)營(yíng)策略，為了避免高風(fēng)險(xiǎn)，需要有比較

37、穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況與之相配合。第六章玉柴股份實(shí)施全面預(yù)算管理應(yīng)用案例要點(diǎn)提示1如何理解全面預(yù)算的基本概念？全面預(yù)算，是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)一系列量化的整體安排。所謂“全面”，一方面是指預(yù)算管理貫穿公司經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全部過(guò)程，是以公司的發(fā)展戰(zhàn)略、中長(zhǎng)期規(guī)劃及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃為基礎(chǔ)的預(yù)算管理，具體包括日常業(yè)務(wù)預(yù)算、資本支出預(yù)算與財(cái)務(wù)預(yù)算；另一方面是指全面預(yù)算管理需要公司上下所有部門(mén)和員工的共同參與。2通過(guò)本案例的介紹，你是如何看待預(yù)算管理在集團(tuán)財(cái)務(wù)管控中的核心作用的？集團(tuán)公司無(wú)論具體采取什么樣的管控，全面預(yù)算都是其中最為有效和必然的管控手段之一。全面預(yù)算管理是集團(tuán)公司內(nèi)部進(jìn)行控制的有效工具，兼具控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功

38、能為一體的一種綜合貫徹企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的管理機(jī)制，處于企業(yè)內(nèi)部控制的核心地位，是為數(shù)不多的幾個(gè)能把組織的所有關(guān)鍵問(wèn)題融合于一個(gè)體系之中的管理控制方法之一。作為一種控制工具，全面預(yù)算無(wú)論對(duì)何種集團(tuán)管控體系都具有重要意義。全面預(yù)算對(duì)集團(tuán)管控的具體意義在于：細(xì)化了集團(tuán)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，明確了各分子公司權(quán)責(zé)并為其提供具體的工作目標(biāo)，為執(zhí)行過(guò)程中的管理監(jiān)控提供了基礎(chǔ)，為分子公司和分子公司核心經(jīng)營(yíng)管理人員的績(jī)效考核提供了標(biāo)準(zhǔn)。全面預(yù)算管理以集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，把集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)更為細(xì)化的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算轉(zhuǎn)化為清晰的具體數(shù)據(jù)，落實(shí)到分子公司的具體活動(dòng)和計(jì)劃中。全面預(yù)算管理以對(duì)集團(tuán)公司內(nèi)部架構(gòu)與業(yè)務(wù)流

39、程的研究和重組為前提，通過(guò)對(duì)集團(tuán)內(nèi)部機(jī)構(gòu)調(diào)整和組織的理順，集團(tuán)總部和下屬企業(yè)分別被劃分為不同層次的責(zé)任中心，并以此為基礎(chǔ)來(lái)分配各自權(quán)利和責(zé)任范圍，可以形成集團(tuán)內(nèi)部層次清晰、分工明確的管控體系，使得集團(tuán)公司上下協(xié)調(diào)、運(yùn)營(yíng)有效。全面預(yù)算為分子公司和分子公司管理者績(jī)效考核提供了基準(zhǔn)和比較基礎(chǔ)，并將執(zhí)行情況與激勵(lì)體系掛鉤，保證了各分子公司的目標(biāo)和集團(tuán)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃一致。3分析該公司預(yù)算管理的基本特點(diǎn)，并提出你個(gè)人對(duì)該公司的預(yù)算管理的改進(jìn)意見(jiàn)。玉柴股份公司全面預(yù)算管理充分體現(xiàn)了預(yù)算管理的四個(gè)基本特點(diǎn)，一是戰(zhàn)略性。公司以戰(zhàn)略為導(dǎo)向確定預(yù)算目標(biāo)，充分考慮績(jī)效考核的需求，合理設(shè)計(jì)預(yù)算指標(biāo)；二是機(jī)制性。通過(guò)預(yù)算

40、指標(biāo)明確各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任，通過(guò)有效激勵(lì)形成自我約束機(jī)制；三是全程性。既強(qiáng)調(diào)過(guò)程控制，建立了多層級(jí)預(yù)算管理跟蹤報(bào)告制度和監(jiān)控體系，又重視績(jī)效考核；四是全員性。預(yù)算編制采用上下結(jié)合模式，重視組織內(nèi)部每個(gè)人的高度參與。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)、組織齊全。從該公司的預(yù)算管理情況看，在預(yù)算指標(biāo)選取上定位“做大”還是“做強(qiáng)”尚不夠明確，以致對(duì)預(yù)算管理的邊界，即“重點(diǎn)業(yè)務(wù)、重點(diǎn)單位”的確定不夠具體，重點(diǎn)管理領(lǐng)域界定不明顯。另外，對(duì)預(yù)算調(diào)整的條件、程序方面的規(guī)定還較粗糙，操作性不強(qiáng)。第六章補(bǔ)充案例華新公司是一家制造業(yè)企業(yè)集團(tuán)的總部。該企業(yè)集團(tuán)有4家全資子公司，12家控股子公司和5家參股子公司。上述子公司中，華安公司和

41、華宇公司是總部授權(quán)能進(jìn)行自主投資的公司，而華清公司則是一家由華新控股的上市公司?？偛慷聲?huì)由戰(zhàn)略與發(fā)展委員會(huì)、預(yù)算委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)、薪酬委員會(huì)組成，總部和各子公司的職能部門(mén)均包括財(cái)務(wù)部、預(yù)算部、研究開(kāi)發(fā)部、行政部、審計(jì)部、人事部等，各子公司有自己獨(dú)立的供、產(chǎn)、銷部門(mén)。 公司正在編制2010年年度預(yù)算，有關(guān)資料如下: (1)企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)有資產(chǎn)總額為15億元，行業(yè)基準(zhǔn)收益率為10%。 (2)2009年年度銷售額為4億元，2010年預(yù)計(jì)可增長(zhǎng)25% 。2009年變動(dòng)成本率為60%,固定成本為 1.2億元。 (3)為了提高經(jīng)濟(jì)效益，各子公司將在2010年控制成本支出，變動(dòng)成本率可降低至55%，固定成本

42、可降低0.1億元。結(jié)合案例，要求:1什么是預(yù)算管理組織?請(qǐng)為華新公司設(shè)計(jì)預(yù)算管理組織。2為華新公司設(shè)計(jì)預(yù)算執(zhí)行組織，即投資中心、利潤(rùn)中心和成本中心。3華新公司如何確定其全資子公司、控股子公司和參股子公司的預(yù)算決策權(quán)限？ 4華新公司預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值確定采用的是什么方法？為什么？5計(jì)算公司預(yù)算目標(biāo)的區(qū)間。要點(diǎn)提示: 1預(yù)算管理組織是指負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績(jī)考核的組織機(jī)構(gòu)。華新集團(tuán)的預(yù)算管理組織應(yīng)包括股東大會(huì)、董事會(huì)（含預(yù)算委員會(huì)）、預(yù)算工作組及各責(zé)任單位。 2投資中心：華新公司、華安公司、華宇公司、華清公司 利潤(rùn)中心：其他全資和控股子公司。參股公司不納入集團(tuán)全面

43、預(yù)算系統(tǒng)。 成本中心：各子公司的生產(chǎn)部門(mén)以及總部和子公司的職能部門(mén)。 3企業(yè)集團(tuán)的4家全資子公司屬于總部全資控股，總部直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)；12家控股子公司（不論是母公司直接控股還是間接控股，也不論母公司是絕對(duì)控股還是相對(duì)控股），母公司一般無(wú)權(quán)對(duì)子公司下達(dá)預(yù)算，而應(yīng)當(dāng)將子公司的預(yù)算權(quán)交給子公司董事會(huì)和股東大會(huì)；5家參股公司并不受集團(tuán)的管控，不納入集團(tuán)全面預(yù)算系統(tǒng)。 4華新公司預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值確定采用的是持續(xù)改善法。即集團(tuán)總部根據(jù)下屬成員單位預(yù)算指標(biāo)的實(shí)際狀況，提出持續(xù)改善意見(jiàn)與要求，并據(jù)以確定下屬成員單位的預(yù)算目標(biāo)。本案例中，集團(tuán)公司要求各子公司將在2010年控制成本支出，變動(dòng)成本率從2009年的6

44、0%要求降低至55%，固定成本降低0.1億元。5按出資人的要求，預(yù)算目標(biāo)利潤(rùn)=1510%=1.5(億元) 按現(xiàn)在能達(dá)到的水平，目標(biāo)利潤(rùn)=4(1+25%)(1-55%)-1. 1=1.15(億元) 公司預(yù)算目標(biāo)的區(qū)間為 1.15億元1.5億元。第七章伊利集團(tuán)的管理分析案例要點(diǎn)提示1. 從相關(guān)網(wǎng)站檢索出這三家公司2007、2008、2009年年報(bào)；（1）蒙牛股份相關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)綜合損益表報(bào)表日期2009中報(bào)2008年報(bào)2008中報(bào)2007年報(bào)2007中報(bào)營(yíng)業(yè)額12097.6223864.9813702.4121318.0610021.18銷售成本8864.5819195.5810397.98165

45、14.567569.95毛利/虧損3233.044669.403304.424803.502451.23其他利得,凈額-銷售及市場(chǎng)推廣費(fèi)用1942.474428.032287.993302.021658.65折舊332.56630.05309.20522.71237.32銷售及分銷費(fèi)用1942.474428.032287.993302.021658.65一般及行政費(fèi)用376.28622.16326.64461.90213.78其他經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)開(kāi)支-經(jīng)營(yíng)盈利/虧損844.23-1134.17743.401115.85595.27利息費(fèi)用/融資成本47.9239.3914.2850.0629.53應(yīng)占

46、聯(lián)營(yíng)公司盈利/虧損7.5329.454.0120.953.54融資成本-除稅前盈利/(虧損)820.09-1085.92749.891130.31588.98稅項(xiàng)-97.73161.45-62.09-21.66-14.87除稅后盈利/(虧損)722.36-924.46687.801108.65574.11股息-187.540.00少數(shù)股東權(quán)益-本公司應(yīng)占盈利661.90-948.60582.91935.79485.14股東應(yīng)占盈利/(虧損)661.90-948.60582.91935.79485.14除稅及股息后盈利/(虧損)661.90-948.60582.91748.25485.14本年度

47、盈利-基本每股盈利(分)42.40-63.9040.9066.4035.00攤薄每股盈利(分)42.40-40.9066.4035.00每股股息(分)-13.15-單位百萬(wàn)百萬(wàn)百萬(wàn)百萬(wàn)百萬(wàn)幣種人民幣人民幣人民幣人民幣人民幣資產(chǎn)負(fù)債表報(bào)表日期2009中報(bào)2008年報(bào)2008中報(bào)2007年報(bào)2007中報(bào)無(wú)形資產(chǎn)231.94231.81230.42230.55227.56物業(yè)、廠房及設(shè)備4995.375247.075169.255042.654552.84附屬公司權(quán)益-聯(lián)營(yíng)公司權(quán)益63.4640.1150.7357.5740.34其他投資31.1636.3634.8038.4616.82非流動(dòng)資產(chǎn)6

48、021.746213.776124.485917.705417.44應(yīng)收賬款475.67284.08457.17261.36291.48存貨784.29824.451347.27877.44855.48現(xiàn)金及銀行結(jié)存3708.203041.962271.592210.822855.23凈流動(dòng)資產(chǎn)161.76-664.60659.95400.19700.00流動(dòng)資產(chǎn)5637.805101.504544.153763.584509.94總資產(chǎn)11659.5511315.2810668.639681.289927.38股本163.15163.14151.29151.28151.26儲(chǔ)備5102.71

49、4301.485363.234960.354516.99股東權(quán)益/虧損5265.864464.625514.525111.634668.25應(yīng)付帳款1850.442155.261909.631315.401391.96銀行貸款492.811208.66161.48183.16232.88流動(dòng)負(fù)債5476.055766.113884.203363.393809.94非流動(dòng)銀行貸款350.00520.00104.3180.00371.39總負(fù)債6393.686850.665154.104569.655259.13總股份數(shù)目1426296.001561640.001426296.001426120.

50、001425876.00單位百萬(wàn)百萬(wàn)百萬(wàn)百萬(wàn)百萬(wàn)幣種人民幣人民幣人民幣人民幣人民幣現(xiàn)金流量表報(bào)表日期2009中報(bào)2008年報(bào)2008中報(bào)2007年報(bào)2007中報(bào)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)所得之現(xiàn)金流入/(流出)凈額1748270.00586880.00896756.002058121.001412391.00購(gòu)置固定資產(chǎn)款項(xiàng)-52113.00-290484.00-150339.00-503039.00-289785.00投資活動(dòng)之現(xiàn)金流入/(流出)凈額-1685797.00-1249809.00-562821.00-1769537.00-824462.00融資活動(dòng)之現(xiàn)金流入/(流出)凈額-917287.0011

51、55046.00-291670.00339520.001057247.00現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物增加/(減少)-854814.00492117.0042265.00628104.001645176.00會(huì)計(jì)年初之現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物2218965.001756818.001756818.001180058.001180058.00外匯兌換率變動(dòng)之影響-952.00-29970.00-41494.00-51344.00-會(huì)計(jì)年終之現(xiàn)金及現(xiàn)金等價(jià)物1363199.002218965.001757589.001756818.002825234.00單位百萬(wàn)百萬(wàn)百萬(wàn)百萬(wàn)百萬(wàn)幣種人民幣人民幣人民幣人民幣人民幣（2

52、）伊利相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)資產(chǎn)負(fù)債表會(huì)計(jì)年度2007-12-312008-12-312009-12-31貨幣資金1,771,591,888.522,774,432,558.384,113,466,057.89交易性金融資產(chǎn)-應(yīng)收票據(jù)125,809,910.0022,978,071.881,000,000.00應(yīng)收賬款204,955,385.89196,978,423.69217,978,370.09預(yù)付款項(xiàng)497,010,521.03283,946,051.86568,839,075.36其他應(yīng)收款299,179,263.2083,111,155.3991,568,167.90應(yīng)收關(guān)聯(lián)公司款-應(yīng)收利息

53、-應(yīng)收股利-存貨1,737,371,120.522,020,365,899.751,835,651,029.35其中：消耗性生物資產(chǎn)-一年內(nèi)到期的非流動(dòng)資產(chǎn)-37,859.93-其他流動(dòng)資產(chǎn)-36,012,793.062,782,722.30流動(dòng)資產(chǎn)合計(jì)4,635,918,089.165,417,862,813.946,831,285,422.89可供出售金融資產(chǎn)21,334,400.007,409,296.0013,351,088.00持有至到期投資-長(zhǎng)期應(yīng)收款-長(zhǎng)期股權(quán)投資390,432,626.62515,972,399.82386,835,644.47投資性房地產(chǎn)-固定資產(chǎn)4,407,399,561.425,007,185,518.625,109,208,919.26在建工程472,011,721.12258,200,327.58226,579,839.09工程物資31,679,887.281,587,051.111,235,042.74固定資產(chǎn)清理305,100.00479,839.9915,430.64生產(chǎn)性生物資產(chǎn)-50,751,016.3887,290,324.96油氣資產(chǎn)-無(wú)形資產(chǎn)179,692,441.42224,722,577.91265,229,690.82開(kāi)發(fā)支出-商譽(yù)-長(zhǎng)期待攤費(fèi)用16,663,779.5410,247,118.441,9