戰(zhàn)略管理中平衡計分卡的使用

1、戰(zhàn)略管理中平衡計分卡的使用、什么是平衡計分卡上世紀90年代初，Robert S. Kaplan 與David P. Norton發(fā)展出一種全新的企業(yè)績效管理方法：平衡計分卡BSC( Bala need Scorecard )。該方法打破了傳統(tǒng)的只注重財務指標的業(yè)績管理方法。平衡計分卡認為，傳統(tǒng)的財務會計模式只能衡量過去發(fā)生的事情(落后的結果因素)，但無法評估企業(yè)前瞻性的投資(領先的驅(qū)動因素)。在工業(yè)時代，注重財務指標的管理方法還是有效的。但在信息社會里，傳統(tǒng)的業(yè)績管理 方法并不全面，公司必須通過在客戶、供應商、員工、企業(yè)流程、技術和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動力。 正是基于這樣的認識，平

2、衡計分卡方法認為， 公司應從財務(Financial )、 客戶(Customers )、內(nèi)部經(jīng)營過程 (In ternal Bus in ess Progress )、學習與成長 (Learni ng and Growth)四個角度審視自身業(yè)績。平衡計分卡不僅僅是一種新的績效評價系統(tǒng)，更重要的它是企業(yè)管理過程的核心組織框架，并且只有在平衡計分卡被從衡量系統(tǒng)改造為管理系統(tǒng)時，它才具有更大的威力。下圖描繪了平 衡計分卡的四個方面及其相互間的關系。財務指標我們應怎樣 滿足股東？目標考核指標客戶指標客戶的要求 是什么？目標考核指標內(nèi)部經(jīng)營過程指標我們必須擅長什么？目標考核指標學習與成長指標我們?nèi)绾纬?/p>

3、續(xù) 提高競爭力并 創(chuàng)造價值？目標考核指標圖1平衡記分卡提供的將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的框架財務方面： 其目標是解決 股東如何看待我們 ?這一類問題。 告訴企業(yè)管理者他們的努力是 否對企業(yè)的經(jīng)濟收益產(chǎn)生了積極的作用， 因此財務方面是其他三個方面的出發(fā)點和歸宿。 總之， 財務方面是描述已經(jīng)發(fā)生的事情，與傳統(tǒng)的計量并沒有什么不同。財務指標包括銷售額、利潤 額、資產(chǎn)利用率等?？蛻舴矫妫浩淠繕耸墙鉀Q 顧客如何看待我們 ?這一類問題。 通過顧客的眼睛來看一個企業(yè)， 從時間 (交貨周期 ) 、質(zhì)量、服務和成本幾個方面關注市場份額以及顧客的需求和滿意程度?？?戶方面體現(xiàn)了企業(yè)對外界變化的反映?？蛻糁笜税ㄋ拓洔蕰r率、

4、客戶滿意度、產(chǎn)品退貨率。 合同取消數(shù)等。內(nèi)部流程方面：其目標是解決 我們擅長什么 ?這一類問題， 報告企業(yè)內(nèi)部效率， 關注導致 企業(yè)整體績效更好的過程、決策和行動，特別是對顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過程。如生產(chǎn) 率、生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新產(chǎn)品開發(fā)速度、出勤率等。內(nèi)部流程是企業(yè)改善其經(jīng)營業(yè) 績的重點。學習和成長方面： 其目標是解決“我們是在進步嗎 ?”這一類問題， 將注意力引向企業(yè)未來 成功的基礎，涉及人員、信息系統(tǒng)和市場創(chuàng)新等問題。平衡計分卡中每一項指標都是一系列因果關系中的一環(huán)，通過它們把相關部門的目標同組 織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起； “驅(qū)動關系” 一方面是指計分卡的各方面指標必須代表業(yè)績結

5、果與業(yè)績驅(qū) 動因素雙重涵義，另一方面計分卡本身必須是包含業(yè)績結果與業(yè)績驅(qū)動因素雙重指標的績效考 核系統(tǒng)。之所以稱此方法為“平衡( Balanced )”計分卡，是因為這種方法通過財務與非財務考 核手段之間的相互補充 “平衡”，不僅使績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面， 使之成為組織 戰(zhàn)略的實施工具，同時也是在定量評價與定性評價之間、客觀評價與主觀評價之間、指標的前 饋指導與后饋控制之間、組織的短期增長與長期發(fā)展之間、組織的各個利益相關者的期望之間 尋求“平衡”的基礎上完成的績效考核與戰(zhàn)略實施過程。二、平衡計分卡與戰(zhàn)略的關系平衡計分卡的創(chuàng)始人 Robert S. Kaplan 在北京發(fā)表演講時講

6、過：別忙談考核，先談戰(zhàn)略。 沒有戰(zhàn)略就沒有平衡計分卡。平衡計分卡必須在一個明確的戰(zhàn)略的前提下，然后將戰(zhàn)略進行分解，分解到每一個SBU，讓每個SBU的員工都能明白企業(yè)的戰(zhàn)略，這時每個SBU明白了自身的目標，在此基礎上使用平衡計分卡，將財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長這四個方面統(tǒng)籌考慮，這樣平衡計分卡才能 達到管理層真正的考核的目的。平衡計分卡是一種能夠把績效管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合起來的有力工具，能夠有效地 克服橫向失衡和縱向不一致這兩大毛病。管理者應當專注于戰(zhàn)略中的因果關系，從而將戰(zhàn)略與其衡量指標有機結合起來。、平衡計分卡指標選取平衡計分卡指標主要是指在平衡計分卡的四個方向上設計的指標，即財

7、務、客戶、內(nèi)部流 程、學習與成長。這四個方面的粗略的指標在前面已有介紹，但具體細化的時候還是要落實到 KPI( Key Performance Indicator)這一關鍵績效考核指標上。1指標選取原則KPI 的具體標準可分為頻率標準(即行為表現(xiàn)發(fā)生的頻率) 、類別標準(即行為表現(xiàn)所屬的 類別)、次序標準(即行為表現(xiàn)在整體中所處的次序) 、差距標準(即行為表現(xiàn)與標桿的差距) 、 比率標準(即行為表現(xiàn)與標桿的比率)等五種形式確定關鍵績效指標即 KPI有一個重要的SMART原則。SMAR是5個英文單詞首字母的縮寫：S 代表具體 (Specific) ，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；M

8、代表可度量(Measurable) ，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以 獲得的； A 代表可實現(xiàn) (Attainable) ，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過 高或過低的目標； R 代表現(xiàn)實性 (Realistic) ，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察； T 代表有時限 (Time bound) ，注重完成績效指標的特定期限 。2具體可以選擇的指標(針對上海煙草而言)3這些指標與上海煙草戰(zhàn)略的關聯(lián)四、平衡計分卡實施的要點1建立公司的遠景與戰(zhàn)略。公司的遠景與戰(zhàn)略要簡單明了，并對每一部門均具有意義，使 每一部門可以采用一些業(yè)績衡量指標去完成

9、公司的遠景與戰(zhàn)略。2在企業(yè)的高層中對公司的遠景及戰(zhàn)略達成共識。成立平衡計分卡小組或委員會去解釋公司的遠景和戰(zhàn)略，并建立財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務、學習與成長四個方面的具體目標。3將公司的戰(zhàn)略進行分解，分解到每個 SBU在各個SBU中為四方面的具體目標找出最具 有意義的業(yè)績衡量指標，這樣可以形成從公司總體到各個SBU部門的平衡計分卡，然后分別從四個方面細化具體的 KPI 指標。4加強企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。禾U用各種不同溝通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告 欄、標語、會議等讓各層管理人員知道公司的遠景、戰(zhàn)略、目標與業(yè)績衡量指標。5確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標的具體數(shù)字，并與公司的計劃和預算相結合

10、。注 意各類指標間的因果關系、驅(qū)動關系與連接關系。6 將每年的報酬獎勵制度與平衡計分卡掛鉤。7經(jīng)常采用員工意見修正平衡計分卡衡量指標并改進公司戰(zhàn)略。五、中國企業(yè)運用平衡計分卡的障礙障礙一：如何實現(xiàn)整體考核到個體考核的銜接?平衡記分卡強調(diào)戰(zhàn)略目標的層層分解，并且通過落實在四個方面的指標上為目標的分解提供行動依據(jù)與步驟，但是平衡記分卡所提出的方法模型主要針對SBU或者說是經(jīng)營實體，并不適用于個人。對于個體員工而言，平衡記分卡四個方面指標不是必須的，而且它們之間存在的驅(qū)動關系 也并不嚴密。作為平衡記分卡本身，其財務、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程以及學習成長指標都是針對 一個戰(zhàn)略業(yè)務單位提出的，并由學習成長指標

11、、內(nèi)部經(jīng)營過程指標與客戶指標共同指向財務業(yè) 績，這是SBU內(nèi)部各類員工（技術類、操作類、事務類等）團結協(xié)作的結果。但是對于技術類 員工來說，其價值創(chuàng)造或許只能體現(xiàn)在SBU的內(nèi)部經(jīng)營過程目標中，只有通過內(nèi)部經(jīng)營過程將技術轉(zhuǎn)化為客戶需要的產(chǎn)品之后，技術類員工的財務價值才能體現(xiàn)出來，這恐怕是單類員工個 人努力無法實現(xiàn)的，那么對這類員工實施財務業(yè)績的考核就顯得意義不大；再例如事務類員工（行政人員、文秘、保安等），其價值主要表現(xiàn)在其提供服務支持的職能上，他們本身不創(chuàng)造能 夠帶來直接經(jīng)濟價值的產(chǎn)品或技術，如果對這類員工考核客戶與財務業(yè)績的話就是畫蛇添足。也就是說，Robert S. KapIan 與Dav

12、id P. Norton 提出的平衡記分卡無法滿足分層分類考核的需要。這在許多企業(yè)都是先于組織績效考核需要解決的問題，特別是在平衡記分卡的首次推廣中，這一缺陷將使平衡記分卡與個體績效考核方法的銜接上出現(xiàn)“斷層”，使平衡記分卡的價值無法發(fā)揮出來。因此，運用平衡記分卡首要解決的問題就是如何實現(xiàn)SBU實體考核到個體考核的銜接。障礙二：如何有效的處理 SBU的平衡記分卡和公司級平衡記分卡的關系平衡記分卡是適用于一個 SBU的績效考核模型。但是平衡記分卡在一個由若干SBU構成的組織（企業(yè)集團）中，如何實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標與各戰(zhàn)略業(yè)務單位的目標之間的動態(tài)調(diào)整問題上還未形成完善的理論框架，Robert S.

13、Kaplan與David P. Norton 所說，這方面的研究還處于早期。障礙三：技術層面的障礙首先，平衡記分卡所包含的各個指標的值如何確定？這里將涉及到信息來源的渠道問題。 平衡記分卡各指標來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要；信息系統(tǒng)的順暢有效是實施平衡記分 卡的必要條件之一。在這里，我們?nèi)匀痪S持這一假設，那么在組織的信息系統(tǒng)健全的前提下， 構成平衡記分卡各指標的值究竟來源于過去績效考核的歷史數(shù)據(jù)還是各部門重新討論后得到， 如果由各部門重新討論后得到，還要考慮與歷史數(shù)據(jù)的銜接問題，以避免引起被考核者的不滿。 而且事實上，信息系統(tǒng)的健全與否是影響平衡記分卡指標值的大問題，這里又不僅是信息系統(tǒng)

14、能否為所有部門、員工提供信息平臺的支持與資源共享，而且還將涉及到組織的信息采集、整 理的方式與一致性、有效性問題。其次，平衡記分卡各指標的權重如何設置？平衡記分卡在指標的設計上強調(diào)了相互之間存 在的因果驅(qū)動關系，并且由指標共同構成了組織戰(zhàn)略的完整軌跡，但是沒有說明針對不同的發(fā) 展階段與戰(zhàn)略需要指標權重的確定方法。這里將面臨兩個問題，一是如何與過去的績效考核方 式接軌；二是如何在過去的績效考核方式向平衡記分卡過渡中最大限度地發(fā)揮記分卡的作用。針對上述兩個問題， Stephen M. Barkley 先生曾提出，如果各指標的值與權重設置不當 的話，對于員工績效的改善是根本無益的，而且還會導致員工的

15、逆反心理”。最后是Robert S. Kaplan 與David P. Norton提出的結構問題”。納入平衡記分卡的非財務考核手段（客戶滿意度、市場份額等）都只能說明組織的戰(zhàn)略過去多么有效，對于大多數(shù) 公司這些指標都是通用的，而且都是用來改善公司的業(yè)績。因此能否用好平衡記分卡的四個方 面指標，恐怕不僅僅是指標是什么，指標值與權重是多少的問題，關鍵的差別應體現(xiàn)在能否通 過平衡記分卡的這些指標告訴員工要在未來的競爭中立于不敗之地必須精通什么，也就是我們 所說的內(nèi)部經(jīng)營與學習成長要達到的目標。但這一點并非容易做到。六、平衡計分卡實施的案例分析案例一 可口可樂（瑞典）飲料公司可口可樂瑞典飲料公司（C

16、CBS）正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來,可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用 這種方式來進行報告和管理控制。CCBS采納了 kaplan & Norton 的建議，從財務層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層 面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS勺高層管理人員開了 3天會議。把公司的綜合業(yè)務計劃作為討論的基礎。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟：定義遠景設定長期目標（大致的時間范圍：3年）描述當前的形勢描述將要采取的戰(zhàn)略計劃 為不同的體系和測量程序定義參數(shù)由于CCBS剛剛

17、成立，討論的結果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進行測量。在不同的水平 上，將把關注的焦點放在與戰(zhàn)略行動有關的關鍵測量上。在構造公司的平衡記分卡時，高層管理人員已經(jīng)設法強調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為 了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。第一步是闡明與戰(zhàn)略計劃相關的財務措施，然后以這些措施為基礎，設定財務目標并且確 定為實現(xiàn)這些目標而應當采取的適當行動。第二步， 在客戶和消費者方面也重復該過程，在此階段，初步的問題是如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們 ?第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉(zhuǎn)移價值所必須的內(nèi)部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā) 展而變革。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的參數(shù)和行動都會導致向同一個方向的變化。但是，CCBS認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。CCBSB經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目